西门子创新管理分析
马晓玲
序言：
对西门子的创新管理分析将采用陈劲、郑刚老师《创新管理——赢得持续竞争优势》中的创新管理框架进行，重点介绍了其中的几个方面。
目录
一、西门子创新之路 (2)
二、创新的战略视角 (5)
1、创新战略 (5)
2、开放式创新 (7)
3、创新能力 (8)
4、创新的知识产权战略 (10)
三、创新的组织视角 (10)
1、创新型组织 (10)
2、创新的过程管理 (11)
四、创新的资源视角 (11)
1、创新的信息与知识管理 (11)
2、创新的资金管理 (13)
3、创新的人力资源管理 (13)
五、创新的制度与文化视角 (14)
1、设计创新工作制度 (14)
2、营造创新文化 (15)
一、西门子创新之路
西门子作为全球最大的雇主企业之一，在全球拥有超过40.2万名员工
组成的多元化团队。今天，西门子是中国最大的外商投资企业之一，
在2013财年，西门子在中国的总营收达到61.4亿欧元，在中国的约32000 名员工正共同实践着西门子企业价值观：
矢志创新：一直以来，西门子在中国的工业、能源、医疗、基础设施
与城市领域引领技术创新。这归功于众多在日常工作中善于提问，勇
于挑战难题的员工。
勇担责任：在中国，西门子员工的志愿者精神可以追溯到1937年——
西门子在南京的业务代表、国际安全区主席约翰?拉贝协同南京安全区
国际委员会拯救了超过25万人的生命。至今，拉贝精神在西门子中国
各地员工身上延续并得以发扬。
追求卓越：西门子由具备专业技术技能、经验丰富和项目的优秀人才
组成。我们的员工每天在工作第一线积累着对本地客户需求的洞察，
为西门子在中国跨越世纪的成功奠定了竞争优势。更重要的是，我们
的员工为在西门子的工作而感到骄傲。他们不停探寻着西门子的足迹，并将西门子的足迹带到中国的每一个角落。
创新之路：
西门子2013年在中国的主要创新业务亮点：
工业领域：数字化企业平台。作为西门子在海外的首家“数字化”企业，西门子工业自动化产品成都生产研发基地，凭借包括产品生命周
期管理软件、全集成自动化和能源管理在内的西门子数字企业平台解
决方案，实现了从产品设计、规划到制造和供应链管理全程数字化。
能源领域：西门子中国首台110千伏移动变电站下线。2013年，西门
子为四川德阳供电公司提供了一台110千伏全预制移动变电站，这在
国家电网项目中尚属首次。
医疗领域：西门子推出Stellar技术。作为高端CT市场的风向标和创
新领袖，西门子推出的这项创新技术将成像技术带到一个全新的水平。Stellar光探测器才有了许多新技术，包括独一无二的“Night Vision”
和“Photo Grid”技术，可实现精准的肿瘤造影和清晰的心血管成像，
这有利于为疾病的早期诊断提供更多证据。优秀“0”噪声纯净成像能
以较低的辐射剂量获得优质图像。
基础设施与城市领域：为广交会展馆提供全套能源解决方案，预计每
年可帮助该展馆节省200多万元人民币的能源成本，广交会展馆成为
华南地区重要的节能建筑典范。
100多年来，西门子是如何保持它源源不断的创新活力的，以下将主要立足于西门子中国的创新管理、利用陈劲老师的理论框架进行分析。
二、创新的战略视角
1、创新战略
创新战略与企业战略的关系应该是：创新战略是企业战略的关键组成
部分，应该与企业总体战略保持一致，创新战略应该服务于企业总体
战略，同时对企业总体战略有推动作用。以下将对西门子中国的创新
战略进行分析。
根据不同的市场需要，中国市场可以进一步细分为三个市场区间：高
端市场、中低端市场和新兴市场。高端市场主要由现有的主流技术的
用户组成，他们需要的是更多的功能、更好的性能和更优质的服务，
这一点和发达国家类似；中低端市场的用户也是现有主流技术的用户，但是，不同于高端市场，中低端市场用户需要的不是复杂的功能和昂
贵的价格，而是“够用”的功能、便宜的价格和简单可靠的产品性能，
其中最重要的是产品价格；新兴市场的用户包括被过度服务的现有主
流技术的中低端用户，也包括不是目前主流技术用户的人群，他们往
往因为高的价格或者高的使用技能要求等壁垒而不能成为现有主流技
术的用户，一旦新的技术能够打破这些壁垒，他们会迅速成为新技术
的用户。
根据这些不同细分市场的不同用户需要，西门子中国研究院制定了以
下的创新战略：
（1）高端市场：在高端市场，大体来说，中国的市场需要与发达国家
相似我们在高端市场的目标是进行主流创新，为当地市场提供更优质
的产品和服务。我们在确定重点的创新领域时考虑的因素包括：中国
市场的独特性、中国市场的领先性、中国独有的专门知识等。
中国市场的独特性：中国地域辽阔、人口众多，发展各异，市场庞大
且不同市场的差异性大。在很多领域，中国需要比目前的技术更先进、更能满足这些市场特点的创新技术，如能够满足海量用户应用的医院
流程管理、交通运输/管理等技术，我们称之为“极端创新”。通过发
展“极端创新”，不仅可以更好地满足中国市场的需要，而且可以影
响和服务全球市场。
中国市场的领先性：凭借巨大的国内市场，中国在很多领域已经成为
全球领先的市场，这些领域孕育着大量的创新机会。
中国独有的专门知识：做为一个明古国，中国拥有大量中国独有的专
门技术和知识，如中医。西门子正在进行中西医结合技术的创新活动。
（2）中低端市场：对于中低端市场，关键是提供价格合理而功能“够用”的产品。在这里，西门子中国研究院重点通过简化创新、集成创
新及独特功能创新等，系统地进行降低成本的创新。
（3）新兴市场：如果只是基于现有的技术进行简化或者集成，其成本
潜力终有挖尽的一天。因此，在新兴市场，除了前述的简化创新、集
成创新和独特功能创新之外，我们还力图通过这个市场上大量的没有
被现有技术很好满足的市场需要，去孵化和发展颠覆性SMART 创新。
西门子中国研究院上述的创新战略和创新组合，根据不同细分市场的
不同用户需要开展不同的创新，同时，上述创新有效结合，互为补充：一方面，将现有的主流创新向下覆盖，通过简化创新、集成创新等，
满足低端用户的需要，形成今天的竞争力；另一方面，将具有潜力的
颠覆性SMART创新向上改进、发展，力争进入主流市场并改变游戏
规则，形成明天的竞争力。这样，我们就能够从中国出发，以中国为
跳板，不仅服务于中国市场，也更好地服务于全球市场。
新兴市场的SMART战略是指：Simple简单易用，Maintenance friendly维护方便、Affordable价格适当，Reliable可靠耐用，Timely
to market及时上市。利用创新改变游戏规则，SMART创新是解决现
有问题的新方法，对于新兴市场的某一初始用户群来说足够好，并具
有向上发展进入主流市场并改变游戏规则的潜力，这与老师在课堂上
讲的“逆向创新”有着异曲同工之妙。
2、开放式创新
开放式创新是指企业在技术创新过程中，同时利用内部和外部相互补
充的创新资源实现创新，企业内部技术的商业化路径可以从内部进行，也可以通过外部途径实现，在创新链的各个阶段与多种合作伙伴多角
度地动态合作的一类创新模式。开放式创新把外部创意和外部市场化
渠道的作用，上升到和内部创意及内部市场化渠道同样重要的地位。
2005年，西门子中国研究院高科技企业化中心在上海建立，该中心基
于引入外来创新的模式，系统地引入外部创新并商业化。同时，作为
中国创新社会负责任的企业公民，西门子中国研究院与中国的大学和
研究机构紧密合作，共创双赢，为中国的“自主创新”做出贡献。
西门子积极与全球顶尖研究机构和大学等合作，以探测未来技术发展
的方向，并致力于回答世界上最难的问题。比如在成立基础设施与城
市领域之初，西门子就通过与世界顶级城市规划设计事务所合作，将
顶级城市规划师引入西门子作为顾问，以探求未来城市规划设计的方
向和需求。
在世界变得越来越“平”的时代，开放式创新已经成为一个大趋势，
不仅仅是与科研机构、院校合作，企业还要学会如何利用世界的力量
进行创新，在一个大的网络平台上进行创新，利用全世界的智慧，取得“维基经济学”效应。
3、创新能力
企业创新战略制定与实施的基础是企业创新能力，技术能力是企业创新的基础，企业获得骄人创新业绩并创造财务，需要强大的技术能力做支撑，提高技术能力是一个具有长远性的战略举措。
一个公司的核心能力被普遍认为是那些在战略上构成差异性的东西，核心能力绝不仅仅是核心技术，核心能力是一个企业主要几个不同专业知识能力的整合。这个多种能力的整合使得核心能力难以被模仿。
西门子的一个重要核心能力就是方法论的形成与流程化。在西门子，以项目管理为代表，形成了一整套强大的项目管理流程包括项目经理的培训和认证体系。西门子的核心是人和流程，人是重要的，但是换了人按照西门子的流程照样可以做，可以从下述西门子一个创新方法的实施和最后的流程化过程中窥到端倪。
西门子中国研究院根据中国的创新环境和创新资产，结合西门子全球的创新优势，发展了横向创新和纵向创新相融合的创新体系。在中国系统发展需求主导、横纵融合、改变游戏规则的颠覆性创新。西门子i.DT横向创新法是这套体系的重要部分。
i.DT （industrial Design Thinking）横向创新法基于“设计思维”方法（源于斯坦福大学，是苹果公司开发创新产品背后的方法论）并根据工业化产品的特点和中国具体的创新环境优化改进。它提倡创新者用设计者的眼光看待创新问题，从用户需求重复出发，设身处地地理解用户感受，从外部寻求灵感来举一反三，通过横向继承快速形成产品创意并通过快速原型使创意有形化，从而系统地产生颠覆性的创意并进一步形成相关的创新产品、技术和解决方案。这套方法的核心是通过举一反三跳出原来的思维框框看问题，从而产生颠覆性创意。这套方法包括以下关键步骤：
（1）“真要做的事”：拓展思维框架，重新定义创新挑战。现代汽车工业的奠基者亨利?福特有一句经典语录：“如果我当年去问顾客他们想要什么，他们肯定会告诉我‘一匹更快的马’”。这个时候，如果
创新只是局限在“马”这个范畴之内，则革命性的汽车永远不会被发
明出来。“真要做的事”就是通过深入挖掘用户的真实需求，打破原
来的思维框架，扩展思维领域和创新范畴。
（2）“极端用户”。极端用户是相对“主流用户”而言的。“极端用户”可以是使用频率极端（极多或者极少），也可以是使用方式极端。通过研究“极端用户”，可以跳出“主流用户”的框框去看问题，通
过满足“极端用户”的需求，更容易产生颠覆性的创意，并将这些创
意最终应用于“主流用户”并颠覆主流市场。
（3）“可视化头脑风暴”：直观感受，使创新和创意有形化。i.DT横
向创新法指导下的进行的项目和讨论，形式有圆桌会议、故事甚者情
景表演。通过这些活泼直观的交流方式，将高深的创意有形化，并获
取反馈以进一步优化改进。同时，这些“可视化头脑风暴”邀请的人
员也不简单是研发人员，而包括跨领域、跨工作性质的其它人员，以
更好地打破原有的思维框框，激发颠覆性创意。
（4）“快速原型”：通过快速建立创意模型进行沟通并改进。在i.DT
横向创新法中，不是创新发展到一定程度才开始制作原型并验证科技
可行性，而是鼓励研发人员随时将发展出的创意快速建立原型，通过“快速原型”与相关各方进行交流沟通，获取反馈并进一步改进。根
据项目的发展情况，原型可以很粗糙，也可以很细致，只要能够达到
交流想法、获得反馈的目的即可。通过这种快速原型，可以以比较低
的成本，快速筛选出具有发展潜力的创意。
（5）“测试反馈”：永远让利益相关方介入其中。在i.DT横向创新法的所有步骤中，强调保持和各类利益相关方的紧密沟通和交流，并及
时得到他们的反馈意见。及时的沟通反馈可以尽早排除不好的创意，
保证贴近用户的正确的创新方向。同时，利益相关方的反馈意见也是
新的创意的重要来源。
为系统实施西门子i.DT横向创新法，西门子中国研究院集成和颠覆性
创新中心开设了每期四个月的培训项目，通过实际的创新课题来教授
培训课程，目前已培训三个批次十多个项目近百名研发人员，提出多
项非同寻常的创新并培养了一批具有横纵融合思维的创新领军人物。
由此可见，西门子一个重要的核心能力就是方法论的形成与流程化，
并在全公司分享这一成果。不仅仅是i.DT 横向创新法，项目管理、商
务管理、销售管理、服务流程管理等等都有一整套流程可以遵循，这
就保证了“不依赖于人”的管理，同时也是知识管理的过程。
4、创新的知识产权战略
西门子中国研究院设立知识产权部，在公司职能部门层面上，负责西
门子在中国的各种知识产权战略性事务。知识产权部在知识产权领域
提供各种相关的专业服务并行使管理职能，其中包括专利、商标、技
术转让与许可事务。
三、创新的组织视角
1、创新型组织
矩阵组织模式的出现，一方面解决了项目进度问题，另一方面可以充
分利用专业组的业务优势。一个管理完善的矩阵组织，可以使一个兼
顾知识更新与项目进展速度的完美组织。
二元性组织模式的涵义是，在面临突破性创新时，企业可以通过二元
的组织结构来摆脱困境，即一方面继续在企业主流组织中运用渐进性
创新来稳定发展，另一方面及时转换思路，成立相对独立的突破性技
术研发小机构。二元组织模式强调在组织结构和文化上保持突破性创
新与渐进性创新的隔离，使突破性创新组织独立于主流组织，并形成
新的文化价值取向。
西门子中央研究院就是某种意义上的二元性组织，它是相对独立的研
发小机构，旨在探索未来社会所需要的技术。
多年来，西门子不断加大其在华的研发力度，中国已经发展成为西门
子全球重要的研发基地。在中国，截止2013财年，西门子拥有2300
多名研发人员、19个研发中心和4314个专利。西门子将把更多的精
力投入到为中国市场设计和开发满足当地客户需求的产品及解决方案，同时利用中国的资源优势推动中国科技发展，并向全球技术创新做出
贡献。
作为西门子中央研究院全球创新网络的重要组成部分，西门子中国研究院成立于1998年并于2004年开始迅速扩大。西门子中国研究院的使命是发展服务于西门子中国和全球业务的独特创新。2009年，西门子中国研究院开发中心在南京和上海成立，致力于为西门子各个业务领域提供高效率、高性价比的产品开发和服务。
西门子中国研究院的研究领域覆盖工业、能源、医疗、基础设施与城市等，以应对中国社会发展中面临的主要挑战。
目前，约380名顶尖的研究人员工作在西门子中国研究院设在北京、上海和南京的世界一流的创新实验室里。
2、创新的过程管理
一般来说，产品创新分为三个阶段：模糊前段阶段、新产品开发阶段及商业化阶段。
模糊前端阶段是指产品创新过程中，在正式的和结构化的新产品开发过程之前的活动。在模糊前段阶段，一个组织形成了一个产品概念并决定是否投入资源来开发这个概念。这个阶段分为：机会识别、机会分析、创意的产生和丰富、创意的选择和概念界定。
研发管理经历四代的变迁，最终走向创新型研发管理，其根本精神是将技术创新视为创造战略性竞争优势的主要手段，并提升研发管理至经营战略的核心层次。第四代研发管理将更多地针对未来市场发展所需要的未来技术。
西门子中国研究院建立了一整套的创新管理制度，从创意的产生到最后市场化的过程都有一整套的流程可以遵循。但是在未来进入全员创新阶段，这套创新管理制度需要向全公司推广，让全体员工熟悉和利用这套管理流程，更大程度地促进公司创新。
四、创新的资源视角
1、创新的信息与知识管理
需求是保证创新活动获得成功的更为重要的因素，创新活动是一个源源不断产生、发展新知识的“流”，这个知识“流”也是一个信息“流”。产品创新始于构思形成，即系统化地搜寻新产品创意。
许多创新构思来自企业内部。好的新产品构思还来自对顾客的观察和聆听。竞争者是新产品构思的又一个好来源。销售商和供应商也会有许多好的新产品构思。
用户创新。西门子每年会在全球进行客户满意度调查，听取客户对西门子产品、服务的意见，并以此提出改进的方法。“用户至上”、“客户导向”正在成为西门子新的价值观，用户即将是创新的重要源泉。
供应商创新。西门子每年都会召开一次主要供应商大会，向供应商传递西门子的要求，并聆听供应商对西门子的反馈和意见。我认为这中间有一点需要改变的是西门子相对于供应商的强势地位，西门子应该更加重视供应商，将供应商放到整个商业生态系统中来看，要保证整个商业生态系统的健康，而不是一味压低价格。
全员创新是西门子有待加强的领域，西门子去年在内网上开通了员工创意征集频道，但是并没有形成系统，也没有在员工中广泛推广，没有得到全体员工的积极参与。因此，西门子需要把研究院的创新管理系统推广到全公司，在全公司建立整体创新管理体系，包括从创意的产生到开发、商业化的过程，创意激励手段等等，从而真正实现全员创新。
创新中还要强化知识管理体系，保证创新的成果得到分享和利用。企业知识管理的实质就是对知识链进行管理，使企业的知识在运动中不断增值。西门子拥有各种知识分享的渠道，比如《未来之窗》。《未来之窗》杂志是西门子在研究和创新领域的一本明星刊物，在欧洲和美国荣获了多项国际大奖。 2012年，值《未来之窗》杂志创刊十年之际，未来之窗中文版网站正式上线。网站不仅基于《未来之窗》原版杂志的最新内容，还增选了西门子针对中国的工业、能源、医疗、基础建设与城市领域的特定需求设计的业内领先的解决方案，全面展现西门子公司百年来保持竞争优势的最核心资产——创新，以及用中国市场多样化的需要发展创新的最佳实践。
《未来之窗》展现的是在如何提高工业生产率、能源效率以及打造可持续发展的城市以及个性化医疗方面取得的最新创新成果，比如最近的一些文章：《从粉末到成品部件》介绍了3D打印技术；《提高功率
密度》介绍了西门子在单位重量的基础上提升电机功率的努力；《生产新模式》介绍了降低风电建设成本的做法；《基础材料》介绍了西门子的新材料研发工作；《回收胜于填埋》介绍了西门子在资源回收方面的努力；《印度的“摇钱牛”》介绍了帮助印度奶农实现增收的西门子自动化技术。
2、创新的资金管理
企业的内部研发投入、非研发投入和外部知识投入三部分构成了企业全面创新投入。
西门子每年的内部研发投入占其销售额的5%-7%，与创新相关的非研发投入和外部知识投入部分因为归入到企业传播部成本的一部分，因此没有具体的统计数据。
在内部研发投入方面，西门子将大部分资金投入到具有高发展潜力、能够带来较大利润增长的领域，同时又对不同研发阶段的资金投入做了分析。
3、创新的人力资源管理
对创新型人才的激励，要综合考虑他们的性格特征以及反映其特征的需求，尤其要注意：
搭建一个施展才华的平台。这个平台由开发项目、资金设备、团队配合、交流论坛等组成。
安排难度适中的工作。组织的目标不能太低，否则创新型人才会为此情绪低迷；但也不能太高，否则会使创新型人才产生严重的焦虑感。
营造一种自由自在、包容性强的文化氛围。允许创新型人才自由选择创新领域，或者保持一定程度的自由选择权。为创新型人才设立弹性工作制度。
构建一个畅通的交流渠道。打破创新人才与管理层之间的等级障碍，开展平等、面对面的交流。
西门子管理培训生项目和顶尖人才计划都是具有创新性的人力资源管理计划。管理培训生项目是从理工科大学挑选拔尖人才，在西门子各
个部门、不同岗位实行2年的轮岗制度，目的是培养面向未来、文理
俱佳的管理人才。顶尖人才计划则是在公司内部各个部门选出业绩、
潜力俱佳的骨干员工，加以重点培养，可以参加公司的管理人员培训，并配以“导师”，从而为公司培养未来接的班人和领导力。这些人才
培养计划都为创新型人才的发展提供了很好的平台。
五、创新的制度与文化视角
1、设计创新工作制度
激励制度。西门子为员工设立了年金制度和股票制度。年金制是为了
激励员工在企业工作得长久。如果加入年金计划，企业将另行为员工
缴纳一部分年金，委托资金公司进行管理，员工在企业工作到一定年
限以后才能提取年金。同时，西门子为员工发行了股票计划，员工可
将月收入的一定百分比用于购买公司股票，并且每3股满3年将配予1股。年金计划和股票计划都是为了激励员工能够长期服务于公司。
但是，西门子在针对创新方面的激励不够，虽然在中央研究院有创新
资金投入，但对员工在创新方面的想法并没有设定单独的激励方法，
也没有所谓的“种子资金”或者“内部创业计划”以鼓励员工的创新，这个方面需要加强。
管理制度。西门子根据职能的不同设立了弹性工作制度，比如研发、
销售岗位都实行弹性工作制，员工可以部分自主支配自己的时间，而
绩效管理以目标为导向。
沟通制度。西门子内部有着各种各样正式和非正式的沟通机制。比如
在交通集团实施的“业务影响计划”就是每年选择各业务部门年轻、
业务能力突出的员工，组成小组，针对当年或未来可能会对业务产生
影响的话题进行调研，并形成自己的建议，在每年的集团管理年会上
进行报告，此为自下而上的沟通。同时每年的集团管理年会到部门的
年会则是自上而下的沟通机制，在这些年会上，管理层会总结前一年
的业绩、公布下一年的业务目标以及战略目标。这些都是正式的沟通
渠道。而各个部门的不同形式的团队建设活动及日常沟通则形成了非
正式沟通，管理层可以聆听下属对业务的意见、看法等。良好的沟通
氛围是创新文化的沃土。
培训制度。西门子为每位员工提供培训机会。公司设立有西门子管理
学院，学院课程涵盖业务、流程、个人技能等各个方面。公司每年为
每个人设立培训基金，员工可以自行选择需要的培训。西门子管理学
院同时也在践行着创新理念，他们会定期更新课程，开发新的课程，
或者根据业务部门的需要为业务部门定制课程，处处体现“用户至上、一切从客户需求出发的”创新理念。
2、营造创新文化
企业文化分为可视部分及不可视部分。企业文化的可视部分是指办公
室布局、着装、标语等。企业文化的不可视部分是指组织成员所特有
的深层次的价值观和共识。
西门子一直推崇的办公室文化是开放的文化，从办公室的布置就可以
看出，西门子全球采用统一的办公室布置风格，开放式布局，大大的
办公桌，同时为员工设立咖啡间、休息室。一切都是为了鼓励员工的
自由沟通，员工可以开放地表达自己的观点，彼此交流，并从交流中
碰撞出创新的火花。
这一切的根本是西门子以人为本的企业文化，其中主要是对人的尊重。做为国际性的大公司，必然存在着各种文化差异，如此之大的文化差
异中，沟通制胜的法宝就是对人的尊重，这是所有文化中不变的精髓。在西门子办公室，随时可以看到不同国家、不同肤色的同事之间面带
微笑的交流，冲突是存在的，但冲突是业务上的、不同观点之间的冲突，无论观点有多不同，尊重别人是基本准则，你付出了尊重，就收
获了尊重。
最后是关于价值观的，正如本文开始时谈到的，矢志创新是西门子三
大价值观之一，在本文对西门子整个创新管理的分析过程中可以看到，西门子的创新管理中存在一些需要提高的方面，比如可以将创新产品
的收入占总收入的百分比作为考核指标之一、可以对创新设立专门的
激励机制、更加关注全员创新等，但是西门子140多年来源源不断的
创新活力其根本来自于西门子的价值观，创新已经融入了西门子人的
血液中，西门子人明白，没有创新就没有未来。
资料来源：
1、《创新管理——赢得持续竞争优势》陈劲、郑刚著
2、西门子《未来之窗》杂志
3、《西门子动态》期刊
4、西门子内网