情境领导模式
一、引言万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和情境领导”在全世界培训了超过1000“的创始人、领导力研究月邀请“”团队绩效的实用培训课程。麦肯特公司情境领导2002年3的”·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导中心主席保罗随后独家代理由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，学习热潮。月以来，在中国年6中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从2002“情境领导”得到中国众多的本土和跨国公司的举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，许多城市，认可。
笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。
“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。一般理论很少能转变成为可实际操作的模式，所以不会被复制和采用。而情境领导理论经过30年的实践和开发，已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式。我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓，如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因。
二、案例A（新的团队领导者）和初步分析
在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家电脑维修同他的电脑维修技术在公司是最好的，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，服务公司，
时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。
为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。
我们来初步分析案例A，如图一：组织技能模型，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以王工由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。然而提升王工为电脑维修工程师团队的负责人之后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领
导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。根据图一，王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。
如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训，也许情况会大有改观，那么如何使用情境领导模式呢？
三、情境领导模式简介
如图二（下图），情境领导模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没没能力，没意愿并不安”的阶段，第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”，第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”，第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1 、S2 、S3 和S4，对于不同阶段（准备度）R，采用相应的领导风格S，经过行为研究和实践，被第一步要确定需我们在使用情境领导模式时，证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。．
所拥有的准备度要执行的工作、指责或活动；第二步要评估该工作被领导者（比如员工等）（阶段）；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。A
四、应用情境领导模式进行员工开发和再分析案例当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、然而当领导者开发出被领导者的潜激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；组织、此使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，能时，时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。地管理职能，比通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”以提高整个团如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，队的绩效。对于维修电脑和客户服务这件工作，王工作为电脑维修工程师，我们再来分析案例A，，即较低的工作S4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是他的准备度应R4从而得到团队成员和公司经王工的绩效也好，行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，对于这项工作他的准备王工成为新的团队领导者，理的认可和赏识。公司经理对他提升后，工作意愿是很强烈的，但由于得到提升和奖赏，度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，没有给他S4所以准备度应是R2的方法领导他，，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用花在管理事必躬亲，作为新的领导者所需要的帮助。因而王工在管理团队时缺乏领导技能，根据情境上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。相应的领导风格应调整到公司经理应认识到王工准备度的改变，领导模式，正确的方法是：，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双S2根据情境领导模式曲向沟通了解王工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定；线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继R3R2发展到他的准备度由，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策；王工继续得S3续调整到，有能力和有意愿并自信，根据情境领导到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，如果稳定，公司，观察王工的表现是否稳定在R4模式，公司经理继续调整领导风格到S4如此进行王工得到有效的开自己有更多时间处
理更有效的事情；经理便可采用授权的方式，发，团队发展才有了更大的空间。
五、案例B 招聘员工和开发
笔者在授课时，经常有学员问到，经过初步培训对一特定工作，可以判断公司员工的准备度有不同（有R1、R2、R3和R4），如果我们在招聘时全部招聘R4，公司员工不就大多数是有能力和有意愿的员工吗？
在这里我要明确一点，我们在谈到员工的准备度时，一定要明确特定工作，即使对同一人不同工作是有不同的准备度。比如一个销售人员做销售工作是R4，但调到营销部门便是R2或R1。
我们假设工作明确，招聘时针对同一职位。但招聘时招到的员工应是R2，没有能力有意愿，因为他们的能力没有表现出来，可能有潜能。笔者认为我们在针对某一职位招人时是按R4的标准招聘到R2的员工，关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成为R4的员工。但为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工呢？笔者认为关键在于领导者是如何领导他的新员工的。对于新员工，他们的准备度是R2，一般不恰当的领导者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得到领导的明确的工作指导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的R1，如果仍然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿的R1。而作为情境领导者，了解到新员工是R2，即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作指导和关心，培养他逐渐到R3，在给予鼓励和工作参与，开发他到R4，并观察表现稳定后，采用授权的领导方式。
当然开发员工的时间长短因人而异。当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发，如图二，假设某员工在某一工作时是R4，由于某种原因（比如家庭原因影响）其工作意愿下降，首先作为领导者要监控，发现变为R3时，要与员工一起解决问题；如果仍然得不到控制，员工下滑到R2，领导者要劝解，工作和关系行为较高；如果员工继续下滑到RI，领导者要采取指示，告知严重性，员工此时一般会认识到后果，会有所改变，领导者也会根据员工变化的情况，采取合适的领导风格，再开发员工到较高的准备度。极端的例子，领导者采取了合适的领导风格，该员工仍没改善，便有可能被公司开除，当然这是双方都不愿意发生的。
六、小结
在运用情境领导模式时，其最重要的一点要准确判断被领导者的准备度，这是运用情境领导模式的基础，要做好这一点需要培训和实践，模式是可以学习到和复制的。在麦肯特推出的情境领导2003年中文版中，我们通过大量的录像案例、文字案例、角色演练和实战模拟等学习和培养我们准确判断被领导者的准备度，从而采用合适的领导风格，开发员工和提高团队绩效，成为一个有效的情境领导者。
情境领导模式(重定向自情境领导)
情境领导模式（Situational Leadership model），又称情境领导理论（Situational
leadership theory，简称SLT）、情景领导理论
情境领导模式的概念
保赫Paul Herse博士2世6年代率先提出情境领导模理论196年，他编著了《情境领导》教科书，该书被翻译1种文字，销量达百万册。之后，赫博士又组织领导力研究中，不断深入研究
并完善该理论情境领导模理论认为们领管公司团时不能用一成不变的方法而要随着情况和环境
的改变员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。
“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。管理的重点在于领导者自身。
“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。
此理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗·赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过
情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等公司的高级经理人的常年必选课程；此课程引入国内后我们为一些大企业做了培训，反映效果良好，大家觉得确实能学到一些方便实用的领导方法。
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赫塞-布兰查得的情境领导理论的基本假设与逻辑结
构[1]Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论（Situational leadship theory）认为：
①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。
②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。
③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。
因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。
]
编辑[
成熟度：对下属特征的考察[1]）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自Maturity成熟度（
己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素：工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，包括一个人的知识和技能。工作成熟度，①拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。工作积指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，②心理成熟度，
激励。极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）：
第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。
第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。
第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。
第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。
这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。
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情境领导模式的四个阶段
情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：
第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；
第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；
第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；
。”有能力，有意愿并自信R4“第四阶段为
针对不同阶段采用四种。相对于员工的四个不同阶段，领导应采取四种不同的领导风格
来引导”要采取“告知式，当员工在第一阶段、s3和s4R1时，领导者领导风格，即s1、S2来解释工作从而劝服员工；”时，领导者要采取“推销式并指示员工；当员工在第二阶段R2
员工并帮助员工解决问题；如果激励参与式”来而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“来将工作交付给员工，领导者只需作监控”，领导者则要采取“授权式员工到了第四阶段R4 和考察的工作。]
编辑[情境领导模式员工的工作状态类型情境领导模式把员工的工作状态分为四种：
第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；
第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；
第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；
第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。
]
[编辑四种不同的领导类型
领导行为的两个维度：
与菲德勒的分析方法基本相同。在分析领导风格时赫塞和布兰查德也从两个维度来进行考察：任务行为和关系行为。不同的是，赫塞和布兰查德认为，每一维度可以有高低之分，并可以组合成四种具体的领导风格。
与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：
第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；
第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；
第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；
第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作
业。．
将员工的工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整的情境领导模式了。四种领导型态没有优劣之分，一切依情境而定，惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。
使用情境领导模式可以帮助管理者理解领导与管理的差异；根据四种领导类型进行自我诊断，改变“一刀切”的传统管理模式，实现员工差异化管理意识的形成.
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具体情境下领导风格的确定[1]随着下属成熟水平的不断提高，领导者可以减少对下属活动的控制，而且还可以减少关系行为。
在员工成长的第一阶段，下属需要得到明确而具体的指导。在第二阶段，领导者需要采取高任务-高关系行为；高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为能够使下属在心理上“领会”领导者的意图，或者说能够给下属提高技能和能力的愿望以更大的激励。在第三阶段，领导者运用支持性、非指导性的参与风格能够有效地满足下属的参与欲望，消除其现实的挫折感，从而向下属提供更强的内在激励。在第四个阶段，领导者无须做太多的事情，因为下属既愿意又有能力完成工作任务。
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情境领导模型的灵活应用
任何模型，都会简化现实世界。正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的准备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。但事情往往没有这么简单。准确使用情境领导模型，需要注意
几个有待灵活掌握并深入理解的问题。
领导的有效性问题。领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。赫塞给领导下的定义是：“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。”按照这一定义，领导力即影响力，如果领导者不能产生影领导的有效性主响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。所以，
要是通过对被领导者的影响程度来实现的。在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。这样，抓住了有效性问题的核心。但是，有一利必定有一弊。有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却好像是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。
人员发展与领导风格调整。情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。即使把领导情景简化为单一的员工准备度，员工本身也处于不断变化之中。领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工准备度的改变，应该随之改变领导风格。对此，赫塞和布兰查德在后续研究中进行了一定的修正。他们提出，领导人应通过对工作行为和关系行为的微调，来推动员工准备度的提升。对处于R1、R2准备度水平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。第一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观察员工的情况，如果他们的表现达到了领导人的预期，第二步就要增加关系行为的数量。这两个步骤不能颠倒，必须确定领导人的工作行为减少后，员工对此反应良好，才能进一步增加关系行为。在这里，领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖励，奖励当然要在有令人满意的表现之后才给予。对处于R3、R4准备度水平的员工，领导行为微调的方向不同。随着人们的成长，需求会发生变化，当然就需要不同的激励方法。对低准备度水平的员工来说，增加关系行为是一种奖励；而对于高准备度水平的员工来说，让他们独立承担责任的信任才是奖励。如果领导人对高准备度员工强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。所以，促进高准备度水平员工的方法也分两步，第一步是适量减少领导人的工作行为，第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为。在这里，高准备度员工同低准备度员工的需求恰恰相反，关系行为的减少可视为一种奖励。
情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还要考虑到员工水平的下降。如果员工的准备度下滑，那么，领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。这种细小的风格改变，能使领导者更容易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。如果缺乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导人不得不大幅度改变行为。在实践中，不乏见到迫于情势压力，领导风格从授权式S4，猛然下滑到告知式S1的情况，即从不闻不问转变到事必躬亲。领导行为的剧烈改变，往往会使员工难以接受，影响领导效果。
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情境领导模型的地位和局限
情境领导理论是对行为科学的具体运用。赫塞自己认为，对他产生重大影响的有三位巨人：第一位是提出X理论和Y理论的麦格雷戈，第二位是提出需要层次理论的马斯洛，第三位是人本主义心理学家卡尔·罗吉斯（Carl R.Rogers，1902－1987）。从理论角度看，赫塞和布兰查德的研究，没有超出其他行为科学家，但在实践运用上，他们有自己独到的贡献。尤其是在对员工的重视程度上，他们超过了其他所有管理学家。布兰查德曾经对此很形象地指出，在他们眼里，领导人和管理者，应当是职业竞技场上的拉拉队长，而不是居高临下的裁判员。这一形容，说明了他们的特色所在。
成熟度：对下属特征的考察 成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德 将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素： ①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 ②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。 个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分 为由低到高的四种类型（或阶段）： 第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。
这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。 情境领导模式的四个阶段 情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段： 第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段； 第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”； 第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；
情景领导 II 姓名：日期： 课程目的 与大家一起交流关于有效领导的思路 学习情景领导的技巧和方法 使大家思路更宽, 方法更多，信心更足 自觉地提升自我, 更有效地工作 前言 领导者的角色 高效能的管理者
个人行为 培训开始前请回答下面的例子： 领导行为
张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。 问：妨碍张经理进步的问题是什么 体会： 许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的 这些技术性的干部最大的特点是上手能力强 因此也产生了一个严重的挑战： –我是谁 –我该做什么 –我该怎么做 举例: 两位经理
有这样一个经理, 他每个月的月末都会写一份市场分析报告, 并且结合本部门的业务目标进行对比, 及时调整. 他经常鼓励下属开动脑筋, 随时主动解决问题, 如果有人直接找到他, 他也会用引导的方式请对方想想应该怎么办. 他的领导方式很灵活，对不同的人，他久而久之, 他的下属都变得很能处理问题. 该汇报的汇报, 该自己解决的自己解决… 还有这样一位经理, 每天的生活都是在电话上处理问题渡过的. 几乎所有的手下有了问题都会打电话给他,请示方法，用户也会直接打电话给他，让他解决问题. 他很忙, 也很辛苦, 每天疲于奔命. 他经常地感叹: “咳, 如果我再多有点时间就好了! 你如何看待这两位经理呢你愿意做哪一位呢 管理者的工作状态和感受 忙碌 压力 变化 一波未平，一波又起
情境领导模型 视力保护色:[ ] 字体:[小中大] [打印] [关闭] 领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。 保罗。赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯。布兰查德（Ke nH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavi or：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗。赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》
的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。 如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（TheOneMinuteManager）。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。可以说，作为著名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在管理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在管理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要管理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。 情境领导模型的基本内容 情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。情境领导模式与管理方格模式类似，都是脱胎于斯托格第尔的领导方式双因素理论，而且情境领导模式与双因素理论的四象限表述更为接近。其分析模型如下图所示（图中的领导者行为与被领导者状态垂直对应）。 这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判断员工的准备程度；第三步是选择适宜的领导风格。 识别对员工的任务和要求。这是进行被领导者准备度研究的前提，因为准备度与工作有
Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论（Situational leadship theory）认为： ①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。 ②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。 ③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。 因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。 成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素： ①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 ②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。 个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）： 第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。 这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在
管理情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 来源:烟草在线据《牛津管理评论》报道 作者:佚名 更新日期:2007-9-3 烟草在线据《牛津管理评论》 报道 20世纪70年代的美国 是动荡不安的。在政治上，民权运 动对官僚体系造成了持续冲击；在 经济上，石油危机使豪华轿车失去 了廉价动力；在国际上，日本与德 国的经济崛起对美国企业形成了 严重威胁。这种局势，使变革的呼 声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A ，那么X 措施是恰当的；而如果环境是B ，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model ）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler ，1912－），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。 1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反
领导力情景模拟训练营混成式培训项目 发布时间：2014-03-1615:22:23作者：本站编辑来源：本站原创浏览次数：150 摘要:中国工商银行杭州金融研修学院创建于1985年，是中国工商银行直属学院，是现代金融企业中高级金融专业人才业务培训、中高级管理... 一、企业背景 中国工商银行成立于1984年1月1日，2005年10月整体改制为股份有限公司，2006年10月27日在上海证券交易所和香港联合交易所挂牌上市。 截至去年末，工商银行拥有397,339名员工，16,227家境内机构、203家境外机构，在存款及结算等传统业务领域稳居国内同业首位，在大多数新兴领域也保持着领先的优势，是中国最大的电子银行、结算银行、托管银行、年金银行、财富管理银行、基金分销银行和信用卡发卡行，连续多年保持全球市值、盈利、客户存款第一的上市银行地位。在福布斯(Forbes)发布的2010年全球2000家大公司按公司销售收入、利润、资产、市值四项指标综合排名中，工商银行位列第5位。 中国工商银行杭州金融研修学院创建于1985年，是中国工商银行直属学院，是现代金融企业中高级金融专业人才业务培训、中高级管理人才领导力培训、中层党员领导干部理论培训的专业化培训基地。 学院紧跟现代金融企业改革发展步伐，建设了一支涵盖管理、经济金融、法律、外语、信息技术等学科，理论研究前沿、学术造诣深厚、业务水平精湛、能适应各层次培训需求的培训师队伍；开发了一批紧贴银行经营管理创新发展的培训项目、培训课件、培训教材，成功培育了管理类、业务类、营销类等21世纪银行精英系列培训项目品牌；导入ISO10015国际培训质量管理方法，建立了覆盖课堂培训、网络远程培训的全过程培训质量管理体系；网络远程培训和在线考试的影响力不断扩大。学院自创建以来为中国工商银行培养了一大批懂管理、善经营、有技术的复合型、创新型、领军型人才。 学院办学条件优越，教学设施一流。未来三年学院成长为培训力发挥最好、教学科研最优、现代化设施最先进的国内领先、与国际接轨的现代金融研修学院，深入推进培训会议中心、网络远教中心、资格认证中心建设，积极打造文化传播中心、客户关系中心、国际交流中心，为中国工商银行建设成为全球最盈利、最优秀、最受尊重的银行提供战略性智力支持。 二、项目背景 随着我国金融体制的改革的不断深入，银行业的竞争不断加剧。尤其国内几大商业银行纷纷改制上市后，面临新的考验和发展机遇。工商银行在全球复杂的金融形势中赢得先机，已成长为
管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷 领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。 显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。
为什么你可以做领导 --《情境领导者》读后感保罗·赫塞是当代领导力理论大师、组织行为学专家、“情境领导”模型的开山鼻祖。他本人发明的“情境领导”模型，就是让管理者先发现员工的共性，然后根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。他认为：“情境领导是一种模型，而不是理论，它特别适用于正处在变化中的企业。作为独立的管理者，你完全可以通过行使情境领导充分发挥员工潜力。” 1、对员工的管理及领导力风格 保罗·赫塞的情境领导模型则是建立在“因材施管”的理念基础上，即管理者应根据员工所处的状态，来决定自己的领导方法和行为。模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为4种情境，即R1（没能力而且没自信）、R2（有信心但没能力）、R3（有能力但没信心）和R4（有能力而且自信）等4种准备度，领导者再根据这4种状态采用告知式、推销式、参与式以及授权式的管理方式，并说明了四种不同的领导力风格，即：S1（领导者采取的工作行为高于平均水平），S2（领导者采用的工作行为和关系行为均高于平均水平），S3（领导者采用的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平），S4（领导者采用的工作行为和关系行为均低于平均水平）。这些管理方式没有哪种永远最佳，领导者需要根据被领导者当下的能力和意愿来决定领导方式。 2、情境领导模型应用三步走 该模型应该分3个步骤进行：首先识别对员工的任务要求是什么，第二步要确定员工的准备度，第三步是选择合适的管理风格。 情境领导是是以一些相互影响的因素为基础的，这些因素包括：1、领导者采用的工作行为的数量，2、领导者采用关系行为的数量，3、被领导者对某项特定工作或活动所表现出的准备度水平。 在情境领导模型中，最难的是判断员工的准备度，再根据此模型对员工进行领导，因此在管理过程中，领导者要多与被领导者沟通，了解对方状态。 3、正确对待员工，对员工有信心 在运用该模型的时候，许多管理者对员工有相同的错误认识，他们都想分析员工的能力，影响员工的知识，指导他们改变其技能。承担领导责任，能形成职位权利有重要来源，包括，强制权，关联权，奖赏权，法定权。能形成个人权利的一些重要来源包括，关照权，信息权，专家权，当我们考虑权利问题的时候，不仅要培养能力并持续建立友好的关系，而且还要在
情境领导模式－－一种有效和实用的员工开发工具 “情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导”的学习热潮。由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从2002年6月以来，在中国许多城市，举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。 笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。 “情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。一般理论很少能转变成为可实际操作的模式，所以不会被复制和采用。而情境领导理论经过30年的实践和开发，已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式。我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓，如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因。 二、案例A（新的团队领导者）和初步分析 在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。 为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。
情境领导 情境领导（Intro to Situational Leadership），是一种用于人员开发和领导员工自主实现工作目标的模式或方法。这是使员工在组织中能以最大的热情和创造性进行工作，并把个人目标与组织目标结合在一起的策略。情境领导者与他们的员工将更有能力，以更强的适应性面对新的挑战。 情境模型的一些基本假定和理念 1.基本假定 这个模型的基本假定有三个： _让所有的人都有希望满足其发展潜力的要求。也就是说，作为领导者应该从正面评价，所有的人都希望发展，希望具有发展的潜力。 _领导者与被领导者应该是一种伙伴关系，就是说领导不是一种被动的上下级的关系，而是一种伙伴关系。 _人们在参与和沟通中不断成长。 2.理念和价值观 情境领导模型认为： _领导是影响他人行为的一种过程，通过与下属一起努力实现员工个人和团队的整体目标。 _对领导来说，重要的是你不在场时员工的行为。 _没有一种最好的领导形态，只有一种最适当的领导形态。 情境领导应该怎么做 按照不同情境，不同情况变化来选择领导模式。在这个基本的前提下，作为情境领导应该怎么做？ 情境领导首先要做情境分析，并做出诊断。领导者要有意识地去做诊断工作，有愿望并有能力依据情境来评估员工在每一发展阶段的需要，进而决定采用什么样的领导形态。 在不同的发展阶段，他需要解决对员工采取何种领导方式的问题。那么，如何定义发展阶段？可以从两个围度定义员工的不同发展阶段。这两个围度一个是他的工作能力和技能，包括对于目标和任务所具备的特定知识和能力及可以转移的知识和能力。 另一个是他的工作意愿。他是不是积极主动的想做工作，他有没有信心，意愿如何。从这两个属性，可以把员工分成四个阶段。
情境领导模型 领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。 保罗。赫塞（PaulHersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯。布兰查德（KenH.Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（ManagementofOrganizationalBehavior：UtilizingHumanResources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975年保罗。赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadershipR）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。 如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（TheOneMinuteManager）。这本小册子影响了无数经理人的领导风格。当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。可以说，作为著名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在管理实践方面。从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在管理实践中影响巨大。经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要管理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。 情境领导模型的基本内容
“情境领导力” 课程介绍： 情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。本课程通过众多企业的采用与实践，取得了显著的效果，真正做到了课程工具化，管理理念透明化的效果，是企业管理者必须掌握的管理学宝典。 课程收益： ?认知领导与管理的实际区别 ?确立领导者必须具备的领导技能 ?提升领导者的领导思维-从关注个人到关注群体 ?学会给现有员工进行分类实现分类管理 ?掌握情境领导力工具完善自我领导行为 ?平衡权利与责任的关系，发现自我与下属的人性 课程时间：1天 课程对象：中高层管理者 课程人数：30-35人
课程内容： 一、如何影响下属的绩效 1、员工心目中的领导者 A、领导者需要具备的技能 B、如何看待员工的表现 C、从企业成功分析管理模式 D、管理思维转化方式 2、领导者与管理者的区别 A、企业管理的理论基础 B、如何应对管理的两难现象 C、领导者的四种基本角色 D、新型管理的重点转移 E、领悟领导者修炼的本质 3、领导者修炼的障碍 A、情境中的几个可变因素 B、如何控制可变因素 C、领导者需要掌握的三项技能 二、如何辨别下属的准备程度 1、认知自我与下属的性格特质 2、如何寻求匹配点 3、衡量下属准备程度的两个标准 4、四种员工的准备程度
管理学作业： 领 导 情 景 论 的 研 究 进 展 西安理工大学 经济与管理学院 企业管理 研1225班 1212021239 夏 2012年9月
领导情景论的研究进展 情景论认为，并不存在具有普遍使用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处的情境的不同而变化自己的领导行为和领导方式。 一、菲德勒的权变领导理论 菲德勒（1922——）是美国著名的管理学家权变理论的奠基人，是国际上公认的领导科学和管理绩效问题的研究权威，正如他本人所说，权变模式并不是全新的。他是在广泛吸收多种领导理论成果的基础上开始创造的，菲德勒的权变领导模式是在吸收了特质论和行为论的合理成分的基础上发展起来的。 权变理论学派是在70年代形成的一个管理学派，他们把企业看成一个受外界环境影响并且也对外界环境施加影响的开放系统，他们也认为管理中要根据企业所处的环境条件等的变化而相应地作改变。这开创了西方领导理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新方向。在管理对象和管理目标保持不变而环境发生变化时，原有的管理方式已经不适应新的环境条件了，因此管理方式就要改变。当管理对象发生变化而其他的两个没有改变时，管理所施加影响和作用的接受者已经发生了变化，在这种情况下就很难达到预定的管理目标，因此管理方式也要改变。总之，在环境、管理对象和管理目标这三者之中的任何一个发生了变化，就要改变管理的方式和方法。菲德勒权变理论的思想核心就是：改变环境以改变领导的思想。一个组织的成功和失败在很大程度上取决于它的管理人员的素质。如何寻找最佳的领导者是一个十分重要的问题，但是更重要的是如何改变环境以更好地发挥管理人员的才能。要求企业进行权变管理的因素有很多。首先，企业的环境进行着不断的变化，随着时间的推移，企业的规模会变大或者变小，企业或者会进入到一个新的行业，或者也会退回到一个旧的行业，人们的生活水平不断提高，员工的知识文化素养也在不断提高，竞争对手可能采取了一项新的举措，企业就要做出相应的调整等等，这些都要求企业要根据具体的不同的环境来进行管理。没有一成不变的管理，很多情况都在变化，管理方式也应该随着这些变化而改变。 菲德勒把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程
经营与管理 26 高效领导模式:情境领导 侯立永 卜华 王春梅 (中国矿业大学管理学院,江苏徐州221008) 摘要:有效的管理者在领导和管理团队时,要随着情况和环境的改变及员工的不同而改变自己的领导和管理方式。情境领导将组织目标、领导人目标、被领导者目标结合在一起,要求领导者随员工的情况而变,让组织既有的人力资源发挥出最大的效益,是一种高效的领导模式。 关键词:情境;情境领导 一个圆形的人并不能马上填好一个方形的洞,他得有点时间改变一下自己的形状,这是比尔!巴塞博士?情境管理###全球新视角?一书的精髓。 一、情境领导 情境是指一种客观存在的情景环境,它是某一行为发生的原因、存在的现状以及发展的趋势。抽象地讲,情境就是某种行为现实存在和逻辑发展两个过程的有机结合。 情境领导也称情境管理,是一种用于人员开发和领导员工自主实现工作目标的模式或方法。简单地说, 情境领导就是:管理者在领导和管理部门或下属时,不能采用一成不变的方法,而是要随着情况和环境的改变以及下属的不同,来改变管理者的领导和管理方式。它的目的是帮助员工发展自我,使他能针对特定的目标和任务,经过时间的积累,达到最佳的工作成效。 情境领导相对于其它行政领导方式而言,更像一门艺术。它没有僵化的办事程序,因而是灵活的;它也不表现为命令和服从的冷漠互动和机械整合,因而更加具有亲和力。当然这并非是在否定情境领导的科学性,因为情境领导是以对某一行为存在的特定情境进行科学分析为前提的,它的艺术性主要体现在其将命令弥漫在整个环境气氛中。 二、情境领导模型 (一)情境模型的基本假定和理念 1.基本假定 情境领导模型的基本假定有三个: (1)让所有的人都有希望满足其发展潜力的要求。也就是说,作为领导者应该从正面评价,所有的人都希望发展,希望具有发展的潜力; (2)领导者与被领导者应该是一种伙伴关系,就是说领导不是一种被动的上下级的关系,而是一种伙伴关系; (3)人们在参与和沟通中不断成长。 2.理念和价值观 情境领导模型认为: (1)领导是影响他人行为的一种过程,通过与下属一起努力实现员工个人和团队的整体目标; (2)对领导来说,重要的是你不在场时员工的行为; (3)没有一种最好的领导形态,只有一种最适当的领导形态。 (二)员工的四个发展阶段 按照不同情境、不同情况变化来选择领导模式。情境领导首先要做情境分析,并做出诊断。领导者要有意识地去做诊断工作,有愿望并有能力依据情境来评估员工在每一发展阶段的需要,进而决定采用什么样的领导形态。在不同的发展阶段,他需要解决对员工采取何种领导方式的问题。可以从两个围度定义员工的不同发展阶段。 这两个围度一个是他的工作能力和技能,包括对于目标和任务所具备的特定知识和能力及可以转移的知识和能力;另一个是他的工作意愿,他是不是积极主动的想做工作,他有没有信心,意愿如何。从这两个属性,可以把员工分成四个阶段。 1.热情高涨的初学者(D1) 就是刚刚参加工作的人,对新工作热情很高,信心十足,非常愿意从事这项工作。 2.憧憬幻灭的学习者(D2) 学习者从事工作以后遇到一些失败、挫折。在失败和挫折的打击下可能丧失信心,对原来的期望破灭,这时候可能就要打退堂鼓,想撤出去。 3.有能力但谨慎的执行者(D3) 如果他能从第二个阶段过渡到第三个阶段,继续努力学习,那么他的能力就提高了,但是他的能力还不是十分强。所以他在工作的时候,情绪波动比较大:如果工作比较顺利,他热情就比较高,信心十足;遇到挫折的时候,他马上又变得比较保守、比较谨慎。
《魅力领导训练系统——成为情境领导者》 课程名称：魅力领导训练系统——成为情境领导者 课程讲师：李伟课程课时：2天 简单描述（课程效果）： 为配合培训的内容快速消化与吸收，培训中还安排了“情境领导沙盘”活动，以帮助学员在短时间内，将诊断与学习到的内容，消化吸收，并固化。丰富的教学视频，使得学员在学习过程中，以轻松的学习状态吸收新的理念与知识。 适合行业：行业不限 适用范围：中层管理干部（30-40人） 课程大纲： 第一单元：领导的认知 ●现今社会环境的变化趋势 ●新形势下的领导力需求 ●领导的历史沿革 ●对领导的认知 ●领导与管理的区别 ●领导的定义 ●为啥培育领导力 ●领导者与管理者的关注 ●领导者的知识结构 ●领导者习惯性思维 ●领导权力与影响力的理解 ●实施影响力的方式与过程（民主与独裁、个人权力与职位权力） ●领导理论（连续统一体理论、领导方格论、情境领导模式） ●影像案例分析 第二单元：领导者的行为与风格 ●工作行为与关系行为分析 ●领导风格四象限 ●领导风格测试及分析 ●领导风格案例分析 第三单元：员工准备度评估 ●有效的成功 ●准备度——工作能力与意愿的分析 ●员工状态的定义与分类 ●员工状态的动态关系（准备度图谱） ●员工状态的评估方法及工具 ●准备度确认注意事项 ●案例、录象分析第四单元：情境领导模式 ●领导风格与跟随者状态的对应分析 ●情境领导的录象分析 ●情境领导的适应性诊断 ●实施领导的三步骤 ●情境领导执行原则 ●情境领导模式实战模拟训练 ●领导者的七大影响力 ●七大影响力与情境领导风格的对应 ●领导稳定度分析 第五单元：成为情境领导者 ●成为情境领导者的五个步骤 ●面对情境的主要对策 ●情境领导者的激励模式 ●激励与领导他人的七个法则 ●有效激励员工产生意愿的秘诀 ●感谢卡 ●情境领导的感召他人 ●什么是理念 ●理念对工作投入的影响 ●共同的理念与愿景 ●整合相关者 ●员工能力开发模式——授权 ●情境领导者的授权反思 ●授权的障碍 ●授权的目的及意义 ●授权工作的类型 ●授权的步骤 ●对授权的态度（五要、五不要） 备注：
案例：做好情境领导 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢？ 情境领导的来由 1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。
情境领导模型:赫塞和布兰查德 领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。 保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。借助这一东风，1975 年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。 如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物
做好情境领导 全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在管理着10个人。 全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 全同想知道：到底哪里出了问题呢？ 情境领导的来由 1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。 员工“情境”——四个发展阶段 员工的成长过程分为四个阶段。 第一阶段为“D1：有意愿，没能力”的阶段，第二阶段为“D2：没意愿，没能力”，第