软件实施之一·项目调研阶段
软件实施是一个复杂、漫长、科学的过程，其本质是通过软件公司与使用客户的密切配合，实现软件与企业流程的紧密结合，帮助客户成功应用管理信息系统。这是一个解放生产力的过程。
过去的2005年，本人多次参与广智KY/BBMI80项目实施工作，收益颇丰，其乐无穷，并从中深酣许多软件和管理的真谛。经过思考和总结，本人把经历的实施心得按照实施规范整理提炼出来，全文按实施流程分三部分，希望阅者指正为怀。
项目调研阶段也称项目准备阶段，是整个软件项目实施的基础和最初执行阶段。
万事开头难，好的开始又是成功的一半，这不是一个矛盾，不仅如此，调研是整个实施阶段的关键，它的成功与否直接影响整个项目的开展，并完全体现用户对软件的信心。从基本的实施方法论角度来看问题，整个项目准备阶段共分为以下几个环节的内容。
1、企业调研
整个软件实现调研过程应当在实施前完成，由销售人员和实施顾问在实施前期就需要上门进行客户调研工作。调研过程主要了解企业的发展战略和核心需求，双方对核心需求的满足能力和步骤达成一致。同时从总体的讲，企业调研与分部门调研有很大不同，他是一个对用户核心业务和核心需求的宏观解读。可以说前期调研工作做的越充分，实施过程就会越顺利，遇到的阻力就会越少，效果就会越理想。
那么在实际的调研阶段，首先我们需要确定哪些因素呢？这就是选择好正确的调研时间、地点，初步了解被调研客户的基本情况，联系好相关的调研对象，明确工作目的、以及具体的调研的内容，这些内容是为我们实施软件做进一步的准备的。通常针对不同的客户，以及不同的领导人风格，我们可以在事先准备好需要提问的问题，并结合在自然交流过程中顺畅的提出问题，并给予当场记录。个人认为调研可以采用座谈会，圆桌会议的形式进行交流，双方人员各安排2
至3名核心人物为宜。力求达到简单明了，适当加入讨论的形式开展。
所以在日常调研阶段，我们要主要了解客户的下列需求：
a. 企业文化和公司组织分析，如企业渊源，部门架构，骨干员工；
b. 核心竞争力，如内部资源，外部资源，主要竞争者；
c. 经营模式和发展战略，如企业发展瓶颈，合作前景，行业影响力；
d. 信息化基础和内部支持能力，包括过去的信息化应用、最期待的变革；
特别的，我们要在调研中，要着重注意下列细节：企业的基本运作模式，以及信息化基础，接着深入探讨其最期待的变革，然后结合我们软件提出实际业务流程的最佳解决方案，给予探讨考虑，在实际业务流程做优化，在企业宏观调控和微观执行中做整合，以获得企业各部门员工和领导的支持。
软件调研其实是一个非常核心的工作，它的结果如何完全可以影响软件流程的制定，以及各部门的日后工作是否高效有序的开展，需要我们去认真对待，时间安排可根据客户日常工作流程的复杂程度以及信息化的基础来决定，一般实施相型客户适当的时间安排为1至2天为宜，在时间允许情况下尽可能详尽的开展。
其中，软件调研不乏实际运作技巧，以下为个人实施的部分体会：
a. 知己知彼。
调研本身就是一个知心你我的工作，我们需要了解客户什么内容呢？公司文化，企业架构，管理核心，经营模式，购买潜力等等，这是对一个企业角度的考虑问题，另一方面，我们还要从中观察客户单位中关键性人物的性格特征，以及在企业和员工中的地位，仔细发掘这些微观因素可极大的方便我们软件实施工作的开展，并利用其中的人际关系达到更好的资源优化配置。
b. 攻心为上。
攻心，就是我们常说的对实施理念的传递，首先在这个阶段用户对我们软件还是相对陌生的，如何让客户在短时间内对软件，对流程，对管理产生兴趣，并全程参与，积极投入整个系统的实施工作呢？这就需要我们用我们管理理念去感动客户，简单的讲，就是了解客户的核心需求，并给予最佳的需求解决方案去满足它。个人在实践和维护中感受道，对实施阶段对客户成功的理念传递是整个项目成功的必要条件。
c.坦诚相待，实事求是。
实施调研阶段常常会发现很多客户方面的问题，或者是使用系统的瓶颈，又或者是管理上的漏洞，这些问题往往又是客户常常困惑多年，可能是因为“身在山中”的管理思路而没有发现，又可能是内部管理的原因导致沟通不力，还可能是企业本身的定位和战略环境制约了发展。如果这部分我们发现的对软件实施和日后软件正常运作的因素能在调研阶段给客户提出思考并及时处理，可以为我们日后软件正常运作减少瓶颈性问题，并且借此强化用户之间的沟通。而且，用户往往更希望有一些实事求是的观点能在新系统运作时体现出来，这样可以更加体现出我们实施人员的专业和权威。
d.有言在先，亡羊补牢。
针对软件本身特点，以及用户的管理流程，我们要先预知软件实施中可能会遇到一些问题及困难，并且事先给客户通通气，制造压力，让客户做好必要的准备防范措施。
e.诚恳好学，务实专业。
实施人员应该有诚恳好学的态度及务实专业的知识。同时，我们在实施时可以采用更正面和更官方的身份参与，如把握好言辞，和对用户的态度，可以给予客户更多的信任感，让客户感觉我们的实施人员应该是很专业的。
2、建立项目组织
项目组织，是指针对项目人员，项目目标、范围、项目计划和项目管理方式等有关初始约定的一系列相关活动。该过程是在企业调研完成后，由广智实施人员与企业领导共同讨论完成。建立富有思想力和执行力的项目组织是成功完成项目实施的重要因素。
广智实施方法论通常要求成立三级项目组织，即领导小组、实施小组和执行小组。
a、领导小组：由客户高层领导、信息主管、我方实施人员组成，组长是企业一把手。
强调领导组对整个实施负总责。领导组负责动员、组织、检查、督促、协调、拍板、签收、奖罚。遇到重大问题，或者每个阶段性完成或启动，广智实施人员均应及时提议召开领导组会议，进行报告和讨论，保持自上而下的高度参与。领导小组的主要工作包括：制定方针策略，设定实施目标及考核标准，批准实施计划，监控实施进程，调配人力安排，解决实施小组不能解决的问题，制定各部门业务流程、工作规范，建立企业组织架构，审批新系统的工作流程及规范，保证实施能够正常进行，对实施成败全面负责。
b、实施小组：实施小组的负责整个实施的细节工作，由企业最高管理层及各个业务部门负责人组成的项目实施小组。实施组组长是一个非常关键的岗位，实施组长最好是由经验丰富的信息主管担任，如果没有合适人选可以选择企业副总级的人物，便于协调各业务部门在实施中的工作。
强调实施组对整个实施整体过程和软件运作效果负主要责任。实施组长同时是领导小组的成员，除了领导项目小组外，还要指导执行组的工作，并直接向领导小组报告工作。实施小组的成员还包括广智实施顾问和各主要业务部门的主管或业务骨干，这些主管或业务骨干要求不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。实施小组对企业一把手和领导小组负责，主要的工作包括：落实整体实施计划，保证计划的顺利实现，指导、组织和推动执行组的工作，需求及业务流程的分析确认，研究制定业务流程、软件应用制度与考核指标，负责基础数据的确认，组织开展企业内部的培训，并对培训人员进行考核，提交各阶段的工作文档。
c、执行小组：执行组由企业各部门组成，用户信息主管参与，组长为各部门负责人。
强调执行组负责各部门的人员培训与考核，与部门需求及流程有关的分析、确认、试验，部门上线效果的维护。主要的工作包括：保证整个软件项目实施的高效务实的进行，对部门的工作职能和业务流程进行有序执行，并评估实际业务流程的可行性，及时向实施组反馈实施进度和存在风险。
领导小组、实施小组和执行小组的关系是环环相扣的，他们是一个金字塔型结构，并且由下而上紧密配合，保证软件实施和正常开展。在实际实施过程中，本人体会到建立好项目组织的主
要作要体现在：让企业领导和员工共同参与到实施中来、更好的执行相应的实施计划，做到具体实施到位、企业整体工作责任清晰、分工明确，为实施的具体执行做好准备。
3、建立项目实施计划
项目实施要有一个目标具体、内容详细、顺序合理、责任明确、进度积极可行、前后衔接有序的实施计划。计划必须是可以检查的，没有使人无所适从的空洞言辞。具体说明：做什么？什么时候做？什么部门谁来做？怎样做？要达到什么目标，完成什么阶段成果？
实施计划是在客户领导主持下由项目小组提出，经领导小组批准后执行。
建立项目计划的时间安排，很多人会通常认为是安排好整个实施的培训时间就可以了，其实不然，个人对实施计划的把握是：
a.软件项目准备阶段通常占用整个实施的1/4时间；
b.流程重组＋软件培训会占用1/3至1/2的时间；
c.软件上线使用也需要1/3时间；
如果需要在实施末期协助盘点，当然还要适当压缩上述工作流程的时间。但本人建议实施时要尽量保留更长的实施试运行时间，对于系统升级后实施的可以，可以采用70和80系统共存的模式强制客户员工去学习新系统。特别引导用户不用在上线后软件使用不熟悉情况下进行盘点，以防止延长实施计划时间并且给员工工作带来更多的抵触情绪。另一方面，虽然培训是整个软件实施的重要工作，但很多时候软件上线后可能会发现更多的问题，在确定软件的培训计划时，或者考虑把部分软件的流程细节培训放置在软件上线使用也是非常有好处的。
整体计划的制定和执行需要广智和用户相应人员共同参与，尽量把基础工作细分，可确定可调整尺度，并在实际的软件实施阶段做实际的调整。
4、项目队伍培训
项目队伍培训是一个引入实施理念的阶段，个人理解这是一个对客户管理团队，特别是高层的管理互动的过程。
项目队伍培训不是对企业所有客户的操作培训，它更接近一个务虚的过程，通常在完成项目组织的建立和计划的制定之后，需要对企业高层领导及整个项目组成员组织进行实施理念培训，这是系统应用成功的思想基础，是整个实施最重要的一环，决定了整个实施的现场效果和后续品质，也是一个被企业经常忽视的阶段。
项目队伍培训目的是让企业内部形成共识，理解实施原则及实施的核心价值，并对系统实施有一个正确的预期。这个阶段通常是由广智实施顾问主持，用户最高层亲自参与，而且是最重要的沟通对象。沟通成果应该是最高层围绕广智主张的核心点，在理解的前提下进行表态。
既然用户选择了广智，他首先已对我们的软件有了初步的信息，那么在高层互动过程，我们更应该强化他们的信心，让他们觉得当初的选择的确没错，更相信自己的眼光，但是我们要明确告诉客户，我们的系统并不是万能的，它可以协助你们做很多工作，提高管理，简化流程，但需要双方合理的去执行和配合。而在实际工作中，我们更应该给用户打强心针，摆出眼前客户本身在实施软件和日后运作可能存在的管理问题，减少客户对软件本身的责任依赖。
5、项目启动
完成上述的实施项目准备，开始了整个软件的项目启动，项目启动过程会是利用企业组织的正规形式，宣布项目正式开始实施的会议。项目启动大会也代表了企业高层对项目的态度和决心。通过项目启动大会向项目实施小组和全企业传达了企业将如何开展项目实施的信息。
项目启动会的主要内容有：各项目小组的成员介绍，各小组成员的工作安排，企业一把手对参会人员进行动员，实施组长介绍此次实施的计划安排，明确项目的运作、管理以及沟通方式。参加项目启动会的人员应该有：领导小组、实施小组、执行小组成员和企业其他中高层领导。
项目启动并不是一个原子过程，它却是一个好的开始。我们实施工作确实需要这样由务虚到务实的一个开始过程。
在实际工作中，实施人员要非常重视这一个过程，并且建议创造一个正式的项目启动过程。而客户高层同样经常会忽略这样一个好的过程，实施人员有责任去带动和要求客户召开一个实施软件的“动员大会”。动员大会召开的目的是让客户内部各部门员工都能清晰的认识这次软件实施的重要性，强化管理意识和学习意识，也让整个实施工作更规范化进行。
软件实施之二·流程重组阶段
流程重组阶段的就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规范流程，结合企业自身特点，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程的组织过程，并达到初步形成企业应用的新系统业务流程草案。
具体工作范围共分为以下几个环节的内容。
1、分部门调研
分部门调研就是详细了解企业的各部门的日常管理和运作细节情况，特别是业务流程、人员水平及配合程度、重点需求、岗位职责以及日常工作量等资料，结合系统形成新系统的流程草案。其中重点完成以下的工作文档：
a.整体工作流程规范
整体工作流程是各部门调研工作的核心，实施人员必须通过了解各部门的工作状况，日常运作模式，才能由针对性的提出新系统的解决方案，这是一个微观和客观上的工作概念。
系统的流程规范是保证信息系统得以正常运行的关键。是企业管理过程中人和人之间，人和计算机之间进行精确通讯的保证。以此，规范人的行为方式是一种管理规程，是按照业务流程说明，让员工明确企业经营管理策略，部门职能和分工，落实日常工作责任的规范制度。
b.系统基础设置规范
系统基础设置规范是软件运行基本运行参数设置，它内容本身是软件作为一个平台在结合客户本身经营管理特色而制定的规范，在实际操作中可围绕流程文档对中层干部进行再次的培训讨论，并落实系统有关的基础设置。
c.客户需求文档
客户需求文档体现客户对软件的实际业务应用需求，在软件流程与企业管理的需求调研阶段，难免会发现客户应用的特殊业务需求，这些需求往往在现有的软件功能中没有非常好的体现，如果它可以作为一个行业应用的代表性需求，或者该需求对软件本身架构改变不大，我们可以考虑将这部分内容登记在客户需求文档中，以提交公司需求中心分析需求。
d.二次开发协议
二次开发协议是在客户对软件的需求无法通过提交需求文档进行满足的，由实施部门单独开发模块给客户应用而形成的文档。协议根据调研情况结合软件流程形成详细的信息应用流程及二次开发需求文档，围绕文档与各部门再讨论。
注意事项：分部门调研过程可以强化部门之间的沟通和配合，需要在规范流程前提下合理安排各部门的分工，尽量让部门的主管更配合投入到新系统的实施与应用之中。将更多日后的管理和调配工作的责任下放到部门主管，形成分工明确，责任分明，效率明显的工作习惯。
2、建立制度与考核指标
建立制度与考核指标是企业经营和软件管理的关键，当然我们这里提到的制度和指标主要指涉及实施相关的内容。企业有效的信息化系统应该是由人员、软件系统及制度共同构成的有机整体。没有强有力的软件应用基本制度与考核指标保驾护航，再好的软件系统其在企业的应用效果也无法体现。建立软件应用基本制度与考核指标就是建立一套机制来约束操作人员的行为、习惯运用系统，以保证信息系统安全、稳定的在企业运行。
软件应用的基本制度是业务流程正确执行、系统数据准确的保证。制度的制定应该结合新建立的流程规范，对企业每个部门、每个岗位都进行规范，并结合考核指标，成为企业员工工作考核的一个重要标准。作为实施人员应该协助客户建立与信息化有关的制度和考核指标，引导企业的信息化思考，并最终形成软件应用基本制度与考核指标文档。该制度与指标最终要经过项目领导小组的批准。
注意事项：企业的组织制度不是实施者或管理者一厢情愿的想法，它必须建立在确实可行的管理模式上，有效的结合客户的管理规模和信息化基础。就好像之前实施过的虎门兴文，信息化基础薄弱，在上80系统之前库存管理混乱，家族企业模式比较严重，在这样的基础上让客户马上做到部门分工明确，库存准确率达到非常高的精确度显然是不现实的，这其中需要管理层的投入，以形成一种良性的过度和规范过程。再科学的流程也需要部门主管以及操作员工的积极配合，否则容易造成上下层缺乏沟通共识，违背了软件实施的目的。
3、管理层批准流程重组结果
合理的制度和指标更需要得到企业高效的执行，所以管理层的态度和看法就显的更为出位了。实施人员完成流程重组结果后，必须将对应内容向企业管理层进行介绍和推进，领导对所有文档批准签字，实施后期的培训及上线，必须严格按照以上文档执行。如果某部门或人员对文档内容有异议，必须将所提问题及解决办法提交领导小组讨论后决定是否进行调整。
4、软件培训阶段
软件的实施培训其实是上线阶段的工作内容，但本人认为在操作上通常与流程重组关系密切，故本人将他列入本部分一起探讨。
培训阶段其实包括：实施组主要人员培训，各部门操作员培训，培训人员考核。
培养企业自己的软、硬件技术队伍，是系统有效运行的重要条件。在软件实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。
实施组培训要集中实施组主要人员，包括信息主管，各部门负责人等，结合整体工作流程规范进行业务及软件使用方法的培训。该培训主要针对项目组主要人员，再由这些人员组成一个培训小组对操作员进行培训。在培训过程中如果操作员有时间也可以参与旁听。如果客户的培训接收能力比较差，不能够起到足够的培训效果，建议可以使用桌面录制工具，对培训内容进行录制，方便以后作为其内部培训材料使用。
培训使用的数据库可以使用之前进行预提升过的数据。在培训中要防止单纯讲解软件和技术问题，忽视观念更新和行为规范方面的教育。重视对人员的培训，实质上是把提高人的素质，调动人的积极性作为搞好企业管理的第一位工作。
有时侯培训就像演讲，有时候培训更像座谈会。培训需要讲究技巧，而纯粹的关于培训在此本人更不用多说，在商言商，结合自己在广智软件的实施工作经历，个人认为培训过程需要注意以下内容：
a.生动和互动
整个培训过程如果只是照本宣科，那会显得听者枯燥无味，而且严重得还可以直接导致受课者冬眠。所以在整个培训过程，针对流程的生动和诙谐表现就尤为重要，无奈这是一门高深的学问，本人目前同样处于初级进阶者。既然无法达到培训动人，至少我们可以尝试一下互动的培训
方式。即在培训过程多引导大家思考，结合各部门的实际应用情况召开讨论，或者适时的提问部分员工，至少给予客户听课的压力，减少的人员冬眠机会。
b、有侧重的展开培训
分部门培训需要实施人员在培训前做好充分的授课准备，培训内容更应该有主次之分，对于重点的部门职能和管理流程应该投入更多的时间让员工学习，并可结合实际业务操作进行模拟运行。而另一方面对于次要的软件功能，或者部分复杂的操作功能，可做简单演示并等待员工深入熟悉软件后自主的选择使用。
c、展开练习
培训的时间安排有一定的讲究，通过几次对客户的实施培训，本人发现培训过程的练习步骤对员工当场掌握软件操作非常重要，培训要避免一下子叽里咕噜把部门流程和操作讲完，因为员工对软件的熟悉程度不够，一次性吸收的效果不好，需要在中途安排更充裕的练习时间，可以建议员工多结合实际业务多提问题和需求。
d、重视考核结果
软件实施如果执行分部门培训，那么考核过程建议在流程培训和操作联系当天执行。
曾经个人认为培训的考核是一个查漏补缺的过程，其实事实往往不是这么简单，至少更多的客户管理者不是这样看待考核结果。
执行后发现，认真的要求和执行考核，可以强化实施整体的科学性，对于员工在学习过程本身也会形成一种工作压力，让他们自觉的投入学习，同时学习和考核还可通过企业制度相结合来促进，例如对考试成绩优秀的员工进行奖励。事实也是如此上，大多数的企业管理者一样喜欢对内部员工学习新系统的态度和接受程度进行核查，那么培训的考核结果就是他们最好的硬件指标了，所以，考试内容一定要清晰，结果不能含糊，本着对企业对客户负责的角度来进行，避免出现大家通通优秀的局面。
软件实施之三·系统上线阶段
软件实施是一个复杂、漫长、科学的过程，其本质是通过软件公司与使用客户的密切配合，实现软件与企业流程的紧密结合，帮助客户成功应用管理信息系统。这是一个解放生产力的过程。
系统上线运行阶段是广智系统实施的正式应用阶段，整体应用应该建立在项目调研和流程重组成功执行的基础上。实施人员需要对客户的数据、环境、流程等一系列项目做统一规划后执行，以达到满足客户顺利应用广智软件的各部分管理功能应用，促进生产力。
具体工作范围共分为以下几个环节的内容。
1、数据提升及处理
数据升级是使客户的历史资料及数据完整的平移到新的信息系统当中，并保证数据在新系统中的正常使用。
该阶段主要针对客户使用软件是由广智旧版本系统升级上来，实施人员通过检查客户的原有数据，利用工具对数据进行处理，另外对于是原来其他软件的用户，书目数据是否能全部转移直接影响到实施进度，检查确定原来的数据库是否有加密并在征求客户意见后妥善调整数据，以保证数据升级后整体的一致性。
常用工作步骤和SQL执行语句（仅做参考，实施时需根据实际情况调整）：
1）、手工检查客户数据，分别整理存在风险的数据问题，合并基础资料。
2）、利用广智升级工具直接升级或者手工升级数据库。
3）、设置相应版本的报表。（略。。。）
4）、根据之前制定的系统基础设置规范，处理单据业务设置和零售设置。
5）、用户权限模板设置。
6）、整理或录入所有的基础资料，合并相同资料。
7）、数据升级系统初始化完毕后进行数据备份。
2、硬件及网络环境准备
网络硬件、软件环境检查是上线准备阶段非常重要的一项任务，主要是对客户方网络环境、服务器、交换机及操作终端机器的配置状况、运行情况做全面的检查记录，工作的重点是硬件及网络条件是否合适，安装调试好培训用的网络与系统环境，以保证硬件网络及软件系统能够正常使用、最终系统上线阶段的顺利开展。具体内容包括：
网络准备：保证局域网网络畅通，连锁交换电脑可以连接因特网，减少文件共享。
硬件准备：电脑操作无故障，键盘鼠标扫描枪等输入设备正常，打印机无故障。
软件准备：操作系统健康运行，相应软件执行安全补丁，防火墙杀毒软件使用正常并定时升级。
3、试运行和正式上线运行
为了确保在该阶段不出现大的数据变更或者流程调整，前期的各阶段工作尤为重要，也就是说各阶段工作有着紧密的因果关系。实施执行试运行的前提条件必须建立在：所有操作人员都通过考核；客户软硬件环境能够正常使用；系统基础数据录入完毕；各部门人员做好充分的准备；系统全面上线是主要依据流程重组及实现阶段的规划，将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中，实现客户静态数据、动态数据的切换以及企业业务的正常运行的过程。建议实施人员在执行试运行阶段时，可以开通新旧两套版本同时运行，然后让员工快速熟悉使用新系统，以辅助其短时间内容掌握新系统各个功能模块和部门流程。
另外全面上线的前提条件：试运行期间暴露各种细节问题都得到妥善解决；企业员工岗位分工完成，责任明确；有关文档都齐备，并由领导组审核签字；客户做好正式上线的心里准备，预期执行没有问题。实施人员与客户确认全面上线时间，再进行一次数据处理，把原来系统中的库存信息转移到新系统中来，所有部门全面上线，所有业务转移到新系统中录入。全面上线时库存信息与原来系统完全相同。原来系统继续保留服务器及部门查询机器，作为查询过渡使用。
4、项目验收
在实施过程中，任何项目都必然存在预定的结束时间。通过项目的验收，标志着项目在实际的项目周期内已完成预定的项目目标，和实施顾问主导参与项目实施工作阶段的结束。信息化项目是以企业为主体实施的，项目的验收，并不意味着企业内部实施工作的结束，而是进入一个新的起点。企业内部实施人员应当在已达到的实施成果基础上，继续优化业务处理和流程，巩固实施成果。整体软件项目的验收过程可由实施人员配合企业领导和各部门负责人分层次的进行，以更彻底的完成企业软件项目的升级过渡。
5、业务运行
a、客户问题解答
没有问题的客户才是有问题的。在实施阶段，我们要让客户多提问题，对不清晰的业务流程和不合理的部分要一起交流。个人的实施体会是尽可能在软件培训和试用上线阶段解决更多的软件问题，并引导客户的网管人员自己学会分析问题，解决问题，以减轻上线后软件正式使用各部门的工作压力，提高系统运行的效率，对于软件操作问题，需要让客户多熟悉使用，发现技巧；而对于部门的流程问题，发现后最好结合实际的业务内容做真正的演示，确保员工思路清晰，操作熟练。
b、需求和BUG登记和提交
在通常的需求调研阶段，我们可以了解到客户感性和宏观的需求，而更多的软件的微观需求会在软件上线后被客户的各部门员工发现，以往的培训过程我往往会建议客户多提需求，但同时要给客户做到心里准备：我们只解决跟业务相关的核心需求，而对个别用户所提到的方便个人操作使用的不充分需求我们可以尽可能按照具体的部门流程和管理规范进行解决。
实际上，几乎任何一个客户在日常业务和部门经营管理上都有一定的独特之处，既然我们的软件是一种行业的信息化管理系统，本来就是满足哪些有共性需求的业务模式，而绝不是面面俱到。当实施人员接到客户问题时，首先要分析问题是否属于软件功能上的缺陷，或者具有通用管理上的需求，进而形成需求文档，向需求中心和产品部反映相应的问题，最终将结果反馈给客户。
c、库存盘点
首次盘点，全面上线顺利实行后，即可选择淡季进行切换新系统后的第一次盘点，如果用户是第一次使用软件，那么盘点是不可或缺的一项工作，可以上真正上线使用的同时着手执行；但如果客户是由我们旧版本的软件系统直接升级上来，原来的电脑库存就相对准确，盘点工作便不是必须的。
如果执行用户的首次盘点和过程盘点，是整个实施环节中必须最小心和全程关注的一步，建议实施人员应到现场密切参与配合，尽量指导客户的网管或相应负责人全程参加盘点，主要工作参与前期盘点设计和培训，以及盘点的数据生效，并亲自参与指挥重点店、大门市、仓库的盘点。
广智80盘点的步骤包括(仅做参考，实施时需根据实际情况调整)：
①、盘点前准备，注意进行门店分架，图书整理，人员分组，软件图书资料合并，硬件网络准备，数据备份；
②、盘点主控台规划，注意在中央服务器上新增盘点规划，注意盘点计划时间必须从规划日的第二天开始；
③、下传规划信息，注意数据采集工作站进行本机盘点区域设置；
④、工作站数据采集，注意集中处理新书录入或图书资料修改；
⑤、工作站提交盘点数据给主控台，注意数据发送完成后，工作站不能再修改盘点数据；
⑥、主控台接收数据后核查，注意主控台对盘点区域只会接收一次数据；
⑦、新库存生效，注意用户必须进行数据备份，系统将进行数据校验，设置生效仓新的期初日期。
⑧、针对有连锁模块的客户单位，注意在盘点生效后需要交换盘盈亏数据到地方服务器。
d、连锁交换
在整个软件项目的功能模块的实施和维护上，连锁交换其实是一个非常具有技术挑战性的工作。在软件实施使用时千万不能掉以轻心，具体的连锁实施过程我不再重复，这里谈谈部分注意事项。
手工连锁：建议客户至少在每天一个固定连锁交换一次，交换时最好停止开营业单据，以保证连锁双方数据的一致性，连锁交换的介质建议时U盘或QQ进行文件拷贝传输，交换过程可以采用默认的，工作站先提交服务器，服务器再回传工作站数据的模式。系统的基础资料建议在固定一个具有操作令牌的站点录入和修改，系统的营业资料可根据单据业务性质定制特定以机器为识别的令牌指标。连锁交换完成后，数据交换双方可以采用统计双方“库存清单”报表的库存数量、库存实洋的方法来检验连锁交换是否完全成功，如果发现数据不一置可进行再次重复连锁交换。
自动连锁：自动连锁交换是广智KY/bbmi80系统的一大亮点.在实施阶段需要对客户的连锁操作人员，特别是网管贯输管理和维护意识，并指导其主动的检查连锁结果，处理连锁的异常现象。特别是根据实际的业务模式，定制个性化的数据集群。由于连锁过于频繁的发送电子邮件数据，在使用免费邮箱容易造成数据包丢失或被系统自动识别为垃圾邮件，直接影响系统的稳定性。所以，为客户实施自动连锁时必须建议用户使用广智邮箱来解决以上的问题。同样在每周期的自动连锁交换完成后，让客户主动检查各站点的营业单据是否完成。可以建议用户采用自动、手工连锁交换相结合的模式，保证数据的一致性和稳定性。
e、流程复查及优化
软件实施完成正式上线使用后，实施人员持续与用户各部门保持电话或在线联系，了解使用状态。在软件上线或首次盘点后，三个月到半年内，应上门进行复查一次。上门复查的工作范围包括更新软件的程序版本，检查日常基础数据和营业数据，检查工作流程，检查管理制度的执行，解决各部门的实际业务问题和操作瓶颈，局部优化和调整流程。当然上门跟踪服务的好处还包括发掘客户的业务需求，用户如有进一步的定制需要的，可再次签订二次开发协议，或者增加购买服务站点。
f、常用的日常维护
①、每天定期的软件备份，并定时转移备份到其他储存介质。
②、日常数据的校验和维护，合并相同书目，停销无效品种。
③、定期压缩广智80的数据库的日志文件。
项目实施指导大纲（实施流程指导）
目录
前言 为软件医院信息化管理系统能够如期交付客户。保证项目实施质量、提高客户满意度、缩短项目实施周期。特制定本大纲，指导项目流程中各个环节的工作。指导实施工程师的行为规范，以及提供实施工程师在项目流程与各部门工作岗位沟通指导。为实施工程师提供有依据管理流程。 医院信息化建设要求医院和软件厂商共同努力，相互配合才能完成的一项工作。对于软件厂商来讲，项目的实施必须以实施工程师的工作为主线，厂商各部门联动配合才能做好的一项复杂工作。 本大纲指导实施工程师从订单管理到项目交付、后期维护为主线工作流程程。详细描述每个工作环节中的细节工作。 订单管理 售前业务部门工作注意事项 1、销售工程师在与客户达成初步合同意向，需要进行产品演示，可联系相关部 门安排演示工程师上门进行相关的售前演示工作。 2、销售工程师与演示工程师在到场之前，告知演示工程师客户初步意向，特别 关注点，合同背景等。演示工程师完成产品演示后，以报告的形势提交给销售部门，对于本次演示客户的关注点、客户顾虑、产品功能要求等细节。增强合同成功签订的筹码。 3、销售工程师在与客户沟通产品模块功能时，对于软件产品，模块功能细节方 面可联系公司产品经理进行咨询。特别注意在病案管理、PACS、CRM、排队叫号、网站预约挂号、OA系统等方面。尽量避免夸大承诺等问题造成项目实施的被动局面
售后业务部门协助工作 1、合同签订之后，销售工程师可初步与实施部门负责人通报大致情况，以便实 施部门在人员安排上有一定的提前量。 2、销售工程师，在项目实施之前应完成以下方面的配合工作： 、医院对于本次医院信息化建设在各方面的准备工作，包含但不限于以下内容： 服务器、客户端、网络、实施周期要求、是否有重点关注模块、医院开业时间（新医院）、医院装修情况（新医院）、医院医护人员是否已经到位（新医院） 、基础资料整理工作： 销售工程师可发送《基础数据整理规范》给客户负责人，安排进行基础资料整理。客户对于基础资料整理时有疑问的地方，可协调实施部门负责人安排工程师进行解释或者远程讲解。客户整理完的基础资料，发送到实施部门由负责人安排工程师审核。有问题之处反馈客户进行修改，一直到基础资料符合软件的规范要求。 对于替换其他厂商软件的项目，也可以协调客户将旧软件中的相关基础数据导出为excel文档，由工程师确认其有效数据，并粘贴到软件基础资料标准模版，发送客户补充缺失项目。这样可以提高客户在基础资料整理阶段的工作效率。避免客户的排斥心理。 项目立项 由公司销售部门会同财务部门，确定本次的合同的商务工作事宜完成，并完成《进场确认书》签字确认，转交项目实施部门主管。至此项目立项完成。同时由销售部分发送《项目派遣单》给项目实施部门主管。 项目派遣 1、实施部门主管确定派遣单内容，审核后明确本次项目督导以及主体实施
实施后系统培训工作流程 系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，客户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和客户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。 此阶段的培训工作中将客户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的客户参加产品培训人员的培训内容分别是： 决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。 维护层：系统维护知识、操作方法。 操作层：操作方法。 培训工作中的培训负责人由项目经理指派，一般为此项目的实施人员中指定，如有特殊情况可由其他部门配合。具体的培训工作流程为： 一、前期准备 系统初装完毕，试运行一段时间后，由项目经理与客户商定大概的培训时间。 根据培训对象不同，所需培训材料、准备时间有所差别： 1.决策层领导：需提前至少一个月的时间录制视频、编制培训ppt等规范的培训资料， 由项目经理指派专人负责，如有需要可协调其他部门配合。 2.维护和操作层：培训具体操作，只需准备培训提纲和培训手册，可适量缩减前期准 备工作。由项目经理指派的培训负责人编制培训提纲和培训手册。 二、调研培训信息： 在培训开始前5天由客户负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。
此阶段可由业务人员介入。 三、编制培训计划： 1.结合调研结果，培训负责人与客户负责人商议具体培训内容、时间、场地、人员等。 2.确定场地信息的具体情况，包括是否有投影仪、扩音设备，线路和网络是否良好。 3.项目组编制《培训计划》。 四、签署培训计划： 客户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。 五、发培训通知： 培训开始前3天，培训负责人按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知客户实施负责人，落实培训时间。 六、搭建培训环境： 1.公司项目组在培训开始前2天，将培训环境搭建及检查妥当，搭建系统运行环境注 意数据库、程序运行正常。备注：如果客户不提供服务器等环境搭建设备，培训负责人在笔记本上自行搭建系统。如果客户提供培训服务器等，提前2天去现场搭建环境。 2.培训负责人将培训提纲及培训手册准备好，设计培训所需的实际业务流程，例如发 文的具体流程（包括拟稿人、各级审批审核人等），并按培训大纲将培训的各个步骤实际操作一遍，确定操作中没有错误。 3.如果借用或者租用其他场地，培训负责人提前一天检测好场地设施，比如投影仪， 扩音设备，线路，网络等问题，做好充足的后备保障工作，例如是否自备插排等。 七、组织培训： 公司项目组培训负责人与客户负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。
软件实施流程 Modified by JEEP on December 26th, 2020.
软件实施流程 1.初次调研： 主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个 部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各 个部门的人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制定工作计划。 2.系统培训： 主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业 中应用EEP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。 3.流程拟定： 主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或 所在公司对企业所在行业的积累经验，结合ERP系统拟定出一个符合企 业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的 阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善， 就需要这个流程拟定了。 4.编码原则： 主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP 的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产 品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。 5.资料收集： 主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企 业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部
门、人员等收集。 6.流程测试： 主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际 的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。 7.期初导入： 主要的目的是收集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员 的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统构建牢固的基础。 8.上线辅导： 主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。 9.月结辅导： 主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。 当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，单纯的执行以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这里将这个过程分作为两大块。 一、以实施文档全面贯穿实施过程： 作为实施顾问人员，在实施的过程中，应将各种标准的实施文档提 交给企业，以确保ERP实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施过程中的重要性非同一般。
软件实施团队绩效考核程序 为了确保团队以及个人的目标与公司整体目标的一致性，为了激励并影响员工实现公司目标，特制定本程序。目的是： 1.影响员工的决策、行为和公司发展目标保持一致； 2.更加妥善的处理内部团队间的协同； 3.统计的运营成果和员工业绩数据。 本程序的核心是由“业绩指标” 、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制”共 5 类控制项组成，根据不同的绩效角度定义不同的受控项，具体如下： 第一章绩效角度 1.薪酬调整 从工作能力及工作完成情况的角度评估员工是否能够胜任该项工作，“薪酬调整”是对评估结果的执行体现。 考核周期： 12 个月。 考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价” 具体操作 部门根据年初公司软件业务的经营目标，结合往年的历史数据，测算出今年的“业绩指标”数，报公司总裁室审批。审批通过后，部门内部讨论个人“业绩 指标”，个人“业绩指标”确定后参考“技能考评”与“工作评价”的评定结果 确定个人的薪酬等级，报公司总裁室批准后执行。具体详见《薪等表》。 2.绩效工资 从工作效率、工作态度的角度评估员工是否在有效的执行公司的市场策略，“绩效工资”是对评估结果的执行体现。 考核周期： 3 个月。
考核指标：“业绩指标”、“技能考评”、“工作评价”、“工作量统计”、“成本控制” 具体操作 员工工资的 30%为“绩效工资”；（注：“基本工资”为员工工资的70%）普通员工的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “工作量统计” * 部门“业绩指标” 项目经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “工作量统计” * “成本控制” * 部门“业绩指标” 部门经理的应发“绩效工资”的计算公式为： “绩效工资” * “成本控制” * 部门“业绩指标” 3.绩效奖金 从工作效益的角度评估员工是否在有执行公司的市场策略的同时为公司创 造了收益（包括：经济效益和社会效益），“绩效奖金” 是对评估结果的执行体现。 考核周期： 12 个月。 考核指标：根据不同的岗位类型制定具体的考核指标及其对应的权重系数， 具体如下： 岗位岗位系数受控项权重系数 业绩指标50% 分管副总经理年薪考核成本控制30% 工作评价20% 业绩指标50% 部门经理15% 成本控制30% 工作评价20% 业绩指标50% 工作评价20% 项目经理30% 技能考评10% 成本控制20% 业绩指标50% 工程师45% 工作评价30% 技能考评20%
江苏海澜正和环境科技有限公司 工程项目实施工作流程 一．编制目的 为进一步加强项目管理工作，方便新进项目人员尽快熟悉工作流程，同时促进在职项目人员进一步提高管理水平，提升工作效率，更好的服务于项目管理工作，为项目管理全流程管理提质升级奠定基础，特制定该流程文件。 二．编制说明 流程中所列条款尚需在日后的工作中不断完善，针对不同规模的项目根据实际情况有所调整，请工程部各位同仁不断提出合理化建议，我们共同发展、共同提高。 三．实施流程 （一）项目前期准备工作 1.确定中标后，项目启动前，工程部确定项目经理 , 由管控汤毅平下达《项目经理任命书》，同时 抄送相关协作部门； 2.被任命的项目经理收集、了解该项目《商务合同》、《技术协议》，负责召开项目工程启动交流会议， 进行初次摸底，形成会议纪要； 3.项目经理针对了解的情况向各部门提出所需配合事项的时间节点要求，下发工程进度计划表及设 备 , 材料进场计划表； 4.项目预算 --- 项目的预算由成本控制部出具； 5.项目经理草拟项目的《施工组织设计》； 6.项目经理跟踪工程进度计划表及设备、材料进场计划表时间节点范围内工 作进度，保持与业主方面沟通联系，跟踪技术部《设备清单》、设计图纸完 第1 页共6 页
成进度。 7.按照进度计划表中施工队定标时间提前 20 天向管控汤毅平提交施工队招标申请表，明确施工队的施 工资质要求 , 及工程量范围 , 出具招标规范书等 , 由汤毅平对施工队进行资质初审 , 并交招标办 , 走招标流程； 8.业务管理部负责人饶智慧将经招标办领导审核批准后的施工队伍名单通过邮件发给项目经理，项 目经理草拟及配合汤毅平与施工方签订《各类施工 合同》，包含《安全协议书》、《现场管理协议》、《工作量清单 , 图纸》等相关附件，同时请施工方出具针对此项目的安全施工方案、施工组织方案及 此项目的项目经理任命书。 9.技术部在指定的时间内提交各项图纸和材料设备清单，管控汤毅平在收到 技术或项目经理确认施工图打图信息后 , 安排打印图纸，完成后交项目经理。项目经理组织技术、工程部人员进行技术交底工作，填写《技术交底记录》签字确认； 10.项目经理制定《施工组织设计方案》，含： 1）安全施工方案； 2) 质量控制点； 3）进度管理； 11.项目经理给采购部发出《设备材料进场计划表》根据到货时间表的要求和 采购部进行交底；对非标设备制作过程，与采购确认非标验收次数、时间的验收安排；确认非标件的到场时间和供货范围（是否含吊装等卸货内容，在签订时确定是否有和施工队的工作范围重叠、遗漏的）； 12.项目经理组织对中标施工方进行‘现场安全管理要求’和‘对施工过程中的风险点进行现场安全 管理措施要求’的安全技术交底，施工方的项目负责人和安全负责人必须到场，交底过程和结果 形成书面记录，所有参会人 第2 页共6 页
项目实施基本流程 说明 根据公司多年项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。 项目实施的组织方式分为职能式和独立式，公司采用职能式组织实施，各部门按职能协调配合实施项目；实施过程中每个阶段有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。项目实施、系统开发人员要注意项目实施整体过程中的三个重点： ●《需求规格说明书》的编制 ●系统设计与开发 ●里程碑设计，向用户呈现项目实施过程 里程碑：项目实施过程中要设计若干节点，将项目实施的进展呈现给用户，让用户了解、检验实施工作。 第一阶段、项目衔接 项目中标后，根据公司指派项目经理指导实施人员做好项目的衔接工作，汇集有关项目资料，了解项目前期情况，重点应汇集、熟悉
的资料有： 1、招标文件 2、投标文件 3、项目合同 4、前期给用户演示的产品材料 5、用户提供的其他材料 以上资料方案部提供 公司任命项目经理（与投标文件中一致），项目经理与用户、销售、采购、研发、财务协商起草《项目实施计划》， 《项目实施计划》，具体包括以下内容： （1）项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）； （2）项目实施中如何进行项目管理，项目的质量如何控制； （3）项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用； （4）阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 第二阶段、项目启动 1、启动会议 项目组与用户共同召开的项目实施正式开始的会议，最好请公司主管领导参加。会议介绍的PPT一定会前仔细检查，会程需落实的内容一定要会前仔细研讨，检查、核对需要用户签署的文件。
项目实施流程与方法 一、项目实施流程 项目实施流程分5个阶段 1，项目售前支持阶段； 2，项目准备阶段； 3，项目建设阶段； 4，项目交付阶段； 5，项目持续支持阶段。 项目实施流程图 二、项目实施各阶段的方法 2.1项目售前阶段 协助售前人员进行相关的项售前支持，包括系统演示、问题需求收集、了解前期文件、合同确认。
2.1.1系统演示 做前期客户分析，准备系统相关数据案例；演示系统需稳定、针对性强，演示数据真实、说服力强；演示思路简洁、构思清晰；演示操作要熟练、有节奏。 2.1.2问题需求收集 *做好充分准备（准备好相关问题和问卷）； *让客户打开话匣子，把问题需求主动说出来； *规划好时间，不能浪费客户的时间； *搞清楚对象，要找到能回答问题的人； *发挥原型效果，让客户对软件系统有直观的认识，更好的提出他们的想法和意见； *充分利用会议进行需求问题的确认。 2.1.3了解前期文件 *了解项目前期合同及相关的文件； *了解用户背景，根据用户需求找出用户当前最迫切想要解决的问题； *确定软件与需求差别和关键所在； *了解公司与客户方的口头协议和达成的共识；为销售提出合理化建议； 2.1.4合同确认 *确认合同的工作范围； *客户化工作的标准； *时间进度的安排情况； *付款条件对实施计划是否存在影响； 2.2项目准备阶段 确定项目经理和团队的建立、项目内部交接、组建双方项目组、准备项目工作环境、制定实施主计划、项目启动会。 2.2.1确定项目经理和团队的组建 项目经理角色包括“执行者”到“整合者”，即关注细节也纵观全局；项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到先锋的作用。主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，确保有充足的时间参与项目的实施工作。明确各成员的职责和工作范围，确立项目例会和报告流程等相关制度。
软件实施流程 1.初次调研： 主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个 部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各 个部门的人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制定工作计划。 2.系统培训： 主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业 中应用EEP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。 3.流程拟定： 主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或 所在公司对企业所在行业的积累经验，结合ERP系统拟定出一个符合企 业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的 阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善， 就需要这个流程拟定了。 4.编码原则： 主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP 的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产 品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。 5.资料收集： 主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企 业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。 6.流程测试： 主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际 的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。 7.期初导入： 主要的目的是收集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员 的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统构建牢固的基础。 8.上线辅导： 主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系 统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人 员在上线期初操作不熟练所造成错误。 9.月结辅导： 主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业 管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。 当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，单纯的执行以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这 里将这个过程分作为两大块。 一、以实施文档全面贯穿实施过程： 作为实施顾问人员，在实施的过程中，应将各种标准的实施文档提 交给企业，以确保ERP实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之 间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施过程中的重要性非同 一般。 那么，文档到底对整个实施工作有怎样的作用呢？首先，我们大致 将ERP实施中的文档作为一个分类：
软件项目实施流程————转载 软件实施是一个复杂、漫长、科学的过程，其本质是通过软件公司与使用客户的密切配合，实现软件与企业流程的紧密结合，帮助客户成功应用管理信息系统。这是一个解放生产力 的过程。 过去的2005年，本人多次参与广智KY/BBMI80项目实施工作，收益颇丰，其乐无穷，并从中深酣许多软件和管理的真谛。经过思考和总结，本人把经历的实施心得按照实施规范整理提炼出来，全文按实施流程分三部分，希望阅者指正为怀。 项目调研阶段也称项目准备阶段，是整个软件项目实施的基础和最初执行阶段。 万事开头难，好的开始又是成功的一半，这不是一个矛盾，不仅如此，调研是整个实施阶段的关键，它的成功与否直接影响整个项目的开展，并完全体现用户对软件的信心。从基本的实施方法论角度来看问题，整个项目准备阶段共分为以下几个环节的内容。 1、企业调研 整个软件实现调研过程应当在实施前完成，由销售人员和实施顾问在实施前期就需要上门进行客户调研工作。调研过程主要了解企业的发展战略和核心需求，双方对核心需求的满足能力和步骤达成一致。同时从总体的讲，企业调研与分部门调研有很大不同，他是一个对用户核心业务和核心需求的宏观解读。可以说前期调研工作做的越充分，实施过程就会越顺利，遇到的阻 力就会越少，效果就会越理想。 那么在实际的调研阶段，首先我们需要确定哪些因素呢？这就是选择好正确的调研时间、地点，初步了解被调研客户的基本情况，联系好相关的调研对象，明确工作目的、以及具体的调研的内容，这些内容是为我们实施软件做进一步的准备的。通常针对不同的客户，以及不同的领导人风格，我们可以在事先准备好需要提问的问题，并结合在自然交流过程中顺畅的提出问题，并给予当场记录。个人认为调研可以采用座谈会，圆桌会议的形式进行交流，双方人员各安排2至3名核心人物为宜。力求达到简单明了，适当加入讨论的形式开展。 所以在日常调研阶段，我们要主要了解客户的下列需求： a. 企业文化和公司组织分析，如企业渊源，部门架构，骨干员工； b. 核心竞争力，如内部资源，外部资源，主要竞争者； c. 经营模式和发展战略，如企业发展瓶颈，合作前景，行业影响力； d. 信息化基础和内部支持能力，包括过去的信息化应用、最期待的变革； 特别的，我们要在调研中，要着重注意下列细节：企业的基本运作模式，以及信息化基础，接着深入探讨其最期待的变革，然后结合我们软件提出实际业务流程的最佳解决方案，给予探讨考虑，在实际业务流程做优化，在企业宏观调控和微观执行中做整合，以获得企业各部门员工 和领导的支持。
软件实施步骤 本人认为，软件实施是一个复杂、漫长、具有层次性的过程，其本质是通过软件公司与使用客户的密切配合，实现软件与企业流程的紧密结合，帮助客户成功应用管理信息系统，客户能否成功使用应用管理信息系统，除软件系统本身因素外，关键还在于实施。 大体上，实施分为三个阶段，即实施前期，实施，实施后期，三个阶段之间的关系是承上启下，缺少那一环都会给最终的结果带来风险，甚至执行不下去，下面将详细描述，三个阶段的工作，以及步骤。 一．实施前期 实施前期，一般主要是项目的调研，也可以说成是调研阶段，此阶段是项目的开始也是整个项目的基础，调研的主要步骤分为以下步骤 1.企业调研 企业调研必须由销售人员和实施人员在实施前一起上门进行企业调研工作，而调研的过程主要是了解企业的发展要求，以及核心需求问题，简单的说就是企业希 望通过系统解决他们现在什么问题，以及如何通过系统落实企业的未来发展战略， 此阶段必须了解以下要点: A)企业当前的组织结构 B)企业当前基本的运作模式，即业务流程方式 C)企业当前信息化程度 D)企业当前遇到的瓶颈问题，即当前所遇到的核心问题 E)企业后期发展要求 在调研过程中，常常会发现很多客户方面的问题，或者是使用其他系统的瓶颈，又 或者是管理上的漏洞，这些问题往往又是客户常常困惑多年，可能是因为某些管理 思路而没有发现，又可能是内部管理的原因导致沟通不力，还可能是企业本身的定 位和战略环境制约了发展。如果我们发现的这部分内容对软件实施和日后软件正常 运作的产生一定的影响，希望实施人员能在调研阶段给客户提出思考并及时处理， 可以为我们日后软件正常运作减少瓶颈性问题，并且借此强化用户之间的沟通。而 且，用户往往更希望有一些实事求是的观点能在新系统运作时体现出来，这样可以 更加体现出我们实施人员的专业和权威。 在调研过程中，客户常常会提一些需求，可能此需求在我们软件中现在还未实现，或者不成熟，实施人员必须对软件本身的特点，以及客户的业务流程，要预知 软件实施过程中的一些问题和困难，并且事先和客户说明，说直白点就是那些功 能有，那些功能没有，实事求是，这样让客户体会到我们实施人员是务实诚恳的 2.建立项目组织 项目组织，主要分为领导小组，实施小组，执行小组，建立一个富有思想和执行力的项目组织是项目实施成功的重要因素。 A)领导小组：由客户高层领导、信息主管、我方实施人员组成，组长最好是企 业一把手。强调领导组对整个实施负总责。领导组负责动员、组织、检查、督促、协调、拍板、签收。遇到重大问题，或者每个阶段性完成或启动，实施人员均应及 时提议召开领导组会议，进行报告和讨论，保持自上而下的高度参与。领导小组的 主要工作包括：制定方针策略，设定实施目标，批准实施计划，监控实施进程，调 配人力安排，解决实施小组不能解决的问题，制定各部门业务流程、工作规范，建 立企业组织架构，审批新系统的工作流程及规范，保证实施能够正常进行，对实施 成败全面负责。
电子商务软件开发或网站开发流程 工作分解结构的概念 工作分解结构就是将项目进行分解的一种方法。它使得项目目标从抽象的表述转化成了详 细、明确且实在的工作内容。 一、项目任务的分解工作分解结构的目的 (1)制定WBS的过程中，更加深了对项目的认识和理解 (2)项目目标被分解成小颗粒度的、可被执行的任务，消除了项目的神秘感 (3)为后续管理活动计划和控制的基础 二、项目任务的分解工作分解结构的表示形式 (1)树形结构图 (2)工作分解结构表
三、项目任务的分解项目工作结构分解的原则 (1)一个工作任务只能出现在工作分解结构的一个地方。 (2)一个工作分解结构的工作内容是其下一级各项工作的总和。 (3)工作分解结构中每一项工作只由一个人负责，即使这项工作由多个人完成。 (4)工作分解结构必须与工作任务的实际执行过程相一致。 (5)项目组成员必须参与制定工作分解结构，以确保一致性和全员参与。 (6)对每一个工作分解结构项都必须予以说明，以确保准确理解该项包括的和不包括的工作范围。 (7)在根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让工作分解结构有一定的灵活性，以适应无法避免的变更需要。 四、项目任务的分解项目工作结构分解的方法 (1)类比法利用一个类似项目的WBS作为构建本项目WBS的起点。 (2)自上而下法从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。 (3)自下而上法要让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。 五、项目任务的约束条件和依赖关系任务之间的关系 一个项目的各个任务之间并不是孤立存在的，而是有着某种依赖关系。依赖关系一般都是指时间顺序上的关系。依赖分为强制性依赖关系和自由依赖关系。 (1)强制性依赖关系是指两个任务之间所固有的依赖关系，它们之间通常存在某种实际的约束条件 (2)自由依赖关系是指任务之间的关系是可以自由处理的，并不存在某种一定的约束,但是
7.3、组织实施的步骤 系统开发严格按照软件工程的方法进行组织，系统的开发过程按照需求分析、系统分析与设计要求、系统编码、系统测试几个过程有序推进。下表所示系统开发流程图，采用原型及迭代方式开发，根据用户需求持续改进，完善和优化系统，最终产品化。 如下图示流程定义了我公司内部的软件开发过程，以指导和规范软件项目中开发过程的定义和相应的实施。 该过程可划分为一系列子过程，包括：软件需求分析、设计、编码、测试、验收、维护，每个子过程又由一系列任务和活动组成，如设计过程又可分为结构设计和详细设计。但是在实际开发项目中，情况仍然会是千变万化的，因此我们也并不是一成不变的死板执行一个僵化的工作流程，我们的原则是在一个规范流程的指导和约束下，根据具体工程项目的实际要求，为每一个项目评估并制定真正能够最好的满足该项目要求的开发流程。
软件实施流程总图
●项目经理： 组成成员：xxx 工作职责：负责制定项目研发计划的制定、工作安排、进度跟踪、人员绩效考核、风险评估；负责软件《需求规格说明书》，负责《详细设 计说明书》的审查和批准；对提交的源代码进行批准；责《单元 测试计划》的审查和批准、《系统实施计划》的审查和批准。●软件需求分析人员： 组成成员：xxxx 工作职责：软件需求分析的主要承担者，配合处理涉及软件需求的问题，负责完成本过程元素要求产生的所有工作产品。 ●详细设计人员： 组成成员：xxx、xxxx 工作职责：详细设计阶段工作的主要承担者。负责完成本过程元素产生的所有工作产品。 ●程序开发： 组成成员：xxxx、xxxx、xxxx、xxxx 工作职责：负责按照系统的详细设计实现系统编码工作；修改源码或设计，解决集成过程中出现的与源码有关的问题。
软件实施工作总结范文3篇 软件实施是否科学直接关系到软件应用的成败本文是为大家整理的软件实施工作总结范文，仅供参考。 软件实施工作总结范文篇一： xx年即将结束，一路走来，步履匆匆，回首xx年的工作，有取得成绩的喜悦，有和同事并肩攻关的艰辛，也有遇到各种各样的困难和问题，感悟良多。平时忙忙碌碌，没有太多的时间对自己工作进行总结，对自己的失误进行反省并加以改正，年底了，可以静下心来总结自己在这一年中的工作得失，查找自己的不足，为xx年的工作做好安排和计划。现就本年度的本人工作进行以下总结： 一、项目实施中，注重细节，规范流程，加强沟通 (一)在项目开通前的准备工作中，要抓好基础信息、业务流程、操作人员培训等细节，在凉州区中医院、岐山县医院项目的开通中，由于准备工作做的比较充分，开通期间软件总体运行平稳，没有出现大的问题。在项目的开通准备工作中，我主要参与了基础信息准备、业务流程全程测试、人员培训等工作内容，都较好完成项目组分配的任务，为以后项目施工积累了丰富的经验。 (二)在施工中，规范施工流程，严格控制项目进程时间节点。在施工现场，保持和院方主要负责人的沟通畅通，随时采集其对施工质量和项目进程的要求，及时对项目的施工计划进行调整，抓住施工中的关键。在现场培训和指导中，要引导客户规范操作，发现客户的错误操作要及时纠正，避免由于客户的误操作导致不可修正的错误，因
为只有规范了流程，软件才会发挥它的最大作用，客户才会体会到软件的友好度。 (三)施工过程中，发挥团队合作能力最大化，和现场其他施工人员之间的工作出现交叉时，双方要协作完成。在工作交接时，要清楚目前的项目施工概况，对于客户的一些个性化的需求修改，在软件更新时，要注意保留这些地方，避免由于软件的更新导致问题反复出现，让客户对软件的可靠性产生质疑，此问题在凉州、岐山施工现场都出现过，由于施工人员在交接工作时没有交代，又要重复之前的工作，一方面影响客户，另一方面也降低了工作效率。第一时间和开发人员反应现场出现的问题，要对报错做截图或留档处理，方便开发人员对出现的问题进行判断，加快处理问题的进程。因此，团队合作和良好沟通是个人施工过程中必须具备的素质。 二、善于学习，善于积累，提高自身的技术和业务水平 (一)在平时工作中，要善于积累，多留意别人是如何来处理问题，如何使 用辅助工具，把学习来的技巧及时用于现场，因为经验只有通过实践才能得到，通过在现场的锤炼才能让自己真正成为一个合格的HIS施工维护人员。在现场学会了如何通过SQL的导入导出工具快速完成数据切换、使用跟踪工具及时查找软件的报错原因，为快速、高质量的施工提供前提条件。 (二)不断学习，提高业务技术水平，处理各种问题和突发情况。平时要加强对数据库和报表软件的学习，能够处理简单的数据库设置
项目实施与维护流程 1、流程图 实施流程 售后维护流程 2、工作流程说明 施工流程 1、进行项目准备会 参加部门：技术部，行政部，财务部 需明确的会议议题： 成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 确立施工的起始时间 制订项目准备阶段的时间计划表 项目施工人力资源计划（项目实施部、行政人事部） 项目实施时间计划（销售部、项目实施部） 材料及设备采购与运输计划（财务部） 车辆及后勤支持计划（行政人事部） 资金使用计划（财务部、项目实施部） 工程外包计划（项目实施部） 内部到货验收、采购入帐计划（项目实施、财务部） 相关管理表格： XXX项目人员一览表 材料设备采购申请单 外包工程预算表 内部到货验收单 需要确认，是否需要网讯公司参与施工，如参与施工，则涉及到施工费用及项目分工事宜，需要根据项目具体情况，人网公司与网讯公司具体协商 2、项目实施部门施工前准备会 由项目经理明确外出施工人员名单，需外出的施工人员向不需要外出的员工交半手头遗留的工作，项目经理对施工人员进行分工、分组，安排负责人。向施工人员讲解施工方案、施工组织计划与施工安排，强调施工组织纪律。 准备施工工具。 准备施工用管理表格。
后勤、车辆的准备。 填写出差申请单。 施工管理表格： 出差申请单车辆申请表工程用工具清单综合布线材料明细单 信息模块安装记录线缆敷设安装记录施工现场情况考察表 综合布线工程测试记录综合布线工程检测报告 设备到货内部验收单施工人员工作日志施工情况报告表 工具（材料）出\入库单 IP地址分配表网络设备安装记录 网络设备调试报告内部阶段工程质量抽查表 3、到达甲方施工现场 首次与甲方项目负责人接洽，向甲方申请施工用休息区与库房，进行施工材料与设备的接货，填写内部到货验收单，并且以最短的时间以EMAIL或传真的形式发给公司物流部门与财务部门。 组织外包施工人员进场，项目经理向全体施工参与人员宣布注意事项，提出施工工期、工程进度、工程流水作业、工程质量等各方面的要求。我方技术人员向土木工程承包方的负责人与具体施工人员讲解对本次项目施工过程中的施工工艺、施工技术以及施工纪律等方面的要求。 在项目经理向甲方项目负责人提供并详细介绍我方施工方案、施工计划、施工图纸，得到甲方书面同意的基础上开始进行项目施工。 4、综合布线施工阶段 根据施工组织计划与施工分组情况开展各分阶段工程的施工，分段工程施工负责人及时向项目经理报告施工进行情况，施工中出现的问题由分段项目负责人以书面的形式报告给项目经理，项目经理进行问题的处理。如问题的解决需要甲方进行配合，由项目经理以书面的形式提交甲方负责人，并将甲方的处理意见与结果同样通过书面的形式返回给相关分段项目负责人安排解决。 分段项目负责人在项目进行过程中必须随时对以下问题进行抽查，并且即使上报项目经理，并由项目经理加以解决： 没有按照综合布线施工的各项标准、工艺要求进行施工的 施工中违反施工组织纪律的。 施工中浪费施工材料的。 外包工程人员施工过程中懒散、窝工的。 施工工具乱丢、乱放，并且造成丢失的。 施工过程中破坏、偷窃甲方公共财产的。 施工过程中与甲方人员发生冲突的。 施工中存在安全隐患的环节。
软件项目实施流程 1 2020年4月19日
某软件项目开发流程修改历史
1概述 (5) 1.1 目的 (5) 1.2 内容概述 (5) 2开发部日常管理流程具体实施方案 (5) 2.1 基本原则 (5) 2.2 内容概述 (6) 2.3 内容详细描述 (6) 3开发部管理流程具体实施方案 (13) 3.1 内容概述 (14) 3.2 开发部概要流程图 (16) 3.3 开发部管理人员工作流 (17) 3.4 B UGSURVEY工作流 (21) 3.5 项目分析工作流 (21) 3.6 B ETA后质量保证工作流 (21) 3.7 测试组BETA前工作流 (21) 3.8 项目组基本工作流 (21) 3.9 测试部Β版前流程 (26) 4绩效考核实施方案 (28) 4.1 总则: (28) 4.2 流程图 (29)
5开发部激励和过失管理流程 (31) 5.1 激励管理系统 (31) 5.2 过失管理系统 (32)
1概述 1.1目的 ●用标准化的流程来统一管理公司的运作,避免混乱,提高管理 的质量。 ●在远程开发上,结果××软件自身的特点,量身定做,解决远程 开发上的问题。 ●在实施过程中,所有管理者能够根据此统一的流程,总结经验, 提高认识,加强技术水平和管理水平。 ●提高公司级的技术分析能力,为公司储备一支分析队伍,侧重 在需求理解和需求分析、框架设计上的能力。保证在能够全盘进行中方市场的顺利运作。 ●对人员负责内容上,明确化各自负责的内容,提高工作效率。 1.2内容概述 ●开发部日常工作流程 ●开发部管理流程 ●开发部绩效考核流程 ●开发部激励和过失管理流程 2开发部日常管理流程具体实施方案 2.1基本原则 公司开发部力求建立公平公正的评价体系,严谨的工作流程定义和及时的记录与反馈,规范职员活动,形成一个紧张有序的
软件实施流程 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
软件实施流程 1.初次调研： 主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个 部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各 个部门的人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制定工作计划。 2.系统培训： 主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业 中应用EEP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。 3.流程拟定： 主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或 所在公司对企业所在行业的积累经验，结合ERP系统拟定出一个符合企 业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的 阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善， 就需要这个流程拟定了。 4.编码原则： 主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP 的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产 品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。 5.资料收集： 主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企 业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部
门、人员等收集。 6.流程测试： 主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。 7.期初导入： 主要的目的是收集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员 的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统构建牢固的基础。 8.上线辅导： 主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。 9.月结辅导： 主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。 当然，一个企业中要成功实施一个ERP系统，单纯的执行以上九个步骤是远远不够的，ERP的实施是一个非常规范的过程，所以，我们在这 里将这个过程分作为两大块。 一、以实施文档全面贯穿实施过程： 作为实施顾问人员，在实施的过程中，应将各种标准的实施文档提交给企业，以确保ERP实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施过程中的重要性非同一般。 那么，文档到底对整个实施工作有怎样的作用呢？首先，我们大致
某软件项目开发流程
1概述 (3) 1.1目的 (3) 1.2内容概述 (3) 2开发部日常管理流程具体实施方案 (3) 2.1基本原则 (3) 2.2内容概述 (3) 2.3内容详细描述 (3) 3开发部管理流程具体实施方案 (9) 3.1内容概述 (9) 3.2开发部概要流程图 (11) 3.3开发部管理人员工作流 (11) 3.4B UGSURVEY工作流 (14) 3.5项目分析工作流 (14) 3.6B ETA后质量保证工作流 (14) 3.7测试组BETA前工作流 (14) 3.8项目组基本工作流 (14) 3.9测试部Β版前流程 (17) 4绩效考核实施方案 (19) 4.1总则： (19) 4.2流程图 (19) 5开发部激励和过失管理流程 (22) 5.1激励管理系统 (22) 5.2过失管理系统 (22)
1概述 1.1目的 ●用标准化的流程来统一管理公司的运作，避免混乱，提高管理的质量。 ●在远程开发上，结果××软件自身的特点，量身定做，解决远程开发上的问题。 ●在实施过程中，所有管理者能够根据此统一的流程，总结经验，提高认识，加强技术 水平和管理水平。 ●提高公司级的技术分析能力，为公司储备一支分析队伍，侧重在需求理解和需求分析、 框架设计上的能力。保证在2004年能够全盘进行中方市场的顺利运作。 ●对人员负责内容上，明确化各自负责的内容，提高工作效率。 1.2内容概述 ●开发部日常工作流程 ●开发部管理流程 ●开发部绩效考核流程 ●开发部激励和过失管理流程 2开发部日常管理流程具体实施方案 2.1基本原则 公司开发部力求建立公平公正的评价体系，严谨的工作流程定义和及时的记录与反馈，规范职员活动，形成一个紧张有序的团队。 没有一个明晰的流程和高效的反馈体系，就不可能把工作做好。但是，这需要每个人按照规则把自己应该负责的那一部分高效完成，只有这样才能保证整个系统的顺畅，同时，如果个人没有完成自己的指责和按照规定填写内容，影响的不单单是自己的工作而是整个系统。 2.2内容概述 ●Esm使用规则 目的注意是为了提高开发部整体的计划能力，反馈能力和管理者的控制能力。同时提高整体职员参与公司管理的渠道，适应东京上市公司对信息管理的要求。 ●日常活动的方法 提供开发部工作流程外的突发事件的解决方法 2.3内容详细描述 2.3.1Esm使用规则 （1）schedule的使用 加强全体人员的计划能力，做到我每天要做什么？今天项目经理给我的安排是什么？ 对应项目经理和部长要知道每个人在做什么？只有这样，才能保证控制人员可以宏观调控，而个人也不会不知所措。 注意事项： 1. 必须使用长期类型（哪怕只有一天）保持统一性 2 开始时间必须为22：00 结束时间为23：00，（为了区分其它人填写的日程安 排） 3 填写日程安排时，必须选择对应的anken，否则不能于系统内的项目关联，统计
一、项目实施方案概述 软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。 二、项目实施方案介绍（一）项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
此阶段主任务： 公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。 公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。 商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。 用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。
1、成立项目组 部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。 2、前期调研 项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。 3、编制《项目总体计划》 《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容： 项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；