层级划分和岗位类别划分方法
在评价体系实施过程中，我们经常遇到不知道应该如何去划分层级和岗位类别的问题，评价体系所涉及的“层级划分”和“岗位类别”划分的依据是国家局204号文件。
我们建议最好与本单位的人力资源部门一起来划分，并以人力资源的划分为依据。
一、层级划分方法
(一)204号文件规定的划分方法
根据国烟人[2007]204号文件规定：
高层管理人员指履行决策、控制、监督、协调职能，确保总体或部分工作目标实现的管理人员，主要指企业领导班子成员；
中层管理人员指具体履行组织、实施、执行职能的管理人员；
基层员工指除高层管理人员和中层管理人员之外的所有企业员工。(二)举例
具体说来，商业市局的高中基层可以参照如下的划分方式：
高层领导：指市局（公司）领导班子成员。
中层管理人员：指市局（公司）机关中层管理人员（含享受待遇人员），基层单位班子成员（含经理助理）、中层管理人员。
基层员工：指除去市局（公司）高层领导和中层管理人员之外的普通员工（含聘用员工及返聘员工）。
(三)注意事项
企业情况不同，具体的划分方法会有差异。比如，物流配送人员，在有的市局，使用的是第三方物流配送人员，这时就不应将第三方物流配送人员纳入划分范畴；而有的单位物流配送人员是正式员工，这时就应将他们纳入划分范畴。
二、岗位类别划分方法
岗位类别划分依据同样来源于国家局204号文件。
(一)204号规定的岗位类别划分方法
管理类岗位是指：保证生产、经营和服务等工作顺利进行并且需要具备一定的管理知识，掌握一定管理技术，使用一定管理工具，担负领导职责或管理任务的工作岗位。包括综合管理和专业管理两个序列。
专业技术类岗位是指：从事有明确职责、目标任务、任职条件并需要具备专门知识和技术水平，经过聘任才能担任的工作岗位，包括工程、农业、科研、经济、财会、政工等序列。
生产操作类岗位是指：属于生产操作性质并且需要具备一定的专业技能，能够解决生产操作问题的工作岗位，包括烟叶生产、打叶复烤、卷烟生产和包装、烟机设备维修、烟用醋酸纤维丝束滤棒制作、卷烟流通分检配送、其他通用职业（工种）等序列。
业务类岗位是指：从事产品营销、烟草专卖、物资采购、进出口贸易等具体业务并且需要具备一定专业技能的工作岗位，包括卷烟商品营销、烟草专卖管理、物资采购、进出口贸易、其他通用职业（工种）等序列。
服务类岗位是指：不具有管理、专业技术、生产操作、业务类工作岗位的性
质，承担后勤服务等职责且无技术等级的普通工作岗位。
(二)举例
现在对市管员、稽查员、客户经理、送货员这四个岗位进行类别划分，根据204号文件规定的方法，可划分如下：
市管员、稽查员、客户经理属于业务类岗位；送货员属于生产操作类岗位。
(三)注意事项
如果参评单位做过“四定”工作，一般都有各个岗位的类别划分；如果参评单位尚未进行过类似“四定”这样的工作，可参考本文档所提及的划分方法和所举的例子。
此外，尤其要注意“服务类岗位”的划分。从204号文件关于“服务类岗位”的界定来看，这里的“服务”跟我们通常意义上理解的“服务“有所差异。按我们一般的理解，客户经理应该算是服务类岗位，但实际上它属于业务类岗位。
华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分前言 一、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。 二、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。 三、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经理选取“销售类”。 2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其他”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。
第二部分华为公司职位类别划分一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 二、营销族 （一）销售类 （二）产品类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 三、专业族 （一）计划类 1、物流计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划 （二）IT类
1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制 （三）流程管理类（四）财经类 1、财务管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计 ②办事处会计 5、审计 6、金融 （五）采购类 1、专家团成员 2、采购工程师 3、采购员 4、进出口业务（六）人力资源类 1、招聘 2、考评
层级管理规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
层级管理制度 一、目的 为规范管理、提高工作效率，保证各岗位员工有效履行职责，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司全体员工 三、层级划分 1.公司管理层分为最高管理层、中级管理层、执行管理层 和基层。实行纵向垂直领导，横向互相沟通、配合支援的管理方式。并贯彻统一指挥的原则，每一员工只有一个直属主管。 2.公司高级管理层包括正、副总经理、总经理助理，主要 职能是根据公司的发展战略和政策制定具体工作目标，对公司实行统一指挥和综合管理。 3.中级管理层包括公司部门经理、副经理、经理助理等， 其主要职能是为实现公司总体目标和，制定部门的具体管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序。 协调与其它部门之间的关系、评估员工的工作表现和制订、纠正偏离目标的措施等。 4.执行管理层包括公司各部门主管，主要职能是按照制定
的计划和具体落实、实施的各项工作。 5.基层是指各部门一般员工。主要职责是完成公司各项工 作任务的具体操作者。 四、层级管理 1.公司所有员工均实行下级向直属上级负责制。工作层层 落实并逐级上报。上级负责督导及检查下级的工作，并承担下属工作失误或失当的管理责任。非特殊情况下一般不得越级指示或汇报。 2.公司所有员工应由上级管理人员向下一级主管人员进行 委派和监督，再由下一级主管人员把工作任务向属下员工进行分配和落实执行。 3.当上层管理人员发现基层员工的工作方法或工作质量存 在问题时，应向相关下一级主管作出指示，再由该级主管去纠正其下属和基层员工的不当做法。 4.遇有问题需其它部门协助解决时，应先由相同层级的主 管或员工进行沟通解决，以提高工作效率。如解决不了的，再呈交上一级主管解决，如此类推。 5.任何层级的员工因工作需要提出申请时，必须先经直属 主管批准后，再递交上级请示。 6.一般性业务工作，由负有管理权的部门履行，其决策权 归部门基层执行；
四川长虹东元精密设备有限公司 管理文件 SCCT/JG.02.011—2008 代替：SCCT.C2.P1.002-0 组织机构及职责划分规范 2008-12-27发布2008-12-31实施四川长虹东元精密设备有限公司发布
四川长虹东元精密设备有限公司管理文件 组织机构及职责划分规范 SCCT/JG.02.011—2008 拟制：________________ 年月日 审核：________________ 年月日 复核：________________ 年月日 会签：________________ 年月日 ________________ 年月日 ________________ 年月日 ________________ 年月日 批准：________________ 年月日
组织机构及职责划分规范 1范围 本规范规定了四川长虹东元精密设备有限公司（以下简称“公司”）组织结构和部门职责。 本规定适用于公司以及下属各部门在管理运作中的责任和义务。 2 定义 2.1 组织机构 根据不同职能而划分的不同层次的组织部门。 2.2 职责 各层级人员及部门按职能所负责管理的权责范围，其中公司职责见附录A。 3 职责 3.1 运营管理部 3.1.1 是组织机构设置和职责划分的归口管理部门，有权修正不合理的职位设置并调整其职责。 3.1.2 负责拟制、修订本规范，经相关领导审核、会签，并经董事长批准后发布实施。 3.1.3 负责按本规范拟定具体实施方案、讨论、征求部门主管意见。 3.1.4 负责公司职位设置政策的宣贯。 3.2 公司各部门 3.2.1 负责提交本部门及其员工的职位说明书，协助归口管理部门修正本部门其员工职位说明书。 3.2.2 负责在员工职位设置工作中，向归口管理部门或公司主管领导提出存在的问题和疑问，协调解决相关问题。 3.3 公司工会 代表公司全体员工监督归口管理部门在员工职位说明书中是否依照“科学、公平、公正”的原则。
职位类别划分 第一部分前言 一、修订说明 二、概述 华为公司职位类别分为四个层次,第一层次称为族(共分为5个族),第二层次称为类(共有51个类),第三层次称为子类, 第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列. 三、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础, 职位说明书的职位类别须和本规定保持一致. 2．作为人力资源部调配的依据. 3．服务于任职资格工作,员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、 类申请合格的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）. 4、工作相似的职位归为一类，为人事评奠定基础. 5、为人力资源的其他工作服务,如人力资源统计等. 四、职位类别应用说明 1、当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的 专业人员选取“审计”；当类别划分只有两个层次时, 应选取第二层次（类）,如客户经理选取“销售类”. 2、当某类(第二层次)中无适当的子类(第三层次)时,填写“其 他”. 3、三级管理者在填写“三级管理类”的同时,必须填写相应的专 业/技术/营销族中的类,四级管理者和五级管理者填写“四级管理类” 和“五级管理类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类. 第二部分职位类别划分
一、管理族 （一）五级管理类”（二）四级管理类（三）三级管理类二、营销族 （一）销售类（二）产品类（三）营销策划类（四）市场财竟经类（五）公共关系类三、专业类 （一）计划类 1、物质计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划（二）IT类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制（三）流程管理类（四）财经类 1、财经管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计
权责梳理之总分权责纵向到底 文/赵日磊 纵向权责梳理包括四个步骤，分别是：第一步，确定集团化管控模式与组织结构；第二步，确定集团化管控途径；第三步，明确总分权责划分；第四步，关键事项授权。下面我们逐个步骤进行阐述。 1.纵向权责梳理第一步：确定集团化管控模式与组织结构 常见的集团化管控模式包括三种类型，分别是投资管控型、战略管控型和操作管控型。 投资管控型集团化组织的主要特点是以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。形象一点讲就是所谓的“管尾（结果）”，只管控最终的财务结果。 战略管控型集团化组织的主要特点是以战略规划、关键人员及财务指标进行管理，总部一般有少量的业务部门。形象一点讲就是所谓的“管头（战略）+管尾（结果）”。 操作管控型集团化组织的主要特点是总部有和分公司/子公司数量相当的业务部门，通过具体的业务操作对分公司/子公司进行管控。形象一点讲就是所谓的“管头（战略）+管身（过程）+管尾（结果）”。 相对于大型跨国集团来讲，我国绝大多数刚刚发展起来的集团化企业大都处于操作管控型阶段，对于个别分公司/子公司，比如业务关联度很小的分公司/子公司，可能会采取“战略+投资”管控。 除此以外，绝大多数的情况都是操作管控型，只是针对分公司/子公司的成熟度以及和总部在区域上的远近授权程度有所差异，即所谓的“强操作管控型”或者是“弱操作管控型”。 具体采用哪种控制模式，可以按照以下模型进行分析后确定，如图2-11所示。
图2-11集团化管控模式选择模型 2.纵向权责梳理第二步：确定集团化管控途径 明确了管控模式之后，需要明确总部对分公司/子公司管控途径，即总部通过哪些途径对分公司/子公司进行管控，需要用到价值链的模型。 迈克尔·波特的价值链模型，如图2-12所示。该图非常清晰地阐述了一家专门从事外企办公室装修的企业是如何从项目信息获取到规划，到预算、采购、工程管理及售后最终产生利润的过程。 这也是进行集团化管理总分权责划分的依据，对于决策和管理环节，每个行业每家企业都差不多，基本上都会有这些功能。我们需要做的就是理清楚针对行业、企业特点的经营环节，这是价值链的核心部分，也是我们进行总分权责划分的主要依据，如图2-12所示。
职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 200008 版 工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称） （该职位名称） 同僚职位名称 直接下属职位名称 业务下属职位名称 部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责 ( 摘自任命文件 ) 职位目的： 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。 职位名称： 工作地点： 所属大部门： 所属最小部门： 职位类型： 职位等级： 拟订人签字： 审 核： 上级部门主管审批： 评审代表签字： 生效日期 ： 职位说明书（华为模板） 深圳市华为技术有限公司职位说明书 4 3 2 1 衡量标准 应负责任 重要性 主要应负责任： 请描述职位 4~8 项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责任 请依 其重要性排列，从（ 1 ）开始，而 （ 1 ）代表最重要。 衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应 尽可能客观、量化数据易采集。 该单位总人数： 该职位直接下属： 间接下属： 业务下属： 下属人员类别：管理人员： 专业人员： 技术人员： 其它 人员： 其它指标：直接控制的预算额： 职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数 目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。
职位说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书 任职要求： 请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、 经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。 学历：专业： 工作经验： 必备的知识与技能： 素质要求： 工作依据： 主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名
药企营销职能部门 一.市场部、销售部、商务部的职能划分 （一）市场部职能 市场部是医药企业的重要营销职能部门，涉及销售的方方面面,包括销售前,中,后的市场调查、营销方案的制定、产品定位和品牌推广方案、价格制定、渠道开发和促销的政策制定、后服务政策等等，是全局统筹的工作,主要分为以下几大职能： 1.建立和完善营销信息收集、处理，做好市场情报工作： 外部环境分析，对消费者购买心理和行为的调查，对竞品的信息收集、整理和分析，对竞品广告策略、竞争手段的分析； 内部环境分析，做出销售预测，为公司产品策略、营销策略等决策提供数据支持； 2.制定年度营销目标计划； 3.制定产品策略：包括产品营销方案、营销周期，包装设计、价格制定、新品规划、微信公众号运行等； 4.营销方案的策划及组织实施； 5.合理进行广告媒体和代理的挑选及管理，制定及实施市场广告推广活动和公关活动，实施品牌规划和品牌的形象建设； 6.负责学术组织和学术推广； 7.对市场营销活动开展情况的监察和分析；
（二）销售部职能 销售部的工作目标是如何把产品送到消费者的面前，并成功的收回资金，其主要工作是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施，管好渠道畅通，物流、资金流安全畅通，主要分为以下几大职能： 1.管理营销单元执行公司年度营销计划； 2.监督各营销单元按公司既定的市场策略执行，达成目的； 3.分解企业年度整体目标，根据各区域的市场、团队情况，因地制宜的把整体目标分解到具体的销售区域市场，具体的个人和岗位； 4.合理分配人力和资源，通过销售指标制定和销售区域管理来实现各层级销售目标科学划分，并实时追踪完成情况； 5.在合理的销售预算内有效的使用资源，督导市场销售并完成销售指标； 6.管理市场销售行为，防止损害公司利益行为发生，保障公司资产安全，维护公司信誉； 7.负责产供销的协调工作。 （三）商务部职能 商务部是从系统层面规划和构建起企业的交易体系，依照企业经营模式选择、建立相应的配送渠道，商务系统决定了企业物流、资金流、信息流的健康运行，其主要职能有：
医院层级管理制度 （一）实行纵向层级管理和程序化管理。明晰责权，管理到位不越位，合理用权不专权，善谋实干， 开拓性工作。 （二）行政管理层级分五级：业务科室、职能管理部门、副院级分管领导、院长、院长办公会。 （三）一般行政、业务管理事务，必须逐级请示逐级审批。正确路径是：业务科室—主管职能部门— 分管院领导—院长—院长办公会。 （四）上级领导或职能部门受理下级或同级请示报告事务后，应及时做出明确反应。常规或职权范围内的管理事务应及时批示处理。超过职权范围的，提出自己的意见后请示上一级决策。 （五）上一级领导或职能部门对下级或同级申办事项不及时做出反应，催办无果或属紧急重大事务，可以越级请示报告，越级请示应说明越级理由。对发生越级，上一级追究下一级或职能部门的不作为责任。 （六）层级管理权限及程序 1. 人事管理程序及权限 1.1 人事调度及岗位变动权限 1.1.1 科室（病区）内部调度、组间调度及排班，医师（医技）由主任、护士由护士长组织实施； 1.1.2 临床护士科间调配，由护理科提出，临管部审核，报分管院领导同意后实施，人事科备案。护士调入医技、后勤、机关等科室，由分管护理领导提出，报院长或院长提交办公会批准，由人事科实施并 备案。 1.1.3 医务人员跨专业调动，由当事人申请，科室（病区）提出，报临管部审核，分管院领导同意并 报院长批准或提交办公会讨论，人事科实施并备案； 1.1.4 竞聘上岗，由院办公会决定岗位、职数、选聘条件，人事科组织实施。竞聘过程由相关院领导牵头、用人科室参与、纪检监察介入监督。程序为：人事科公布职位、条件、时间，个人申报、人事科会同相关科室审查资质、考试，竞聘会上演讲、考核、民主测评、统分、公示统分结果，用人科室或办公会 决定录用上岗。 1.2.请假外出批准权限 1.2.1 员工：1天以内的由科室批准，1天以上3天以内的报主管职能部门批准，3天以上逐级签署 后报分管院领导批准，所有休假（除双休及节假）均须报人事科备案，并计入考勤表（下同）。 1.2.2 中层干部：科副职请假一天，经正职批准。一天以上三天以内经科室正职同意后报分管领导批 准，三天及以上的报经院长批准； 科室主要负责人请假须经分管院领导初签后，报院长（或党委书记）批准。 1.2.3 院领导：院副职应经院长或书记批准，并向所管范围的职能部门负责人通报。院正职请、休假 按上级有关规定办理。 1.3.人员进入管理程序及权限
层级管理：大规模学校年级组地位改革探析 作者：罗宏宇文章来源：本站原创点击数：2761 更新时间：2006-2-28 .. 层级管理：大规模学校年级组地位改革探析 泸州市叙永县第二中学校罗宏宇 【内容提要】本文针对大规模学校师生数量较大，班级较多的实际情况，分析传统教育教学层级管理模式与其不适之处，强调提升与强化年级组地位的必要性，使之成为具有本年级人事管理、财务管理、考核评估管理权力的名符其实的教育教学管理基层行政组织。并试图以此观念为思考基础，重新构建年级组与各职能处室、教研组、备课组的关系，解决学校行政管理与业务管理之间的矛盾，探析一种既能够有效提高学校行政管理效率，又能够不断提高教育教学质量的层级管理新模式。 【关键词】层级管理大规模学校年级组地位改革 任何一所学校，规模的扩大、数量的增加、条件的改善、队伍的建设、结构的优化、质量的提高、效益的增长、适应性的增强、校园文化的建设都属于学校发展的范畴。规模的扩大和数量的增加都是外延的发展，是浅层次的发展。结构的优化、质量的提高、效益的增长、适应性的增强、学校文化的建设都是学校内涵的发展。如何协调并解决好外延发展和内涵发展的关系，必须根据学校发展的客观实际，在承认差异、认清现状、追求卓越的前提下，以邓小平“三个面向”为指导，树立正确的学校发展观，确立切合实际、行之有效的发展之路，全面提高教育教学质量。 一间学校的教育教学管理水平的高低直接关系学校教育教学 质量的提高。目前学校管理体系参照“管理场”的理论和各校自身的办学实践，一般选择层级管理模式。层级管理的核心是在校长的统一领导下，充分发挥各级管理人员的积极性、创造性，做到各级管理各司其职，各负其责，各安其位，下级服从上级，全校服从校长，校长向上级行政部门负责。上、下级之间可以越位了解情况，但不得越位指挥工作，保证学校各项工作正常有序地进行。 一、传统层级管理模式的弊端 目前，中学传统教育教学管理模式一般实行校长、职能部门、
层级管理的理论基础 研究越级管理问题，首先要从层级管理谈起。层级结构、逐级管理是组织管理的一个重要特征。根据经典组织设计理论中的“管理幅度原则”，一个人受知识、能力和精力所限，能直接有效地管理下属的人数是有限的。当管理幅度一定时，随着组织规模扩大、人员增加，就需要设置新的层级增加管理人员，组织结构多呈“金字塔”型。“金字塔”型组织结构具有严格分明的层级，组织中的每一个人，必须明确自己在组织系统中所处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。同时，按照“统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就会出现混乱的局面。 层级管理的思想最早来源于法约尔的“一般管理十四条原则”，而巴纳德在随后的研究中则从组织权威的角度提出，隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确定，只能逐级管理而不能越级管理，实际就是保持信息渠道的完整性，信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威的有效性。 层级管理具有直线指挥、分层授权、权责明确、标准统一、关系正式等特征。大到一个国家、小到一个企业的管理，都需要遵循一定的层级管理原则，以确保其秩序性和效率性。 越级管理及其产生根源 所谓越级管理是指直接上级的越级指挥和直接下级的越级报告。越级管理是一种违背管理基本原则的管理方式，但在现实中却屡屡出现，大到各级政府官员的现场办公和层出不穷、令各级政府头痛不已的越级上访事件，小到企业中的越级指挥和越级报告。最典型的案例为民工讨薪高潮的兴起。屡见不鲜的越级管理究其原因，可以概括为以下几个方面： 1、信息沟通不畅。责权分明的层级结构原本已规定了信息沟通的一个正式渠道，但是信息在层级之间由上至下或由下至上传递的过程中会经过多次过滤，每个人都会根据自己的能力、观点和利益关系对这些信息进行加工，因此，传递到终端的信息往往与真实信息之间有很大的出入。尤其是当组织机构庞大、层级较多时，信息的失真性就更为明显了。上级的一些政策、目标不能准确地传达到最基层，而基层的一些问题也不能准确地反映到高层，久而久之，就会引发一系列问题与矛盾，在这种情况下，越级沟通的出现就在所难免了。 2、直接上（下）级不作为。当下属向自己的直接上级反映问题时，有的直接上级出于某种考虑，对问题采用拖、压、敷衍等方式，使得下属对通过正常渠道解决问题失去信心，于是直接越级向上反映。当上级向下级布置安排任务后，有的下级责任心不强，迟迟不能完成任务，导致上级直接指挥与管理。 3、对直接上（下）级不信任。有些问题可能是与自己的直接上级有关的，例如涉及工作中的严重失误、其他的一些违纪行为等，此时下属若想反映问题，
护士分层级管理方案 为全部落实优质护理服务，提高不同层次护士业务水平，优化整体护理，体现护理职业责任、职业价值，我院决定逐步建立完善护理人员分层级管理体系。以提高护理质量保障医疗安全。 一、指导思想 深化“以病人为中心”的服务理念，紧紧围绕改革护理模式，履行护理职责，提供优质服务，提升护理水平的工作宗旨，充分调动临床一线护士工作的积极性，为人民群众提供全程、全面、优质的护理服务，保障医疗安全，促进医患和谐。 二、实施原则 （一）根据护士工作能力，技术水平、工作年限、业务职称、学历水平等要素，将护士划分为四层使用（N0~N3）,其中以工作能力作为分层的首要指标，其次为业务职称。 （二）通过综合能力考评确定人选。此外，将劳动纪律、病人满意度、职业道德、护理差错、护理理论及操作考核等纳入考评内容。 （三）可从低一层人员选拔优秀者承担高一层工作，对于能力水平，责任心达不到本层次的人员，可降低层次。 三、具体实施过程 （一）护理部制定护士分层次管理制度，制定能级对应与分层管理原则。
（二）组织护士长进行培训，内容主要是了解能级对应与分层管理的理念及实施的目的。 四、分层类别 N0级护士 N1级护士 N2级护士 N3级护士 五、分层标准 （1）N1级护士 1、选聘条件：大专、本科毕业，工作一年内的护士，中专毕业，工作二年内的护士。 2、工作重点：主要负责患者的基础护理和生活护理。 3、职责要求 ①能够熟练掌握基础护理的知识和技能，获得《护士执业证书》后独立完成基础护理的各项工作。 ②完成患者入院及出院的处理，健康教育，负责患者晨晚间护理；协助患者生活护理，整理床单位，为卧床患者翻身，按摩受压部位；处理排泄物；物品清洁消毒处理。 4、考核办法 护士长负责对N1级护士的业务考核，理论知识，考核每月1次，占40%，基础护理操作考核每月1次，占40%，科室考评每月1次，占20%，综合考评80分为合格。
护士分层级管理实施方案（修订稿）为加强护理队伍的科学管理，调动护理人员的积极性，提高护理质量，按照原卫生部《三级医院评审标准》和《卫生部关于实施医院护士岗位管理的指导意见》的要求，结合优质护理服务工作发展和我院实际，实施护士的分层管理和使用，特制定本方案。 一、指导思想及分层原则 根据《山东省医院护士岗位管理实施原则》及《山东省三级医院临床护士培训指导意见》，依据业务能力，结合工作年限、学历等将护士分为NO-N4五个层级；按照能级对应关系，将病情轻重不同的患者分配给不同能级的护士进行护理；遵循层级职责明确、能级对应、分工协作、层层指导、共同负责的工作原则。实施护士分层培训和考核。 二、总体目标 建立临床护理岗位护士分级进阶管理体系，体现能级对应，提高护理管理质量，调动临床护士的积极性；并为护士绩效考核提供依据（即绩效奖分配依据护士层级、工作量、质量、技术难度、风险程度等），为逐步实现的护士岗位管理奠定基础。 三、实施步骤和方法 （一）组织领导 1.成立护士分层级管理领导小组 组织：副院长 副组长：主任 成员：护理部干事护士长
护士分层级管理领导小组职责： （1）制定护士分层级管理实施方案及相关培训计划； （2）组织实施护士分层级的培训及指导； （3）组织对各层级护士的考核及进阶评定； （4）指导各层级护士的薪酬及绩效分配； （5）及时反馈并协调解决实施过程中遇到的问题； （6）对实施过程和效果进行评价及分析并提出持续改进措施； 2.制定方案、动员培训：护理部制定分层管理方案，并组织护士长进行培训，熟悉能级对应与分层管理的理念及实施目标、方法等。 （二）分层细则（各层级护士任职资格、能力要求、工作职责及考核指标） 以岗位胜任能力为主要评价指标，结合工作年限、学历等要素，将护理人员分为NO-N4五个层级，具体如下： 1.NO护士（助理护士） （1）任职资格（同时具备）：①医学院校护理专业毕业，未取得护士执业证书的人员或已取得护士执业证书，但从事临床工作≤12个月。②通过我院40学时的岗前培训，考核合格。 （2）能力要求：基本掌握基础护理技能和常见疾病护理常规；在上级护士指导下能胜任本岗位工作职责。 （3）工作职责：承担助理护士的工作。 ①助理护士在责任护士的指导下，根据病情和患者治理能力，协助完成生活照顾性基础护理及非技术护理工作。如：1）协助护士整理病历或办公用品，联系工作（接听电话，联系和预约检查、
职位类别划分（修订稿） 第一部分前言 一、修订说明 二、概述 华为公司职位类别分为四个层次,第一层次称为族(共分为5个族),第二层次称为类(共有51个类),第三层次称为子类, 第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列. 三、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础, 职位说明书的职位类别须和本规定保持一致. 2．作为人力资源部调配的依据. 3．服务于任职资格工作,员工可以从第一族至第五族中选取相应的族、 类申请合格的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）. 4、工作相似的职位归为一类，为人事评奠定基础. 5、为人力资源的其他工作服务,如人力资源统计等. 四、职位类别应用说明 1、当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的 专业人员选取“审计”；当类别划分只有两个层次时, 应选取第二层次（类）,如客户经理选取“销售类”. 2、当某类(第二层次)中无适当的子类(第三层次)时,填写“其 他”. 3、三级管理者在填写“三级管理类”的同时,必须填写相应的专 业/技术/营销族中的类,四级管理者和五级管理者填写“四级管理类” 和“五级管理类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类. 第二部分职位类别划分
一、管理族 （一）五级管理类”（二）四级管理类（三）三级管理类二、营销族 （一）销售类（二）产品类（三）营销策划类（四）市场财竟经类（五）公共关系类三、专业类 （一）计划类 1、物质计划 2、财经计划 3、调度统筹 4、计划统计 5、市场计划（二）IT类 1、系统管理 2、网络管理 3、应用管理 4、规划控制（三）流程管理类（四）财经类 1、财经管理 2、国际财务 3、出纳 4、会计 ①（本部）会计
泰怡凯电器（苏州）有限公司文件 TEK（00）（办）字（011）号 权责划分办法规定 目的： 为本公司明确划分各层人员的权责，加强管理、提高工作效率，特制定本办法。 适用范围： 本办法按公司组织系统分为：董事长、总经理、副总经理、部长（主任）、科长、承办员等六阶层，将所有应由各层人员负责的事项，分别于权责分划表（以下简称本表）中。 具体项目： 一、各层人员的权责 二、表中所列的权责 三、列举方式 四、本办法规定的事项 五、本规定的生效 六、附表《公司责任权力划分》 七、附表《资金管理审批权限》 编制：总经办 2000/12/26 审批：
一、各层人员的权责 分为下列三项，以三种符号代表： （1）○代表经办、主办或提出---指该事项应由该层人员负责办理或其发动提出。 （2）△代表复核或核转---指该事项应由该层人员负责复核或核转上一阶层。 （3）※代表核准---指该事项可由该层人员作最后决定，而付诸实施。 二、表中所列的权责 各层人员均应切实负责办理，不可借词推诿，实施时，如遇困难或特殊事件发生需向上一层人员请示后处理。 三、列举方式 其未列举的事项，如已在本公司的各项其他规定中有所规定者，照其中规定办理； 无规定者，可由一级单位主管（即幕僚及直线各单位的管理人员）酌情办理。任一事项，涉及两个以上单位的职责者，应送各有关单位会核后处理。 四、本办法规定的事项 本办法规定的事项，可视事实需要随时修订。 五、本规定的生效 本办法经呈请董事长核准并公布后施行，修订时同。 六、附表《公司责任权力划分》 七、附表《资金管理审批权限》 公司责任权力划分表
符号说明：○：经办、主办或提出 △：复核或核转 ※：核准
创作编号： GB8878185555334563BT9125XW 创作者：凤呜大王* 层级管理制度 一、目的 为规范管理、提高工作效率，保证各岗位员工有效履行职责，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司全体员工 三、层级划分 1.公司管理层分为最高管理层、中级管理层、执行管理 层和基层。实行纵向垂直领导，横向互相沟通、配合支援的管理方式。并贯彻统一指挥的原则，每一员工只有一个直属主管。 2.公司高级管理层包括正、副总经理、总经理助理，主 要职能是根据公司的发展战略和政策制定具体工作
目标，对公司实行统一指挥和综合管理。 3.中级管理层包括公司部门经理、副经理、经理助理等， 其主要职能是为实现公司总体目标和计划，制定部门的具体管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序。协调与其它部门之间的关系、评估员工的工作表现和制订、纠正偏离目标的措施等。 4.执行管理层包括公司各部门主管，主要职能是按照制 定的计划和具体落实、实施的各项工作。 5.基层是指各部门一般员工。主要职责是完成公司各项 工作任务的具体操作者。 四、层级管理 1.公司所有员工均实行下级向直属上级负责制。工作层 层落实并逐级上报。上级负责督导及检查下级的工作，并承担下属工作失误或失当的管理责任。非特殊情况下一般不得越级指示或汇报。 2.公司所有员工应由上级管理人员向下一级主管人员 进行委派和监督，再由下一级主管人员把工作任务向属下员工进行分配和落实执行。 3.当上层管理人员发现基层员工的工作方法或工作质 量存在问题时，应向相关下一级主管作出指示，再由该级主管去纠正其下属和基层员工的不当做法。
华为任职资格管理体系整理 1任职资格管理简介 任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。 任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。 任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。 任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。 任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。 任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2任职资格管理 、什么是任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。 、任职资格管理的目的 （1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 （2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 （3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 （4）为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。 、任职资格管理的原则 （1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。 （2）以任职能力为核心。任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。 （3）关注绩效优秀的员工。任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。 、任职资格与职业发展通道 任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如图所示。
公司制度管理规范 目录 第一章总则 第二章制度体系 第三章制度管理职责 第四章制度的制定 第一节立项 第二节起草 第三节审查与会签 第四节批准与公布 第五节解释 第五章制度的备案 第六章制度的修订与废止 第七章制度的汇编与存档 第八章保密 第九章制度的执行与考核 第十章附则
第一章总则 第一条为规范公司制度管理，促进公司制度管理的规 范化、科学化，保障公司生产经营管理的有效开展，依据国家有关法律法规及公司章程规定，结合公司实际，制定本规范。 第二条本规范所称制度，是指在生产经营管理活动中对公司及其所属各单位（部门）、人员的权利、义务和行为等关系进行规范的总称，包括根本制度、基本制度、具体规章、具体规程等。 第三条制度管理是在建立制度体系的基础上，明确制度管理责任，规范制度的立项、起草、审查、批准、公布、执行、解释、修订、废止、备案、汇编、存档、考评等管理环节，确保制度落实。 第四条公司按照集中统一和分级管理的制度管理原 则，建立公司制度主管部门统一管理、公司职能管理部门和所属单位分级管理相结合的制度管理体系。 第五条本规范所称制度主管部门为公司企业管理部； 职能管理部门指公司机关部室及履行公司管理职能的所属单位；所属单位指各厂矿、分公司、全资及控股子公司、驻外机构。 第六条根据公司制度管理体系，按照层级对应关系，
公司制定合法有效、权责明确、程序规范、实用高效的各类 制度。 第七条公司党委、工会及共青团系统有关制度，如有 特殊要求的，按其章程或其他有关法律法规规定执行。 第八条本规范适用于公司各职能管理部门、厂矿、分 公司、全资及控股子公司、驻外机构。 第二章制度体系 第九条公司制度体系按效力和制度所规范事项的作用 划分为以下四个层级： 第一层级：根本制度 第二层级：基本制度 第三层级：具体规章 第四层级：具体规程 公司各类制度的层级效力和对应关系为： 根本制度→基本制度→具体规章( 规定→办法 / 实施细则 ) →具体规程 ( 规程 / 标准 / 流程 / 说明书 / 作业指导书 / 手册 ) 第十条根本制度是确定公司及相关机构基本权利、义 务关系的规范的总称，分别由公司股东会 (董事会、监事会 )、党委会、职工代表大会批准，在公司制度体系中具有最高的效力。
层级管理制度 一、目的 为规范管理、提高工作效率，保证各岗位员工有效履行职责，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司全体员工 三、层级划分 1.公司管理层分为最高管理层、中级管理层、执行管理层和 基层。实行纵向垂直领导，横向互相沟通、配合支援的管理方式。并贯彻统一指挥的原则，每一员工只有一个直属主管。 2.公司高级管理层包括正、副总经理、总经理助理，主要职 能是根据公司的发展战略和政策制定具体工作目标，对公司实行统一指挥和综合管理。 3.中级管理层包括公司部门经理、副经理、经理助理等，其 主要职能是为实现公司总体目标和计划，制定部门的具体管理目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序。协调与其它部门之间的关系、评估员工的工作表现和制订、纠正偏离目标的措施等。
4.执行管理层包括公司各部门主管，主要职能是按照制定的 计划和具体落实、实施的各项工作。 5.基层是指各部门一般员工。主要职责是完成公司各项工作 任务的具体操作者。 四、层级管理 1.公司所有员工均实行下级向直属上级负责制。工作层层落 实并逐级上报。上级负责督导及检查下级的工作，并承担下属工作失误或失当的管理责任。非特殊情况下一般不得越级指示或汇报。 2.公司所有员工应由上级管理人员向下一级主管人员进行 委派和监督，再由下一级主管人员把工作任务向属下员工进行分配和落实执行。 3.当上层管理人员发现基层员工的工作方法或工作质量存 在问题时，应向相关下一级主管作出指示，再由该级主管去纠正其下属和基层员工的不当做法。 4.遇有问题需其它部门协助解决时，应先由相同层级的主管 或员工进行沟通解决，以提高工作效率。如解决不了的，再呈交上一级主管解决，如此类推。 5.任何层级的员工因工作需要提出申请时，必须先经直属主 管批准后，再递交上级请示。 6.一般性业务工作，由负有管理权的部门履行，其决策权归
华为公司职位类别划分讲述方案
华为公司职位类别划分(修订稿) 第一部分前言 一、修订说明 随着公司的发展，原华为人字【1999】27 号文件关于职位类别的划分已不能完全适应公司管理的需要，在征求各部门意见的基础上，特对原华为人字【1999】27号文件进行本次修订。 二、概述 华为公司职位类别分为四个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有51个类），第三层次称为子类，第四层次是为各部门工作需要所做的一些职位罗列。 三、职位类别划分的作用 1．作为制定职位说明书的基础，职位说明书中的职位类别须和本规定保持一致。 2．作为人力资源调配的依据。 3．服务于任职资格工作，员工能够从第一族至第五族中选取相应的族、类申请合适的任职资格（含管理任职资格和专业技术任职资格）。 4．工作性质相似的职位归为一类，为人事评价奠定基础。 5．为人力资源的其它工作服务，如人力资源统计等。 四、职位类别应用说明 1．当应用职位类别时，应选取第三层次（子类），如审计部的专业人员选取“审计”；当类别划分只有两个层次时，应选取第二层次（类），如客户经理选取“销售类”。
2．当某类（第二层次）中无适当的子类（第三层次）时，填写“其它”。 3．三级管理者在填写“三级管理类”的同时，必须填写相应的专业/技术/营销族中的类，四级管理者和五级管理者填写“四级管理类”或“五级管理类”，建议同时填写相应的专业/技术/营销族中的类。 第二部分华为公司职位类别划分 一、管理族 （一）五级管理类 （二）四级管理类 （三）三级管理类 二、营销族 （一）销售类 （二）产品类 （三）营销策划类 （四）市场财经类 （五）公共关系类 三、专业族 （一）计划类 1、物流计划
华为任职资格管理体系整理 1 任职资格管理简介 任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。 任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。 任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。 任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。 任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。 任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2 任职资格管理 2.1、什么是任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。 任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。 2.2、任职资格管理的目的 （1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 （2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 （3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 （4）为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据。 2.3、任职资格管理的原则 （1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。
来凤县人民调解分层级管理办法(试行) 根据上级有关要求，结合我县实际，为进一步完善全县矛盾纠纷排查化解工作管理体制，及时有效化解各种矛盾纠纷，维护和促进全县社会和谐稳定，特制定本办法。 一、分层级管理目标任务 按照“属地管理，分级负责，谁主管，谁负责”的原则，依托信访网络管理系统平台，在全县范围内对矛盾纠纷排查化解工作实行分层级管理，形成“条块结合，以块为主”，逐级排查，梯次化解的工作格局，强化处置矛盾纠纷的联动机制，全面巩固司法行政基层基础工作，推动矛盾纠纷排查化解工作的制度化、规范化、标准化，做到矛盾纠纷未动先知，超前化解，力求“小事不出村(居)、大事不出乡、矛盾不上交”，实现矛盾纠纷化解超前化、长效化，有效化解各类社会矛盾问题。 二、分层级管理的含义 分层级管理，即以管辖地域或者管理单位为对象，将辖区和单位划分成若干层级进行管理，实现对矛盾纠纷及时有效的排查化解。也就是说，把所有的乡镇、村(居)、部门、企业等纳入网格中，整合平台资源、拟定工作流程、科学集中分流，以新的排查化解调处机制，实现对矛盾纠纷的全面排查、及时预警和有效化解。 三、分层级管理划分及工作职责 全县矛盾纠纷分层级管理在县委、县政府的具体领导下，由县政法委负责，按照辖区划分实行四级管理。 一级管理。县人民调解领导小组为第一级管理。主要职责：负责第二级管理划分，落实二级管理负责人，建立和维护本级数据库和矛盾纠纷台帐，每季召开矛盾纠纷排查化解会议，协
调处理上级交办、本级排查及下级层上报的矛盾纠纷，负责本级重大矛盾隐患的排查上报工作。本层级管理由县政法委负责，责任单位为县维稳办、县司法局、县公安局、县信局、县法院、县安检局。 二级管理。各乡镇划分为第二级管理。主要职责：负责本级及下级的管理，落实第三级负责人，建立和维护本级数据库和矛盾纠纷台帐，每月召开矛盾纠纷排查化解会议，协调处理上级交办、本级排查及下级上报的案件，负责本级网格重大矛盾隐患的排查上报工作。本层级由乡镇政府负责，责任单位为乡镇维稳办、司法所、派出所、安检所。 三级管理。乡镇辖区各村(居)、部门、企业、学校、医院等划分为第三级。主要职责：负责本网格内矛盾纠纷的排查上报工作，协调处理网格内存在的信访隐患，建立健全本级网格基础档案。 四级管理。村(居)、企业辖区内的组、楼院、班(组)等划分为第四级。主要职责：负责本辖区内矛盾纠纷隐患的排查上报工作，做好政策法规宣传和群众思想工作。 四、负责人、责任人及职责 县、乡镇、村（居）、社区分管领导为本级管理主要负责人，各单位部门负责人为本级管理直接责任人。各单位按照该原则确定管理负责人及责任人名单。 具体职责： （一）一级责任人职责： 1、每季度组织召开一次排查化解工作会议，研究分析矛盾纠纷工作形势，全面掌握稳定工作动态； 2、深入开展矛盾纠纷排查化解工作，超前预防，源头治理，化解矛盾；