供应链管理理论新发展与新供应链管理模式创新产品的波动系数值越高聚集策略带来的安全库存的下降幅度越大低需求量的产品称为滞销产品它的波动系数通常较高而高需求量的产品称为畅销产品它的波动系数较低滞销产品存储在中央仓库畅销产品分散在各库存点当然还要考虑其它一些因素例如顾客急需的产品即使波动系数较高也应该将其放在零售店另外一个就是产品的成本高价值的产品采用集聚策略能比低价值的产品获得的收益要大产品替代Product substitution 产品替代分为制造商驱动型替和顾客驱动型替代制造商驱动型替代通过实施一定程度的需求聚集在相同的产品可获得性水平下减少了产品的库存需求从而提高了整体盈利能力制造商驱动型替代需要考虑替代的成本及相互替代的两种零部件的相关性重视顾客驱动型替代和联合管理各种替代产品的可存能帮助供应链在确保较高产品可获得性的同时削减安全库存操作时把替代产品临近摆放在网上销售时当一种产品缺货时给出另外一种产品备选零部件通用性Component commonality多种产品使用通用零部件减少安全库存所带来的边际收益随通用性的增加而减少延迟 Postponement 延迟是指供应链推迟产品的差异化或定制化直至最接近产品销售时间案例Benetton公司生产不同颜色针织外衣的生产流程最初流程是将纱线染色织成布裁剪成衣服生产的流程需要6个月因此每种颜色的衣服不得不提前很长时间进行预测该公司改进生产工艺先织成布裁剪成衣服再颜色延迟对电子商务渠道来说是一个很有用的概念家具行业的应用补货策略对安全库存的影响在提前期和产品可获得性水平相同的情况下周
期盘点策略比连续盘点策略需要更多的安全库存多级供应链中安全库存的管理供应链某一环节和最终顾客之间的所有库存称为梯级库存echelon inventory 用前述理论进行管理估计和管理安全库存的实践调整季节性需求产品的库存策略通过模拟来测试库存策略采取试点工程服务水
平的控制重视减少安全库存 12 章最优产品可获得性水平的确定确定影响最优产品可获得性水平因素并求出最优的顾客服务水平利用管理杠杆实现最优服务水平提高供应链盈利最优产品可获得性水平的影响因素对于一次性订货的商品要在由于销售小于库存而造成的损失与由于销售大于库存而失去的销售机会造成的损失之间进行权衡超储
成本Cost of overstocking用C0表示欠储成本cost of understocking用Cu 表示季节性产品最优可获得性水平的计算数量折扣下的一次订货连续补货型产品的理想周期服务水平连续补货型产品如何确定最优的顾客服务水平有两种极端的情况 1产品缺货期间的全部需求积累起来在库存得到补充之后可以再予满足 2产品缺货期间的全部需求丢失连续补货型产品的理想周期服务水平改变供应链盈利的管理杠杆提高盈利的两种杠杆提高单位残值以提高利润和最优的顾客服务水平降低缺货的边际成本以提高利润和最优的顾客服务水平最优CSL是关于超储成本与欠储成本比值的函数 1 C0Cu 高端商店比折扣店的产品可获得性水平高降低供应链需求的不确定性 1 提高预测需求水平 2 快速响应 3 延迟 4 剪裁式供应源tailored sourcing 提高预测水平对利润和库存的影响预
测的准确性提高可以库存超储量和欠储量并增加公司的利润预期超储量预期利润预期欠储量标准差供应链不确定性管理安全库存理解安全库存在供应链中的作用识别安全库存的影响因素利用各种管理杠杆降低安全库存并提高产品的可获得性安全库存在供应链中的作用安全库存是在给定期间内为满足顾客需求而持有的超过预测数量的库存量安全库存的目的就是为了应对需求的波动增加产品的可获得性问题 1合理的安全库存水平是多少 2在降低安全库存的同时采取什么样的方法提高产品可获得性需求不确定性的度量准备知识需求包含系统成分和随机成分所谓随机变量就是其取值范围是随机变化的没有固定的值但是它的取值都落在一定的范围内并且其中的取值都有一个发生的概率在库存控制中最常用的随
机分布是正态分布正态分布的特点是在变量取值的平均值处发生的概率就高由平均值向两边变化取值的概率迅速变小整个概率密度曲线呈一个钟形的形状 D每期平均需求量δ
D每期需求预测误差标准差正态分布安全库存安全库存 safety inventory 订货点ROP ROP Q t 提前期某公司产品的周需求量服从正态分布均值为2500标准差为500补货提前期为2周假设每周的需求相互独立但产品的库存还剩下6000台时公司经理进行批量为10000台的订购求该策略下的顾客服务水平沃尔玛超市的某产品每周的需求量服从正态分布均值为2500箱标准差为500补货周期为2周假设超市采用连续盘点补货策略要使顾客服务水平达到90超
市应该持有多少安全库存产品可获得性的度量产品满足率
product fill rate fr 是指产品库存所满足的那部分顾客的需求与总需求的比率订单满足率 order fill rate 是指在一定时期内所满足的订单与总订单的比率周期服务水平 cycle service levelCSL
是指在总的补货期中能满足顾客需求的补货周期所占的比重CSL相当于一次补货周期内顾客需求满足的概率补货策略连续盘点定量订货法周期盘点定期订货法服务水平与订货点的关系教材p315中的例11-2p319中例11-4 安全库存与服务水平的关系假定提前期为L周每周的平均市场需求量为D每周的需求是相互独立且服从正态分布标准差为δ则提前期的期望需求为DL由订货点与服务水平的公式求出订货点ROP则安全库存为ss ROP-DL 给定补货策略服务水平的前提下如何求安全库存给定安全库存如何求服务水平计算给定补货策略下的安全库存例
11-1 例11-1 假设BM电脑世界公司掌上产品每周的需求量服从正态分布且均值为2500标准差为500制造商满足BM公司的订单需要2周时间目前每台掌上产品持有库存降到6000时公司经理就进行10000台的订货计算BM公司持有的安全库存和平均库存以及每台掌上电脑在公司的平均停留时间采用定点订货的方法有一周平均
需求量D 2500 一周需求量的标准差为δD 500平均补货的提前期为2周订货点ROP为6000订货批量Q 10000 安全库存ss ROP-DL 6000-2×2500 1000 周转库存Q2 100002 5000 平均库存周转库存安全库存 50001000 60000 平均流程时间平均库存产销率 600025000 24周例11-2 假设BM电脑世界公司掌上产品每周的需求量服从正态分布且均值为2500标准差为500补货提前
期为2周当每台掌上产品持有库存降到6000时公司经理就进行10000台的订
货假设每周之间的需求相互独立求该订货方法下的服务水平解依题意Q 10000ROP 6000L 2周D 2500周δD 500 首先求出需求在提前内的分布由于每周的需求服从正态分布且相互独立在提前期内的需求服从正态分布所以在每周提前期为2周需求的均值DL LD 2×2500 5000 需求的方差δD 所以服务水平例11-4 沃尔玛超市Lego牌积木每周的需求量服从正态分布均值为2500箱标准差为500补货周期为2周假设采用定点订货法服务水平为90超市应该持有多少安全库存首先求出在补货周期内需求的分布DL LD 2×2500 5000 先求出计算给定补货周期策略下的满足率结论产品满足率和周期顾客服务水平随安全库存的增加而增加但就在同一安全库存水平而言订货批量的增加会引起满足率的提高而对周期顾客服务水平不产生任何影响期望的产品可获得性对安全库存的影响满足率安全库存 975 67 980 183 985 321 990 499 995 767 不同满足率下的安全库存结论满足率从975上升到98安全库存需要增加116单位满足率从99上升到995安全库存则需要增加268单位安全库存的边际增加量随着产品可获得性水平的上升而增大这一现象使得选择合适的产品可获得性水平显得极为重要从上述两个公式可以看到需求的安全库存随提前期和周期性需求量的标准差的增加而增加管理手段 1 压缩供应商的提前期压缩提前期要注意供应链的协调 2 降低潜在需求的不确定性需求在预测上进行协作供应不确定性对安全库存的影响 ss 单位 ss 天 6 15058 19298 772 5 12570
16109 644 4 10087 12927 517 3 7616 9760 390 2 5172 6628 265 1
2828 3625 145 0 1323 1695 068 提前期不确定函数下的安全库存结论减少提前期波动或提高准时配送带来的巨大潜在效益降低供应不确定性有助于在不损害产品可获得性的前提下减少企业的安全库存聚集策略带来的安全库存节约量随期望的CSL的提高而增加聚集策略带来的安全库存节约量随补货提前期的增加而增加聚集策略带来的安全库存节约量随持有成本H的增加而增加聚集策略带来的安全库存节约量随相关系数的增加而增加聚集策略对安全库存的影响聚集策略的负面影响1 延长对顾客订单的响应时间
2 增加了运输成本安全库存聚集的方法信息聚集通过计算机网络把个库存点的信息连起来可以达到降低安全库存和维持低成本的运输费用专门化Specialization 针对不同需求的产品采取不同的策略如果聚集使某种产品的安全库存大幅降低则采用集聚的策略否则采用分散的策略聚集策略使安全库存的降低很大程度受需求波动系数的影响如果需求的波动系数很小可以准确预测其分散需求聚集的收益很小需求波动系数大的产品需求预测的准确性低聚集的收益高产品的波动系数数值越大聚集策略带来的安全库存的下降幅度越大低需求量产品即滞销产品它的波动系数通常较高而高需求量的产品即畅销产品波动系数往往较低因此滞销的产品由中央仓库持有而畅销产品则存放在靠近销售点的仓库此策略在电子商务中运用阅读书中的案例 2 库存管理多样产品使用通用零部件为需求大的产品或可预测需求产品建立库
存当大多数的产品都有相同的需求高峰时在淡季为可预测需求的产品建立库存一些不确定的产品项目在接近销售季节时再进行生产需求管理通过番茄公司的案例了解供应链成员如何
通过共同制定价格和综合计划来实现供应链利润的最大化
红番茄公司和绿拇指公司正在研究什么时候进行促销最合适红番茄公司倾向于倾向于在需求淡季进行促销这样使需求更平稳可以降低生产成本而绿拇指公司倾向于在旺季时促销这样可以获得更多的利润影响促销活动时机选择的因素促销活动对需求的影响库存持有成本改变产能的成本促销活动对销售增长的影响市场增长抢占市场份额提前购买假设促销主要是起到预先购买的情况下比较1月份促销和4月份促销给需求和利润带来的影响 1在1月份促销使在整个销售期的需求更平稳而4月份促销使需求波动更大 21月份促销的利润大于4月份促销的利润4月份促销的利润还不及不促销时的利润结论供应链中的预测定价和综合计划的协调对增加供应链的利润非常重要如果需求的增长的大部分来自市场增长或抢占市场份额而不是来自预先购买情况怎样影响促销时间因素小结因素对促销时间的影响提前购买量大最好在淡季促销抢占市场能力强最好在旺季促销市场整体增长能力强最好在旺季促销产品边际收益高最好在旺季促销产品边际收益低最好在淡季促销库存成本高最好在淡季促销改变产能成本高最好在淡季促销在实践中预计的可变性的解决途径供应链各企业协作计划当制订战略性决策时考虑预计的可变性预先做好准备而不是被动的对预计的可变性做出反应第四篇供应链库存的规划与管理供应链的规模经济管理周转库存供应链的不确定性管理安全库存最优产品可获性水平的确定第10章供应链的规模经济管理周转库存适当权衡多种成本以确定供应链的最优周转库存量理解数量折扣对批量和周转库存的影响为供应链设计适宜的折扣方案理解商业促销对批量和周转库存的影响识别那些能减少供应链批量和周转库存而不增加成本的管理杠杆周转库存在供应链中的作用批量订货公式 EOQ 注意在利用此公式进行决策时不需要相关系数的精确值一批集中订购多种产品在一次订购活动中通过集中多个产品零售商供应商的补货订单能使固定订货成本和运输成本在多个产品零售商和供应商之间分摊从而减少每种产品的订货批量给与折扣的批量订货采用数量折扣协调供应
链数量折扣就是卖者根据买者的购买数量给与一定的价格折扣采用数量折扣的方法可以增加卖者的利润同时也增加买者的利润因此使用数量折扣可以使供应链的利润增加不足采用数量折扣导致周转库存的增加供应链协调的重要性双重边际化一制造商生产一种新的产品在市场上没有同类的竞争者制造商把商品卖给零售商零售商把商品卖给顾客假设零售商面临的年需求曲线为 D 360 000-60 000p p为零售商的销售价格制造商的生产成本为Cs 2美元 1供应商和零售商独自决策当双方独自确定自己的出售价格时零售商的定价为p 5美元单位制造商的价格为CR 4美元单位在这种情况下市场的总需求 D 360
000-60 000p 60 000单位零售商的利润 ProfR p 360000-60000p -
360000-60000 CR 60000 美元制造商的利润 ProfM CRD-CsD 120000 美元供应链的利润零售商的利润供应商的利润 180000美元 2供应商与零售商合作决策假设两个环节协同定价零售商的定价为4美元则市场需求量为120 000单位供应链的总利润为120 000×4-2 240 000美元每个环节独立定价致使供应链损失了60 000美元的利润此种现象称为双重边际化double marginalization 双重边际化导致了供应链利润的损失双重边际化是现实生活中普遍存在的现象在供应链管理中就提出如下问题在一般情况下供应链各环节是相互独立的采用什么样的机制努力减少双重边际化这就是供应链的协调问题利用数量折扣获取规模经济对于价格由市场决定的最终消费品而言单位批量固定成本很大的制造商可以采用基于批量的数量折扣使供应链整体利润最大化然而基
于批量的数量折扣会增加供应链的周转库存总量折扣Volume discounts 对于公司有市场控制权的产品可以采用 1 两阶段价目表two-part tariff或者 2 基于总量的数量折扣volume-based quantity discounts 3收取特许经营费用和基于总量的数量折扣的方法对于有市场控制权的公司但供需双方独立决策时供应商采用收取特许经营费用和基于总量的数量折扣的方法协调供应链可以使供应链的利润达到
最大两种协调方法 1 两价目表two-part tariff在这种情况下制造商先索取它的全部利润作为前期特许经营费再将产品以成本价出售给零售商以上述案例为例供应链的总利润为240 000美元制造商索取前期费用180 000美元以成本价2美元卖给零售商零
售商以4美元出售给顾客此时零售商的利润为60 000美元制造商的利润为180 000美元 2 总量折扣volume discounts 公司以一定时期通常为3个月或一年为期的购买总量作为给予折扣的依据从此例可以看到什么结论 1 如果使用总量折扣确实可以使供应链的利润增加 2 零售商所获得的增加的利润要比供应商所获得的增加的利润要大因此 1对于有市场控制权的公司使用总量折扣的方法不能使供应链达到完美协调要达到完美协调可以使用总量折扣和收取特许购买费用的方法可以使供应链达到完美协调 2 研究证明如果供应商具有多个顾客使用总量价格折扣表几乎可以使供应链达到完美协调 3由于收取特许购买费用需要买卖双方的博弈使用收取特许购买费用和总量折扣的方法适用于少数大客户的情形对于有市场控制权的公司可以采用两阶段价目表或总量折扣的方法可以使供应链的利润增加对于有市场控制权的公司使用总量折扣的方法不能使供应链达到完美协调要达到完美协调可以使用总量折扣和收取特许购买费用的方法可以使供应链达到完美协调由于收取特许购买费用需要买卖双方的博弈使用收取特许购买费用和总量折扣的方法适用于少数大客户的情形两种折扣方式的区别数量折扣和总量折扣的区别给予折扣的方式不同适用的环境不同效果不同数量折扣使供应链的周转库存增加曲棒球现象hochey stick phenomenon 使用总量折扣零售商在接近计算期末时将趋于增加订货的批量克服的方法将总量折扣建立在滚动周期的基础上例如每周制造商都给零售商提供一个基于过去12周销售量的总量折扣短期折扣商业促销商业促销的主要目标引导零售商通过价格折扣展览广告宣传来刺激销售将
制造商的产品库存转移到零售商和顾客保护品牌防范恶意竞争对
于供应商的商业促销零售商有什么反应对供应链的绩效有何影响零
售商对商业促销的反应将部分或全部的促销的优惠给予顾客以刺激
销售只将很少的促销优惠给予顾客但在促销期间大量采购以获得暂
时的价格减让商业促销使零售商预先购买导致订货批量
和周转库存的明显增加除非商业促销能够降低需求波动否则它通常
会降低供应链利润面对短期折扣零售商的最优选择是仅将
折扣的一部分转移给顾客而保留其余部分同时加大采购批量并为日
后进行预先购买因此商业促销通常导致供应链中周转库存增加但不
会导致顾客需求的显著增加采用什么方法限制零售商的预先购买行
为多级库存在多级库存中通过整数补货策略实现同步可以降低周
转库存和订货成本在上述策略中每一环节的再订货周期间隔都为某
一基本再订货时间间隔的倍数实现整数补货策略同步化能推动供应
链中越库配送策略的应用与周转库存相关的成本估算的实践确认
减少供应链订货批量和周转库存而不导致成本增加的管理杠杆减少
每次订货的固定订货成本和运输成本采用总量折扣而不是数量折扣
方案取消或减少商业促销并鼓励每天低价商业促销以零售商售出的
商品而非购进的商品为依据 In order to ensure that each season is
given equal weight when deseasonalizing demand we take the average of p consecutive periods of demand The average of demand from period l1 to lp provides deseasonized demand for period
l p1 2 If p is odd this method provides deseasonized demand for an existing point If p is even this method provides deseasonized demand at a point between period l p2 and l1 p2 By taking the average of deseasonized demand provided by periods l1 to lp and l2 to lp1 we obtain
the deseasonized demand for period l1 p2 Periodicity p is the number of periods after which the seasonal cycle repeats itself 估计需求水平和需求趋
势剔除了季节性影响一般说来需求以一个固定的比率增长或减
少剔除季节性的需求与实践t之间成线性关系 Regression
linest 估计季节性因素用上述公式得到每期剔除季节性
影响后的需求时期t的季节系数是实际需求Dt和剔除季节
性影响后的需求之间的比例如下给定一个周期p通过将
对应相似周期季节系数加以平均来得到某期的季节系数例
如p 4时第15和9都有相似的季节系数这类时期的季节系
数值就是这三期的季节系数值的平均数在数据表中给定r个季
节性循环对所有表示形式为pti l?i ?p的时期季节系
数为适应性预测法Adaptive forecasting Ltt期末的预计需求水
平 Tt t期末的预计需求趋势 St t期末的预计系数估计 Ftt期的预
计需求 Dtt时期实际观测的需求值 Ett期的预测误差在适应性预
测法中在t期对tl期的预测值为 Ftl [LtlTt ]STl 77
适应性预测法的步骤 1初始化由给定的数据算出需求水平L0需求
趋势T0和系数S1 S2 Sp的初始预测值用静态预测法获得这些参数
的值 2 根据对t期的估计进行t1期的需求预测 3 估计误差 Et1 Ft1-Dt1 4 根据误差修正预测值重复进行234步直到所有历史数据用完用第n个周期的预测值来预测将来的需求简单指数平滑法需求的系统成分需求水平需求水平的初始值L0是所有历史需求数据
的平均值于是一个超市在过去4周的牛奶需求分别为120127114122加仑用简单指数平滑法预测第1周期需求矫正需求趋势的指数平滑法Holt模型需求的系
统成分需求水平需求趋势取得初始值估计修正矫正需求趋势和季节性的指数平滑法Winter模型需求的系统成分需求水平需求趋势×季节系数估计修正预测风险管理提高供应链的响应性和利用预测聚集的机会第八章供应链的综合计划 Aggregate planning 综合计划在供应链中的作用综合计划的有关问题利用线性规划制定综合计划信息技术在综合计划的作用实施综合计划的实践学习目标识别由综合计划制定的决策了解综合计划在供应链活动中的重要性描述制定综合计划需要的信息解析管理者在指定综合计划时要权衡的问题能解决基本的综合计划问题综合计划在供应链中的作用计划分成三个层次战略战术和作业层战略层次涉及产品发展方向生产发展规模技术发展水平供应链网络的构建等战术层次计划是确定在现有资源条件下所从事的经营活动应该达到的目标如产量品种产值和利润等作业层次计划是确定日常生产经营活动的安排不同层次计划的特点战略层计划战术层计划作业层计划计划期计划的单位时间空间范围详细程度不确定性管理层次特点长大于5年粗年
企业公司供应链高度综合企业高层领导涉及资源获取中一年中月季企业公司供应链内综合中中层部门领导资源利用短月旬周细工作日班次小时公司内详细低底层车将领导日常活动处理生产能力是指企业的设施在一定时期年季月内在合理的技术条件下所能生产一定种类产品的最大数量对于流程式生产生产能力是一个明确的概念如某化肥厂年产30万吨尿素对于加工装配式生产生产能力是一个模糊的概念不同的产品组合表现的生产能力是不一样的大量生产品种单一可用具体产品数量表示生产能力对于大批生产品种数少可用代表产品数表示生产能力对于多品种中小批量生产则只能以假定产品Pseudo-product的产量表示生产能力综合计划的作用合理的综合计划可以充分利用企业现有的资源降低企业的成本制定综合计划时需要考虑在一定时期内的运作参数产品的品种和需求数量生产能力劳动力加班量机器产能水平转包延期交货需求现有库存综合计划的
有关问题将综合计划要解决的问题是对计划期内给定的需求预测决定每期的生产水平库存水平和产能内部的和外包的水平使企业的利润最大化综合计划所需的信息计划期内T个时期的每个时期t的需求预测Ft 生产成本正常时间的劳动成本和加班时间的劳动力成本转包生产成本产能变更成本特定地指雇佣或解雇工人的成本和增加或减少机器产能的成本单位产品所需的劳动力工时机器台时库存持有成本缺货或延期交货的成本加班的限制解雇的限制可用资本的限制缺货或延期交货的限制从供应商到企业的约束综合计划策略公司试图在综合计划在产能库存和延期交货导致的损失之间进行权衡使公司的利润最大化产能正常时间加班时间和转包时间的生产量持有库存延期交货导致的晚交货失去销售的损失综合计划策略综合计划制定者可以使用下述策略的优化组合降低成本将产能作为杠杆通过调整机器产能或雇佣工人或解雇工人使生产速率与需求同步劳动力或产能的时间柔性策略-将利用率作为杠杆这种策略用于存在机器产能过剩的情况使生产和需求保持一致平稳战略-将库存作为杠杆在这种策略下机器产能和工人数量保持不变通过库存使生产与需求保持一致利用线性规划制定综合计划线性规划是制定综合计划的一个有效的工具红番茄工具公司是制造园艺设施的小工厂红番茄公司的产能主要由员工的数量决定首先得到需求的预测的数据掌握成本信息建立目标函数找到约束如何应对综合计划中的预测误差建立安全产能建立安全库存从一个开放的市场或现货市场中购买产能和产品制定综合计划的信息技术实施综合计划的实践超越公司范围思考整个供应链制定有弹性的计划因为预测总是不准确的对综合计划的一些参数进行敏感性分析当新的数据出现时重新制定综合计划当设备利用率不断提高时应该使用综合计划第九章供应链的供给和需求计划管理预计的可变性面对预计的可变性管理供给改变供应链的协调性面对预计的可变性管理需求改变供应链的协调性面对供应链的可变性利用综合计划实现利润的最大化应对供应链中预计的可变性公司可以在以下两种方案中进行选择以应
付预计的可变性通过对需求和供应进行综合管理达到利润的最大化然而在企业中供应
往往由生产部门管理需求由市场营销部门管理这样供给和需求的决策分开使供应链协调变得困难从而降低了利润供给管理一供给管理 1 产能管理劳动力的时间柔性使用季节性劳动力使用转包合同双重设施-专用设施和柔性设施的使用在生产过程中的设计
融入产品的柔性在全球供应链中不同设施的作用海外设施Offshore
facility- low cost facility for export production 源头设施Source
facility- low cost for global production 服务设施server facility –Regional production facility 贡献设施Contributor facility –Regional production facility with
development skills 前哨设施Outpost facility –regional production facility built to gain local skills 领导设施Lead facility –facility that leads in development and process
technologies 影响网络设计决策的因素顾客响应时间和当地设施物流和设施成本网络设计决策的框架可获得的基础设施条件政治汇率和需求风险竞争战略内部约束资金增长战略现有网络生产技术成本规模范围效应所需支持柔性竞争环境总体因素和物流成本生产方式技能要求响应时间要素成本劳动力原材料地点细节阶段? 供应链战略阶段? 区域设施配置阶段? 理想的地点阶段? 选址决定全球竞争关税和税收激励区域需求规模增长同质性当地的具体需求物流成本运输库存协调政治汇率和需求风险可获得的基础设施条件阶段?明确供应链战略设计明确供应链的设计包括决定供应链的环节以及每个供应链的功能是自己执行还是
外包做出一个明晰的竞争战略明确供应链必须具备哪些能力支持竞争战略对竞争进行分析结合自身的条件明确企业的供应链设计阶段?区域设施配置该阶段的目标是确定设施将要选址的区域它们潜在的功能以及大概的产能首先预测地区的需求其次是确定在现有的生产技术条件下数量或范围的规模经济能否对降低成本起到显著作用识别不同地区市场存在的需求风险汇率风险以及政治风险阶段?选择一组潜在的理想的地点此阶段的目标是在设施将坐落的每个地区选择一组理想的地点地点的选择应基于基础设施能否支持理想的生产方式的有效分析阶段?选址决定此阶段的目标是为每个设施选择一个确定的位置和产能设施选址和产能分配在做设计决策时综合一下信息考虑供应源和市场的位置潜在的设施地点的位置市场需求预测每个地点的设施劳动力和原材料成本每个地点之间的运输成本每个地点的库存成本和作为数量的函数不同地区产品的销售价格理想的时间和其它服务要素获得了以上资料可以利用网络优化模型设计网络设施选址和产能分配图设施选址和产能分配图工厂选址单一供应源给定产能的选址模型在一些情况下企业会期望所设计的供应链网络中一个市场只由一个工厂供应称为单一供应源加入此约束可以降低网络协调的复杂性对每个设施的柔性要求较少决策变量重新定义网络设计决策的实践不要低估了设施的生命周期不要忽略文化的影响不要忽视生活质量问题在设施选址时关注关税和税收减让第六章不确定性环境下的网络设计明确影响供应链绩效和网络设计的不确定性理解用于评估不确定性环境下供应链设计决策的方法在一个不确定性环境中分析供应链网络设计方案不确定性对网络设计的影响在供应链网络的周期中企业会经历需求价格汇率和竞争环境的波动需求和价格的不确定性使得在工厂构建柔性的产能有价值贴现现金流分析方法不确定性的表示方法随机模糊利用决策树评估网络设计决策风险管理和网络设计种类风险的成因中断自然灾害战争恐怖活动劳资纠纷供应商破产延迟供应商的高产能利用率供应源缺乏柔性供应源的质量差或产量低系统风险
信息基础设施故障系统集成或联网的范围预测风险由于较长的提前期季节性产品多样性较短的生命周期以及较小的顾客基数所导致的不准确预测牛鞭效应或信息失真知识产权风险供应链的垂直一体化全球的外包和市场采购风险汇率的风险从单一供应源采购的部分产能范围的能力利用应收帐款风险顾客的数量顾客的财务优势库存风险产品陈旧化的速度库存持有成本产品价值需求和供应的不确定性产能风险产能的成本产能的柔性在网络设计中特制的风险缓解策略风险缓解策略特制的策略增加产能对克预测的需求集中在低成本分散的产能上对不可预测的需求建造集中的产能随着产能的降低而增加分散性获得冗余的供应商对于大量生产制品采用较多的供应冗余对于少量生产制品采用较少冗余将少量生产制品的冗余集中在少数几个柔性的供应商里提高响应性对于日用品成本超过响应性对于短生命周期产品响应性超过成本增加库存可预测的低价值的产品分散库存预测性较低价值较高的产品集中库存增加柔性对于可预测的大量生产制品
成本超过柔性对于不可预测的少量生产制品看重柔性如果柔性费用较高则将柔性集中在几个地点合并或聚合需求随着不可预测性的增加而增加聚合性增加源头产能对于高价值高风险的产品产能超过成本对于低价值日用品成本超过产能如果可能在柔性源头集中产能不确定性环境下供应链设计的决策在网络设计中将战略规划和财务规划结合起来使用多维衡量指标来评估供应链网络将财务分析当作决策的一个输入而不是决策的过程利用估计和敏感性分析第三篇计划供应链的需求和供给学习目标理解预测在企业和供应链中的作用识别需求预测的组成部分根据历史需求数据用时间序列法来进行供应链需求预测通过分析需求来评估预测误差供应链中预测的作用需求预测是供应链整个计划的基础供应链的各个阶段单独预测时往往造成需求和供给的不匹配供应链的各个阶段合作预测时预测的结果更好预测的特点预测通常是不准确的需要考虑预测的结果和预测的误差如预
计销售量在1001900之间与9001100之间预测的误差是不一样的长期预测的准确性通常要比短期预测低综合预测通常比分解预测要准确总的说来越靠近供应链的上游收到的信息失真就越多预测组成的方法与有关预测的一些因素过去的需求产品的提前期广告计划和其他营销能力经济状况计划价格折扣竞争对手采取的行动预测的方法定性法时间序列法当基本的需求模式按年度变化不大时这种方式是适用的因果关系法仿真方法神经网络分析支撑向量机需求预测的基本步骤理解预测的目标把供应链的需求计划和预测整合起来了解和识别顾客群确定合适的预测技术设定预测绩效和误差时间序列预测法Time series
forecasting methods 乘法型系统成分需求水平×需求趋势×季节
系数加法型需求水平需求系数季节系数混合型需求水平
需求系数×季节系数静态预测法Static methods LEstimate of
level for period 0 the deseasonalized demand estimate for period 0 TEstimate of trend increase or decrease in demand per period StEstimate of seasonal factor for period t DtActual demand observed in period t FtForecast of demand for period t In a static forecasting method the forecast in period t for demand in period tl is as follows Ftl [L tl T]STl 定价的衡量指标利润率销售未付天数每次订货固定成本
增量单位可变成本增量平均销售价格平均订货量销售价格区间
单位时间销售额区间实现战略匹配的障碍产品品种增加产品生命
周期缩短顾客的需求日益增大供应链所有权的分散全球化第四
章分销网络设计与电子商务应用理解在设计分销网络中应考虑的关
键因素理解各种分销模式的优缺点理解在不同行业中电子商务对
分销网络设计的影响分销网络案例戴尔公司美国盖特韦公司惠
普公司宝洁采取将产品分销到大型的连锁超市小的零售商需要从大
型的连锁超市进货德州仪器公司30的销售量通过分销商卖给98的
顾客70的销售量通过直销卖给2的顾客 W W Grainger 公司储备了
近100 000种可以在下订单当天内发给顾客的存货其它滞销的产品由
制造商发送电子商务的出现对分销网络的影响影响分销网络设计
的因素分销网络的绩效应从两个方面来评估被满足的顾客需求满足顾客需
求的成本受分销网络结构影响的指标响应时间产品多样性产品可获得性顾客体验面市时间订单可视性可退货性需要的设施数目要求相应的时间库存成本设施数目运输成本设施数目设施成本设施数目响应时间物流总成本设施数目分销网略设计的方案制造商存货加直送制造商存货加直送和在途并货分销商存货加由包裹承运人交付分销商存货加到户交付制造商或分销商存货加顾客自提零售商存货加顾客自提制造商零售商顾客产品流信息流表41 制造商存货加直送网络的绩效特征成本因素绩效库存库存成本低整合对于低需求量高价值产品效益大如果产品客户化定制可以在制造商那里延迟效益更大运输因为距离增加和分开发运运输成本较高设施和搬运设施成本低如果管理好小批量发货或直接从生产线发货则能节省一些搬运成本信息需要对信息基础设施作大量的投资表41 制造商存货加直送网络的绩效特征服务因素绩效响应时间距离增加时间较长
产品多样性容易提高产品的多样性产品可获性容易提供高水平的产品可获性顾客体验在到家交付方面客户体验较好但如果订单涉及几个制造商且分开发货顾客的体验会受损面市时间快产品生产出来就可以上市销售订单可视性较困难但从客户服务的角度而言又较重要可退货性实施起来困难费用高工厂顾客产品流信息流承运商中途并货零售商分销商存货加由包裹承运人交付工厂顾客分销商产品流信息流表43 分销商存货加直送网络的绩效特征成本因素比制造商存货方式高对于畅销产品差别不大库存比制造商存货方式低对于畅销产品降低幅度最大设施和搬运比制造商存货方式稍高对于滞销产品差别很大信息相对
于制造商存货方式基础设施更简单表43 分销商存货加由包裹承运人交付网络的绩效特征服务因素绩效响应时间比制造商存货方式快产品多样性比制造商存货方式低产品可获性要提供与制造商存货方式相同的可获得性需要更多成本顾客体验比制造商存货加直送的方式好面市时间比制造商存货方式长订单可视性比制造商存货方式容易可退货性比制造性存货方式容易分销商存货加到户交货制造商分析销商零售商顾客制造商存货或分销商存货加顾客自提零售商越库分销中心工厂提货点零售商存货加顾客自提服务因素绩效响应时间可以立即提货产品多样性比其它模式低产品可获性比其它所有的模式成本高顾客体验与顾客把逛商店看成正面或负面的体验有关面市时间在所有的分销模式中最长订单可视性对于店内购货意义不大对于在线或电话订单是必须的但达成困难可退货性假设提货地点能处理退货则比其它模式容易比制造性存货方式容易如何选择一个分销网络的设计方案专家评分法上述提到的方案综合使用电子商务与分销网络电子商务对顾客服务的影响对顾客的响应时间产品多样性产品可获性顾客体验更快的面市时间订单可视性可退货性对顾客直销灵活的定价产品组合和促销有效的现金转帐电子商务对成本的影响库存设施运输信息利用电子商务销售的案例戴尔公司亚马逊销售食品杂货Peapod公司分销网略的实践分销网
络的所有权结构与分销网略的类型具有同样大的影响分销网略的选择有着长期的结果是否一种排他的分销网略更有利产品价格日用品以及危险程度会影响顾客喜欢的分销系统的类型将互联网与现有实体网络整合第五章供应链网络设计理解网络设计在供应链中的作用识别影响供应链网络设计决策的因素提出一个制定网络设计决策的框架利用优化模型来解决供应链的网络设计问题设施决策在供应链中的作用设施的作用 What role should each facility
playWhat processes are performed at each facility 设施布局 where should facilities be located 产能分配 How much capacity should be allocated to each facility 市场和供应分配 What markets should each facility serveWhich supply sources should
feed each facility 影响网络设计决策的因素战略因素技术因素宏观经济因素关税和税收减让汇率和需求风险政治因素基础设施竞争因素企业之间积极的外部关联分割市场的选址顾客响应时间和当地的设施物流和设施的成本供应链的效率Efficiency是指制造和向顾客交付产品成本的倒数响应性高高低成本成本-响应性效率边界图低效率极高响应性高钢铁厂日本7-11商店一日内可以在不同地址改变产品组合响应性连续带效率中等 Hanes服装公司传统备货式生产大部分汽车制造商在两三周内交付品种众多的产品响应性中等Efficiency Reponsiveness 效率型供应链是指追求低成本的供应链响应型供应链是指追求高响应性的供应链需求的不定性对不同类型供应链的影响供应链不确定小对应
的是效率型供应链供应链不确定大的对应的响应性供应链高响应性供应链响应性连续带高效率供应链不确定性小不确定性大供应链不确定性连续带战略匹配区域赢得战略匹配根据公司的竞争战略找到相应的供应链战略后要通过给供应链各个环节分配不同的响应水平和效率水平才能构建合适的供应链供应链不确定性程度供应商制造商零售商供应商制造商零售商供应商吸收了最少的供应链不确定性一定要非常有效率制恶造商吸收了较小的供应链不确定性必须有一定的效率零售商吸收了大部分供应链不确定性响应性要非常强供应商吸收了较小的供应链不确定性必须有一定的效率制造商吸收了大部分的供应链不确定性响应性要非常强零售商吸收了最少的供应链不确定性一定要非常有效率竞争战略
供应链战略制造库存提前期采购运输产品开发战略市场营销战略信息技术战略财务战略人才战略效率型供应链与响应型供应链比较效率型供应链响应型供应链主要目标以最低成本供应需求对需求作出快速响应产品设计战略以最低成本产生最大绩效利用模块化方法通过延迟实现产品的差异化制造战略因为价格是最主要的客户驱动力所以边际收益低因为价格不是主要客户驱动力所以边际收益高库存战略最小化库存以降低成本维持缓冲库存以应对需求供应的不确定性提前期战略缩短但是不能以增加成本为代价大幅缩短哪怕是付出巨大成本供应商战略根据成本和质量选择按速度柔性可靠性质量选择注意两点任何供应链都没有一种一成不变的供应
链战略对于特定的竞争战略总有一种恰当的供应链战略与之匹配影响战略匹配的其它因素多种产品和多个客户群公司的关键问题是设计根据已有的产品的组合客户群组合供货来源组合来平衡其效率和响应性的供应链裁剪供应链产品生命周期全球化以及竞争随时间的变化产品生命周期供应链战略变化高响应性响应性连续带高效率产品成熟期供应链不确定性连续带产品导入期拓展战略范围公司内作业内范围局部成本最小化的观点公司内职能内范围功能成本最小化观点公司内职能间范围公司利润最大化的观点公司间职能间范围供应链剩余最大化观点供应链战略匹配范围公司间职能间供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略公司间职能公司内职能间分销商公司内作业内分销商公司内职能间分销商总结赢得战略匹配的重要性如何赢得战略匹配在整个供应链拓展战略匹配的重要性 3供应链驱动因素与衡量指标确定影响供应链绩效的主要驱动因素确定审核供应链绩效时每个驱动因素的关键指标供应链成功运作必须克服的主要障碍是什么供应链绩效的驱动因素设施供应链网络节点的实际位置即产品生产储存组装或加工销售的场所生产场地和仓储设施是两大主要设施关于设施作用选址产能和柔性的决定对供应链的绩效有重大影响
供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理； 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容 作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个
供应链管理办法 第一章总则 第一条为了打造以供应链为核心的营销交付一体化管理体系，实现采购行为的规范、高效、透明、可控，保障项目收益最大化，特制订本办法。 第二条本办法适用于公司及控股子公司。 第三条组织机构 1、经营管理委员会是公司供应链管理工作的决策机构，负责供应链管理制度的批准、谈判人任职资格条件的设定、《合格供应商名录》的审批。 2、营销管理委员会是公司供应链管理工作的审核机构，负责谈判人任职资格的审批、《合格供应商名录》的审核，对于供应链管理中出现的问题出具处理意见。 3、产品负责人负责产品线技术方案的确定、外购产品的选型、技术验证，负责供应商开发、准入评价及日常管理，负责组织外购产品的商务谈判，负责推荐谈判人；负责《投标设备成本》的核算、批准，负责《采购预算变更》（金额增加）的批准。 4、销售负责项目土建成本的核算，《投标报价成本》的批准，推荐供应商；负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 5、资本经营中心负责采购资金计划的制定、发布及执行，负责项目资金收支计划的制定、发布及执行。
6、风险控制中心负责相关制度的拟定，负责《合格供应商名录》的更新及发布，负责对制度执行情况进行监督、检查，对执行结果进行汇总分析及定期发布。 第四条岗位职责 1、谈判人 1）负责供应商准入谈判； 2）按照采购成本下浮的目标，完成年度、季度、月度谈判工作； 3）在项目交付阶段，按照单项合同价格下浮目标，完成谈判工作。 2、主设计师 1）项目投标阶段，负责《投标设备成本》核算； 2）项目深化设计完成后，按照工程实施方案调整《投标设备成本》； 3）完成《项目采购预算》的导入。 3、大项目经理 1）负责项目土建成本的核算； 2）负责审核《投标设备成本》。 4、工程项目经理 1）负责拟定《项目设备进场计划》； 2）负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 第五条供应链管理原则
供应链成本管理的基础理论与方法研究(1)- 成本管理(1) - 进入20世纪90年代以来，在物流基础上发展起来的供应链管理（Supply Chain Management）越来越受到企业的重视与青睐，被认为是面向21世纪的先进管理思想和管理模式。成本控制是企业管理的一项重要内容，为了争夺生存和利润空间，企业在不同的经营管理模式下需要不同的成本管理方法，在企业实施供应链管理之后，必然需要进行供应链成本管理（Cost Management in Supply Chain）来获得竞争优势，如何有效地对整个供应链上的成本进行管理将成为未来企业成本管理发展的重点和难点。一、供应链成本管理产生的必要性进入21世纪，竞争日益加剧，降价现象也许不是普遍趋势，但有一点是毫无疑问的，现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。在许多西方国家，商业街和购物城都在持续降价，不仅如此，包括上游的供货商，原材料和工业产品也都在降价。全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点，形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：第一，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。作为主要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子。第二，贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。第三，Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。第四，顾客和消费者越来越看重产品的价值。曾经一度，品牌和供应商具有
一定的价格号召力，因为当时市场认为不可能以较低的价格生产出高质量的产品。为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以想寻找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。我们认为，降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中。因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。为此，许多学者开始关注并研究供应链成本管理，其中Seuring对供应链成本管理的定义是“对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念”。从定义中可以看出，供应链成本管理比一般的企业内部成本管理更加重视交易成本和作业成本的优化，同时要将成本管理提高到战略层面上，追求“精益管理”。供应链成本管理是供应链管理的一部分, 是一种跨企业成本管理, 它拓展了成本管理思想到整个供应链, 意味着成本管理方法跨越了组织边界, 与传统成本管理相比，更为复杂。二、供应链成本管理的基础理论供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。（一）价值链理论价值链概念由迈克尔波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。比如，每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业
供应链管理方式 1
第十二章供应链管理 12.1供应链的概念 一. 供应链的定义: 有关的定义: 1．企业内部——从企业外部采购的原材料和零部件、经过生产转换和销售等活动,在转地道零售商和用户的一 个过程。 2．企业和供应商——采购、供应管理,(没有其它企业、独立运作)。 3．企业和其它企业——经过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料、转换成产品,再到最 终用户的转换过程。 ——供应连管理是经过前馈的信息流和反馈的物料流集信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直 到用户链成一个整体的模式。(Evens) ——经过增值过程和分销渠道从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链,它开始于供应的源点、 结束语消费的终点。(Stevens) 2
4．核心企业的网链关系——供应链是执行采购原材料、将它们转换成中间产品和成品、而且将成品销售到用 户的功能网链。(Harrison) 我们的定义: 供应链是围绕核心企业,经过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由 销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造 商、分销商、零售商、指导最终用户链成一个整体的 功能网链结构模式。 二．供应链的结构模型: 三．供应链的类型: 1.稳定的供应链和动态的供应链; 2.平衡的供应链和倾斜的供应链; 3.有效性供应链和反应性供应链。(有效性——物理实体,反应性——市场功能) 3
12.2供应链管理概述 一．供应链管理的概念 1.跨越企业界限; 2.战略伙伴、合作关系; 3.源头——汇尾; 4.从全局整体的角度考虑产品的竞争力、满足用户需求; 5.从运作性的竞争工具——管理型的方法体系 6.集成的管理思想方法 二．供应链管理涉及的内容: 1.涉及四大领域:供应、生产计划、物流、需求; 2.以同步化、集成化生产计划为指导,以各种技术为支持、 特别以Internet/Intranet为依托,围绕供应、生产作业、 物流、满足需求来实施的; 3.供应连管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户 的物料和信息; 4.供应连管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交 易成本,而且寻求二者之间的平衡。 4
2.2 供应链管理相关理论 2.2.1供应链管理 供应链管理(Supply Chain Management，SCM)起源于20世纪70年代，由Keith Oliver与Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客户在合作交流中形成的观点。 Michael E. Porter1985年提出供应链管理的定义。该定义指在满足一定的消费者需求的情况下，让整个供应链成本降到最低，使供货商、仓储、制造商、配送中心与渠道商等有机的组合在一起，进行的产品制造、运输、分销和销售的一种管理方式。 集成化的管理理念与方法在供应链管理中得到充分的应用，其实施的是从供应链的最前端供应商至最后的消费者的物流计划与管理等职能。站在企业的角度，即公司从改善供应链前端和后端的关系，集中并合理配置供应链中的物流、资金流以及信息流，从而提升企业的核心竞争能力。 企业界越来越重视供应链管理，无论是电子产品，还是流通速度快的物品，甚至是食品连锁企业也在研究供应链管理。大家慢慢的了解到供应链管理不只是简单的计划、生产与物流配送，而是能够给企业带来巨大利润的有效途径和竞争武器。许多企业家意识到供应链管理的重要性，所以很多企业把公司的重点放在了建立本公司的供应链并进行优化。应该说，这是日趋激烈的市场竞争条件下的必然结果，也是企业实现精细化管理策略的必由之路。 2.2.2 集成化供应链管理 在供应链管理不断发展的过程中，集成化供应链管理思想逐渐产生，它的核心主要是由需求客户化——计划集成化——重组业务流程——面向对象进行管理构成的工作路径；由客户化策略——共享信息——对适应性进行调整——团队的创造性构成的策略路径；各作业回路能够对自己进行作业性能评价和改进回路，使回路不断的得到完善。供应链管理正是以这些回路为中心进行展开的，并形成一个有机统一体【12】。 通过对集成化理论的整理和分析，建立了集成化供应链管理理论模型图，如图2.1所示【13】。
供应商管理的八大方法 供应商管理的八大方法。供应商分类的另一目的是公司部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司各个部门。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。 供应商管理的八大方法 一、资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思
维方式上所发生的重大转变。 二、系统原理 系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。 三、多赢互惠原理 多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 四、合作共享原理 合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。 合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同
供应链管理的发展趋势 供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势： 1、时间与速度 越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如，在IT行业，国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之，在供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。 2、质量与资产生产率 供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分
销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下，越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面，制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。 3、组织精简 供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种趋势非常明显与迅速。比如，跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。 4、客户服务方面 越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标
供应链管理的特点及创新 供应链管理的特点及创新 一、供应链管理四大特点 供应链管理就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链组织和他们之间的“流”,应用的方法是集成和协同;目标是满足客户的需求，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节，将顾客所需的正确产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点即 “6R”,并使总成本最小。 供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的，以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外，供应链管理还有以下几种特点： 一、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。 传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。 供应链是由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。 二、供应链管理是一种集成化的管理模式。
供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。 三、供应链管理提出了全新的库存观念。 传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。 四、供应链管理以最终客户为中心，这也是供应链管理的经营导向。 无论构成供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。 二、供应链管理创新发展 供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式，反过来，它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理念，以现代信息技术为手段，以企业的核心竞争优势为中心，实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为现代生产方式连接的枢纽，与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。 流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下，批发被称为BtoB，零售被称为BtoC或CtoC。应该说BtoB即传统的批发在社会商品的流通占据相当大的份额，对社会资源的配置
供应链管理方法 在供应链这一概念横行的时代,每家公司都会根据自身的管理难题选择相应的、有侧重点的管理方法。我今天要介绍的是关于青岛公司如何降低成本的供应链案例： 案例: 6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。“车坏了？要过几天才能回来？”“货拉错地点了？要隔一天才能送到？”“没有空闲的车辆来运货了？”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。 吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。 “当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”一位曾经参与过仓储管理的员工说。 那位员工这样描述当时的仓库：陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。 处理方法 后来青啤引进供应链管理模式，形成统一规划的CDC－RDC仓库布局，而CDC－RDC，则是先设立了CDC 中央分发中心，Distribution Center Built by Catalogue Saler 、RDC 多个区域物流中心，Region Distribution Center 和FDC（前端物流中心，Front Distribution Center），一改以前仓库分散且混乱的局面。这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。降低了库存成本。 而FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。不仅仓储发生了变化，库存管理中还采用信息化管理。 在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每个月下降了100万元。 在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。据称，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。而在其他地区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。
供应链管理发展过程与趋势 陈克松，张若云 （华东理工大学工商经济学院，上海２００２３７） 【 摘要】供应链管理理念已经成为全球主要大型公司的一种普遍的运营实践模式，也是一种新的商业管理模式。 文章通过整理部分文献对供应链概念及管理理论进行概括，揭示这些思想和理论对当今企业发展的重要性。 【 关键词】价值链；供应链管理；信息共享【 中图分类号】Ｆ１２４；Ｆ７１３．４【 文献标识码】Ａ【 文章编号】１００７－７７２３（２００６）０１－００３０－０２２００６年第１期（总第７１期） 沿海企业与科技 ＣＯＡＳＴＡＬＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＳＡＮＤＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ Ｎｏ．１，２００６ （ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙＮｏ．７１） 一、供应链管理的基本概念 供应链的概念早在２０世纪８０年代就已经提出，至今还没有一个统一的、公认的定义。供应链管理（ＳＣＭ）最早的出处是源于Ｍｉｃｈａｅｌ．Ｐｏｒｔｅｒ在１９８０发表的《竞争的优势》书中关于“ 价值链”的概念。ＫｒａｌｊｉｃＰｅｔｅｒ和ＳｈａｐｉｒｏＲｏｙＤ于１９８３年和１９８４年在《 哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这个说法，但并没有给其明确的定义，其后，ＳＣＭ的概念、基本思想和相关理论在美国迅速发展。１９８６年物流管理委员会（ＣＬＭ）对ＳＣＭ作了定义，ＳＣＭ是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在ＣＬＭ的定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的广义的定义，这些都和供应链交互着。美国ＷｉｌｌｉａｎＣ．Ｃｏｐａｃｉｎｏ在１９９７年发表的文章中将ＳＣＭ定义为管理从物料供应者一直到产品消费之间的物料和产品的流动技术，在这个定义中明确了供应链管理是一种动态的管理技术。企业往往将主要的注意力放在业务流程内各个环节的改进上，但是ＳＣＭ强调的是将注意力放在从物料供应一直到产品交付的整个业务流程的流动和相互连接上。 经过十多年的研究和实践，供应链管理的定义虽然没有得到统一，但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可， １９９６年成立于美国的供应链协会认为ＳＣＭ是为了生产和提供最终产品，包括从供应商到顾客的一切努力。而在１９９８年１０月ＣＬＭ也宣布重新定义物流的概念。ＣＬＭ明确地表示物流管理是ＳＣＭ的一部分，定义如下：物流是供应链中的一部 分，它是对货物，服务和相关信息从最初供应商到最终消费者整个过程流程的计划、实施和监控，为了更好地满足顾客需求，这两个定义首先让人们清楚物流与供应链之间的关系，也明晰了各自的发展方向。１９９８年日本学术团体ＳＣＭ研究会从顾客的角度出发定义供应链管理如下：将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程，以抬高产品和服务的顾客价值为目标，跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。这里给出的一个更全面更广泛的定义是在全球供应链管理论坛上提出来的：供应链管理是对从最终用户到上游产品、服务和信息的提供者，一切能为消费者和股东创造价值的关键流程的整合，从这点我们可以明确供应链管理主要有由供应、制造、分销和客户组成的网路的物流、信息流和资金流等。 二、供应链管理研究现状 供应链的结构设计、重构与实施是一个研究的集中点， ＤｏｕｇｌａｓＭ．Ｌａｍｂｅｒｔ和ＭａｒｔｈａＣ．Ｃｏｏｐｅｒ指出对于ＳＣＭ结构的 设计没有指导性的方法思想，大多数企业都是随波逐流。他们认为ＳＣＭ的成功实施需要建立一种理论，开发出标准化的工具和方法，并提出了一种对研究人员和管理者都有参考意义的标准化模式。１９９４和１９９７年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ与ＭａｒｓｈａｌｌＬ． Ｆｉｓｈｅｒ发表文章提出自己的供应链设计思想，他们都认为应 该围绕市场产品需求设计供应链，设计目标应该是为了满足用户的需求。１９９３年ＤａｖｉｄＨｏｌｅ提出企业为了能够在市场上 占据领导地位或保持一定的市场份额，必须领导市场变化、参与产品开发，这样就需要重构供应链。ＤｅｎｉｓＲ．Ｔｏｗｉｌｌ（１９９６）、 ＭａｒｇｕｅｒｉｔａＭ．Ｓａｓｓｅｒ（１９９７）和Ｇ．Ｎ．Ｅｖａｎｓ（１９９５）等提出了各自的重构模型。 １９９２年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ指出高质量、实时的双向的涉及需求 和供应的信息是企业实施供应链管理的基础。当涉及到供应链中信息传递问题时就不能不提Ｂｕｌｌｗｈｉｐ效应，具体是指供应链中的零售商向供应商的定货量与其实际的销售量不一致。一般地，发给供应商的定货量，其方差大于销售给买方的（即需求扭曲），这种扭曲会以放大的趋势向供应链的上游蔓延，这一效应是Ｆｏｒｒｓｅｔｅｒ于１９９６年提出来的，所以也称为 Ｆｏｒｒｓｅｔｅｒ效应。产生这一效应的主要原因有以下四个方面：对 市场需求新的分析和处理、理性对策、批量定货、价格波动。而最直接的原因是ＳＣＭ理性成员所运用的优化行为的结果，由 于成员间信息不能共享或传递失真，使得各成员的优化行为相对整个ＳＣＭ来说不是最优的决策。随着信息技术的发展，供应链中信息的传送也得到不断的优化，ＡｎｄｒｅａＶｉｎｅｌｌｉ（１９９６）和ＣｉｐｒｉａｎｏＦｏｒｚａ（１９９７）在其提出的快速反应策略中强调了ＩＴ的重要作用，这里所说的快速反应是美国著名咨询公司ＫＳＡ在１９８５年提出的一种关于流通领域快速反应的一种策略，之后得到了迅速发展。这点也表明物流在供应链管理中的重要性，１９９４年Ｋｌａｕｓ与Ｍｕｌｌｅｒ对供应链管理环境下物流的概念、功能做出了定义和前面ＣＬＭ的定义基本相同，同时Ａｌａｎ与Ｍａｒｔｉｎ还提出了精益物流技术以适应供应链环境下的物流管理。１９９２年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ等人对供应链中的物流成本作了系统的研究，并提出了总成本法来计算成本，很多学者都强调供应链中财物和成本问题的重要性。 在整个供应链中很重要的一个环节就是供应链成员之间 【收稿日期】２００５－０９－２４ 【 作者简介】陈克松（１９８３－），男，江西人，华东理工大学工商经济学院硕士生，研究方向：供应链管理。３０－－
篇一：供应链管理学习心得 供应链管理心得 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。 经过8周的课时，通过学习《供应链管理》这门课程，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。 首先，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国，对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更应该完善我们的供应链管理技术，在横向——一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，提升我们的核心竞争力，从而更好的促进我国经济的飞速发展。 篇二：供应链与物流管理心得体会 供应链与物流管理心得体会 通过参加《供应链与物流管理》的学习，从对物流概念的模糊不清到如今有了初步的了解，对物流的运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本概念有了基本的理解，也形成了自己对物流业的一些看法。也深刻感受到物流业已经成为我国经济发展的瓶颈，物流业的发展对我国经济的健康发展有着关键的影响。 我学习了物流管理与供应链管理各自的概念以及他们之间的关系和他们在生产制造和流通及销售环节中各自的重要性。无论是在物流企业还是在生产制造企业，物流活动都是企业生产运作的重要内容之一，而且在生产水平不断完善的今天，物流成本的控制已经成为了第三利润源。 1.现代物流指的是将信息、运输、仓储、库存、装卸搬运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管理，其任务是尽可能降低物流的总成本，为顾客提供最好的服务。 2.电子商务方面用
论供应链管理的发展现状 和发展趋势 目录 一、摘要- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -2 二、关键词- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -2 三、供应链管理产生的背景和原因- - - - - - - - - - - - -2 四、供应链与供应链管理的定义- - - - - - - - - - - - - - 3 五、供应链的结构- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -5 六、现代供应链的特征和类型- - - - - - - - - - - - - - - - 5 七、供应链管理的内容- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 八、供应链管理的方法- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 九、供应链管理与传统管理方法的比较- - - - - - - - - 7 十、供应链管理的重要性- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -8 十一、供应链管理的发展现状- - - - - - - - - - - - - - - 9 十二、供应链管理的发展趋势- - - - - - - - - - - - - - -11 十三、结束语- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -12
当国人还在争论什么是第三方物流时，国外对第四方物流的讨论又如火如荼，而且有的公司已经开始了相关的运作。由于该概念是由著名的管理咨询公司埃森哲公司首先提出并且作为专有的服务商标进行了注册，于是业界就有了一番争论。尽管其中有人怀疑咨询公司此举有进行圈地和独霸行业的嫌疑，然而，业界的广泛共识是，物流管理的日益复杂和信息技术的爆炸性发展，使得供应链管理的过程中的的确确需要一个"超级经理"。而且，学术界、管理顾问公司、第三方物流公司和最终客户都认为对这种实体的需要是越来越强烈。它的主要作用应该是：对制造企业或分销企业的供应链进行监控，在客户和它的物流和信息供应商之间充当唯一"联系人"的角色。 然而，第四方物流这一新的舶来品对中国物流行业，或者说对中国经济的竞争力和行业的发展究竟有什么意义呢？目前为止，国内对此还没有相关的权威评论和探讨。笔者根据在国内外供应链和物流业内多年的从业经验和对国际上通行的供应链管理的一些理解，并综合相关的资料，力求给大家一个较为全面的介绍。 第四方物流的定义及与第三方物流的区别 根据美国物流管理理事会的定义，"物流就是把消费品从生产线的终点有效地移动到有关消费者的广泛活动，也包括将原材料从供给源有效地移动到生产线始点的活动"。 第三方物流供应商为客户提供所有的或一部分供应链物流服务，以获取一定的利润。第三方物流公司提供的服务范围很广：它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。第三方物流有时也被称为"承包物流"，"第三方供应链管理"和其他的一些称谓。第三方物流公司和典型的运输或其他供应链服务公司的关键区别在于：第三
一、供应链管理的五个发展阶段 社会组织和自然界的一切生命体一样，都存在一个起源——成长——发展——成熟——衰退的生命周期。企业要想达到供应链管理的最高阶段，一般需要经过五个发展阶段，由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟，最后实现网络经营一体化，如图1所示。 1、第一阶段——企业内部功能集成 本阶段的特点是企业关注于内部部分功能、流程的改进与集成，例如原材料采购与库存控制集成为物料管理功能，送货与分拣、拣选等集成为配送功能。在美国，为了指导早期的实践，许多企业采用供应链委员会开发的“计划、采购、制造、运输”供应链运作参考（SCOR）模型。在这一阶段，几乎所有的企业都将最初的关注焦点放在了原材料采购和物流两大功能。 然而，大多数企业在这一阶段不能实现整个企业的均衡发展，他们只满足于由部分功能集成化带来的少量利润，认识不到功能一体化能够给企业带来的益处。因此，他们反对各职能部门之间的协作，也就不会建设对整个公司有利的信息系统。 2、第二阶段——企业一体化管理 本阶段的特点是企业内部物流一体化，整个企业供应链系统的优化，把各项分散的物流功能集中起来作为一个系统管理。过去，企业多为分项管理，即把采购、运输、配送、储存、包装、库存控制等物流功能割裂开来，各自为战。各职能部门都力图使自己的运作成本最小化，却忽略了整个企业的总成本，忽视了各功能要素之间的相互作用。而事实上，各部分的优化并不能保证整个企业的最优化，因为企业的各功能要素之间存在冲突。 在这一阶段，企业开始意识到企业实施供应链一体化管理所产生的利润，并且力求在这一进程中领先。原材料采购上升到了具有战略意义的地位，并且承担了决定第二阶段全部交易成败的责任。随着企业把注意力集中于最有战略意义的供应商，企业间的关系发展到更高级的买卖关系。同时，企业的物流部门开始关注资产的利用和配送系统的效率，但关键之处在于寻求最好的物流服务供应商承担准确、及时的运输配送业务。交易活动的自动化与信息化使得各部门之间保持信息畅通，有助于装卸、搬运及仓库管理人员满足顾客的需求。此外，需求管理在这一阶段成为一个很重要的因素，原因是公司逐渐意识到需求预测的准确与否直接影响着生产和制造的准确性。 正如图1所示的，大多数企业中存在一堵“文化墙”妨碍其由第二阶段向第三阶段的发展。这堵“文化墙”是建立在这样一系列不完善的前提之下：所有好的创意都来自于公司内部；公司一般不会从外部寻求援助；如果确实要从外界获取信息，公司也不会与他人共享。常常是行业领导者率先越过这堵墙，然后带动其他企业。一旦越过这堵墙进入第三阶段的外部环境，公司就开始进行企业间协作，并且与其精心挑选的合作伙伴结成战略联盟。 3、第三阶段——合作伙伴业务协同 企业逐渐意识到产品的竞争力并非由一个企业决定，而是由产品的供应链决定，并开始与关系较近的合作伙伴实施一体化管理。过去，企业尽量将成本转嫁给供应链上、下游的企业，这样或许会降低某个企业的成本，但它好比把钱从一个口袋放入另一个口袋，钱的总数并没有发生变化。因此，成本的转移无法减少整个供应链的成本，最终仍要反映在产品售价上。由于产品竞争力并未得以提高，最后受损失的仍将是供应链中的所有企业，所以牺牲供应链伙伴的利益以谋求自身利益的做法是不可取的。于是，有战略眼光的企业开始寻求一种变通方法，先与关系密切的合作伙伴协作，共同寻找降低成本、改善服务的途径。 从供应商的角度来看，随着企业与重点供应商结成利益同盟，供应商关系管理（SRM）变得日益重要。企业经常邀请供应商参与其销售与运作计划（S&OP）的筹划，提出能够更好地满足顾客需求的解决方案。企业还引进了仓库管理系统和运输管理系统，加强了他们与关键供应商的信息沟通。总之，企业与重点供应商在物流、运输和仓储等方面建立了长期的合同与战略伙伴关系。 从顾客的角度来看，企业对顾客与市场需求能够作出快速响应，力求更好的理解和满足顾客需求，提供更为贴切的服务和产品，客户关系管理（CRM）称为企业经营管理的重要内容。任何供应链都只有惟一一个收入来源——顾客。顾客是供应链中惟一真正的资金流入点，其他所有的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换，这种资金交换增加了供应链的运作成本。因此，顾客是核心，公司只有尽早、充分意识到这一点，密切与顾客的关系，通过互联网等高新技术了解顾客想要什么、什么时候想要，然后快速地交货，才能实现整条供应链企业的利润“共赢”。 总之，在第三阶段，企业利用各种工具和技术与重点供应商和客户协作，能够缩短产品生命周期，更快地占领市场，更有效地利用资产，实现“双赢”。 4、第四阶段——价值链协作 企业不仅要与重点供应商和客户协作，而且需要整合企业的上下游企业，将上游供应商、下游客户及服务供应商、内容提供商（ICP）、中间商等进行垂直一体化的整合，构成一个价值链网络，追求系统的整体最优化。这一阶段的协作被称为“价值链协作”。企业试图通过价值链中其他合作伙伴的帮助来建立其在行业中的支配地位。当每个价值链成员的活动都像乐队队员按同页乐谱演奏那样时，延误程度将降到最低。供应商知道何时增加生产，运输公司能够掌握何时提供额外的车辆，分销商也可以及时地进行调整。价值链成员之间利用
.WORD. 格式. 我国供应链管理的现状及发展 趋势
班级： 07040601 学号：01 姓名：刘宁
我国供应链管理的现状及发展趋势 【摘要】供应链管理(suppIy Chain Manegement )是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。本文从概念入手对供应链管理及战略意义进行分析和探讨，并在此基础上分析我国供应链管理发展的现状及趋势。【Abstract 】Supply Chain management (suppIy Chain Manegement) is the product of mass production, it is important to the circulation organization form and way of marketing This article obtains from the concept of supply chain management and strategic significance were analyzed and discussed, and based on the analysis of supply chain management in our country present situation and trend of development 【关键词】供应链供应链管理发展现 状 趋势 【Keyword 】suppIy Chain suppIy Chain Manegement Developement tendency 所谓供应链，是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。供应链是社会化大生产的产物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。它一市场组织化程度高、规模经营的优势，有机地连接生产和消费，对生产和流通有这直接的导向作用。 供应链管理就是在商品供给的链条中，企业间就商品在流通过程中发生的各种管理活动，加强相互间的合作，形成战略联盟，通过信息的共有化、需求预测的共有化等等，来实现物流机能的分担，实现商品流通全过程的效率最大化。 供应链管理时人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能，对场频生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技促进产品积极丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业之管理的方方面面是一种跨行业的管理，企业间作为贸易伙伴，为追求共同经济利用的最大化而共同努力。
北京大学汇丰商学院强势推出： {商业模式与供应链管理创新总裁课程} Business Model andSupply Chain Management InnovationProgramme of Peking University 企 业有无数的问题，首先要解决商业模式的问题！ 业有无数的机会，首先要借助产业变革的机会！ 大多数行业或者领域，都将在5年内焕然一新，这是经济周期性和结构性变革的结果。因此，“后经济危机”时代企业需要全新的变革，“商业模式”协助您对这种变革进行顶层的结构设计，“供应链管理创新”为企业的转型或变革提供了将顶层设计转化为现实竞争力的实践路径。 本课程旨在为您导入和协助解决两个问题：一是认知和升级您的商业模式，以构成您企业的核心竞争优势；二是变革企业的供应链管理结构，以支持您企业的快速发展扩张。 这，或许是您的一生和您所在的企业不可多得的一次机会！ 主办单位 北京大学汇丰商学院 上课地点 北京大学汇丰商学院（深圳市南山区西丽大学城北大校区） 教学模式 融会北京大学顶级专家教授和校外实战派专家优势，突出当前热点、难点问题。采用面授为主，辅以案例讨论分析、企业调研、学员间的相互交流及头脑风暴的演绎。
开课时间/学制/地点/语言 2010年9月份1001班（已开班）、10月份1002班（已开班）、11月份1003班（已开班）、2011年6月份1005班（已开班）、2011年9月17日（热招中）/学制14个月/深圳/汉语 课程对象 ?相关企业的董事长、总经理、CEO等高层决策者； ?制造业企业供应链管理部门总经理、供应链总监、物流总监等； ?供应链管理服务商和第三方物流企业的高、中层管理人员； ?相关银行、保险公司、投资管理等金融机构从业者； ?相关政府机构和事业单位的人士。 证书颁发 学员完成研修学习，符合结业条件者，将获得由学校统一编号与管理的北京大学结业证书（北京大学钢印）。 课程内容 第一阶段、商业模式创新与企业升级