亨利·明茨伯格的管理者角色理论
经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。
管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。
明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。
1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（也即挂名首脑，作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。
2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作。包括：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。
3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、混乱驾驭者角色（也即危机处理者介绍，处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。
1. 管理自从有了人类集体活动以来就开始了。ANS: T 2. 管理就是对一个组织所拥有的物质资源和人力资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标。ANS: F 3. 管理的基本活动对任何组织都有着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。ANS: F 4. 高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。ANS: T 5. 中级管理人员往往处理现场、指导操作等技术性工作较多。ANS: F 6. 组织中向外界发布信息的角色称为组织发言人。ANS: T 7. 计划工作之后自然就需要组织工作来发挥作用。ANS: T 8. 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗有效地实现组织目标。ANS:T 9. 基层第一线管理人员对操作者的活动进行日常监督管理。ANS: T 10. 部门经理属于高层管理人员。ANS: F 11. 管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的职能。ANS: F 12. 技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。ANS: F 13. 技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析确定问题的所在，得出解决的办法。ANS: F 14. 领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动组织成员的积极性。ANS: F 15. 为达到共同目标而一起工作的群体是组织。ANS: T 16. 对人力、财力、物力、信息资源进行计划、组织、领导、控制活动的主体为管理人员。ANS: T 17. 负责组织成员的挑选、培训、使用、解雇等工作的管理人员是人事管理人员。ANS:T 18. 对基层第一线管理人员最重要的管理技能是技术技能。ANS: T 19. 制定战略目标是基层管理人员的工作。ANS: F 20. 管理的四项基本活动是计划、人事、经营、控制。ANS: F 21. 管理概念在不同国家间具有可转移性。ANS: F 22. 管理的首要职能是控制。ANS: F 23. 管理者是指挥别人活动的人。 ANS: T 24. 操作者不仅直接从事某项工作或任务，而且具有监督其他人工作的职责。ANS:F 1. 高层管理者的主要工作是（A） a. 决策 c. 协调 b. 控制 d. 领导 2. 管理的首要职能是（A） a. 计划 c. 领导 b. 组织 d. 控制 3. 首次提出计划、组织、指挥、协调、控制是管理的五大要素是（B ） a. 泰勒 c. 梅奥 b. 法约尔 d. 弗隆 4. 管理过程学派的创始人法约尔提出（D）五项管理职能，他们构成了一个完整的过程。
管理者的角色 美国著名管理学家彼得·F·德鲁克（Peter F.Drucker）1955年提出“管理者角色”（The role of the manager）的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类： 1）管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。 2）管理管理者（managing manager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。 3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。 亨利·明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 1）人际角色 人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。 ①代表人角色。作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。 ②领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。 ③联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。 2）信息角色
第八章领导 一、单项选择 1、从结构维度和关怀维度来研究领导行为的理论是( ) A、勒温理论 B、密执安理论 C、俄亥俄理论 D、管理方格理论 2、根据菲德勒模型，在环境较好和环境较差的情况下，领导者应采用( )领导方式比较有效。 A、工作任务型 B、人际关系型 C、中庸型 D、团队型 2、根据菲德勒模型，在环境中等的情况下，领导者应采用( )领导方式比较有效。 A、工作任务型 B、人际关系型 C、中庸型 D、团队型 3、领导( )理论认为，领导者个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。 A、问题 B、特性 C、行为 D、权变 4、领导者仍然是专制的，但采取了家长制的恩赐式领导方式是( ) A、专制-权威型 B、专制-开明型 C、开明-权威型 D、专制-协调型 5、路径-目标理论认为，( )领导方式是努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 A、指导式 B、支持式 C、参与式 D、控制式 6、路径-目标理论认为，( )领导方式是让员工明了别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 A、指导式 B、支持式 C、参与式 D、控制式 7、路径-目标理论认为，( )领导方式是主动征求并采纳下属的意见。 A、指导式 B、支持式 C、参与式 D、控制式 8、一个人A借以影响另一个人B的能力，称之为( )。 A、激励 B、权力 C、协调 D、指挥 9、在关心生产为横抽的管理方格图中，位于9.1的是( )领导方式 A、任务型 B、乡村俱乐部型 C、贫乏型 D、团队型 10、在以关心人为纵轴的管理方格图中，位于1.1的是( )领导方式。 A、任务型 B、乡村俱乐部型 C、贫乏型 D、团队型 11、在以关心人为纵轴的管理方格图中，位于9.9的是( )领导方式。 A、任务型 B、乡村俱乐部型 C、贫乏型 D、团队型 12、指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程，称之为( )。 A、管理 B、组织 C、领导 D、激励 13、( )领导认为下属是实现目标或任务绩效的工具，群体任务的完成是领导行为的中心。 A、集权型 B专制型 C工作导向型 D任务导向型
ACCA F1 AB Accountant in Business (AB) 新增知识点：亨利·明茨伯格管理理论 从近期的学生反馈上看，许多学生询问ACCA F1-Accountant in business中有关亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg) 管理理论的知识点。那么咱们在这里给大家梳理一下F1的知识点。 Henry Mintzberg是在全球管理界享有盛誉的管理学大师。 Part1：亨利·明茨伯格-基本的组织构型: 1. 创业型组织（Entrepreneurial Startup）/ Simple 2. 机械型组织（Machine Bureaucracy） 3. 专业型组织（Professional Bureaucracy） 4. 事业部组织（Diversified Organization） 5. 创新型组织/灵活型组织（Adhocracy Bureaucracy / Innovative Organization） 6. 使命型组织（Missionary Organization） 7. 政治型组织（Political Organization） 1 ：简单的结构 (Entrepreneurial Startup）/ Simple
作为一种简单的组织构型，创业型组织的最显著特点就是它还没有作为完型组织的详尽特征。一般来说，创业型组织缺乏作为一个组织的技术结构、行政支持单位、松散的部门和人员配置，部门间差异很小，以及较少的部门层级。各项组织行为还尚未形成规范化，组织缺少规划、培训及沟通活动。 组织内部协调在很大程度上是最高主管的工作。尤其是，各项重大决策权高度集中在最高主管的身上。因此，在创业型组织构型中战略顶点（Strategic Apex）可以说是最关键的部分。事实上，这一类型组织的战略顶点或者说运营核心很少有超过一人的。 2. 机械官僚型组织（The Machine Bureaucracy） 对于机械型组织的特点为高度专业化、例行性的组织任务； 机械型组织主要依赖于其的标准化作业流程，在这一组织构型中技术结构（The Technostructure）是非常关键的部分，它要求技术分析人员不断提到组织的标准化程度。 机械官僚型组织生存于简单、稳定的环境之中，复杂的、动态的工作任务是这类组织所不能胜任的，因为它们难以被预测、重复以及进行标准化处理。 机械型组织多为成熟型组织，这一成熟组织有足够强大的生产运营能力，进行重复的、标准化的生产活动；同时，它足够成熟，有能力设置、应付各种它所期望、需要的运营标准。规范化的技术系统也是机械型组织构型的一个重要特征，因为正是这些技术系统使得例行式工作成为可能，并实现规范化。 位于机械型组织战略顶点的高级管理人员的角色和作用主要是保证这架官僚机器顺畅运作。它们是“完成任务型”组织，而不是“解决问题型”组织。所以它的高级
第一章管理与管理者 TRUE/FALSE 1. 管理自从有了人类集体活动以来就开始了。ANS: T 2. 管理就是对一个组织所拥有的物质资源和人力资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标。ANS: F 3. 管理的基本活动对任何组织都有着普遍性，但盈利性组织比非盈利性组织更需要加强管理。ANS: F 4. 高层管理人员花在计划决策上的时间相对更多一些。ANS: T 5. 中级管理人员往往处理现场、指导操作等技术性工作较多。ANS: F 6. 组织中向外界发布信息的角色称为组织发言人。ANS: T 7. 计划工作之后自然就需要组织工作来发挥作用。ANS: T 8. 管理的有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗有效地实现组织目标。ANS: T 9. 基层第一线管理人员对操作者的活动进行日常监督管理。ANS: T 10. 部门经理属于高层管理人员。ANS: F 11. 管理人员的沟通联络活动属于决策方面角色的职能。ANS: F 12. 技术技能是指沟通、领导、激励下属的能力。ANS: F 13. 技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析确定问题的所在，得出解决的办法。ANS: F 14. 领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过激励调动组织成员的积极性。ANS: F 15. 为达到共同目标而一起工作的群体是组织。ANS: T 16. 对人力、财力、物力、信息资源进行计划、组织、领导、控制活动的主体为管理人员。ANS: T 17. 负责组织成员的挑选、培训、使用、解雇等工作的管理人员是人事管理人员。ANS: T 18. 对基层第一线管理人员最重要的管理技能是技术技能。ANS: T
明茨伯格：股东价值最大化的观点很危险 中国企业不要照搬美国企业的模式，美国企业离股东、企业和广大员工的利益“平衡”还差得很远，他们常常有一些自相矛盾的做法。 在2009年5月25日中国人民大学商学院主办的苏州CMPM项目开学典礼上，《浙商》记者与这位享誉全球的管理学大师进行了对话。 重重美誉之下的明茨伯格，看上去就像是一位普通的学者：格子衬衫、蓝色背心，厚厚的眼镜，这在一群西装革履的企业家之中，显得过于低调和平民化了，就连他的名片上，鲜红色的“McGill”都要比他的名字抢眼得多。然而，一旦开始交谈，你就会猛地意识到，站在你面前的可是亨利·明茨伯格——管理学界著名的离经叛道者。对话中，“危险”是他一直在提的词语。 “后英雄时代”的管理 《浙商》：明茨伯格教授您好，您之前来过几次中国，对中国的企业和企业家应该不陌生。在中国，大部分企业的历史都不超过30年，企业的管理者往往也是创始人或者拥有者，他们在领导企业方面的作风通常比较强势，而且大多数人也是认同这种管理风格的，不知道您怎么看? 明茨伯格：我必须说，中国企业的领导者非常强势，也非常成功。但是问题在于，他们把自己看得太重了。中国媒体对他们的描述更加让他们觉得自己很重要，开始把自己当个人物。如果一个人总是把自己当作英雄来看，这种心态往往是比较危险的。高高在上的管理层其实是局外人，被神化了的企业英雄和英雄式领导更是不可取的。好的公司领导者也应该明白，单个人的力量始终是有限的，员工的力量才能使公司成长，而企业的进一步长大甚至取决于企业所在的社会结构。 《浙商》：那么您觉得进入了“后英雄时代”的企业，采用什么样的管理方式更合适呢? 明茨伯格：和“英雄式领导”相对立的管理方式叫做“参与式管理”，如果说“英雄式领导”是一种自上而下的垂直式管理，那么“参与式管理”就是一种“中心式”管理——高管好比是一个圆的圆心，虽然处于核心地位，但是能接触到这个圆的其他所有部分。瑞典的家 居“宜家”有个特色，就是可以把所有的家具用扁平方式折叠起来，即使是一张看起来很大的桌子，都能够在扁平化处理之后变得易于携带，这成了宜家最大的卖点。其实，这个创意是流水线上的装卸工人想出来的，而不是宜家的CEO。所以说，企业的生命力在于员工，一个企业就是一个互动的网络。对于高效的领导者而言，他们的工作是贯穿全局，挖掘人们潜在的能量，彰显他人的重要性，而不是自己高高在上。
明茨伯格的管理者角色理论在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20 世纪70 年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。 经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》(The Nature of Managerial Work )。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了 观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯 格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。 明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10 种角
优秀管理者需具备的8种素质 本文是关于优秀管理者需具备的8种素质，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 优秀管理者需具备的8种素质 1执行力。 坚决执行，不折不扣的执行，是每一个有职业素养的人必须具备的潜力，这不止体现了一个人的基础知识及技能，而且还需具备良好的自我管理能力以及面对压力时的各种职业素养。 2协调力。 能够很好的团结部门职员，能够进行跨部门的沟通，能够保证团队协作间的顺畅及最大效率。 3承担力。 能够很好的理解责任问题，敢于担当，敢于面对困难。具备承担力，能够让你赢得信任，赢得尊重。 4突破力。 敢打敢拼，敢啃硬骨头，从不退缩和妥协，想法设法完成任务，不达目的不罢休。 5想象力。 在常规思维外要具备异想天开的能力，能够找出创新的思路和方法，能够以更理想的状态和途径解决问题。 6激活力。 能够激活团队士气，能够点燃伙伴的激情的斗志，该张扬时张扬，该沉稳时
沉稳，一张一弛，给人以斗志。能够包容创新思维和不同的意见。 7掌控力。 无论职员状态，或是工作环节，能够全面了解和掌握。能够驾轻就熟，很好地驾驭工作节奏。能够处理突发问题。能够掌控自己的情绪。 8复制力。 将自己的经验毫无保留的分享给其他职员，推动他人的成功，不断培养接班人。明白，成就他人才能成就自我。 优秀管理者十大必备素质 优秀管理者十大必备素质之一：具有令人尊敬的人格魅力 我们将具有令人尊敬的人格魅力列为优秀管理者十大必备素质之首，是因为没有人喜欢在一个道德品质存在问题的人手下干活，要成为优秀的管理者，必然不能去做违背道德准则的事。暗地里搞你一下，整他一下，这样的人也许能获得一时的成功，但他绝不是一个优秀的管理者，而且说不定有一天会被别人整死。 优秀管理者十大必备素质之二：掌握管理学理论 具有管理学理论指导的管理者，才可能是一个正规兵，完全凭过去的经验、道听途说获取管理方法的管理者只能说是一个土八路。有时候，土八路也能打胜仗，但不具有可复制性。科学的管理方法将指导管理者选择使用合适的管理工具、管理手段应对变幻莫测的现实世界。土八路凭借自己的经验及脑袋去应对，难免会出现各种差错。通过掌握科学的管理学理论，建立适合本企业的可复制的管理体系，是优秀管理者的必备素质。 优秀管理者十大必备素质之三：具有创新的管理思路 优秀的管理者必须要有创新的管理思路，绝对不能人云亦云，仅仅做好手头的工作并不需要太多的管理思路，但如果要带领团队去获得更新的成果、创造新的价值则必须要有创新的管理思路，能想常人所不能想,能不断地有新的思维火花出现。
《战略手艺化》完整版（亨利·明茨伯格） 就像战略可以被制定一样，战略也可以自己形成。 当我们想像有人在做战略计划时，脑海中很可能会出现这样一幅井井有条的画面：一位高级经理，或者是一群，坐在办公室里，炮制出一些其他所有人会准时执行的行动纲领。基调就是推理——理性的控制，系统地分析竞争对手、市场和企业的优劣势。综合这些分析产生一个清晰、明确而又完全成熟的战略。 现在让我们想像一下战略手艺化，脑海中出现的很可能就是另外一幅画面。手艺式战略与计划式战略非常不同，其区别就像手艺与机械化之间的区别一样。手艺会让人想起传统的技艺、专注以及通过细节的把握做到完美。人们想到更多的不是思考与推理，而是各种原材料水乳交融的感觉，这种感觉来自长期的经验与投入。制定与执行相互交融，形成一个渐进的学习过程，在此过程中，创造性的战略水到渠成。 我的理论很简单：战略手艺化更好地描述了有效战略的形成过程，而计划式战略尽管流传广泛，实际上却扭曲了这一过程，误导了那些笃信它的组织。
在本文的写作过程中，我将引用一位陶艺人的经验，并把这些经验与一个项目的研究结果进行对比（这一项目追踪了众多公司在数十年间的战略历程）。因为陶艺人与战略制定者 之间的差别十分明显，所以刚开始时，我的比喻就像我的论断一样，显得风马牛不相及。然而，如果我们把艺人想像成一个个人组织，就会看到她也必须解决公司战略家们所面临的一个重大挑战：对组织的能力了如指掌，以便能足够深入地思考组织的战略发展方向。通过从个人视角思考战略制定，剔除战略咨询公司那些条条框框，我们会对公司内的战略形成过程有所了解。就像很多陶艺人不得不掌握手艺一样，管理者们也必须把战略手艺化。 在工作的时候，陶艺人坐在一堆陶土前。她的心思在陶土上，但同时她也意识到自己坐在过去的经验与未来的畅想之间。她准确地知道过去的哪些东西对自己有用，哪些东西没用。她对自己的工作、能力及市场非常熟悉。作为一个手艺人，她是在感觉这些东西，而不是分析；她的知识是“默示的”。 当她动手时，所有这些都在她的脑海中发挥作用。这些陶轮上的作品可能沿袭她过去作品的传统，但是她可能突然换个方向。即便如此，“过去”所起的作用一点也不减少，照样体 现在未来中。
1一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？ 答⑴根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类：人际角色：包括代表人角色、领导人角色和联络者角色； 信息角色：包括监督者角色、传播者角色和发言人角色； 决策角色：包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。 ⑵根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。 2、古典决策理论的主要内容是什么？ 答. ⑴决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。 ⑵决策者要充分了解有关备选方案的情况。 ⑶决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。 ⑷决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。 3行为决策理论的主要内容是什么？ 答⑴人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。⑵决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉得运用往往多于逻辑方法的运用。 ⑶由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择的理性是相对的。 ⑷在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。 ⑸决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。 4计划的性质是什么？ 答⑴计划工作是为实现组织目标服务。 ⑵计划工作是管理活动的基础。 ⑶计划工作具有普遍性和秩序性。 ⑷计划工作要追求效率。 5、简述计划的编制过程。 答⑴确定目标。⑵认清现在。⑶研究过去。 ⑷预测并有效地确定计划重要前提条件。⑸拟定和选择可行性行动计划。 ⑹制定主要计划。⑺制定派生计划。⑻制定预算，用预算使计划数字化， 6战略环境分析包括哪些方面？ 答⑴外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。 ⑵行业环境，包括：行业竞争结构分析，行业内战略群分析 ⑶竞争对手分析包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应 ⑷企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动。 ⑸顾客、目标市场分析。包括：总体市场分析，市场细分，目标市场确定 产品定位
明茨伯格的管理者角色理论 在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。 经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。
案例1： 商学院院长和公司经理的一周安排 林强是东山大学商学院院长，他对某一周的活动是这样安排的： 星期一上午，同副院长，各教研室、实验室主任碰头，商谈学院布置的加强教学质量管理活动的安排； 星期一下午参加学校的院长例会； 星期二上午给研究生上课，然后向有关人员传达院长例会精神； 星期二下午主持学院全体教职工会议； 星期三上午看望学院一位刚生小孩的老师； 星期三下午给本科生上课； 星期四上午应邀参加市里某项目的专家评审会； 星期四下午应约同某广告公司谈学院招生广告的制作发布事宜，然后抽空送小孩外出旅游； 星期五上午召集自己科研项目的参加者讨论课题研究； 星期五下午接待教师、学生来访。
张征汉是大地公司经理，公司现正做一个房地产开发项目，他对某一周的活动是这样安排的： 星期一上午召集公司各部门负责人开会，了解项目上一周运行情况，然后布置本周工作； 星期一下午到建设银行，同行长商谈公司所开发商品房的按揭贷款事宜，并同银行有关人员共进晚餐； 星期一晚上视察工地； 星期二上午到市工商局商谈公司所开发市场的招商管理事宜，并同工商局有关人员共进午餐； 星期二下午召见项目财务、工程管理人员，了解项目有关财务、工程进度方面的情况，然后陪女儿游泳； 星期二晚上到图书馆看新闻，查阅相关新颁法律规章； 星期三上午出席女儿学校的家长会，然后去看望一个老上级； 星期三下午接待市政府某领导来工地视察，陪同介绍完后设宴招待领导一行； 星期三晚上接待外地来访的大学同学； 星期四上午同工程队负责人交流意见，然后拜访若干招商对象； 星期四下午听取售楼部工作汇报，然后接待消防部门检查人员； 星期四晚上审查上月度的财务报表和售楼部上报的
价值传递型领导者的8大特质 领导力就是通过自我表现为其他人创造价值的方法。一位领导者的表现至关重要，因为这将决定其他人会上行下效，还是对你敬而远之。 从管理者到董事再到领导者，这绝非一个明确的过程。职位本身会变化，但关于“如何领导”这个问题却从未有过确切的答案。所以，经常有新上任的领导者，将昨天的管理策略用于满足今天的领导力需求。但两者不可混为一谈。 在接受下一个领导职位之前，仔细浏览下面的清单，确保自己通过正确的方式每天传递价值： 1. 要积极正面，不要给人错觉 在行政管理系统中，抱怨会自下向上传播，而不是自上向下。在直接下属面前抱怨战略问题，只会损害你圈子里的其他领导者，并且破坏这些下属对他们的信任。此外，这也会让你的人怀疑你在背后会如何评论他们。 2. 要自信，不要自大 自信与自大有明显的界限。自信来源于对自身能力的确定和自我肯定，而自大则是通过贬低他人来美化一个人的自我价值。 工业与组织心理学协会（Society for Industrial and Organizational Psychology）对不同行业领导者的自大进行了长达四年的研究。研究显示，自大者在工作中的表现实际上更差，主要是由于他们缺乏自尊和智商偏低，他们在利用自大的行为来“掩盖自己的不足。”
结论：不要成为令其他人翻白眼和摇头的“那个人”。自信是不言自明的，自大同样如此。你希望自己是什么样的呢？ 3. 要安静，不要吵闹。 与普遍的观点相反，领导者之所以存在，并非因为他们拥有所有正确答案。相反，他们的作用在于创造一种环境，在这种环境下，除了总裁或CEO负责的战略决策外，其他决策过程在公司各个级别进行。 4. 要提早，不要迟到。 至少要做到准时。开会迟到会带给人三种暗示：缺乏自律，缺乏结束前一个会议的决断力，或是对本次会议不感兴趣。你希望其他人怎么想？ 5. 要随机行事，不要事事都被他人预见 按照不同的路线穿过办公区，每天早晨在新员工办公桌前驻步，与其闲聊，每天戴风格奇特的领带，或宣布每周二为小礼服加T恤衫日。你有任何想法都可以付诸实施。这样做的意义在于，这种意外会使员工感兴趣，保持高昂的士气，更不用说培养一种创意文化，即所有人都可以尝试新事物，将失败作为学习工具。 6. 要坦率，不要粗鲁。 从领导者的角度来看，必须始终明确一点：你在什么情况下应该与员工保持一致。如果人们声称总是出现意外的变化，这说明作为领导者，你并没有有效地以开放的态度传达自己的意图、目标和指导。 7. 要信任，但不轻信 有人认为，建立信任最好的方式，就是相信他人，如果其他人愿意接受这种信任，这确实是一种不错的方式。愿意相信他人的态度，与信任本身一样宝贵。 但作为领导者，你需要知道，每个人都想占用你一些时间，却并非所有人都抱有最好的目的。有些人只是希望能被其他人“看到”自己与领导者在一起。有些人
中层管理者的角色定位及岗位职责 一、中层管理者的角色定位 中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁。中层管理者的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。 中层管理者是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。 中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实、执行；管理、服务；联系、沟通。 中层管理者的定位：是贯彻者；组织和管理者；协调者；当好服务员；做好劳动模范和道德教父。 二、中层管理者的岗位职能 （一）将自己定位为“服务人员”。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导” （二）平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对
经理角色学派：亨利·明茨伯格 内容来源：管理学家 - MBA智库百科 经理角色学派是以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，该学派认为针对经理工作的特点及其所担任的角色等问题，如能有意识地采取各种措施，将有助于提高经理的工作成效。经理角色学派的代表人物是亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）。一．亨利·明茨伯格简介 在国际管理界，加拿大管理学家亨利·明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物。 明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大的一个普通家庭。父亲是一家生产女装的小公司的管理者。当明茨伯格还是个孩子时，他就想知道父亲在办公室里做些什么。他在1993年所写的自传中表明，那只是一时的好奇而已，和后来走上管理学的道路并无必然关系。 在管理领域中的30年，发表过近100篇文章，出版著作10多本，在管理学界是独树一帜的大师。 已经71岁的明兹伯格始终是一个非常引人注目的人物，一直都以在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为人所瞩目。 他的思想非常独特，人们按常规思路往往不太容易接受。也正因如此，他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。每次当明兹伯格提出任何新的理论和观点之时，整个管理界都会为之沸腾，如今依然如此。 和大多数学者不同，明茨伯格细心观察管理者在办公室的一举一动，结果发现真正的老板把大多数时间都用在快速对付危机上，而这一观点直到今天才被很多管理学家接受。教授们一般都善于提出具有挑战性的问题，而明茨伯格却一直在完善答案。他把整个学术生涯都致力于了解管理者如何决策以及他们如何发展战略上。 二．亨利·明茨伯格的组织形式理论 组织配置的明茨伯格框架是一个模型，描述了6个有效的组织配置 1. 相互调整，可实现由简单的程序非正式沟通协调（两个操作系统之间的雇员） 2. 直接监督，是通过让一个人发出命令或指示的其他几个工作取得的相互联系（如当一个老板告诉别人该怎么做，一次一个步骤）
亨利·明茨伯格与他的管理者角色理论 经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。 管理者真正做了什么他们是怎么做的为什么要这样做对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。 明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。 1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（也即挂名首脑，作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。 2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作。包括：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。 3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资以利用这种机会）、混乱驾驭者角色（也即危机处理者介绍，处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。
企业领导者应具备八个方面的素质和能力 一、强烈的事业心与高度的责任感 事业心是动力，是一种崇高的思想境界，领导者要为群众造福，为事业竭尽全力，将企业的生产经营与“两个维护”价值观联系起来，努力奋斗，自强不息，敢于迎接市场经济的挑战。不干则已，要干则成功，为了事业的成功鞠躬尽瘁。 责任感是压力，是驱动领导者忠于职守，公而忘私，不折不挠战胜困难的高度负责的信念。要真正认识到自己历史使命，对自己严要求，高标准，创业为任，超前为荣，事业上勇于进取，工作上讲求效益，坚持事业第一，奉献第一，全心全意为人民服务，这就是领导者应具备的政治素质，是奋发向上的力量源泉。 二、敢拼的胆略与谨慎态度 “人生能有几回搏，今日不搏待何时”。恩格斯有句名言：“有所作为是生活中的最高境界”。人生的价值就在于奋斗、拼搏、创造与奉献。 市场经济瞬息万变，这给烟草企业领导者带来抉择的疑难。一个优秀的企业领导者既要敢于拼搏，敢冒风险，敢于走前人没有走过的路，又要脚踏实地，实事求是，深思熟虑，兼顾后果，将决策建立在科学的论证基础上。否则，我们的企业生产经营就会多走弯路，甚至导致企业的衰败倒闭。 “月晕而风，础润而雨”，事物的变化有先兆，企业领导者要在扑朔迷离的经济变化中善于抓住时机，相机而行。把握一个信息，作出一个正确的决策，可以救活一个企业，迎来“柳暗花明又一村”；但一个错误的决策，也会使企业陷于一着不慎，满盘皆输的被动局面，甚至毁掉企业。因此，敢于创新是企业家的天然气质，而科学的谨慎态度，更是领导者的本能。 三、高人一筹的智力与胜任领导工作的能力 我们常说企业家应有哲学家的思维，经济学家的头脑，政治家的气魄，外交家的风度，军事家的远见。首先，企业领导者要博学多才，具备多方、多层次的科学知识，尤其是科学飞跃发展的今天，必须对各种新兴学科有所了解与掌握，才能提高自己综合分析，综合管理的能力。其次，领导者必须精通本行，透彻了解掌握企业生产经营的技能，随时发现经营中存在的弊端，针对性地下达改革指令。 博才多艺有远见是企业领导能力的综合体现．优秀的企业领导者务必深谋远虑，具有运筹与决策能力；富于组织高效而严密的管理体系，具有组织指挥能力；善于沟通，联络上下左右感情，具有人际交往的能力；善于审时度势，随机应变，具有应变与创新能力。 四、严肃纪律，从严治企的素质与公道正派、赏罚分明的品德
管理学大师：亨利·明茨伯格亨利·明茨伯格，是全球管理 界享有盛誉的管理学大师，经理角 色学派的创始人。自20世纪70年代 以来，明茨伯格先后在管理学界创 立了影响深远的经理角色学派、战 略过程学派和实践管理教育范式， 他是一位敢于从管理实践出发，敢 于向传统理念挑战的勇士。他的思 想极为独特，敢于突破现有束缚， 时常提出一些抨击管理学界主流观 点的见解，语出惊人，被人们评价 为“管理领域伟大的离经叛道者”， 但是他所提出的理论在管理领域发 挥着重要影响。
生平简介 主要著作 主要理论及思想对明茨伯格的评价
亨利·明茨伯格的生平简介明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大多伦多的一个普通家庭。父亲是一家生产女装的小公司的管理者。孩提时期的明茨伯格有着强烈的好奇心，总想知道身为总经理的父亲究竟在办公室里做些什么，表现出一种对管理学天然的好奇和热情。 中学时代的明茨伯格在校表现平平，惟独对拆卸东西情有独钟。明茨伯格在高中毕业后选择了蒙特利尔的麦吉尔大学，攻读机械工程学，成绩中等偏上水平。1961到1963年间，获得机械工程学学士后，明茨伯格进入加拿大国家铁路公司运营研究分部从事运营研究工作。在工作中，他他发现自己对“人是如何工作的”比对“机器是如何运转的”更感兴趣，这为他以后在管理学领域做出杰出的成就奠定了基础。在此期间，明茨伯格获得乔治·威廉士大学文学学士学位。 之后他转行进入美国麻省理工学院学习管理，并与1965年获得该院斯隆管理学院管理学硕士学位，1968年获得博士学位。在此之后，明茨伯格回到加拿大麦吉尔大学任教。
所获荣誉和奖项 明茨伯格现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授，法国知名学府欧洲工商管理学 院也为他留有教职。与此同时，明茨伯格在 欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访 问学者。因其独特的理论见解和他在世界管 理学发展史上所做出的贡献，曾先后获得多 项奖项和荣誉： 1980年，他成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员； 他曾四次在《哈弗商业评论》上发表文章， 其中两次获得“麦肯锡奖”； 1995年，获该年度最佳著作《战略规划的兴衰》获得管理学会的“乔治·泰瑞奖”； 1998年，明茨伯格被授予“加拿大国家勋章”（加拿大最高荣誉）与“魁北克勋章”；2000年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的“杰出学者奖”等。
1.明茨伯格三大角色 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：发言人、监督人、传播者 决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者 2.罗伯特.卡茨三大技能 技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：指成功的与别人打交道与别人沟通的能力 概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力 3.古典管理理论包括科学管理理论和组织管理理论 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特、福特 泰罗被称为科学管理理论之父代表作《科学管理原理》 组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物法约尔、韦伯、巴纳德 法约尔代表作《工业管理与一般管理》 4.泰罗科学管理理论的观点：①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理③实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和员工双方在精神上和思想上来一个彻底的变革 5.泰罗科学管理理论的内容：①在工资制度上实行差额计件制②是管理和劳动分离，管理工作称为计划职能，工人劳动称为执行职能③制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广④对工人进行科学的选择、培训和提高⑤对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效 6.其他科学管理研究者的贡献：吉尔布雷斯夫妇动作研究和工作简化甘特是甘特图和计件奖励工资制福特流水线 7.法约尔组织管理理论 管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制 企业经营六个方面的职能：技术职能、安全职能、经营职能、管理职能、财务职能、会计职能 十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神 8.梅奥霍桑实验人群关系论 ①企业职工是“社会人”②企业存在非正式组织③满足工人的社会欲望，提高工人的士气（所谓士气，就是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态）是提高生产效率的关键④企业应采取新型的领导方法 非正式组织：企业成员在共同工作过程中，相互间必然会产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例 霍桑实验的四个阶段：工作场所照明实验、继电器装配室试验、大规模访谈、接线板接线工作室试验 9.管理原理的主要特征：客观性、概括性、稳定性、系统性 四大管理原理：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理 10.功利主义道德观认为，能给行为影响所及的大多数人带了最大利益的行为才是善的。这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观 11.权利至上道德观认为，能尊重和保护个人权利的行为才是善的 12.公平公正道德观认为，管理者不能因为种族、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公共公正的标准向员工支付薪酬的行为是