第九章技术创新管理
第一节技术创新概述
一、技术创新的概念
(一)技术创新的定义
技术创新是指由技术的新构想，经过研究与开发或技术组合，到获得实际应用，并产生经济、社会效益的商业化全过程的活动。
其中，“技术的新构想”指新产品、新服务、新工艺的新构想。构想的产生可以来源于科学发现、技术发明、新技术的新应用，也可以来源于用户需求。“研究与开发或技术组合”是实现技术新构想的基本途径，其中，“技术组合”指将现有技术进行新的组合，它只需进行少量的研究开发，甚至不经过研究开发即可实现。“实际应用”是指生产出新产品、提供新服务、采用新工艺或对产品、服务、工艺的改进。“经济、社会效益”指近期或未来的利润、市场占有或社会福利等。“全过程”则指从新构想到获得实际应用的全部过程，包括研究开发、产品工艺设计、生产制造、市场营销等环节，这一过程如果终止于新设想或研究开发，则不能称其为技术创新。
(二)技术创新概念的特征
1．技术创新是基于技术的活动
在经济和社会活动中，存在着组织创新、管理创新和制度创新，它们都可能产生商业价值，技术创新要有相应的组织、管理甚至制度的变革相配合，但“技术”创新与“非技术”创新是有区别的，区别在于基本手段不同，技术创新是一种基于技术的活动。
2．技术创新所依据的技术变动允许有较大的弹性
技术创新很大程度上依靠技术的进步与变动。但是，这个变动不仅是根本性变动(技术突破)，它还包括技术的增量性变动。
技术创新不仅包括新产品、新工艺，也可以包括对产品、工艺的改进；在实现方式上，可以是在研究与开发获得新知识、新技术的基础上实现技术创新，也可以将已有技术进行新组合(并没有新知识和新技术的产生)来实现技术创新。比如集装箱，它可以说没有任何新技术，技术含量也很低，但正是这一简单的技术组合，却使海上的货物航运发生了一场革命。变散装运输为大箱集装运输，减少了船只在码头的停留时间，使海洋运输效率提高了许多倍。
3．技术创新是技术与经济相结合的活动
技术创新不是纯技术活动，而是一种技术与经济相结合的活动。从本质上说，技术创新是一种经济活动，是一种以技术为手段实现经济目的的活动。因此，技术创新的关键在于商业化，检验技术创新成功与否的基本标准是商业价值(在有些情况下也包含社会价值)。
(三)技术创新概念与有关概念的区别与联系
在经济发展和企业技术实践中，有几个相关概念容易混淆，如技术发明(创造)、研究与开发、技术进步和技术改造等。
1．与技术发明的区别与联系
技术发明(创造)是指在技术上有较大突破，并创造出与已有产品原型或方法完全不同，或有很大改进的新产品原型或新的方法。技术发明仅指技术活动，只考察技术的变动性，不考察是否产生经济效益。因此，它和技术创新是完全不同的概念。但由技术发明可以形成具有商业目的的技术新构想，从而构成技术创新活动的一个环节，从这个意义上说，技术创新可以包含技术发明。然而，技术发明可能不具备商业价值，也可能终止于技术原型，这样，技术发明就不能构成技术创新的一个环节。如果不考虑后一种情况，将技术发明到其应用的过程看成一个完整的技术活动链，那么，可以说，技术发明侧重于技术活动链的前端，而技术创新则涉及整个技术活动链，但更侧重于活动链的后端。
2．与研究与开发的区别与联系
研究与开发的主要任务是创造新产品，降低成本。研究开发常构成技术创新的一个必要环节，也是技术创新过程中的一个非常重要的环节，但是，它只是技术创新的一部分。如果研究与开发活动未延伸至商业化应用时，它就不会构成技术创新的组成部分。研究与开发也侧重于技术活动链的前端。
3．与技术进步的区别与联系
“技术进步”是一个含义十分广泛的概念，人们一般用它来表示社会技术经济活动的结果。在经济学上，技术进步指生产函数中扣除资本、劳动等基本要素贡献后的对产出做出贡献的因素。
技术进步的实现手段很多，如提高教育水平和劳动者素质、实现规模经济等，但实现技术进步的根本途径则是技术创新。另外，技术进步是一个抽象的而非可操作的概念，它更适合于用宏观分析而不适用于企业的微观分析，只有技术创新，才是一个真正可用于企业管理层次的概念、思想。
4．与技术改造的区别与联系
技术改造是用新技术改造现有生产手段和方法的活动，包括在现有设备和工艺流程中增添新装置，用新设备、新工艺全面或局部更新现有生产设备和工艺，建设新的生产线等。因此，技术改造可以为产品创新和工艺创新提供手段支持，从而构成实现技术创新的重要途径。技术改造与技术创新的区别在于：技术改造可以通过直接采用新技术(如引进新设备)来实现，而不必创新；技术改造侧重于生产手段的改进，一般以工程项目投资的方式予以实施，不包含新产品开发及将新产品推向市场的过程。
二、技术创新的类型
(一)按创新程度分类
按技术创新中技术变化的强度，可将技术创新分为渐进性创新和根本性创新两类。
1．渐进性创新
渐进性创新(1ncrementallnnovation)是指现有技术进行局部性改进所产生的技术创新。在现实的经济技术活动中，大量的创新是渐进性的，如对现有的彩色电视机进行改进，生产出屏幕更大、操作更方便、收看更多频道、有画中画功能的电视机。
2．根本性创新
根本性创新(Radicallnnovation)是指在技术上有重大突破基础上的技术创新。例如从现有的模拟式彩色电视机到数字式高清晰度彩色电视机就是电视机领域的一项根本性创新。
(二)按创新对象分类
按创新对象的不同，可将技术创新分为产品创新和工艺创新两类。
1．产品创新
产品创新(Productlnnovation)是指在产品技术变化基础上进行的技术创新。产品创新包括在技术较大变化的基础上推出新产品，也包括对现有产品进行局部改进而推出改进型产品。广义的产品包括服务(无形产品)，因此，产品创新也包括服务创新。产品创新中，如计算机、组合音响的创新是产品创新，麦当劳的连锁店的创新则属于服务创新。
2．工艺创新
工艺创新(ProcessLrl／lOYation)，又称过程创新，是指在生产(服务)过程技术变革基础上的技术创新。工艺创新包括在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新，也包括对原有工艺的改进所形成的创新。如炼钢工艺中的氧气顶吹转炉工艺的采用就是对平炉工艺的全新工艺创新；在生产过程中大量采用微机控制、节能降耗的工艺改进，虽然未改变基本工艺流程和方法，但也是工艺创新，也能产生良好的经济效益。
三、技术创新的过程
技术创新是一个比较复杂的过程。研究者在实际考察和理论分析的基础上提出了对创新
过程的解释性模型。
(一)技术创新的线性模型
技术创新的线性模型认为技术创新是由前一环节依次向后一环节推进的过程。根据起始环节的不同，线性模型又分为技术推动模型和需求拉动模型。
1．技术推动模型
技术推动模型如图9--1所示，该模型认为，技术创新是由科学发现和技术发明推动的，研究与开发是创新的主要来源。研究与开发产生的成果在寻求应用过程中推动创新的完成，市场是创新成果的被动接受者。在现实中，不乏这样的例子，特别是当出现重大技术突破时，会出现大量符合这种类型的创新。无线电、晶体管、计算机的发明导致的大量创新就属此列。
2．需求拉动模型
20世纪60年代中期，通过对大量技术创新的实际考察，人们发现大多数技术创新不是由技术推动引发的，市场需求的拉动起了更重要的作用，于是提出了需求拉动模型，如图9--2所示。该模型认为，技术创新是市场需求和生产需要激发的。市场的开拓与扩展及节省相对昂贵的原材料和其他消耗成为创新的最重要动力。研究表明，就数量来说，60％至80％的创新是由市场需求引发的。
(二)技术创新的交互模型
线性模型将创新界定为由前一环节向后一环节单向推进的过程过于简化，于是在20世纪70年代末到80年代初，在综合前两种模型的基础上提出了交互模型，如图9--3所示。该模型认为，技术创新是由技术和市场共同作用引发的，在有市场需求的地方，会引致人们从事各种研究开发工作；在有技术突破的地方，必然会有市场前景，用市场来引导技术突破的扩展应用。创新过程中各环节之间及创新与市场需求和技术进展之间存在交互作用。
四、企业技术创新的重要性
20世纪50年代以来世界经济的发展史表明，技术创新是经济增长的根本动力，是决定一国竞争力的重要因素。日本的崛起、亚洲四小龙的腾飞，其根本原因就在于实施技术创新。
面对知识经济，能否实现我国经济的“两个根本性转变”，关键在于我国企业能否主动地推动技术创新。特别是在加入WTO和经济全球化的挑战下，市场竞争的焦点也逐渐由成本向产品性能、质量、创新速度等转移，企业面临越来越大的竞争压力。我国企业能否花大力气开展技术创新，将直接决定其未来在全球竞争中的命运。
(一)技术创新是企业生存与发展的需要
在现代社会，市场竞争日益激烈，任何企业的竞争优势都不是永久的，若企业固步自封，则必然被市场淘汰。我国改革开放二十多年来，忽视技术创新而导致昙花一现的企业很多。只有进行技术创新、不断推出新产品、新服务、新工艺’，并成功地商业化，企业才能生存和发展。
我国企业与世界级大企业间还存在较大的差距，加入WTO后，企业将面临世界级大企业的竞争，形势严峻。吸收发达国家先进的技术成果，利用“后发优势”，通过技术引进和技术创新大幅度提高企业的技术水平，实现跨越式发展，形成企业的核心能力才是出路。在技术引进和技术创新过程中，一定要从企业实际出发，瞄准市场需求，做到先进性与适用性的统一。
科技的迅猛发展既对企业的生存与发展提出了挑战，也为企业实施技术创新、实现跨越发展提供了机遇。
技术运动的一般规律是：一项技术突破实现后，将被消化和应用，随之将会出现技术创新，关联性的技术得到改进或突破，并将产生扩大应用的波及效果。
“创新则生，不创新则亡”，美国王安电脑公司曾经鼎盛一时，其辉煌是由于现代文字处理机的创新成功，失败也是由于后期缺乏创新。王安公司1971年推出王安处理机进入市
场，但面对IBM、施乐等大公司的竞争，发展缓慢，直到1975年，在处理机市场上只有3％的份额，而IBM是75％。这时，王安主动提出开发第二代文字处理机，并在1976年6月先于IBM等公司创新成功，实现了市场份额超过IBM的梦想，并使王安公司变成家喻户晓的大公司，王安本人则名列美国第五大富豪。进入20世纪肋年代后，电脑市场竞争激烈，而王安公司满足于自己产品在功能设计和技术水平上的优势和声誉，未能及时跟上电脑转型创新的步伐，最终败在IBM和苹果公司手下。西方评论家认为，王安公司的失败是由于“脱离了用户，忘记了创新”。
(二)技术创新是企业提高竞争力的重要手段
美国哈佛大学教授迈克尔·波特在其著名的《竞争战略》一书中提出，企业面临现有企业、新进入企业、替代品、买方和卖方五种力量的竞争。作为防御者或进攻者可采取的策略有：差别化、成本最小化、提高规模和固定成本壁垒、转向替代品、开辟新需求、原料替代、建立新的学习曲线、采用新原料等。
在上述策略中，成本最小化、产品差别化、建立新的学习曲线(实质是采用新的技术路线和标准)、产品和原料替代、开辟新需求等都和技术创新密切相关。没有技术创新，这些策略是无法实施的。
五、技术创新管理要点
技术创新几乎涉及企业各个运营环节和各职能管理部门，而不仅仅是技术部门的事，因此要从总体上把握和管理创新。概括地说，要从决策、过程管理、要素管理和组织管理等四个方面进行全面管理。
(一)技术创新决策
技术创新决策主要包括技术创新战略制定与执行及技术选择。
(二)技术创新过程管理
技术创新过程管理主要包括研究开发管理、新产品试制与生产管理、新产品营销管理、技术转移管理、以上环节之间的衔接管理以及技术创新项目管理。
．(三)技术创新要素管理
技术创新要素贯穿于创新过程之中，包括技术创新信息管理、知识产权管理及技术创新能力建设等。
(四)技术创新组织管理
技术创新组织管理包括技术创新组织、人力资源配置等方面的管理。
第二节企业技术创新战略
一、制定企业技术创新战略的主要依据
企业技术创新战略是指企业在技术领域内重大的带有全局性的或决定全局的谋划。企业技术创新战略是企业整体战略的一部分。对于技术创新频率很高的企业而言，技术创新战略构成了企业发展战略的核心。
技术创新战略是按照企业实际情况制定的，各企业情况千差万别，技术创新战略也各不相同。但一般说来，技术创新战略应回答需要做什么、可能做什么、应该做什么；能够做什么等问题。制定技术创新战略要依据以下几方面的分析：
第一，明确企业目标和总体战略对技术创新的要求(需要做什么)；
第二，把握国内外技术发展和市场需求所提供的机遇(可能做什么)；
第三，判断技术和市场竞争压力及企业所处的地位(应该做什么)；
第四，分析企业自身的技术创新能力和相应的支撑条件(能够做什么)。
(一)企业目标和总体战略要求
在制定技术创新战略时，要重点明确企业目标和总体战略的以下要求：
1．市场目标对技术创新的要求
企业的目标市场包括保持和扩大已有市场份额和进入新的市场。实现企业的市场目标，技术途径是必不可少的。例如，为了在竞争中保住已有的市场和扩大市场份额，必须不断改进产品性能，提高产品质量，开发新产品；为了进人新的市场领域，要掌握原来不熟悉的技术。在制定技术创新战略时，必须弄清企业为开拓和占有市场在多大范围内和多大程度上依赖于技术途径。
2．增长目标对技术创新的要求
企业在竞争中如同逆水行舟，不进则退。任何企业都不甘心于现状而力图不断发展壮大。为此，需要扩大生产能力，开拓市场，使销售额和利润逐步提高。但是，在技术进步的作用下，企业现有产品寿命周期有不断缩短的趋势，现在为企业产值和利润做主要贡献的产品将逐步退出市场，其产值、利润呈下降趋势，这与企业发展目标之间形成了“剪刀差”。这一差距往往要靠开发新产品来填补。
3．竞争地位对技术创新的要求
竞争地位是企业关注的焦点。处于竞争优势地位的企业将力图保持技术先进性，使其产品不断改进以适应市场的需要，不断改进工艺以降低成本，从而巩固优势，扩大地盘；处于竞争劣势地位的企业则企图以独特的技术出奇制胜，以摆脱困境和被动局面。
4．企业形象对技术创新的要求
在现代市场竞争中，企业形象越来越受到重视。技术则是企业形象构成的要素之一。已经树立良好形象的企业要使其产品和技术日臻完善；形象不理想的企业要通过改进技术提高产品质量和信誉，以改善甚至重塑企业形象。
(二)发展机会和竞争压力
1．技术机会
包括本行业技术进步提供的机会和相关行业技术进步提供的机会。
本行业的技术突破将提供新的产品发展机会。例如，在20世纪50年代初索尼公司得知晶体三极管发明的消息后，意识到用于收音机的可能性，立即买下专利使用权，进行研究开发，终于在1955年研制出世界上第一台晶体管收音机。
本行业的技术渐进性改进也会为企业提供机会。例如，大规模集成电路技术、彩色显像管技术的不断改进，为开发各种类型的彩色电视机提供了机会。
为本行业提供原材料、能源、配件的“上游”行业及以本行业产品为原料、部件的“下游”行业的技术进步也将为企业提供技术机会。例如，航天技术的进步使卫星传输信号技术日益实用化，为通信业提供了新的技术发展前景和机会。
2．产业机会
从历史的角度看，不仅产品具有生命周期，产业也具有生命周期，产业的更替也是不可避免的。一些原来作为国家经济支柱的产业(如钢铁业、重化工业)在发达国家正在萎缩，而由于技术的不断突破，电子信息、新材料、新能源、生物工程、航空航天、海洋工程等新型产业正以超常的速度发展。这为有志进入新产业的企业提供了难得的机遇。
3．市场机会
市场的成长和成熟受自身规律和多种因素的影响和制约。一旦条件具备，新需求就会产生，处于潜在需求中的市场就会变为现实的市场。例如，在中国的改革开放中，做生意的人迅速增加，由于信息是交易的纽带，于是，过去鲜为人知的无线寻呼、移动通讯需求在短短几年中迅速增加，为通讯业提供了新的机会。
4．竞争压力
竞争压力来自需求、供给、同行等多个方面。
需求压力指受经济形势、收入水平、偏好变化、外来品示范效应等因素的影响，用户对产品提出了新的要求，原有产品不能满足需求，曾是畅销的产品，可能销量下降甚至滞销。
由此产生了对企业技术创新的压力。
供给压力指产品生产所需的原材料、能源等可能因资源及生产水平的限制而供给不足，或对某种原材料需求的增加，将导致价格上涨；同时，企业有自己的成本控制目标，这些会产生材料、工艺创新的压力。我国相当多的设备依赖进口，设备和配件涨价使消化吸收引进技术、提高国产化率的压力越来越大。技术引进和配套资金缺口、国际及国内知识产权保护力度不断加大，造成了企业自主开发的压力。
同行竞争压力指为了争夺市场，同行竞争将在产品性能、外观、服务、价格等方面展开，企业要在竞争中立于不败之地，就要在改进产品、工艺上做出努力。
技术进步的压力，即在技术进步不断加速的形势下，工艺技术、产品技术更新速度加快，替代技术和替代产品不断涌现，对企业现有技术和现有产品产生了威胁，促使企业不断开发新产品、采用新工艺。
(三)企业的技术能力
企业技术能力包括技术的吸收能力、生产能力和创新能力。技术能力对企业创新战略的实施有决定性的影响。为制定企业技术创新战略，需要考察：1．现有技术能力。包括现已具备的技术能力水平、在同行业中的技术地位、与国际先进水平的差距等。2．可挖掘的技术潜力。指在不增加或少量增加投入的条件下，经过内部调整可增加的技术能力。3．经过努力可能获得的新的技术能力。
获得新能力的方式有：技术硬件的投资，人力资源的引入，新技术的引进，通过合作、联合、兼并方式获得开发、生产的整体性能力等。
二、技术创新战略模式
(一)技术创新战略模式的种类
由于区别标准和分析角度的不同，企业的技术创新战略有不同的模式。企业技术创新战略有以下三种不同的分类。
1．按技术来源分
(1)自主创新战略
所谓自主创新，是指企业主要依靠自身的人力资源和技术资源进行研究开发，实现创新成果的商品化，并最终获得市场收益的创新方式。企业的技术来源主要靠自主开发技术，但这并不排斥引进技术及联合开发技术。
(2)合作创新战略
合作创新是指企业出于节约研究与开发投资、缩短开发周期或进入竞争对手占领的市场的目的，采取以本企业为主体，企业、高等院校或科研院所共同合作的创新方式，这样参加合作的各方可发挥各自的优势，做到优势互补。
(3)引进消化吸收创新战略
在这种战略下，企业的主要技术来源是技术引进，在对引进技术消化吸收的基础上进行改进、创新。
(4)模仿创新战略
模仿创新是指企业在率先创新者的示范影响和利益驱动下，通过合法手段获得技术，并在率先创新者技术的基础上做适当的改进和创新的创新方式。
2．按技术竞争态势分
(1)领先创新战略
领先创新战略是指企业率先开发并在市场上最早推出新产品的战略。索尼、杜邦等国际知名企业是领先创新战略的成功典范。领先创新战略致力于在同行竞争中处于技术领先地位。
(2)跟随创新战略
由于领先战略投资大、风险大，所以许多企业选择了跟随创新战略。采取跟随战略的企业往往把重心放在产品的开发而不是研究上，跟随者在对率先采用的新技术进行改进后推向市场，甚至只利用率先技术的原理而开发独特的技术。20世纪80年代IBM在个人计算机市场上的成功就是采取跟随创新方式，并一举打败苹果公司成为市场上占有率第一品牌的。
3．按市场竞争策略分
(1)市场最大化战略
市场最大化战略追求最大的市场占有率，其在技术上的体现是：或以领先的技术抢先占领市场并巩固和扩大市场阵地，或以优势的(但不一定是领先的)技术辅以优势的配套资源开拓和扩大市场份额。
(2)市场细分化战略
在主要市场已被占领的情况下，新进入企业往往采取这种战略，这种战略强调应用基本技术服务于有特别应用的小块需求。因此这种战略常表现为一种“填空”策略，其在技术上的体现是在制造技术上有较高的柔性，有较强的工程设计能力。
(3)成本最小化战略
这种战略利用规模经济和制造技术的优势，大力降低成本以取得价格竞争优势，其在技术上的体现是优化产品设计，在生产系统上采用优势制造技术，实现专业化，并降低管理费用。
以上是从不同角度讨论战略类型，实际上，企业可以采取多种战略，以一种为主，其他为辅，构成组合战略。
(二)技术创新战略模式的特点
为了便于比较和表达简明，列表比较上述各种技术创新战略模式，见表卜1。
表9口1 各种技术创新战略模式的特点
(三)领先战略与跟随战略模式的选择
在技术创新战略中，领先战略与跟随战略是两种最基本的战略，在战略模式选择中具有代表性，以下对这两种战略做进一步的分析。
1．两种战略模式的基本特征
(1)技术来源
领先战略的技术来源以自主开发为主。领先战略依赖于技术的领先，技术的领先有赖于技术的突破，因此，技术突破的内生性是领先战略的最基本的特征。跟随战略的技术以模仿、引进为主，其核心技术一般不是自行开发的。
(2)技术开发的重点
领先战略技术开发的重点主要是对产品基本原理、功能的开发，因此开发重心处于技术链的前端；跟随战略技术开发的重点在
┌──────┬─────────┬────────┬──────────┐
│战略模式│有利性│不利性│适用范围│
├──┬───┼─────────┼────────┼──────────┤
││自主│有利于建立自己的│开发投资大，周期│技术开发能力强，经济│
││开发│核心能力和优势│长，风险大│实力强，或掌握了独特│
│││││技术的垄断权│
│├───┼─────────┼────────┼──────────┤
││合作│减少开发投资，缩短│不能独占技术，合│开发难度大、投资大、│
│技术│开发│开发周期，分散风险│作方有时成为竞│风险大的技术领域，合│
│来源│││争对手│作条件好的企业│
│角度│││││
│├───┼─────────┼────────┼──────────┤
││引进消│节约开发投资，采用│易受技术输出方│与先进技术存在较大│
││化吸收│技术所需周期短，风│的制约与控制，不│“技术势差”的企业│
│││险小│易得到最先进的││
││││技术││
└──┴───┴─────────┴────────┴──────────┘
┌──────┬─────────┬────────┬──────────┐
│战略模式│有利性│不利性│适用范围│
├──┬───┼─────────┼────────┼──────────┤
││领先│可领先占领市场，取│投资大，风险大│技术开发能力强，经济│
│竞争││得垄断利润││实力较强│
│├───┼─────────┼────────┼──────────┤
│态势│跟随│风险小，周期短，投│技术上处于被动│与先进技术有差距，技│
│角度││资少│地位，竞争力弱│术、经济实力较弱，但│
│││││有一定开发能力│
├──┼───┼─────────┼────────┼──────────┤
││市场│市场占有率高，利润│对技术及其他资│技术实力强，配套资源│
││最大化│高，长期发展余地大│源需求高，易受到│雄厚的企业，或新兴技│
││││攻击│术领域中领先的企业│
│├───┼─────────┼────────┼──────────┤
│市场│市场│避开与优势企业的│机会相对较少，市│掌握一定技术，具有柔│
│竞争│细分化│正面冲突，可获得一│场规模小│性制造能力的后进入│
│策略││定竞争地位││市场的企业│
│├───┼─────────┼────────┼──────────┤
│角度│成本│可取得价格竞争优│对生产系统的技│生产制造工艺技术能│
││最小化│势，产品研发费用较│术和管理系统水│力强，管理水平高的企│
│││低│平要求高，当原材│业│
││││料成本比重大时││
││││总成本难以控制││
└──┴───┴─────────┴────────┴──────────┘
于产品功能的改善、质量的提高与稳定、工艺的改进，重心处于技术链的后端。
(3)市场开发
领先战略必须率先开发市场，一般是要开拓一个全新的市场；跟随战略则在领先者已开拓的大市场中开发细分市场或挤占他人市场。
(4)投资重点
领先战略的投资重点随技术开发的进展而逐渐移动。在技术开发阶段，投资重点在技术研究与开发上；在技术开发成功后，投资重点移向生产和市场开发。但为了维持领先性，用于后续研究与开发的投资仍须保持相当大的比重。跟随战略的投资重点则置于生产、销售环节，研究与开发环节投资相对来说较少。
2．战略选择的重点考虑因素
(1)企业能力与优劣势
由于领先战略的关键在技术突破的内生性，所以要求技术开发能力很强，而跟随战略则
要求生产销售能力较强。企业在做战略选择时，要根据自身能力和优劣势做出抉择。
(2)承担风险的能力和对风险、收益的估量
领先战略技术突破的内生性、技术开发和市场开发的率先性意味着巨大的风险，主要是技术不确定性带来的技术风险和市场上的替代品、价格、质量、消费者心理预期、市场成长速度等不确定性引发的市场风险。相比之下，跟随战略所承担的技术风险和市场风险要小得多。领先战略的回报是率先的市场占有和高利润，决策者要在风险和收益之间进行权衡。
(3)领先的持久性
常常出现这种现象，一些企业一时取得技术领先地位，但不久就被别的企业超过，这种领先是没有意义的，只有持久领先才有实质性意义。影响技术领先持久性的主要因素是技术的可复制性和后续开发速率。技术越是不易复制、后续开发速率越快，领先的持久性就越好。技术的可复制性与技术特性及技术来源有关。技术专有性越强、技术越独特、技术越不易观察和越不易表达，则越不易被复制。自行开发与外部引进的技术相比较，自行开发的技术不易被复制。后续开发速率取决于企业技术开发投入和能力。
第三节技术选择
技术选择是一种决策，这种决策绝不是仅就技术本身做出决策，而是经常要就涉及更高层次上的问题做出决策。就是说，技术选择是一个多层次决策问题。
企业经营需要各种手段，根据手段影响面的大小和影响时间的长短，可将经营手段分为战略性手段和战术性(或操作性)手段两类。技术的功能不仅体现在近期效果上，如改进产品可使销售增加，改进工艺可提高质量、降低成本；技术的功能还体现在为实现企业战略提供基本途径和保障上。因此技术选择往往要在战略层和战术层上进行分析和决策。
一、技术选择的战略层次决策
技术选择的战略层次决策主要是就技术选择涉及到的企业总体和长远发展问题做出决策。这一层次决策主要是对技术选择进行基本定位，它包括产业定位、市场定位和技术定位三个方面。
(一)产业定位
技术选择的产业定位是指所选择的技术用于什么产业或在什么产业选择技术。企业的技术选择产业定位有三种基本选择：(1)保留在原产业中；(2)退出原产业；(3)进入新产业。技术选择的产业定位在技术发展的整个过程中，特别是在技术发生跳跃时是非常重要的。例如在20世纪50年代中期晶体管取代真空管时，排名前十位的真空管生产厂家由于受到已有技术和沉淀投资的拖累，未及时采用新技术，而一些新进入企业抓住了机遇进入了这一产业，结果迅速取代了原有真空管企业，在行业中取得了领导地位。后来，在价值几百亿美元的半导体产业中，早先的那十家厂商已经微不足道了。
进行产业定位的主要考虑因素有产业发展阶段、企业优势、进入和退出障碍及企业的长期战略等。
(二)市场定位
技术选择的市场定位是指选择的技术用于什么市场。技术选择的市场定位有两种基本取向，其一是企业现在所处的市场，其二是新市场。已处于某产业市场中的企业在竞争中面临两方面的任务，一方面是巩固和扩大在现有产业中的地位，另一方面则是增强产业壁垒，与新进入者竞争。而当企业力图进入一个新的产业时，关键是要打破产业壁垒。在产业发展的初期阶段，企业应基于“产品功能差别化”考虑以更新、更优越功能的产品技术去占领市场。在产业发展的中后期，新进入者应立足市场细分，技术选择一方面以“产品品种差别化”为主要方向，并寻找性能、价格有竞争力的替代产品，以突破产业壁垒，取得细分市场份额；另一方面，应寻求降低成本的新材料、新工艺，创造成本优势，突破价格壁垒；同时，提供有特色的、便捷的服务，实现辅助产品性能和价格的优势。
例如，国内彩电产业的著名厂家创维最早是做彩电遥控器的，因为当时彩电没有遥控，创维的十几个人办了一个遥控器厂，结果盈利很多。后来，遥控器竞争比较激烈，创维1990年开始开发丽音解码器。那时候，国外刚开始兴起丽音广播，丽音广播是一种数字技术，创维投入了几百万，想在这个产品上一鸣惊人。但是丽音广播节目源有限，因为要播出丽音节目，广播电台需要另外一组人员进行编排，但电台没有足够的人手配备。因为这种广播的节目有限，当然这些节目的接收设备就没有销路了。由于没有考虑市场选择的问题，创维的关于丽音解码器的新技术开发项目最后不得不以失败告终。该项目失败后，创维开始下决心做彩电，因为丽音解码器这一电器对消费者而言是可有可无的，但彩电这个市场是一定存在的，尽管当时彩电的市场竞争很激烈，创维最终凭借彩电产品取得了成功。
(三)技术定位
技术选择的技术定位是指对技术类型、技术档次所做的基本选择。技术类型的基本选择主要是指产品技术和工艺技术两种类型的选择。为了进行技术定位，需要先进行技术预测和评价，即对技术发展趋势、技术发明和技术应用的前景进行预计和推测；然后对技术和相对应的项目进行可行性评价和实施结果分析，从而为技术选择和决策提供依据；最后，根据产品细分市场的特点、用户的需求特点和支付能力、竞争态势及对价格的影响、生产能力、原材料及配件供应、配套技术获取和支持等做出选择。例如，创维集团开发彩电时请了一些当时国内较著名的电视机厂的设计人员进行开发，没想到开发出的产品却接不到订单。原因是当时世界已出现了第三代国际线路(单片集成电路)的电视机，可是国内还处在对国际先进技术消化吸收阶段，创维的技术起点较低，开发出的新产品比较落后，开发的产品只能适应某一个国家，因此就打不开市场，结果亏损了500多万元。创维后来的成功主要是通过正确的技术选择赢得市场的。
技术选择的战略层次决策对企业来说影响重大，往往决定企业的命运。20世纪60年代初期，IBM的年收入已达36亿美元，纯利达4．8亿美元，占全世界计算机市场的77％，这个计算机超级王国在计算机工业中处于绝对领先的地位。即使处于如此优势的地位，IBM 的总裁们仍预感到该公司如不在技术上有新突破，将不可能维持竞争优势。竞争的紧迫感使他们决定投资50亿美元，花4年的时间开发360系列第二代计算机，选择以芯片技术代替晶体管技术来提高计算机的运算速度并降低成本。这个项目在当时超过世界上任何私营商业项目，甚至比美国政府在第二次世界大战中所进行的制造原子弹的“曼哈顿计划”的预算还要多出1．5倍，真可谓是一场以公司全部资产押注的赌博，一旦失败，这家公司就可能破产。但这些总裁们相信“没有风险就没有收获”(norisk，noreturn)。经过几年的奋斗，IBM 率先制造出第二代计算机并成为行业的标准。这一技术选择的成功，使这家“天之骄子”公司又独领风骚20年。然而，在1998年第四季度，康柏获得了个人电脑市场将近1／3的份额，而IBM却出现巨额亏损(1993年亏损达到81亿美元，创美国工商业年度赤字历史之最)，1988年至1994年6年间裁员15万人。这又与康柏对个人电脑成功的战略选择及IBM的战略性失误有关。
二、技术选择的战术层次决策
技术选择的战术层次决策主要是就技术的功能、可行性、经济性和风险性等方面进行权衡。技术选择的战术层决策主要考虑以下问题：
(一)技术先进性、可接受性与连续性
一般说来，技术先进性与功能有密切的关系，技术越先进则功能越强，从而为提高产品竞争力创造了条件；技术先进程度往往还与技术寿命有关，相对较新的技术的寿命较长；企业的技术水平还对企业的形象有较大的影响，先进技术能改进企业的形象。
技术的可接受性是企业应用和消化吸收的可能性。技术的可接受性直接决定了技术能否发挥作用和发挥作用的程度。技术可接受性取决于所选择的技术与企业现有技术的梯度差距
和企业的技术能力。技术梯度差距越小、企业技术能力越强，则技术的可接受性越好。技术进步梯度与技术先进性有关，因此，技术先进性与可接受性存在一定的矛盾。
技术连续性既包括所选技术与企业现有技术的继承性，又包括所选技术与未来技术的衔接性。一般说来，连续性好的技术的可接受性较好，转换成本较低，但是连续性往往又制约了技术进步的梯度。
因此，在做技术选择时，不仅要就先进性、可接受性和连续性做出判断，而且要进行综合权衡。
(二)技术供给和配套资源条件
技术供给是技术实现的先决条件。如前所述，技术源可来自企业外部，包括国外企业和研究机构、国内企业和研究开发机构；也可来自企业内部，即企业自行研究开发，一般由企业研究开发部门承担；也可以是合作研究开发。技术供给条件、供给方转让技术的能力、供给方改进技术和持续开发的能力都会影响技术的应用效果。因此，在技术选择中，选择技术供给方是一项必要的工作。
配套资源对技术的实施及应用效果有重要作用，有时其作用具有决定性的意义。在技术选择中，配套资源主要应考虑以下几方面：第一，配套技术，即与所选择技术相配套的软硬件技术及管理技术；第二，技术应用所需的资源，如能源、原材料、零配件供给，交通运输、通讯等基础设施的保障，资金、设备供给等；第三，产品营销和用户服务配套体系，如新产品市场开发及营销网络、用户使用能力培训及配套技术、设施的配备等。
配套资源影响技术创新成败的一个典型案例是VCD。众所周知，VCD是万燕公司最早开发成功的，但万燕在VCD市场却遭到失败，其重要原因是配套资源(即VCD电视或录像光盘)没有跟上，使得人们不敢花几千元去买一个没有VCD光盘播放的VCD机，结果沉重的债务负担使万燕陷入困境。后起的VCD厂家却吸取教训，靠解决配套资源问题使市场份额得以迅速壮大。
(三)市场需求、竞争态势与风险
技术选择成功与否的关键在于市场对新产品接受程度及市场的规模，因此，市场需求是技术选择的主要考虑因素之一。
竞争态势决定了在已有市场规模下本企业可能取得的地位。产业的市场结构(即市场领先者占有率)、产业集中度、供求均衡状况、竞争激烈程度及对手的竞争态度等决定了企业竞争环境；本企业优势、能力决定了本企业的市场地位。企业只有对这些因素有准确的判断，才能进行恰当的技术选择，从而与企业的目标、规模、能力相适应。
技术选择的风险主要来自技术风险和市场风险。技术成熟程度、企业消化吸收和创新能力决定技术风险；市场的潜在性、市场开发的率先性(是领先开发还是跟随开发)决定了市场风险。企业做技术选择时要考虑风险的大小、企业自身抗风险能力及决策偏好(偏向冒险或偏向保守)等因素。
(四)经济与社会效益
经济效益是技术应用的归宿，因而是技术选择的最重要的标准。但技术所产生的效益有些并不是短期就能见效的，有些可能要经过一个较长的时期才能实现，甚至于某些技术，其单一的经济效果评价并不好，但具有一定的战略效益或社会效益。因而，在进行技术选择时，要根据技术的影响力(影响范围广度和时间长度)来考察技术应用的财务效益和战略效益。对于只在局部、近期起作用的“短平快”技术，可着重考察其财务效益；对于影响面大、持续时间长的技术，则不仅要考察财务效益，还要考察战略效益。
技术的社会效益是“溢出”效益。企业受法律、行政、公众压力的制约及出于企业形象塑造的考虑，在关心企业效益的同时，也要关心社会效益。如环境污染等是技术选择时需要考虑的因素。
在做技术选择时，还要考虑其扩散的社会效益。一般说来，模仿者、跟随者能受益于技术的扩散效应。
第四节技术创新项目管理
一、项目评审
(一)项目评审的组织与职能
1．项目评审的组织
技术创新项目评审与决策应是一体化的。实施评审的组织是由企业最高决策者授权的组织，一般称为技术委员会，也可以叫项目审批委员会、新产品评审组等，属于非常设机构。该委员会的主要成员一般包括技术副总裁及市场部门、研究开发部门、财务部门等涉及技术创新的部门的总裁或副总裁。技术委员会下设办公室，通常设在技术开发部门内。
2．项目评审组织的职能
项目评审组织(技术委员会)的主要职能是对技术创新项目进行评审，提出决策建议，然后提交执行总裁批准。
技术委员会的职能范围应覆盖项目从始至终的全过程，主要包括：项目立项审定、取消或中止项目、确定项目优先次序等。一般来说，重点是立项审定。
(二)项目运行过程的评审
为了便于管理和控制，需把项目运行过程划分为若干阶段。
如图9---4所示，评审阶段一般划分如下：概念形成、产品(工艺)定义、开发、试制与测试、试产试销。对于大项目在每一阶段结束时
第十章管理发展趋势
在加世纪，世界的政治、经济、技术和社会环境都发生了剧烈的变化，与之同步，管理理论和管理实践也获得了飞速的发展。当人类跨入21世纪以后，这种变化和发展仍在加速进行。可以肯定地说，当今世界的变化和发展速度对人类行为的影响是以往任何时代都无法比拟的。在这种环境下，任何管理者都会感到许多压力。显然，如何面对这种变化，并进行相应的管理变革是摆在所有管理者面前的课题。本章作为全书结尾，在综合中外专家们对管理发展趋势看法的基础上，分析了世界管理的未来发展趋势，同时针对中国企业管理的现实环境和要求，预示了今后发展趋势和应该加强的工作。
第一节管理的柔性化趋势
一、从科学管理到文化管理
管理柔性化趋势的一个主要体现是从科学管理发展到文化管理。在科学管理出现之前，人们的管理是依靠经验进行的。它依靠管理者个人的直觉和经验进行决策，大多数企业的所有者和经营者是合一的，企业没有健全的规章制度，没有明确的职能分工，工人如同机器一样从事着机械式劳动，士气低落，效率低下。科学管理的出现，彻底打破了这种局面。管理者不再依靠个人经验来指挥下属，直觉虽然在决策中还有不可忽视的作用，但是决策开始越来越多地运用科学方法进行。科学管理手段提供了制定标准定额的方法并对工具、产品、部件等进行了高度的标准化而减少了生产的随意性。工作挑选工人的原则为生产岗位提供了合格的工人，计划和执行职能的分离加强了企业的管理工作。企业管理走上了规范化、制度化和科学化的轨道，这些带来了生产效率革命性的飞跃。但是随着环境的变化，科学管理中的非人性化矛盾变得非常突出，同时外界环境越来越需要企业的创造性劳动，但是科学管理却很难适应这种要求。发端于20世纪30年代、流行于60到70年代的行为科学则试图补充科学管理的不足，在此理论指导下，开发了诸如职务扩大化、全员参与、目标管理、组建工作
团队等管理技术。20世纪80年代企业文化理论的兴起是这种努力的结果。它提出了与科学管理不同的管理思想和框架，成为管理的发展趋势。
举例来说，法国阿科尔集团是1976年开设单一旅馆的小企业，在短短十几年间成为取得全球领导地位的巨型跨国公司。如此成功发展的诀窍是什么?它怎样使分散在72个国家、用32种商号从事各种业务活动的5万名员工保持凝聚力呢?该公司董事长说：“我们有7个词的共同道德：发展、利润、质量、教育、分权、参与、沟通。对这些词每个人都必须有相同的理解。”这个事例充分说明了文化管理的重要性。
文化管理相对于科学管理而言，在以下几个方面发生了显著变化。
管理中心：科学管理以技术、生产等物为中心。对人的管理以管为主，命令人、指挥人、用制度约束人是它的主要表现。而文化管理则转变到以人为中心。并由过去的管人就是命令人、指挥人，转变到尊重人、关心人、培养人、开发人。通过开发人的潜能和主观能动性带动技术和生产的发展。
人性假设：科学管理中的人是典型的“X理论假设”，即基于“性恶论”哲学，认为人的本性是好逸恶劳的，必须用强迫、控制、惩罚和威胁等手段才能使他去努力工作，人们工作仅仅是为了金钱报酬，人力是一种成本支出。文化管理则恰恰相反，认为人是有理想和抱负的，是本着“性善论”基础的，工作是人的一种天职，为了完成工作人们会自我控制，外界的控制和惩罚不是促使人们努力工作的手段，工作中的挑战性和成就感是主要激励因素，人力资源是企业中最宝贵的资源。
控制方法：科学管理下，以管理者控制为主，重奖重罚是主要手段；文化管理下，以自我控制为主，自查自律是主要手段。科学管理的逻辑是“要我这样干”，而文化管理的逻辑是“我要这样干”。
管理重点：在科学管理下，重点是直接管理人的行为，员工的，行为受各种制度的约束，属于典型的法治；在文化管理中重点转移到管理人的思想，包括信念和价值观，通过管理思想间接地影。向人的行为，是一种文治。
领导者类型：在科学管理下，领导属于军事指挥型的，处于发布命令的中心；文化管理下，领导属于教练型和导师型，为员工决策提供帮助。
激励方式：在科学管理下，激励以外在激励为主；文化管理下则以内在激励为主，着重满足员工的自尊和自我实现需要。
管理特色：科学管理强调纯理性管理，排斥感性因素；文化管理的特色是将理性与非理性相结合，加强情感、信念、价值观的培育及其在管理中的应用。
二、从“硬件”管理到“软件”管理
管理柔性化的另一种重要表现是管理的内部对象从以人、财、物等“硬件”为重点，转变到以知识和学习等“软件”为重点。
知识资本一向是企业的重要资产，但随着知识经济的进一步发展，这种资产会更加重要。企业在未来的活动中面临的共同挑战，就是对所需知识的界定、积累、生产、共享以及管理。
彼德·圣吉(PeterSenge)在{第五项修炼》一书中认为，“学习型组织”才能在迅速变化、激烈竞争中保持不败，因为未来惟一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。所谓学习型组织，是指一种更适合人性的组织模式，这种组织由一些学习团队组成，这些团队具有共同的核心价值观和使命，以及实现共同目标的动力。在这种学习型组织中，人们追求心理的满足与自我实现，充分发挥各自的潜能，不断学习，不断创新i相互反省求真，勇于挑战极限及过去的成功模式，从而领悟工作的真实意义。判断一个组织是否是学习型组织，有以下四条标准：第一，人们能否不断检验自己的经验；第二，人们有没有生产或创造知识；第三，大家能否分享组织中的知识；第四，组织学习是否和组织的目标息息相关。彼德·圣吉提出，在学习型组织中有五项新技术能够导致创新，包括自我超越、改善心智模式、建立
共享的愿景、团队学习和系统思考。彼德·圣吉还指出，这五项新技术必须经过不断的修炼才能获得。
查尔斯·M·萨维奇博士在《第五代管理》一书中提出，在目前的组织管理中，人们只利用了组织潜在知识的5％-15％，而任何其他的资源，包括土地、设备和资本的利用率均都大大地超过了这个比例。按照他的划分，企业管理有五代，或五个发展阶段，它们分别对应的发展基础是所有权、严格的等级制度、矩阵组织、计算机接口和并行网络单元计算机。他还认为，在企业管理的前四个发展阶段，原材料和信息是连续地从一个职能部门转移到另一个职能部门，而到了第五代管理，不同职能部门之间并行工作才成为可能。但是，要把这种可能变成现实必须突破一些假设，包括组织结构中的命令统一原则、组织层次原则和管理幅度原则等，这些假设在亚当·斯密、泰勒和法约尔的论述中被强化，并成为今天工业时代人们普遍接受的管理原理。萨维奇研究了许多管理专家的研究成果，并对后工业时代的管理原则进行了深刻的分析。在此基础上，他提出了一套概念性的原则，并以此重新明确了管理人员在企业组织内部和各个企业组织之间单独工作时，或在交叉职能团队中工作时的中心作用。他认为，这些概念性的原则应该帮助管理人员运用大脑中经营企业所需知识的70％-90％。这些概念性的原则分别是：对等联网、整合过程、对话式工作、人类时间以及动态团队。
1．对等联网原则：是把技术、信息和人员组成一个对等的网络，通过这个网络，我们就可以在每一个结点直接与其他任何结点交流，而不需要通过等级制度进行交流。
2．整合过程原则：要求人们不仅在企业内部，而且在企业外部与关键的人员、部门及组织始终保持有效的联系，以便整合各种资源来获取知识。
3，对话式工作原则：在工业化时代，人们多把工作看成是艰苦的实践，或类似于机器一样的运转状态，或是报酬的来源。而在未来，对工作的认识将发生根本性变化，即把工作看成是富有意义和
创造性的对话过程，这个过程涉及将要做什么的构想、做好这些工作需要什么样的知识以及这些构想和知识与自然因素的连续对话，最后产生创造性的结果。
4．人类时间原则：随着工业时代的发展，计时的重要性也在增加。机器运转时间的计量、各种活动时间的计量等已经成为衡量工作效率的重要因素。但是，当我们专心于用时钟计算时间时，往往忽略了另一个同样重要的时间维度——人类时间。人类时间具有自己独特的性质。时钟时间的过去、现在和未来是相互分离的，而人类时间的过去、未来与现在是一体的、不可分割的。对于公司来说，能力是以经验和知识为基础的，而知识和经验随我们一起从过去流动到现在，并继续流动到将来，它们是公司可以连续利用的资源。这个原则要求我们学会从过去获取知识，对未来进行想像，并能把过去、现在和未来三者有机地结合起来。
5．动态团队原则：在层级组织中，职能是预先确定的，人员被安排在恰当的职能位置上，每一个职能位置又都有固定的职责来完成给定的任务。这样一种组织结构在对外界环境变化的反应方面缺少灵活性、适应性和敏捷性。而未来，人员被认为是最具潜力的资源，而不再是被固定在某个职能位置上的工作者，公司要结合他们的能力，在任何需要的时候将其组成为跨职能的团队来完成某项任务。当有新任务时，再将人员重新组合。
三、从技术导向到顾客导向
企业管理由传统的生产导向过渡到工业化社会的技术导向，又由技术导向过渡到后工业化社会的顾客导向，目前则开始向全方位顾客导向方面进化，这是管理柔性化的又一个趋势。
之所以发生这种导向的变化，这是和世界环境的变化分不开的。在全球经济一体化迅速发展的环境下，统一的世界市场日趋成型，各国企业对市场的竞争逐步渗透到世界的每一角落。由于各国在经济发展水平方面、在社会制度方面以及文化习惯方面存在着种种差异，企业若完全按照同一的技术或产品来开辟不同国度的市场就会面临许多障碍。一般而言，以顾
客导向的方式比按技术导向的方式拓展市场更易取得成功。
同时，网络技术的迅速发展也为企业的顾客导向提供了手段和工具。企业可以把产品资料、销售合同样本、付款方式与折扣条件等都放在企业的网页上，客户一年365天，每天24小时，随时可以访问查阅，不受任何时间限制。客户可以直接从网上了解商品、询问价格、签订合同、发送定单，甚至可以直接在网上设计自己喜欢的产品。例如，作为商品提供者，通用汽车公司的别克制造厂在网上为客户提供自行设计所喜欢的汽车服务。客户可以从网上分别就车身、车架、发动机、轮胎、颜色、车内结构等做具体选择，并从屏幕上即时看到自己选择的部件组装成的汽车模样及其价格。客户还可以利用模拟驾驶软件进行驾驶实验，直到满意自己的设计结果，然后在网上签订定单。
可以想像，在全球经济一体化的大环境下，在网络技术支持的交易模式下，谁能有效地吸引顾客，谁能为顾客提供最满意的产品和服务，谁就将成为竞争的胜利者。所以说，企业的经营理念朝顾客导向哲学方向演变已成为管理发展的必然趋势。
第二节员工充分参与
关于管理的未来趋势，很多学者还分别从管理观念与原则、组织、激励、领导和沟通等诸多方面提出了他们的设想，其中许多对于这些趋势的看法已经在实践中初露端倪。这些趋势包括组织结构扁平化、决策重心下移、网络式沟通和团队协作的普及等。总而言之，这些发展都使得员工在企业经营管理活动中拥有更大的自主权，可以更加充分地获取信息并进行加工与传播，更多地参与到企业决策中去。员工拥有更多的自主权，也被部分学者称为“分权化趋势”，这并不是高层管理者的权力的丧失，而是经济发展与企业进步背景下更加充分发挥员工主动性、积极性与创造性，谋求企业更好发展的必然选择。
一、组织结构扁平化
传统的组织结构呈金字塔型，命令是由上至下，权威的主要基础是管理职位，维持权威的指挥链是重要的管理原则。管理者和操作者有明确的界限，他们之间是指挥和服从的关系，强调对组织的忠诚，个人利益要服从集体利益，下级要服从上级。这一切在将来的环境下会有所改变吗?
有学者指出，未来的企业组织将以特有的形式出现。它应该是以信息为基础，在组织上分散而又被技术紧密连结，有快速敏捷的应变能力，既有创造性又有团队合作精神，员工中拥有各种类型的并能自我控制的知识人才。在这种新型组织中，管理将不再是生产的基本动力。在大多数情况下，自我管理型的网络组织会自行发展。这些学者的结论是，今后企业管理人员必须增加以下三项职责：其一，明确公司定位，指明公司前进的目标；其二，调动员工的能动性，使企业组织充满创造力；其三，力争诚实正直，建立相互信任的关系，并以此作为公司管理的基础。
还有的学者提出，将来的组织要发生六个重要的转变，每个转变都以人文因素为基础。这六个重要转变包括：从臃肿到精简——新的人员配备原则；从垂直到水平——新的组织；从统一化到多样性——新的劳动力；从地位和命令权力到专家及良好关系——新的权力源泉；从对公司到对任务——新的忠诚目标；从组织财富到名誉财富——新的职业财产。这些学者认为，随着旧的激励措施的衰竭，领导们需要新的方法来鼓励创造佳绩及建立忠诚感。这些新的方法包括使命、议程控制、学习、名誉以及创造价值的共享。
上述这些看法表明，金字塔型的组织结构将发生变化，管理层次逐渐减少将是一种趋势。
二、决策重心下移
伴随组织扁平化的必然结果是决策重心的下移。著名管理学家汤姆·彼得斯在其轰动的《管理的革命》一书中提出了超越放权的思想。他认为，明天公司所依靠的本质是知识，因此，公司必须考虑如何去获得知识、传递知识和利用知识。由此，要砍掉整个形式化的组织结构，以便解放员工的想像力。他还认为，大公司将逐步解体，未来将是小公司的天下；对
于激励，要采用充分授权的方式实现，使每个人在自己的每项工作内都具有完全的决策权；公司的所有员工都将忠诚于自己的工作，完美地完成工作将成为一种巨大的动力；他们不再接受什么命令，而是按照顾客的需求进行工作。
另外一位著名的管理学家彼得·德鲁克在其《21世纪对管理的挑战》一书中指出，组织内属于下级和处于从属地位的人将越来越少，他们将逐步成为“知识工作者”。而知识工作者不是上级的下属，他们是“同事”。作为一个知识工作者，他对自己所从事的工作和业务比他的上级要懂得的多。由此，由管理者进行决策并命令下属去执行的传统方式是行不通的。对于员工要越来越像对待“伙伴”那样去管理，对伙伴是不能发号施令的，需要用说服的办法。调动知识工作者的积极性，类似于调动志愿者的积极性一样，他们需要的是迎接挑战，需要了解自己单位的任务并心悦诚服地为之奋斗。
由上述专家的论述可以看出，在未来的企业管理中，管理者的道德创造、组织哲学创造、核心价值观的创造，以及把这种哲学和价值观深植到每位员工的思想中必将成为管理的首要职能。因为环境的复杂性和变化速度要求企业做出迅速决策，而吸引大量基层员工参加决策是达到此目标的最有效方式。
三、网络式沟通
伴随着决策的分散，除了要求有共同的哲学和核心价值观之外，作为决策的另外一个前提也要发生变化，这就是信息沟通方式上的变化。传统信息沟通的主要方式是自下而上请示、汇报和自上而下的命令传达。信息要经由一层层中间管理者的编码、解释。而网络的共享技术使得员工的管理者们同时能够得到他们所需要的信息。更加重要的是，知识化的员工有能力对这种信息进行判断并据此进行决策。过去那种通过控制信息而达到控制目的的手段也已经过时，因为因特网上的信息可以是即时的。此外，认为管理者是信息源和信息中心的观点也不再符合实际。信息中心将不再存在，因为信息是多源头的，每位进行实际工作的人员都会是信息发生源。这种在信息面前人人平等的情况，使过去中层管理者的主要职能逐步减弱，通过网络进行信息沟通削弱了他们上传下达的职能。
赫塞尔本等主编的《未来的领导》一书中对“扮演新领导角色所需新技能”提出了新假设，即员工的利益可以和组织的利益结合起来，而且生产活动中人们能够完全支配自己的劳动。劳动者和组织合作的关键就是要创造这样一种项目：它既能增加劳动者的效用，又有助于实现组织的战略目标。因此，领导角色的工作重点将会由指挥和命令转移到提供便利条件和授权上。
为了培养人们的工作兴趣，领导者必须能够熟练地做好一些崭新工作，如帮助人们明确自己的职业价值、工作兴趣及技术能力，留心听取每一个人的想法，就每个下属该如何提高自己的成就和名誉提出建议，帮助人们发现并运用新的信息源，帮助人们联系实施工作计划所需的资源等。所有这些领导者的新型活动，都建立在组织有效的沟通基础之上，而最有效的沟通方式就是网络式沟通；同时，领导者的这些活动，也将加强网络式沟通在组织中的地位和作用，使网络式沟通更加普及，员工更加充分地获取、加工、创造、传播和利用信息。
四、团队协作的普及
分权化趋势的另一个表现就是团队协作的普及。科学管理把复杂的工作分解为简单的工作，把管理职能和执行职能分离开来，并在此基础上实施个人激励。这种做法在一定时期内确实极大地提高了生产率，但是随着环境的变化它开始显现出弊端：第一，分工使职能和职能之间的联系被切断，且不论分工多明确总还会有一些模糊的工作，这些工作虽然是必须的，但是却是各个职能部门发生推诿现象的一个主要原因，并因此影响了组织效率；第二，管理者和操作者之间很容易产生隔阂和对立，而依靠服从原则难以从根本上解决这种对立。操作者的暗中抵抗常常极大地损害组织效率，上有政策、下有对策的现象不仅在中国企业内存在，在国外企业中同样存在；第三，知识和诀窍可能没有实现共享而成为组织的财富，反而可能
成为个人的财富和对抗组织的砝码。这些问题的存在，导致了一种新的组织形式——团队协作型组织的出现，并随着日本经济的崛起而逐渐被人们认识和推广。这种组织形式推崇团队协作精神并实施对团队整体激励，尽量减少管理者和操作者的区别，强调团队自我管理和自我组织。这种团队随着任务的出现而产生，并随着任务的变化而进行任意组合。每位成员在团队中都能贡献自己的专业知识和技能。随着团队组合的变化，知识和技能也在组织中得到有效的传播和共享。随着团队协作的流行，僵硬的组织结构和固定的人员安排正在被打破。就目前情况来看，协作团队这种组织形式不再局限于生产部门，它正在逐渐应用于研发、营销以及其他工作领域。
第三节管理者的职业化趋势
企业管理的另外一个发展趋势是管理者的职业化。
一、职业管理阶层的兴起
在西方资本主义发达国家，自从科学管理提出将执行和计划分离之后，企业经营权和所有权也出现分离趋势。到第二次世界大战结束之后，这种趋势变得非常强劲。为了满足企业界对专门管理人才的需要，相应的工商管理教育蓬勃发展起来，其中最有代表性的是MBA 教育的发展。MBA教育是工商管理硕士学位教育，它不同于其他学位教育，不是以研究为主，而是以培养职业管理者为目标。在学习过程中，学员要学习解决各种实际管理问题的知识与技巧，学习面对各种复杂的企业环境进行决策。与此相适应，职业企业管理者的市场也迅速发育起来。企业在市场中招聘经营管理人才从事专职的管理工作。由于企业管理者作为一个职业化的阶层，在企业的发展中具有举足轻重的作用，因此它相对于其他阶层获得较高的经济待遇。同时，企业管理者在社会中受到充分尊重，一些优秀的管理者还成为国民崇拜的偶像。特别是那些上市公司和著名大企业的管理者们的行为，受到社会舆论的普遍监督和约束。公众要求他们成为道德的楷模，一旦他们的行为有违公众道德，就会受到舆论的谴责，甚至由此失去在企业中的管理职位。
职业管理阶层的出现及其市场化是市场经济发展的必然结果。因为随着企业的发展，企业的规模变得越来越大，也越来越复杂，靠所有者个人的能力和经验要管理好那些大型企业是十分困难的。尤其是在竞争日益剧烈的时代，在管理手段和方法日新月异的时代，经过专门培养和训练的人才从事专门管理工作的优势十分明显。像劳动力市场、资本市场一样，在市场经济条件下，职业管理者作为生产必须的要素，也必然通过市场来实现供需交换。
二、管理者激励的长期化导向
企业经营的好坏与企业的管理者，尤其是高层管理者的能力和态度存在着密切的关系。企业的所有权和经营权分离之后，如何激发企业经营者的积极性成为一个十分重要的课题，因为经营者在管理和支配着不属于自己的资产。解决这个课题的方式不仅在于要让企业管理者存在市场压力，即由于经营不善导致破产或被收购从而导致失去自己职业前程的风险，还要有来自于社会的尊敬与地位的精神奖励，即由于经营的成功获得社会的尊重以及在职业生涯中价值的升值。虽然外在的压力和风险是经营管理者努力工作的基础，但这还远远不够，如果职业本身不能为其带来足够的收益，他们就不会在意自己的职位。因此，企业所有者要为经营者提供足够的物质奖励，以此来保证他们忠于职守。问题是应根据眼前的经营结果提供物质奖励，还是根据长期的经营结果给予报酬?它们有时是矛盾的。从发达国家的情况来看，对经营管理者的激励方式越来越呈现出长期化趋势，因为企业要持续发展就必须放弃某些短期利益。同时，企业中的研发、人力资源培训、品牌的创造、核心竞争力的打造都需要相当长的时间，而不是一年、两年就能见效的。因此，要使管理者不出现短期行为，就必须改进对他们劳动成果的评价方法和奖励方式。在发达国家，企业所有者对经营管理者的激励由以年薪制为主的方式，逐渐过渡到以股票期权制为主的方式。例如，在美国大公司，经营管理者的年薪和年度奖金收入一般仅占其报酬的很少一部分，而如果经营得当，股票期权或
期股和分红得到的收入可高达90％以上，尽管他们并没有或很少占有公司的实际股权。由于期权收益不是在当年就能够全部变现的，需要几年连续的经营业绩，这就促使经营管理者必须考虑企业的长期发展，二者的利益实现了统一。目前，在西方国家，这种通过期权对企业经营者激励的方式越来越普遍，并且其力度表现出越来越大的趋势。
三、企业家精神越来越重要
企业管理者，尤其是企业高层管理者的工作积极性，不仅要有物质的激励、市场的压力以及来自于社会的尊重，还要有来自于其自身的修养。这种修养的首要因素是企业家精神。缺乏企业家精神，即使具备其他条件，也不能保证管理者把企业经营好。企业家精神修养问题，在国外已经引起相当的重视。例如，德鲁克认为，企业家应是革新者，要敢于承担风险；他们有目的地寻找革新的源泉，善于捕捉变化，并把变化作为可供开发利用的资源。德鲁克把敢于革新、善于革新、并能够承担由此带来的风险作为企业家的职业精神；同时，企业家应把这种精神变为企业的经营理念，使其成为整个企业所共同追求的精神支柱。他指出，没有精神追求的人是平庸的人，没有精神追求的企业也不会成为优秀的企业。
第四节中国管理的发展趋势
自1994年经济合作与发展组织(OECD)发布了题为《以知识为基础的经济)的报告之后，在国内企业界和学术界引起了热烈讨论。这些讨论包括中国如何迎接知识经济的到来，如何适应知识经济下的管理问题等等。例如，一些中国学者指出，信息革命将继续引发管理及管理科学的变革，使管理在功能、组织、方法和理念上产生根本性变化，呈现出新的发展趋势，也就是说，知识管理将日益重要。这种看法从世界范围来看是非常正确的，但我们也应该清醒地认识到，中国在向知识经济发展的过程中必须补上工业化的城市化发展的必修课。如何实现工业化的城市化仍将是中国未来相当长时期的主要任务。一些专家也指出，阻碍中国经济发展的瓶颈至少有三个方面：1．技术创新能力不足；2．人力资源素质偏低；3．城市化与工业化发展脱节。还有人预测，到2010年之前，中国工业将处在完成工业化与进行工业现代化两个阶段重叠的时期。
同时，中国企业的增长方式变化也会对管理提出更高的要求。一方面，企业将由过去的主要依靠资本和劳动的投入带来的成长，逐渐演变为依靠效率的提高带来的增长。另一方面，由于市场规模的扩大，企业必将追求规模经济和范围经济。而从技术和市场方面来看，中国在未来10年中，在制造业和服务业内产生超大型企业集团的可能性是非常大的，而制约这种可能性发生的主要将是管理因素。显然，这种新的增长方式对管理制度和管理理念的创新提出了比以往更加迫切的要求。
考虑到中国上述特点及中国企业管理面临的种种挑战，中国企业管理可能有如下一些发展趋势：
一、所有者和经营者将加速分离
对于国有企业的改革方向，我们党提出了建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。实践已经证明，这是非常正确的。政府作为国有企业的所有者，只能通过出资人的代表行使所有者的职能，不能直接参与企业的经营，否则便不符合市场经济体制的要求，国有企业要依靠职业管理者按照市场规律而非政府指令从事经营活动。只有这样，国有企业才可能在市场经济环境下生存与发展。同样，作为非国有企业，特别是民营企业，当企业规模达到一定水平时，依靠所有者个人的经验进行管理也不能适应市场竞争的要求，他们必须聘用专业经理人员从事管理，否则，也难于生存与发展。
二、职业经理人市场将迅速发展
在行政管理者的选拔和培养方面，中国是世界上最早进行职业化的国家。中国创造了科举制度，用来在全国范围内选拔职业管理者，同时配有相应的教育制度对这些未来的管理者进行教化。
但是由于种种原因，中国企业经理人的职业化却发育较晚。然而，目前和可预见的将来，市场对职业经理人的需求显现出迅速膨胀的趋势。不论是国有企业还是集体企业，也不论是外资企业还是民营企业，都将在相当长的时间内存在职业经理人短缺。这种供需关系一定会刺激职业经理人市场的发展。我国从20世纪90年代开始MBA教育，其培养规模在不断扩大，但仍然满足不了社会的需求，显示了我国职业经理人市场的巨大潜力。
三、科学管理思想和方法仍将作为主流
管理科学化是贯穿于工业化社会中企业管理的一条主线，这在发达国家已经完成。我国一些优秀企业也已经在管理科学化方面取得了很大进步。但就大部分企业来说，我们的管理同科学管理的要求还有很大差距。在市场经济条件下，没有科学管理做基础，企业就无法有效地进行各种经营活动。这一点已经成为大家的共识。
第一，科学管理思想将进一步普及。科学管理思想的精髓是严格、精确、法治、自律和试验。这些思想将贯彻到管理职能的所有方面。这不仅包括计划过程和由此产生的战略和目标、制度和政策、程序和方法，而且包括组织过程和组织结构，以及激励和领导等。
第二，程序化与标准化工作将进一步加强。不论是在生产线还是在职能部门，员工工作的大部分将是程序化和标准化的，而且有科学的指标进行衡量。这样做虽然会影响到创造性的发挥，但是对于减少人员懒惰情绪和鼓励勤勉是有帮助的。同时，程序化的标准化的工作也对产品、服务和管理的质量起到重要的保证作用。没有标准化工作，就很难建立起公平、合理并真正起到激励作用的工资和奖励制度。
第三，建立科学的、有权威的管理制度也是中国企业管理在不远的将来必须完成的工作。因为要适应复杂的市场环境的激烈的竞争，企业员工的言行和步调必须协同一致，这需要严格执行科学的管理制度作为保障。制度得以执行的重要前提是制度本身必须是科学合理的。因此，在制定制度的过程中，就必须针对企业的实际情况，真实准确地反映某一时期企业的问题和需要，具体详细地提供解决问题的途径或方案，同时应该与各个层次的员工充分沟通。制度得以执行的另一个重要方面是确立制度的权威性。在企业中，制度一旦建立，所有成员都必须不折不扣地贯彻执行，不允许任何特权和例外的存在。
四、民主管理将更加流行
随着企业规模和企业的业务范围在不断扩大，技术和顾客需求的变化速度也在加快，企业外部和内部信息量也在成倍增长，这些都使企业的高层管理者不可能对企业的所有方面都有深入的了解，也不可能对所有方面进行有效的决策。同时，企业员工的素质在不断提高，他们中越来越多的人成为“知识工作者”，处理问题能力和决策能力正在逐步增强，渴望事业成就感的愿望也在上升。
中国企业特别是国有和国有控股企业更加有条件，也更应该加强民主管理。充分发挥每一位员工的劳动热情和创造性，曾经在我国企业的发展进步中起到了非常重要的作用，“鞍钢宪法”等经验也成了众多企业的财富。在社会主义制度下，中国企业应该充分发扬民主，并将其建设成为具有中国特色管理优势。
中国企业民主管理的趋势将表现在三个方面：其一，建立在充分信任基础上的充分授权，包括事、权、责三位一体的同时授予，也就是说，赋予相应的权利和责任以实现目标。其二，在减少层次的基础上进行合理的组织，包括增加管理跨度，建立矩阵式组织结构，更多的任务团队，以及更多的事业部组织形式等等。其三，员工将更多地参与决策。目前，我国有些企业不同层次的管理者都刻意维护自己的职位权力。然而，他们应该看到由于信息量的加大和所需技术的日益复杂，以及员工自我权利意识不断增强，员工参与决策将会提高企业的效益，并提高员工对企业的认同。
五、更加注重人才培养和组织学习，
注重人才培养、强化组织学习是中国企业管理发展的又一趋势。由于中国企业同发达国
家企业都面临着优秀人才的短缺，而人才竞争在未来的企业竞争中又处于核心的位置。所以，中国企业将更加注重人才培养和组织学习就成为一种历史的必然。在这方面，我们可能要做的工作有：第一，改变对人力资源传统的看法。传统观点认为，用人是收益，培养人是成本。目前来看，这种观点已经不符合企业发展的需要。实际上，对员工的培训，是提高人力资本投资回报率的过程。人力资本素质的提高，他们所生产的产品或提供服务的质量也随之提高，为企业创造的价值也将增加。第二，培训的内容和方法将更加符合企业的实际需要。企业员工的培训要针对企业实际情况和发展战略来设计培训体系、安排培训项目、贯彻培训计划、考核培训结果，使培训投入能够迅速、直接、有针对性地在企业中产生效益。第三，向学习型组织演变，强化终身学习。学习型组织是未来企业竞争环境中最具有竞争优势的因素，其原因不在于通过一次学习就掌握了先进的科学技术，更重要的是企业作为一个整体保持了持续学习的能力。只有获得持续学习的能力，企业才能适应不断变化的外部竞争环境，才能使企业和员工永远保持高昂的斗志和创新精神。第四，高层管理者将不断地加强修养。修养的内容则是世界观、人生观和价值观的不断改造。随着中国法制建设的完善，中国企业高层管理者将会经常反思自己的行为是否符合企业的行为规范和经营哲学，是否符合社会的伦理道德，是否考虑了相关群体的利益等等。这些方面将成为评价高层管理者管理水平的重要尺度；
六、更大程度地融入国际竞争
随着全球经济一体化进程的加快，企业竞争范围向全球发展的过程也将加快，而中国加入世界贸易组织(WTO)催化了这一过程。世界范围的竞争不仅体现在销售市场上，同时也体现在资本市场和劳动力市场上。这就要求中国企业管理者具备全球眼光，对世界各国的政治、经济、社会、文化有所了解，着眼于全球大生产、大流通的角度匹配资源，以便在竞争中保持优势。
总之，世界的管理发展趋势揭示了管理发展的一般规律和方向，作为世界经济体系中的一部分，中国的管理发展方向也必然受到这个趋势的影响并成为这个整体趋势的一部分。同时，中国有自己的政治、文化背景和经济发展阶段，中国企业目前的管理水平与发达国家企业相比还有一定差距。这就要求我们在研究管理时充分考虑中国的特色，找出中国企业管理的发展规律，并按照这些规律来发展自己。在20世纪后期，中国经济已经开始腾飞，中国企业也将迅速成长。我们有理由相信，在21世纪，中国的企业管理也一定能够赶超世界先进水平，为中国经济赶超世界先进水平做出贡献。
公司技术创新管理… 及奖励制度 总则第一章 为了进一步鼓励技术创新，激发员工的创新潜能，提高公司竞争第一条 力，促进公司的长远发展；根据我国《专利法》第十六条和第十七条以及《专 利法实施细则》的第七十七条、七十八条的有关规定；并参考一些知名公司的 成熟经验，将原有的《新产品开发奖励办法》和《机械工艺、设备改进创新项 目的奖励办法》合并、归纳、完善后制订本制度。 第二条本制度适用于公司各职能部门。 技术创新类别和奖励范围第二章 本制度所指创新为公司各部门为了解决问题，实现目标，所进行第三条 的一切有价值的、能够产生持久影响力的技术改进和创造活动，包括技术创新、 发明专利和技术改造。 技术创新指为了研发新产品或提升现有产品生产能力、技术水平第四条 而做出的各项改进、改善与发明（专利）等： 、1 研发新产品：根据市场需求，新研发的产品； 产品技术创新：创新采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，、2 提高现有产品质量，改善产品性能，节约原材料等；
工程技术创新：通过对设备、工艺过程、操作技术、工、夹、量具、试、3 验方法、计算技术、运输及储藏等的改进改造，从而提高效率或降低成本； 通过对安全技术、环境保护、劳动保护等方面的改进，提高安全水平，、4 减少工伤事故； ，使公司解决了长期其它创新：推广应用科技成果、引进技术（人才）、5 存在的关键技术问题和质量问题等。 页 8 共页 1 第 创新评审和奖励机构第三章 公司成立由分管副总领导，项目投资部、财务部、企管办等有关第五条 部门组成的创新管理与评审委员会，领导公司创新管理和评审工作，主要职责 如下： （一）根据公司生产和经营需要，公布创新需求，指导公司有关机构、人 员的创新工作； （二）对公司创新项目进行评审； （三）对有关创新项目进行奖励。 公司项目投资部代表创新管理评审委员会，履行创新管理日常职第六条 责；项目投资部可召集有关部门对创新项目的奖励征集意见。项目的立项、批准和验收第四章 提出项目设计方案者，要将设计方案提交到本部门负责人，由本部第七条
技术创新管理课程论文题目技术创新与经济发展：基于江苏的实证研究 学生姓名吴文军 学号 20081307027 院系经济管理学院 专业信息管理与信息系统 二Ｏ一一年一月五日
技术创新与经济发展：基于江苏的实证研究 吴文军 南京信息工程大学经济管理学院南京210044 摘要：知识经济的到来预示着创新已成为推动经济增长至关重要的因素。创新活动中的R&D(研究和开发)投入与经济增长的主要量度指标GDP增长之间存在什么关系呢？本文基于索洛模型提出用于测度研发(R&D)投入对GDP贡献的定量分析模型，根据江苏省的数据，进行实证研究，得出二者的关系。 关键字：创新 R&D GDP 1、绪论 研究与试验发展(R&D) : 指为增加知识的总量( 其中包括增加人类、文化和社会方面的知识) , 以及运用这些知识去创造新的应用而进行的系统的、创造性的工作。提高R&D经费的投入规模和强度是一个国家实现自主创新的重要手段, 这一点从发达国家的发展历程中已得到证实。美国政府近年来也指出: 研发投资来测定美国经济增长的方法能更好地解释目前无法解释的40%的经济和生产力成长, 但这还处在初步研究阶段。近年来, 我国也越来越重视自主研发的投入对科技、经济的贡献了。《国家“十一五”科学技术发展规划》明确了“十一五”期间, 全社会研究与试验发展(R&D)经费投入占GDP 的比例将达到2%, 同时也指出从国民经济和社会发展的战略全局看, “十一五”期间, 我国比以往任何时候都更加迫切需要坚实的科学基础和有力的技术支撑。而作为经济大省的江苏省，尤其要在R&D经费上加大投资。本文基于索洛模型提出用于测度研发(R&D)投入对GDP贡献的定量分析模型，基于江苏省的数据，对R&D经费投入对GDP 增长的影响进行分析，得出有关结论和建议。 2、文献综述 2.1 技术创新理论的提出 熊彼特( JosephA. Schumpeter) 于1912年在《经济发展理论》一书中提出“创新理论”之后, 又在《经济周期》和《资本主义、社会主义和民主》中将这一理论加以运用和发挥, 形成了以创新理论为基础的独特的理论体系, 并在方法上强调发展观点和内在因素并重, 坚持用动态分析代替静态分析, 强调并采用历史、统计与理论分析相结合。熊彼特认为, 创新是指生产要素的重新组合, 是打破经济静止均衡状态、推动经济向前发展的根本力量。它包括五个方面: 生产一种新产品; 采用一种新的生产方法; 开辟一个新市场; 获得一种新原材料或半成品的新的供给来源; 实行一种新的企业组织形式。创新不是一种例行工作, 而是企业家对新产品、新市场、新的生产方式和组织的开拓以及对新的原材料来源的控制。实行了创新的企业在成本、质量、效率的竞争中就处于有利地位, 获得额外利润, 其他企业纷纷效仿, 一个领
创新管理案例分析 工商管理16-1班 第二章 第1题： 1.苹果公司推出的iPhone手机和采用谷歌公司Android系统的智能手机对诺基 亚产生双重冲击，威胁诺基亚一直以来的手机霸主地位； 2.最关键的是诺基亚没有把握住时代变革的脉搏，在智能手机兴起时，它无视 智能手机的威胁，诺基亚依然着重于开发传统手机，没有跟上智能手机发展的浪潮，从此一落千丈； 3.诺基亚在时代变更、用户需求变化面前，没有全力培养打造企业智能手机生 态系统的能力； 4.硬件文化和心态使诺基亚公司最关注的是效率、成本和生产制造的确定性， 多年的成功让诺基亚对自身的运营模式和方法过度自信，缺乏深度转型的意愿，造成企业创新乏力，业务一落千丈； 5.诺基亚实现全球化之后，企业规模庞大，生产管理流程复杂，极大阻碍生态 系统的转型； 6.研发战略受硬件文化的影响，研发过程混乱，效率低下，缺乏企业组织内部 的上下沟通，无法实现战略上的协同作业，这是诺基亚由盛转衰的一个关键因素。 第2题： 1.没有“拳头产品”，产品差异化不强； 2.研发重点错误，在当今时代，用户追求差异化、个性化，这远非依靠硬件产 品就能满足，用户不再追求精益求精的多种硬件，而是不断更新的软件和服务，硬件质量、种类和成本不再是竞争的基础，应用软件和服务的质量、种类成为取胜的关键，但诺基亚依然着重于硬件质量、种类和成本，无法满足顾客需求，没有竞争优势； 3.诺基亚过度追求硬件的性能多样性，导致同时开发太多产品，使得研发精力 太过分散，也使产品差异化较弱，没有研发和创新的重点；
4.早起研发智能设备时，初期市场效果不好，未能继续深入，轻易放弃，转向 其他方向，丧失了成为市场领导者的可能； 5.研究团队之间相互竞争资源，在争夺研发经费上花费大量时间，以至于完全 偏离公司目标也在所不惜； 6.部门上下缺乏有效沟通，导致研发工作混乱无序、丧失方向； 7.研发部门和市场销售部门严重脱节，创新迟迟不能转化为企业的利润点和盈 利能力，技术无法转化为生产力、竞争力和市场份额，诸多良好样品无法转化为产品。 第八章 第1题 1.可以降低行业门槛，催熟产业链，考验吸引更多企业加入新能源汽车行业， 扩大阵营，借助其他企业推动新能源汽车的基础配套设施发展，赢得更好的发展前景； 2.有利于借助行业发展推动政策出台，获得政府补贴、扶持。 第2题： 收益：可能会有更多的企业参与到能源汽车行业，共同完善基础配套设施，丰田和特斯拉将是最大受益者。 风险与挑战：能否吸引到“帮手”是个未知数，电池技术的不成熟无法满足用户需求，阻碍行业下一步发展，因此当前最大的挑战是解决电池技术。 第十三章 第1题： 1.海尔的创新生态系统以共创共赢为目标，依托互联网建立并联生态圈和用户 圈相融合的体系； 2.创新生态系统极具融合性，以产品的功能多样化来吸引其他资源方，如馨厨 冰箱的电商、娱乐、菜谱功能，吸引了影音类、电商类、娱乐类资源方；3.具有开放性，与众多企业合作，为用户搭建平台，提供最佳体验，如移动、 联通、传媒企业等纷纷与海尔合作。
论企业家与市场创新 ——技术创新发展的核心要素 【摘要】全球性生存智慧竞争态势的瞬息万变和日趋加剧，以及人类生存背景中已初露端倪或正在展现的自主创新挑战和诸多威胁，已经把本来就深刻影响着企业的，进而国家生存面貌的企业家创新，提升到空前未有的显赫地位。当21世纪的中国企业正踏上自主创新之路时，理论界对企业家创新行为问题纷纷从不同角度进行求解，能否成功地解释不同的经济制度和企业制度下企业家创新行为的差异性，从而建构企业家创新行为制度理论也就成为经济理论界一项极富挑战性的工作。企业家创新是中国通向自主创新之路的重要保证。 【关键词】企业家；市场创新；技术创新 纵观中外,每个成功企业的背后,无不屹立着一个卓越的企业家团队。而在企业家团队中,企业家的创新思想对企业的经营战略,是决定企业能否成功的最重要的因素。在世界经济全球化的今天,每个企业实际上将直接或间接参与国际竞争,接受市场挑战。为此,企业家必须从全球战略的高度弹精竭虑,决策未来,进行以提高经营管理水平和质量为目标的战略策划,在国际竞争中从精神到力量上,为所经营的企业发挥企业家的核心作用。 国内对市场创新的研究大多沿用清华大学黄恒学教授下的定义：即在市场经济条件下，作为市场主体的企业创新者，以开辟新的市场，促进企业生存与发展的新市场研究、开发、组织与管理活动。美国经济学家约瑟夫·熊彼特是第一个系统完整的提出企业家理论的经济学家，他赋予企业家以“创新者”的角色，认为企业家是资本主义经济
发展的发动机和最具活力的因素，企业家的创新行为是商业周期和经济发展的根本原因。可以看出约瑟夫·熊彼特定义的企业家并不是发明家，他决定的是如何配置资源，以便利于发明；企业家也不是风险承担者，承担风险的是向企业家贷款的资本家。因此，约瑟夫熊彼特定义的企业家本质是创新决定的决策者或管理者。按照约瑟夫·熊彼特的逻辑，企业家首先制定创新决策，其次执行创新决策，其结合会产生所谓的新组合，在自由市场体系下，新的组合又将给企业家带来利润，从而打破了原来的经济均衡状态。企业家是创新的主体，通过产品创新、技术创新、市场创新和制度创新来达到对资源的优化作用。企业家作为创新者，其作用是通过“创造性”地破坏市场均衡，推进经济发展。 在中国民族企业发展丛林中，华为公司不得不作为一个成功的典型让人深思。在短短的20年时间内，任正非领导下的华为迅速成长为销售规模近100亿美元的中国籍跨国公司，成为中国企业走向全球化的标杆。任正非作为华为公司的精神领袖，他独具特色的管理理念得到广泛传播。他领导的铁军创造了一个又一个的奇迹，任正非认为，华为能有今天的成就，靠的是一批批创新人才。而如果没有任正非这个创新型的企业家，也许就没有华为今天的发展道路。 在中国目前的民营企业中，发展速度能用“可怕”这个词来形容的，蒙牛算是其中一家。在六年的时间里，蒙牛在中国乳制品企业中的排名由1116位上升为第2位，创造了在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！而带领蒙牛跑出“火箭速度”、
产业技术创新经典案例 案例1：曼哈顿计划 主题：目标明确，集中财力物力，创新突破。 案例：1939-1940年，为掌握战争的主动权，德国、前苏联、日本、法国、英国等国都在研究核裂变，并想制造原子弹。 1941年12月6日，美国政府和军界正式大量拨款研制原子弹，并制定了“曼哈顿计划”。1942年费米(E.Fermi)在芝加哥的研究小组建造的反应堆取得成功，这是人类首次控制住了从原子核释放出来的能量，为制造原子弹提供了重要的实验数据。 1942年，美国建造了研制原子弹的洛斯阿拉莫斯实验室，并任命物理学家奥本海默(J.R.Oppenheimer)为实验室主任。计划先后解决了几个重要的工程技术问题： 1.燃料使用的效率问题—利用反射层提高效率； 2.起爆问题--采用内德迈耶的“内爆”法。 3.铀的提纯问题。铀235的天然含量很低，因此采用从铀238中分离的办法，成本很高。后来发现钚239也是一种良好的裂变材料，钚是铀238嬗变来的，因此，将分离铀235剩下的大量铀238制造钚。1943年8月，玻尔到了洛斯阿拉莫斯。1945年7月16日，美国“三一计划”――首次原子弹爆炸成功，威力巨大。 点评：美国在短短不到四年里，就成功试制了原子弹，主要取决于两个因素：一是大批最优秀的欧洲科学家由于受到希特勒的迫害，逃亡美国，使美国拥有最强大的科学家阵容，二是美国政府迫于战争需要，投入巨大的人力和物力，“曼哈顿计划”耗资20亿美元；投入人力50多万人，其中科研人员15万；占用了全国近三分之一的电力。“曼哈顿计划”的目标明确——制造原子弹。对于带有应用目标的计划，必须目标明确。 案例2：化工工业的创新 主题：以科学为基础，以市场竞争为动力，产生重大创新。 案例：化学工业常常被称为是第一个以科学为基础的工业。从最初的与纺织行业结合紧密的无机化学的发展，到首先是煤焦油派生物到石油化工的有机化学工业的发展，再到20世纪30年代通过对大分子结构的基础研究而导致碳氢化合物化学的重大突破，大量的创新迅速出现了：聚苯乙烯、有机玻璃、PVC、聚乙烯、合成橡胶、尼龙和所有的人造纤维。化学工业的所有的重大创新几乎都是在大型化工企业的实验室内完成的。 杜邦公司发明的尼龙(nylon )就是一个很好的例子。1930年杜邦研究实验室从严格合成的材料中第一次获得有使用价值的纤维，被称为人造丝，通过4年的反复试验，终于完全合成了实用的合成纤维，到1938年正式宣布这项发明，定名为“尼龙”，并与1939年开始投产。由于它强度大、耐摩擦和不易腐烂，在国内外市场大受欢迎，并在二次世界大战中广泛地应用到飞机和汽车轮胎用衬布、军用服装、降落伞和其他用途等。杜邦公司这个存在近两
技术创新管理作业 班级：信管0901 姓名：宋雪 学号：200903026
领先战略与跟随战略选择的主要因素 首先我们应该明确的是在技术创新管理中不管是选择领先战略还是选择跟随战略，其最根本的目的都是为了提高企业的竞争力、获 得最大的利润率、使企业能够长久的发展。 一般情况下，影响企业竞争力的因素分为两大类：外部环境与内部环境。 所以我认为企业选择领先战略还是跟随战略就是考虑企业所处 的环境特点。 一：外部环境 外部环境分为一般环境和产业环境。一般环境包括经济、人口、政治法律、技术、全球化，它们对企业的成长和盈利能力有深远和 持久的影响；产业环境包括新进入者的威胁、供应商的议价能力、 买方的议价能力、替代品的威胁、同业竞争者的竞争强度，它们对 企业的价值创造有着更为直接的影响。 我们通过对这些因素的分析，首先应了解市场的需求和竞争态势。知道市场会给企业提供什么样的机会以及市场需求的变化，寻 找市场的蓝海。其次知道经济发展带来的行业的新需求，如现在倡 导的低碳环保。当今市场已由卖方市场转为买方市场，行业内部的 竞争也会由集中在价格和质量转向价格、质量、性能、品牌、服务 的全方位竞争，能否推出新产品，对企业能否取得新的竞争优势有 很大的影响。所以企业制定自身发展战略必须要符合市场经济的发 展趋势，选择领先战略的企业尤其应该如此。 根据当前技术发展趋势，分析技术的改革创新会给企业带来什 么样的机会，企业技术创新会给企业带来的获利机会和应回避的威胁。领先战略必须有相对应的技术开发市场开发投资，这也意味着 要承担巨大的风险。主要是技术不确定性带来的技术风险和市场上
浅论如何通过技术创新管理发展企业 摘要：针对企业创新管理中的问题，提出一些建议，是企业能充分利用技术创新管理得到发展。 关键字：“领头羊”，创新技术，竞争，市场，风险管理 正文： 技术创新管理是提高企业的增长质量和效益，用高新技术改造传统产业的根本途径，也是推动企业实行产业结构调整，大力发展高新技术，增强企业发展后劲的倍增器。从一定意义上讲，企业的生命力就在于企业技术创新管理的能力。 改革开放至今，我国企业技术创新管理取得了一定的成绩，特别是在发展高科技及其产业化上取得了一定的成果，但是由于受传统体制的影响，企业自主技术创新管理环境尚未形成，技术创新管理在企业中还未得到充分的认识与发展，严重影响着企业的发展。总的来说，技术创新管理对经济增长还远未发挥巨大的促进作用。那么，我们应如何通过技术创新管理来发展企业呢？ 1.充分发挥领导者“领头羊”的作用 作为一名出色的领导者首先要有一套自己的管理方案。首先，领导者应该营造出一种气氛，这种氛围就是要以企业为荣，满腔热忱地对待工作，并用热忱来带动员工，引发他们用尽自己的才能和热情来完成工作。其次，作为一个领导者要能预见未来，对企业的前景要有一定的预见能力。既要在战略上占有优势，同时要重视实践。工作的时候雷厉风行，对任何事情都要想好了再做，不做一些毫无意义的事情。同时，想好了就要付出行动，没有实际的行动就不会有杰出的成绩，在某种意义上来说，行动就是黄金。 作为好的管理者做事情要讲究精益求精，要努力做到百分之百的好。要不断地完善自己，不断地发展企业，不断地更新观念，不断地提升部属。同时，一个好的管理者要对自己的言行负责，做过的一个动作也好，说过的一句话也好，都是对他们负责到底的。对员工要很好地调整，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的方法，启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡，。同时在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松，要时常听取员工的意见，并不断改正。努力调整好与员工的关系是一个好的领导者应具有的素质。 这样的领导者才能真正发挥“领头羊”的作用，并不断带领企业发展。 2.不断更新知识，跟紧时代脚步，努力创新技术以提高企业的竞争力
员工创新成果管理评价办法 为认真落实科学发展观，进一步增强矿井创新能力，建设创新型企业，充分调动各级员工创新积极性，引导和推进企业技术创新和管理创新，根据集团公司相关管理制度规定，制定公司员工创新成果管理评价办法。 第一章总则 一、为了进一步鼓励技术创新、管理创新，激发员工的创新潜能，提高公司竞争力，促进公司的长远发展；根据我国《专利法》第十六条和第十七条以及《专利法实施细则》的第七十七条、七十八条的有关规定；以及集团公司、煤业公司有关规定制订本制度。 二、本制度适用于矿业公司所属部门、各级管理、技术人员以及所有员工。 第二章技术创新类别和奖励范围 一、本办法所指创新为矿业公司所属部门、各级管理、技术人员以及所有员工为了解决问题，实现目标，所进行的一切有价值的、能够产生持久影响力的技术改进和创造活动，包括管理创新、技术创新、发明专利和技术改造。 二、管理创新指打破原来的管理模式、工作方式、方法，重新设计工作流程，合理汇聚、分配各种资源，实现工作效率、效益提升，员工素质、企业形象得到改善提高目标。技术创新指为了研发新技术或提升现有生产能力、技术水平而做出的各项改进、改善与发明（专利）等： （1）科技创新进步项目：创新完成的新产品、新技术、新工艺、新材料、新设计以及职务发明专利等。 （2）推广创新项目：对适用新技术的推广项目和已有工作的创新。 （3）管理创新成果：企业现代化管理体制、机制和方法的创新和应用（4）优秀技术决策，公开发表的论文。 （5）小改小革及合理化建议。 第三章创新评审和奖励机构 一、组织领导 成立员工创新成果管理评价委员会。 主任：党委书记经理 副主任：党委副书记、总工程师生产副经理安全副经理机电副经理开拓副经理经营副经理工会主席 成员：各专业副总工程师人力资源部部长党建部部长生产技术部主任生产技术部技术主任安全管理部主任工程师安全管理部主任 经管部主任工会副主席科协副主席团委书记 为保证创新工作日常开展，成立员工创新成果评审管理办公室。办公室设在公司科协。 办公室主任：科协副主席（兼）
创新管理模式及特点浅析 作者单位：河北工程大学工商管理10级2班 河北邯郸056038 姓名：杨远班级：工商1002班学号：100130205 摘要：技术创新的过程涉及到许多因素，这些因素组合与配置的方式及其结构上的差异，就构成了技术创新的不同模式。根据技术创新的方法，人们将其分为三种基本模式：自主创新模式、模仿创新模式和合作创新模式。我们对于应该从我国企业目前面临的竞争环境来选择自己的技术创新的战略选择。 关键词：技术创新、模仿创新、自主创新 Abstract： The process of technique innovation relates to many factors, the difference of combination method and structure of these factors make up of many different modes. Based on the method of technique innovation, we divide it into three modes: self-innovation mode, imitate-innovation mode and combined- innovation mode.We have to choice ourselves technique innovation stratagem based on environment of our corporation. Key words: technique innovation 、imitate-innovation、self-innovation 正文： 一、企业技术创新管理的作用 技术创新管理是提高企业的增长质量和效益，用高新技术改造传统产业的根本途径。国有企业发展正在进入提高增长质量和效益的关键时期，用高新技术改造传统产业，实现工艺升级、产品换代，根本途径在于推进科技进步，在于技术创新管理。同时，技术创新管理是推动企业实行产业结构调整，大力发展高新技术，增强企业发展后劲的倍增器。高新技术产业是国际经济和科技竞争的重要阵地。发展高新技术，实现产业化，是带动产业结构升级，大幅度提高劳动生产力的倍增器。从一定意义上讲，企业的生命力就在于企业技术创新管理的能力。 技术创新的过程涉及到许多因素，这些因素组合与配置的方式及其结构上的差异，就构成了技术创新的不同模式。根据技术创新的方法，人们将其分为三种基本模式：自
技术创新管理办法（初稿） 1、适用范围 本办法规定了技术创新的名词定义、组织管理、评审程序、建议和改进的内容、奖励标准及考核。 3、名词术语及定义 3.1合理化建议：指有关改进和完善企业生产技术和经营管理方面的办法和措施。 3.2技术改进：即过去讲的小改小革。是指对企业或系统的生产设备、装置、工具、仪器、工艺技术等方面所作的改进和革新，有利于提高产品质量、减少物料的浪费，提高设备的使用性能、延长设备寿命、降低运行费用，有利保护环境、防止事故发生。并在并通过车间或班组得到实施并取得成功。 3.3技术创新：技术创新是一个经济概念，是通过引进先进技术、吸收消化先进技术并在此基础上加以改进、或通过自主研发得到先进技术、以及将多种相关技术有机地融合集成形成新的技术，实施后取得好的经济效益，形成市场竟争力。 3.4管理创新：通过采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，改变做事的方式、及办事流程，最终取得好的效益并增进组织的绩效。管理创新包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。 3.5进步性：指所采取的方案和措施相对原有的方案和措施有所进步和完善，实施后可使效率有所提高。 3.6可行性：指建议和技术改进的方案措施在实践中具有可操作性，容易
实现。 3.7效益性：指建议和技术改进项目实施以后可以带来经济效益和社会效益。 4、组织机构与管理职能 4.1公司成立合理化建议、技术改进、技术创新评审委员会。负责审定技术创新的各种制度，审议评定奖励项目，协调各种关系。 4.2公司评审委员会组织机构 组长李康杰总工程师 副组长生产副总设备副总 成员各单位厂长、副厂长、技术装备部、财务部、工会等相关人员。 4.3技术装备部是评审委员会的常设办事机构，主要办理技术创新和技术改进项目的评审奖励项目的收集、登记、整理、传递、评审、奖励、异议处理、建档存档等日常工作。 4.4技术装备部负责合理化建议、技术改进、技术创新的宣传、组织发动工作；制定具体措施，经评审委员会讨论后负责实施。 4.5经讨论采纳后合理化建议、技术改进、技术创新项目由分管领导和有关单位负责人组织实施。 5、报送审议程序 5.1凡各单位员工提出合理化建议、技术改进、技术创新项目都必须认真填写《技术创新项目登记表》，《技术改进项目登记表》《合理化建议登记表》必要时附报有关详细数据、图纸、设计研究的技术文字资料等，经各单位生产技术科及厂部领导签字后及时送技术装备部登记。 5.2技术装备部在收到《登记表》和有关文字资料后，组织评审会给与评
公司科技创新管理制度
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员工创新成果管理评价办法 为认真落实科学发展观，进一步增强矿井创新能力，建设创新型企业，充分调动各级员工创新积极性，引导和推进企业技术创新和管理创新，根据集团公司相关管理制度规定，制定公司员工创新成果管理评价办法。 第一章总则 一、为了进一步鼓励技术创新、管理创新，激发员工的创新潜能，提高公司竞争力，促进公司的长远发展；根据我国《专利法》第十六条和第十七条以及《专利法实施细则》的第七十七条、七十八条的有关规定；以及集团公司、煤业公司有关规定制订本制度。 二、本制度适用于矿业公司所属部门、各级管理、技术人员以及所有员工。 第二章技术创新类别和奖励范围 一、本办法所指创新为矿业公司所属部门、各级管理、技术人员以及所有员工为了解决问题，实现目标，所进行的一切有价值的、能够产生持久影响力的技术改进和创造活动，包括管理创新、技术创新、发明专利和技术改造。 二、管理创新指打破原来的管理模式、工作方式、方法，重新设计工作流程，合理汇聚、分配各种资源，实现工作效率、效益提升，员工素质、企业形象得到改善提高目标。技术创新指为了研发新技术或提升现有生产能力、技术水平而做出的各项改进、改善与发明（专利）等： （1）科技创新进步项目：创新完成的新产品、新技术、新工艺、新材料、新设计以及职务发明专利等。 （2）推广创新项目：对适用新技术的推广项目和已有工作的创新。 （3）管理创新成果：企业现代化管理体制、机制和方法的创新和应用（4）优秀技术决策，公开发表的论文。 （5）小改小革及合理化建议。 第三章创新评审和奖励机构 一、组织领导 成立员工创新成果管理评价委员会。 主任：党委书记经理 副主任：党委副书记、总工程师生产副经理安全副经理机电副经理开拓副经理经营副经理工会主席 成员：各专业副总工程师人力资源部部长党建部部长生产技术部主任生产技术部技术主任安全管理部主任工程师安全管理部 主任经管部主任工会副主席科协副主席团委书记为保证创新工作日常开展，成立员工创新成果评审管理办公室。办公室设在公司科协。 办公室主任：科协副主席（兼）
论文摘要 面对着激烈的市场竞争，增强国有企业的生命力，企业必须面 对市场进行持续的管理创新，以提高企业竞争能力。 企业管理创新，是在传统企业管理基础上创造的更有效的整合 企业有限资源，创造出新的管理手段。改革开放以来，中国企业的 经营状况，充分证明，加强和改善企业管理，根本之道在于不断进 行以质量为导向和以适应市场为模式的企业管理创新是企业经营成 败与兴衰的关键。 首先，企业管理创新必须要以“质量第一”为导向。这是因为，企业取得效益的基础是质量，质量是企业管理永恒的主题，质量管 理是企业管理的纲。 其次，企业管理创新必须要以适应市场为模式，以质量管理为 核心。在市场经济条件下，市场是企业生存的空间，质量是企业进 入市场的特别通行证，因此，企业管理创新必须围绕市场，市场决 定企业管理创新的成败。 第三，企业管理创新要以“质量经营”为特色。质量管理思维 已成为当今企业管理层第一经营意识，质量管理在企业管理中具有 中心第一地位，只有有效的质量管理，改善质量管理才能带动企业 其他工作，从根本上解决企业管理工作中的各种矛盾。 第四，不断强化质量管理，大力推行全员、全过程、全系统为 特点的全面质量管理，使质量管理跃向一个更新的阶段。 企业管理创新是一项系统工程，只要面对市场，根据顾客要求，不断创造出适于市场需求变化的产品和服务，企业就会发展壮大、 长盛不衰。
参考文献： ［1］杨文士，全面质量管理基本知识中国科学技术出版社1996年3月 ［2］李怀林，食品安全管理体系通用教程中国计量出版社2007年1月 ［3］吴陵庆，质量管理体系基础教程北京理工大学出版社2007年8月 ［4］戴文龙，现代企业管理全书广东经济出版社 2008年5月 ［5］于献忠，质量管理在中国—纪念我国推行全面质量管理25周年中国标准出版社 2005年9月 ［6］纪宝成，市场营销学教程中国人民大学出版社 2008年4月
技术创新管理体系 1．总则 1．1为保障公司持续创新发展战略的实施，不断提高公司技术创新科学管理水平，充分开发、利用内外部资源，促进技术创新工作的开展，增强公司产品市场竞争力，特此制定本制度。 1．2技术创新是指以市场为导向，以效益为目标，运用新知识、新工艺、新技术，提高质量、创新产品、节能降耗、改善劳动环境等一系列技术活动。 1．3围绕公司发展需要，针对存在的突出问题，通过开展技术创新工作，重点解决生产中的共性、关键性技术难题，促进科技成果产业化，保障公司快速健康发展。 2．创新原则与目标 2．1公司大力鼓励和支持技术进步，应用先进适用技术改造提升现有产品竞争力，发展高新技术产品，培养科技人才，保护知识产权，促进自主创新。 2．2 技术创新遵循下列原则： （1）坚持技术创新与制度创新、管理创新相结合； （2）以各产品工艺生产为主线，配套安排原料、能源、环保以及相关的技术装备，形成系统配套性； （3）以市场为导向，以持续提升公司产品竞争力为目标，以效益为中心； （4）加强产、学、研合作，不断提高技术创新起点和水平，避免低水平重复和封闭式发展。 2．3 技术创新工作目标： （1）发展高技术含量、高附加值产品，调整产品结构，推动产品升级换代，更好地满足目标市场需求； （2）改进工艺，提高产品质量，增强产品盈利能力及市场
竞争力； （3）更新设备，不断提升设备性能，以提高生产效率、降低能源和原材料消耗，改善环境，促进安全清洁生产； （4）改进操作技术，总结、推广先进操作方法，促进产品质量和劳动生产率提高； （5）形成具有自主知识产权的产品、技术。 3．技术创新管理机制 （1）以先建立研发队伍、再建设项目、再建立研发平台的原则，建立技术分中心认定与管理机制，加速技术分中心建设。 （2）以集中管理为出发点，建立技术中心对研发机构的设立、立项论证、项目验收、成果激励、费用审批的统一管理机制，引领、督导、协调技术创新工作，提升管理绩效。 （3）以国家有关政策为依据，建立符合国家要求与满足企业发展要求的科技活动费用保障机制，确保技术创新与新品研发资金足额到位。 （4）以自主创新为主，采用官、产、学、研联合研发方式，建立对外技术合作与申报政府支持项目相结合的机制，有效整合、充分利用内、外部研发资源。 （5）以提升技术创新体系运行的实效为目的，创新科技管理制度体系，用制度的不断创新保证体系管理规范、高效、科学。 （6）以技术薪酬化、成果市场化为引导，建立研发人员绩效评价体系、研发人员薪酬体系、技术奖金多种形式互动并存的长效激励机制，加速科技进步。 （7）以刚化技术创新能力提升指标为手段，建立与一把手KPI指标挂钩的责任考评机制，有效促进自主创新能力的提升。 （8）以技术创新能力评价为手段，建立不断完善、改进技术创新体系的评价机制，确保体系适应、满足集团公司快速发展的需要。
苹果公司创新案例 1976年4月1日，史帝夫·乔布斯和史帝夫·沃兹尼亚克在美国加州库比提诺创办了苹果公司，其核心业务是电子科技产品，该公司在高科技企业中以创新闻名。苹果公司的产品从AppleⅠ、Apple II、Macintosh计算机、iPod音乐播放器、iTunes音乐商店到现在的Iphon 手机以及最新推出的iPad平板计算机等，其最新产品iphone4 更是引起不小的轰动。苹果公司打出了“再一次改变世界”的口号。该已经成为全球最重要的科技电子产品公司，不论在软件与硬件的设计上，实力都非常雄厚。 2010年世界500强榜单上苹果公司位于世界企业第197位，即将列入标准普耳指数的100个蓝筹精英名单。美国科技杂志《Fast Company》为此发表评论说，苹果的决策扭曲了整个PC产业。它对上下游产业链有一种可怕的控制力，任何一个小小念头，都可能在整个产业刮起巨浪。苹果的影响力可见一斑。 苹果公司向来注重公司产品的创新，公司素来以发明、创新著称，并在计算机与消费电子集成产品的发展上领先。苹果公司已经俨然已成为一个标志性企业。苹果公司多年来一直在世界最具创新力的公司中排名第一。电子产品一直走在时代前列。至今为止，苹果公司已经拥有了一大群忠实的"苹果迷"。市场分析机构“战略分析”（Strategy Analytics）发布报告称，今年第三季度，苹果凭借iPad 产品的热销，控制了平板电脑这一新兴产品市场95%的份额。去年苹果营收额增长220亿美元。仅增长的这部分营收额，已超出大量知名
科技公司的年度销售收入。不仅如此，这部分增长的营收额，也高于苹果四年前的整体营收。苹果去年营收额为650亿美元。如果以GDP(国内生产总值)为标准，则苹果已超过伊拉克、克罗地亚、利比亚、厄瓜多尔及其他100多个国家。 苹果去年650亿美元的营收额已超过微软(620亿美元)。 苹果去年欧洲市场营收额增长70亿美元，已高于欧洲列支敦士登的GDP产值。 一个公司要想获得成功，公司的掌舵人是关键，尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁，但乔布斯做事情的热情始终未变，他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写：Stay Hungry. Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）作为苹果公司的联合创始人，乔布斯曾在1985 年被当时外聘的CEO扫地出门。那时，他还被很多人认为是一个喜怒无常的微观管理者，他曾经倡导的花哨的创新变革及他所坚持的全面控制也带来诸多枝节问题。1997 年，乔布斯又重新掌管苹果。10年后，苹果的股票每股已从7 美元飙升至74美元，市场价值620亿美元。随后，迪士尼以74亿美元收购Pixar动画工作室的股票，由于乔布斯是Pixar 的主席和执行总裁，并持有其50.6%股份，作为交易的一部分，乔布斯拥有了迪士尼集团约7% 的股份，从而成为该集团最大的个人股东。至此，乔布斯大步迈入一个集音乐、电影和科技于一体的梦幻王国。 2010年5月26日，苹果市值20年以来第一次超越了微软。在
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
技术创新管理制度 （试行） 1．总则 1．1为保障公司持续创新发展战略的实施，不断提高公司技术创新科学管理水平，充分开发、利用内外部资源，促进技术创新工作的开展，增强公司产品市场竞争力，制定本制度。 1．2技术创新是指以市场为导向，以效益为目标，运用新知识、新工艺、新技术，提高质量、创新产品、节能降耗、改善劳动环境等一系列技术活动。 1．3围绕公司发展需要，针对存在的突出问题，通过开展技术创新工作，重点解决生产中的共性、关键性技术难题，促进科技成果产业化，保障公司快速康健发展。 2．创新原则与目标 2．1公司大力鼓励和支持技术进步，应用优秀适用技术改造提升现有产品竞争力，发展高新技术产品，培养科技人才，保护知识产权，促进自主创新。 2．2技术创新遵循下列原则： 2．2．1坚持技术创新与制度创新、管理创新相结合； 2．2．2以产品工艺生产为主线，配套安排原料、能源、环保以及相关的技术装备，形成系统配套性； 2．2．3以市场为导向，以持续提升公司产品竞争力为目标，以效益为中心；2．2．4加强产、学、研合作，不断提高技术创新起点和水平，避免低水平重复和封闭式发展。 2．3技术创新工作目标： 2．3．1发展高技术含量、高附加值产品，调整产品结构，推动产品升级换代，更好地满足目标市场需求；
2．3．2改进工艺，提高产品质量，增强产品盈利能力及市场竞争力；2．3．3更新设备，不断提升设备性能，以提高生产效率、降低能源和原材料消耗，改善环境，促进安全纯洁生产； 2．3．4改进操作技术，总结、推广优秀操作方法，促进产品质量和劳动生产率提高； 2．3．5形成具有自主知识产权的产品、技术。 3．组织管理 3．1技术发展部是公司技术创新工作归口职能管理部门，负责创新宏观管理与统筹协调，促进成果推广应用，建立创新激励机制，推动创新水平提升，落实完善创新制度。 3．1．1技术创新方向性研究； 3．1．2技术创新工作管理、协调服务； 3．1．3建立健全公司技术创新工作激励机制； 3．1．4技术创新成果知识产权管理； 3．1．5申报国家和省、市级科技成果（奖），促进成果推广应用。 3．2各生产、技术单位是公司技术创新主体，根据本身发展目标，结合自身实际，优化配置创新资源，确定技术创新基本要求和阶段目标，中心任务与重点领域，并采取有效措施付诸实施。 4．创新实施 4．1各生产、技术单位详尽负责技术创新活动的开展： 4．1．1关注行业技术进步状况，及时收集、整理、分析市场信息并进行充分论证，民主、科学决策，制定具有前瞻性的技术创新计划； 4．1．2创新产品、技术与工艺，引进优秀技术、装备并进行消化、吸收和再创新；
《研发与技术创新管理》课程论文 题目：研究与技术创新管理 姓名：耿慧娟 学号： 041301120 年级专业： 2013级基地 2014年5月20日
研发与技术创新管理 摘要：技术创新管理一直是国内外学者和管理者们很关注的一个问题。从技术创新的组织保证、技术创新的制度与资源保证、技 术创新的保密机制等方面，对技术创新的管理模式进行了研究。 关键词：技术创新管理；项目管理；知识管理 引言：技术创新是企业核心竞争力的源泉，企业技术创新的主要活动由产品创新和工艺创新两部分组成，包括从新产品、新工艺 的设想、设计、研究、开发、生产和投放市场的完整过程。技术创 新是促进社会成长与变动的重要动力之一，对经济成长、资源的有 效运用及贸易的竞争都具有重要的影响。但当企业处于不同产业时，企业涉及的技术知识特性一般不同，特别是技术知识的路径依赖性、复杂程度、变动程度、隐性和显性程度等方面存在差异，这些导致 技术创新具体管理方式也不相同，技术知识特性已经成为影响技术 创新管理的重要因素。 现在的技术创新管理研究注重对技术创新过程管理与组织的研究，但对企业所涉及的技术知识特性对技术创新管理的影响却缺乏 深入研究。而这个问题是技术创新管理的一般理论与企业技术创新 实践密切结合的重要基础，也是技术创新管理研究的重要方向。技 术创新的根本目的就是通过满足客户不断增长和变化的需求来保持 和提高企业的竞争优势，从而提高企业当前和长远的经济效益，为 了实现这一根本目的，企业除了在充分重视核心产品的技术创新的 同时还必须重视技术创新管理。 1 技术创新管理 组织创新主要指为了有利于技术创新的开展而对组织结构和管 理机制进行的调整或重新设置，诸如建立新产品开发团队，人员激 励模式、资源分配方式、项目评估方法、项目管理体制等。技术创
和硕公司技术创新/成本控制管理办法 1.目的：为正确引导公司各类创新活动的实施和激励员工在岗位上开展设备、技术、产品品质革新、合理化建议、成本节约的管理，特制定本办法。 2.适用范围：适用于和硕分公司全体在册正式员工、借调人员、季节工。 3.创新提案及技术革新/成本控制的定义 成本节约合理化提案：指可以通过提议使公司的内部管理、各项费用等得到有效控制，达到公司预期的目标。 创新/合理化提案：指可促进公司内部管理水平和提高工作效率的在管理方法、方式及优化工作流程的管理创新、知识创新、工作创新。 技术革新：对现有的设备、生产工艺等进行改造和技术水平提升，并经实践论证能够在产品质量、产量、环境保护、节能降耗等方面发挥一定作用的发明创造行为；新工艺、新技术、新产品、新材料的开发，技术攻关、引进技术的消化吸收及二次开发。 4.组织机构 4.1组长：总经理 4.1.1副组长：副总经理、总经理助理 4.2创新提案/成本控制管理小组 4.2.1组长：行政办主任 组员：财务部经理、生产车间主任、生产办主任、原料车间主任、动力车间主任、质检办主任、行政办考核员。 4.3技术革新管理小组 4.3.1小组成员： 组长：生产办主任 组员：生产车间主任、动力车间主任、质检办主任、各工程师、综合统计。 4.4小组职责 4.4.1以上组长负责组织小组成员对所上报的创新提案/技术革新/成本控制材料进行预审，组长负责将预审合格的创新提案/技术革新/成本控制材料上报相关领导审批。
5．工作程序 5.1合理化建议/成本节约以部门为单位由提出者填写《和硕分公司创新提案/技术革新实施效果评估表》上报相应的主管小组进行评价，主管小组负责在三个工作日内完成合理化建议/成本节约的确定和评价等级后，上报主管总经理助理审核，主管总经理助理在三个工作日内完成审核工作，上报公司总经理批准。 5.2创新提案/技术革新在实施至少一个月时间后，由提出者填写《和硕分公司创新提案/技术革新实施效果评估表》，所在部门领导签字认可，上报相应的主管小组进行评价，主管小组负责在三个工作日内完成创新提案/技术革新的确定和评价等级后，上报主管总经理助理审核，主管总经理助理在三个工作日内完成审核工作，上报公司总经理批准。 5.3生产办负责将总经理审批后的技术革新激励结果汇总入当月考核中并报给行政办，行政办负责将公司总经理批准后的创新提案激励结果和技术革新激励结果汇总在当月分公司考核结果中，并进行兑现。 5.4上报审批程序 5.4.1创新提案提出者由所在部门组织填写《和硕分公司创新提案实施效果评估表》，部门/车间负责人签字认可；创新提案管理小组负责在三个工作日内完成创新提案的确定和评价等级；分管总经理助理负责员工创新提案实施效果评估的审核；分公司总经理负责员工创新提案实施效果评估的批准。 5.4.2由所在部门组织技术革新实施者填写《和硕分公司技术革新实施效果评估表》；分公司各部门/车间负责人签字认可；技术革新管理小组负责在三个工作日内完成技术革新的确定和评价等级；分管总经理助理负责员工技术革新实施效果评估的审核；分公司总经理负责员工技术革新实施效果评估的批准。 5.4.3创新提案管理小组组长负责创新提案效果评估复审后的报批工作；技术革新管理小组组长负责技术革新效果评估复审后的报批工作。 5.5技术革新管理小组组长负责向产业管理部技术中心上报经公司总经理批准后的技术革新方案及实施效果。 6.创新提案/技术革新考核结果的等级 6.1创新提案/技术革新按实施效果评估分为以下等级： 6.1.1一级创新提案/技术革新提案得到公司总经理的书面认可，产生的效