金融企业人力资源匮乏问题分析及对策
Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
金融企业人力资源匮乏问题分析及对策
摘要：近年来，我国经济发展突飞猛进，人才市场竞争日益激烈，许多金融企业正面临着人力资源匮乏的风险，严重阻碍了整个金融行业的稳定发展。鉴于此，本文先是深入分析了金融企业人力资源匮乏的原因，然后针对这些问题提出了相应的解决对策，以期为推动我国金融行业持续健康发展提供借鉴与参考。
关键词：金融企业；人力资源匮乏；问题及对策
中图分类号：文献识别码：A 文章编号：1001-828X （2016）033-000-01
人力资源是经济领域中的第一资源，能够有效地推动国家经济以及社会的发展。如今，我国的中小型金融企业不断增多，面对国内的经济转型与经济全球化的局面，人力资源匮乏已成为经济领域中的重要问题。对此，本文了解了人力资源匮乏的问题及其原因，为解决人力资源问题提出了合理有效的解决方法。
一、金融企业人力资源匮乏的原因
1.待遇偏低
现阶段，许多企业都想以低支出高利润的模式开展经济活动，因此廉价劳动力受到了企业的热捧。然而，随着社会生活水平的提高，人们越来越重视工作待遇，在多种
就业选择的前提下，他们会更倾向于薪水高、福利好的企业。此外，企业待遇偏低会直接影响到员工的正常生活，使他们难以维持生计。
2.人才储备意识不足
许多金融企业在起步阶段往往认为不需要招聘大量人才，严重缺乏人才储备意识，这不利于企业的发展及壮大。企业一旦踏入快速发展时期，自然会出现内部事务增多、部门增设、管理范围扩大、经营风险加大等局面，使得企业对人才的需求量急剧上升，人才不足的企业将难以稳定、持续地发展。
3.金融企业环境不佳
工作环境能够潜移默化地影响员工的工作以及生活状态，所以，工作环境不佳的企业难以收获人心。大多数金融企业来源于各行业的“小型作坊”，对企业环境的建设并不重视，导致员工没有将个人价值与企业价值结合起来，缺乏集体发展意识，逐渐对企业的发展前景失去信心，最后选择离开企业，使得许多金融企业陷入人力资源匮乏的困境当中。
二、金融企业人力资源匮乏问题的解决对策
1.树立正确的人才观念
随着经济全球化的深入发展，人才资源已成为金融企业持续发展的主要推动力，因此，各中小企业的当务之急是要树立正确的人才观念，解决人力资源匮乏问题。
首先，各企业需要增强全面的人才意识。人才可以分为经营管理人才、技术人才、市场营销人才、党政人才等多种类别，企业应该要全方位地招纳人才，把能够在企业发展过程中发挥重要作用的各类人才招于门下，为企业未来的经济发展与规模扩大奠定人才基础。同时，人才可以分为多个层次，而企业单位内同一部门的不同职务对人才的要求也不一样，因此，企业必须要有针对性地招揽人才，优化人才管理体系。增强人才意识，不仅要充分发挥各类人才的价值，还能有效地提高企业的综合管理水平，推动企业全面发展。
其次，各企业需要合理科学地使用人才。如今，很多中小企业普遍存在唯亲者是用的现象，通过各种亲戚朋友等关系招纳员工，严重影响企业内部的运转以及管理秩序，但又不能全盘否决亲人或朋友任职。对此，企业应当公平合理地招聘人才，根据应聘员的工作实力来考虑，并定期对员工进行培训，加大对人才培养的投资。此外，企业与人才之间要相互了解，建立信任，从而逐渐形成工作上的默契，减少企业发展的阻力以及财务风险。
2.优化企业环境
我国大多数金融企业在起步阶段经常忽略对企业环境的建设，无形中造成了人力资源的流失，因此，优化工作环境是企业挽留人力资源的一个重要措施。实际上，相比物质奖励高、福利好但工作量大、环境恶劣的企业来说，人才更倾向选择拥有良好工作环境的企业，故要想留住员工，企业必须要求各工作单位保持干净整洁、光线充足，建立一个冬暖夏凉的舒适环境，营造一个和谐地工作氛围，从而能使员工保持充沛的活力，提高工作积极性。其次，企业需要倡导员工维持好工作内部秩序，自觉做好单位内部的卫生工作，共同打造优美的企业环境，使企业能够以一个良好的形象面向社会与国际。
3.改善人才待遇
在当今社会，工作待遇依然是人才选择企业的基本指标，社会生活水平的提高加大了人们资金上的压力，若企业仍不改善员工的薪资与福利，健全薪资标准体系，则将陷入人才流失的局面。
一方面，金融企业可以根据自身发展的实力以及人才市场的实际情况，建立一套新颖特、具有吸引力的薪酬政策，比如基本工资加提成方案。基本工资应与企业以往的薪资标准统一起来，并尽可能缩小同一级别不同职位的薪资差距，而提成可按照员工的级别、工作内容以及个人工作量等标准来计算，该方案不仅能够体现薪资政策的公平
性，更能提高全体员工的积极性，合理地遵循“多劳多得”原则。
另一方面，企业可以采取奖金鼓励政策。以工作性质、职位层次、工作表现及业绩作为评价标准，定期举行企业卓越人才、优秀员工动员大会，要求全员参与评定活动，根据分数或票数来决定获得企业奖金的名额。这样既能保证评选活动的公平性，又能提高全员工作的激情与动力，使员工们热爱工作、勤奋工作、得益于工作。
4.增强人才储备意识
人才储备意识的不足会给企业带来了极大的负面影响，对此，企业在发展前期就应当合理地储备人才，使其充分了解企业内部的大小事务以及运转流程，为后期的发展事业做出贡献打下了坚实的基础，进一步促进企业经济顺利、稳定地发展。当然，企业要想留住人才，必须要投入相当高的资本，同时，要给予人才施展才华的机会，要让他们看到企业的美好前景，从而使他们持有动力与奋斗的目标。
三、结语
随着经济全球化的不断发展，越来越多的金融企业不断兴起，人力资源匮乏问题已不容忽视。大多数金融企业仍存在待遇偏低、人才储备意识不足、工作环境不佳等问题，因此，全面完善人力资源管理体系工作迫在眉睫。各
大企业需要树立正确的人才观念，优化企业环境，改善人才待遇以及增强人才储备意识，提高企业综合管理水平，从而进一步推动金融企业的稳定持续发展。
参考文献：
[1]李小光.中小企业人才流失问题的对策[J].新经济，2016（21）.
[2]国勇.调查：中国大陆35%企业面临人才短缺问题[J].企业改革与管理，2013（9）.
[3]赵瑜.中小企业人才流失问题探析[J].决策探索，2012（12）.
人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 1-1技能要求---综合分析题 ，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。 问题： 从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？ 答案要点： 1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说，主要表现为： （1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 （2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 （3）缺乏企业人力资源的合理配置。 （4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。 2、解决问题建议： （1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。 （2）根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的效益。
一、总部人力资源结构分析 （一）总部现有员工26人，其中高层人员1人占4%，中层人员7人占29%，主管4人占17%，职员14人占46%。 高层：董事长、总经理副总经理。 中层：部门总监、出境部长。 主管：各部门主管。 职员：初中高级职员 业务的重心在运营及销售，占比较低。 （二）员工总数26人，男女比例如下 1、女性职工主要集中在出境中心、财务中心。 2、男职工占比低，较为分散。 3、2020年招聘将在部门配置，男女搭配上进行调整，同时尽量减少集中生育带来的用工风险。 -40岁，既有工作经历同时渴望突破成长，100%。 29岁，25岁以下占比20%，岁占比53%，30-40岁占比27%，无40岁38%。岁梯队员工将成为未来中层梯队人才来 20%53% 27% 0% 基层队伍分析 25岁以下25-3030-40 40以上
（五）、员工工龄结构分析 1、2019年公司在调整适应过程中扩张了百分之27新生力量，2020年应对这批新生军更多关注和引导。 2、1-3年员工占比27%，应着重关注他们成长与业绩。 3、3-8年员工占比31%是经历了公司近十年飞跃发展的员工，应着重关注成就感和他们的职业发展。 4、8年以上老员工占比19%忠诚度高，按部就班多，想法与创新少，2020年管理重点为激励8年以上老员工。 5、从左侧图表可以看出公司组织结构和员工结构分布接近扁平化分布，工龄结构呈“两边高中间低”的凹字形，与理想的金字塔结构有较大出入，出现了2-3,4-5年人才断层，未来骨干型人才短缺问题会凸显。 6、1年内员工占比较高说明公司留人能力差，后期应在留人方面加大投入力度，确保人才流失率降低，保障2-5年人才内部培养率。 二、人力资源现状诊断 总体上，公司近年具有一定人力资源管理理念，管理水平也在不断完善，但根据人力资源结构来看人力资源工作隐隐透漏出观念落后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥问题。 （一）、人力资源理念问题 1、中层对人力资源没有足够认识，人力资源管理与公司战略发展处于事务性结合阶段，未起到为高层决策提供依据的作用。 2、未完全树立人力资本投资观念，投资观与费用、成本之间徘徊，常犹豫不定，口头支持多，实践少。 3、中层未形成参与人力资源管理理念，人力资源工作应是所有中高层日常性工作，各中层未主动将部门工作与人力资源结合考虑，贯穿日常管理与工作。 （二）、人力资源规划与结构问题 1、人力资源工作是持续性、动态性的工作，根据公司年度战略目标应随时调整完善，具有前瞻性。目前情况为依据空缺和临时任务招聘，缺乏发展观。本年会提前定编，做好规划。 2、缺乏人才市场观、竞争观。公司主要营收岗位在人事政策规划、薪酬福利规划应按人才市场竞争规律进行直观的倾斜性政策，使公司在相关人才获取、保留方面具备竞争力。 3、因为行业特殊，男女比例失衡，女性过多易导致集中生育带来的用工风险，下一步招聘应避免临近婚育年龄
中农金瑞人力资源分析报告前言 第一部分：人力资源现状综述 一、整体综述 1、整体人员结构 2、年龄、学历水平 二、各部门人员分析 1、管理人员 2、销售部 3、财务部 第二部门：人力资源管理现状诊断 综合概述 一、公司人力资源管理方面存在的问题 1、公司对人力资源没有足够的认识 2、公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 3、组织结构 4、人力资源规划 5、工作分析 6、员工培训开发与职业发展 7、绩效考核存在的问题 8、企业文化 结论
前言 为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。2015年9月27日进行了人力资源管理方面进行调查分析。 本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。 第一部门人力资源状况综述 一、整体概述 1、整体人员结构 根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工161人，其中，转正人员115人，未转正人员45人，外聘1人；中高层管理人员6人，占4%；销售部28人，占17%；质检部8人，占5%；办公室7人，占4%；保卫科14人，占9%；财务部6人，占4%；食堂7人，占4%；生产处76人，占47%。商贸部5人，占2%，农化、工会、安环共6人，占4%，公司人员结构如图1－1所示： 2、年龄、学历水平
整体来看，公司的年龄结构较合理，年富力强；专业、学历来讲，生产处以中专高中为主，后勤以大专为主。如图1-1和1-2所示： 25岁以下25-30岁（含30）30-40（含40）40-50（含50）50岁以上43人50人53人12人3人 本科专科中专、高中 4人39人118人 图1-1： 图1-2
人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； (2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： (6)让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我
集团人力资源现状分析 报告 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
x x集团 人力资源现状分析报告 xx集团历经十余载的开拓耕耘，逐步形成了以房地产开发为龙头的集金融、贸易、建筑装饰、物业、环保旅游等业务版块为一体的集团化企业。但是在运作过程中仍存在协作力不足、执行力不强的消极因素存在，这些不利因素在一定程度上迟滞了企业的发展速度。从某种程度上来讲，上述因素的存在与企业及人员的结构有一定的关联。鉴于此，本报告将从层级结构、人员素质、岗位结构等方面，对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。 一、我司人力资源结构分析 （一）人员数量分析 截止到2015年8月10日，我公司在岗人数一共162人，为便于对人员数量的分析，本部分按岗位职能，将公司各岗位人员划分为中高层管理人员、职能人员、后勤人员、工程技术类人员、销售业务类人员、服务类人员等六个岗位序列。各岗位序列人员分布如下图：根据上图显示的数据，可得出以下结论： 技术、销售业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。从我公司目前的配置数量上看，我们的综合管理、职能类人员要多于技术、销售业务类岗位人员。造成这种状况的原因是我公司业态发展较多，系统庞大，但是人员分布不均匀。 （二）人员素质分析 人员素质包含多方面，本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度（学历）进行分析。人员学历结构如下图： 从上图显示的数据上看，公司具备大专以上学历人数占公司总人数的54%,其中，具备本科学历人数占公司总人数的20%。从员工学历分布上看，我公司员工学历构成呈中等水平，主要原因是老员工中学历低者所占比例较大。 （三）年龄结构分析 从某种程度上讲，员工年龄和工作经验呈正比例关系。通过对员工年龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图： 从上图显示的数据上看，我公司在30岁以上年龄阶段的员工人数占公司总人数的67%，30岁以下年龄阶段的员工人数占公司总人数的33%，平均年龄约37岁。整体上看，整个员工队伍正处于年富力强阶段，利于公司的快速成长。但是局部年龄分布不均，年龄偏大或偏小，需要进行人员优化。
人力资源经典案例系列――欧莱雅中国战略性招聘 欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。 欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌――羽西，震惊了整个化妆品业界。 欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。 思路：人力资源的提前开发 2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。 此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。 企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。 自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。 “提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。 欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。 操作：打造品牌赛事 在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。 “全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前，全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟――项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。
人力资源之工作分析 重要内容 —————————————概论———————————— — 人力资源管理中的核心3P ： 1、岗位管理position 2、绩效管理performance 3、薪酬管理payment 亚当斯密的《国富论》对工作分析的贡献： 答：发现大生产中社会分工的效率要高于不分 工的效率，进一步提出如何进行分工，为 工作分析的存在前提提供理论基础并推进 工作分析的细化与实施。 工作分析的相关术语间关系 工作分析的价值（作用）： 1、实现战略传递 2、明确职位边界及工作职 责 3、提高流程效率 4、为确定招聘、培训、绩效考核等提供标准 5、实现权责对等 6、强化职业化管理 工作信息的分析内容： A.名称分析：工作特征 B.内容分析：工作任务、责任、关系、强度 C.环境分析：物理、安全、社会环境 D.条件分析（KSAO ） —K ：需要的具体信息、专业知识、岗位知识 —S ：运用某种工具、设备以及完成工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验 —A ：能力和素质 工作概要的内容： 1、该职位存在的理由 2、该职位的作用 3、缺少该职位的后果 4、职位自身目标
工作分析需要收集的具体信息： &工作识别信息（名称、部门、代码、等级） &工作环境的信息 内部：战略目标、年度计划、预算 外部：行业标杆、客户、供应商、竞争对手 &工作相关的信息 工作内容：工作职责、任务、标准、关键事件 工作特征：重要性、风险性、创造性、难度 &任职者的信息 任职资格要求：教育程度、工作经验、技能 社会人际关系：上下级、同识、客户、媒体、社区 工作概要格式： A. 工作依据+工作内容+工作成果 B.工作依据：根据… C.工作内容：动词+工作对象 D. 工作成果：描述工作达到的目的 例：信息系统主管“根据公司的信息 规划要求，向公司个部门提供有关 电脑管理及信息沟通服务建议，以 工作分析的目标向导包括： ·组织优化 ·招聘甄选 ·培训开发 ·绩效考核 ·薪酬管理 工作关系包括什么内容？ 1、本企业内：与直接上级、直接下级、该岗位相关的同级职位的关系 2、子公司间：与该岗位相关的同样职位、上级、下级、同级关系 职务说明书的主要内容： ①基本资料（职位名、职位编号、职位类别） ②工作描述 ¤工作概要 ¤工作职责 ¤工作关系 ¤职位管理范围 ¤工作权限（财务、人事、业务权限）
人力资源结构分析报告分析对象：XX集团职能部门分析日期：2011年11月7日 一、前言：人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义，而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升整体管理水平提供数据支撑。 二、调查统计分析结果 概述：截止2011年11月7日，XX集团职能部门在岗在册员工71人。本次分析就现有人员部门分布、岗位类型分布、知识构成、学历分布等十一个方面进行了统计，并就统计结果做出了相应的分析，详细情况如下： （一）部门人员分布情况及分析 表一 各部门人数分布 部门名称现有人数 集团办公室16 经营计划发展部 2 人力资源部 2 党委办公室 3 财务部17 安全环保监督管理部 3 商贸部 3 防伪信息部 4 工会 2 后勤部 4 质量管理部 3 设备动力部 4 治安防火部 2 资产监管部 4 成都项目 2 总计71 由以上图表可见财务部和集团办公室现有人员数量最多。其中集团财务部现有人员中包含了各子公司财务部部长，而集团办公室包含了所有XX集团高层管理人员。
结合目前集团公司的管理现状，现有的集团公司对子公司管控模式类似于财务管理的集团管控模式。 财务管理管控模式特点： 1、经营目标方面以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择；通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化；以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门； 2、母子公司关系方面以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门； 3、管理手段上，其核心功能是资产管理。总部将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。 财务管理管控模式各项权限划分： 根据以上列出的财务管理的集团管控模式的特点和权限划分，可以看出，XX集团现行的管控模式类似这一模式的雏形，但与标准还有一定距离。基于目前集团这一管控模式还不是很健全和完善，“认为只要全年集团双目标任务完成了就可以了”的这种思想普遍存在。对于短期效益的追逐，使得集团在长期规划和系统规划上显得不足，而这也使得集团公司职能部门在全集团的职能定位不是足够的明确和清晰。特别是集团公司各职能部门与普拉斯各职能部门有重叠交叉的状况，权限和职责的
1、国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。 2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。 根据本案例，请回答下列问题： ⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？ ⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？ 解析： ⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题： ①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。 ②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。 ③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。 ④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。 ⑵可以采取的措施： ①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。 ②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。 ③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性 ④建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。 ⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。 三、人力资源开发与培训案例 别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。 杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提
人力资源管理分析报告文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
人力资源管理分析报告 员工流动分析指标如下： 1：员工流失率（以年或季为单位） 2：员工入职率（指员工经过培训后正式被单位录用及公司总拟录用数） 3：员工满意度指标（影响员工的稳定性） 4：员工梯队建设比例（指不同年龄、层次和经验的员工在公司的具体比例） 5：员工稳定性指标（可分为一年、两年等多项考核日期进行评价）。 人力资源管理分析报告 为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制? 年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止年月日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。 人员结构 *管理人员：部门经理及以上人员 *技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员 *销售人员：直接从事销售工作的 *职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。 管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3% 年龄结构 学历结构
人员净增长率 = （入职151-离职87）/年初数161 = 39.75% 人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。 在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。 4、组织结构 公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观
XX人力资源分析报告 前言 (1) 第一部分：人力资源状况综述......................................... ２1.1公司背景....................................................... ２1.2公司的人力资源现状............................................. ２1.2.1管理人员..................................................... ３1.2.2技术人员..................................................... ４1.2.3市场人员..................................................... ５第二部分人力资源管理现状诊断..................................... ６2.1概述........................................................... ６2.2公司人力资源管理方面存在的问题................................. ６2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性................. ６2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念............................. ７2.2.3组织结构..................................................... ７2.2.4人力资源规划................................................. ７2.2.5工作分析..................................................... ８2.2.6员工培训及开发............................................... ９2.2.7绩效考核................................................... １１2.2.8薪酬....................................................... １４2.2.9企业文化.. (17) 2.2.10结论...................................................... １７
广州人力资源现状 调 研 报 告 调研人付强 调研时间8月2号-12号 审核人员 湖南信息科学职业学院 管理学院
前言： 人力资源是社会财富创造的基础，通俗地说，社会财富来源就是人力资源。由此看来，人力资源在国家社会经济发展中占据着非常重要的地位，有没有充足的人力资源，能否充分地运用有限的人力资源创造出最大的社会经济效应，是我们人力资源研究的重点。 中国是全球的人口大国，占有世界25%的人口，庞大的人口基数为我国经济建设与发展提供了非常丰富的人力资源，所以我们中国不但是一个人口大国，更是一个人力资源大国。从上世纪七十年代末期开始的改革开放为我国的经济带来腾飞的动力，经过三十年的改革开放，不断发展，今天中国的经济已经成为了全球经济的重要一极，中国的GDP已位居全球第二，并拥有雄厚的外汇储备。在金融危机的影响中，全球经济增量迅速放缓，并多次出现触底现象，大量从业人员转眼间成为了无业游民，失业率的迅速上升，从深层面来说，造成了人力资源的浪费，从社会层面来说，加剧了社会的动荡与不安，对社会基本保障制度等形成了巨大的压力。中国在此次危机中迅速做出反应，投入近六千亿美元的资金，用加快社会建设的方法拉动内需，此举不仅鼓励了中国公民的消费信心，新建的基础设施对将来的经济发展有良好的促进作用，这就形成了一个良性循环；更重要的是：国家大量资金刺激经济，有效地控制了失业率的上涨，保障了就业，从而将一切带入良性发展的轨道。在我看来，这是相当重要的，意义相当大，保障了就业，就能充分地利用人力资源去创造社会财富，同时人民的收入能得到保障，这也保障的市场消费的增长，继而全面拉动内需，所以，在金融危机中中国最先迈出泥潭，经济开始复苏。
从工作分析来谈人力资源管理 工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(job analysis formula)」，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。 一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。 工作分析的目的 工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：
一、组织规划 人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。 二、工作评价 工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。 三、召募征选 说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。 四、建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析
公司HRM分析报告 本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告： 一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。
51% 49% 干部1093人 工人1070人 79% 21% 在岗1705人非在岗458人 84% 16% 男职工1817人女职工346人
6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。
8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109人，中级职称384人，助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部89人。 9.工人队伍技术等级结构：高级技师50人， 技师145人，高级工608人，中级工215人，初级工52人。 二、公司HRM的现状诊断 总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、
职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。 （一）公司人力资源管理理念方面存在的问题 1.公司对人力资源管理没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。 （二）目前还未形成动态的人力资源规划 人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，没有进行人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才储备计划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成人员与职位匹配度不高，产生“凑
人力资源状况分析 人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。要做好一个组织的人力资源管理，首先要做好人力资源状况配置分析。 一、人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。 1、人与事总量配置分析 人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产而变化的。无论是人浮于事(又称冗员)，还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。 在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑：首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。 在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。 2、人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽具才、才尽其用。 正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成人浮于事的原因。
人力资源管理大作业之工作分析 实验目的： 工作分析是指对组织的各项工作职务的目的、特征、规范、要求、职责、权力、隶属关系、工作条件、流程以及完成此项工作任职者的技能、责任和知识要求进行描述的过程。 工作分析的成果是职务描述和任职说明。 实验内容 1.选择一个对象，他（她）进行采访，写出采访对象的职务描述和任职说 明。你可以问（但不局限于）以下问题： ●请描述您的一个典型的工作日。 ●您管理哪些人？ ●您归谁管？ ●您的主要责任是什么？ ●您在每周中都有哪些活动？ ●您在每项活动中都投入多少比例的时间？ ●您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ ●胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ ●您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ ●您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 实验报告： 1.职务描述的内容 ●工作概况 职务名称 编号 所属部门 职务等级 工作描述的编写日期 ●工作说明 任职人员需完成的任务 所使用的材料及最终产品 需承担的责任 与其他人联系 所接受的监督 所施予的监督 ●工作目标与职责 应该简单、明了。 核心词汇：确保、保证、实现、完成、达到、负责。 ●工作内容 应具体、明确。 核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管理人员，多为具体动作词汇，
如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。 最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它任务？”。 ●机器、设备及工具 列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。 ●工作条件与环境 温度、湿度、噪音水平 可能遇到的危险 工作场所布局 ●工作时间特征 “正常上下班” “需要经常加班” “ 需要经常外出” “ 需要经常出差” “ 需要经常倒班” “午休时间不能保证” ●有密切关系的其他岗位和人员 本部门的 公司内其他部门的 公司以外的 写职位名称或机构名称 “经常与‘车间质检员’、‘生产供应部仓管员’、‘公司办公室档案管理员’、‘税务局’、‘财政局’进行联络”。 2.任职说明书的内容 ●资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。 受教育水平 经验 培训 性别 年龄 体能要求 知识 技能 ●培训：有两种情况 对工作的见习 ?放入《工作经历》中 ?如果见习应该是在有经验的工作人员的悉心指导下进行 类似学徒的锻炼，记为“需进行见习培训4个月以上”。 脱产培训或专门培训 ?“基本知识、基本理论学习1个月以上。” ?“企业管理知识培训2周以上。” ●专业技能、证书与其他能力 明确的证书要求 ?如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。
人力资源管理现状分析 一、企业内外环境分析 （一）外部环境分析 1、国外市场空间广阔。随着****开发领域和建设规模的不断扩大，国际合作日益广泛，尤其是中亚地区前景广阔，为***物资供应***服务提供了广阔的发展空间。我们可以紧跟**技术服务队伍，不断开拓国内外市场，推动物流服务专业化和国际化。 2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快，周边市场环境持续改善，重组后的****整体协调发展，物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾，为向外发展提供了保障。 3、**市场大有可为。随着******的重组整合，**区块的加速开发和建设生产配套设施，为有效弥补**工作量不足将起到很好的促进作用，为我们开拓社会市场提供了有力支持。 4、社会销售不断拓展。参与****等项目服务，为我们积累了经验，加之基础设施建设和装备水平不断提高，企业文化和理念得到广大干部职工高度认同，单位经营能力不断增强，为促进管理创新，确保持续发展奠定了基础。 （二）内部环境分析 1、200*年的生产经营情况 200*年是物资供应**各项生产经营指标再创历史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应额**亿元。招标采购降低采购成本***万元。精细化管理深入推进，成本费用支出得到严格控制，信息系统覆盖范围不断拓展，基础工作建设水平有效提升。三支队伍建设成效明显，队伍结构逐步优化，人才激励政策更加完善。 市场提升成效显著。**开发物资供应额不断增加，物资**稳步增长，社会及周边市场持续上升。回收处理报废物资**吨，实现收入***多万元。立足**周边和****，开展钢材、水泥和废钢销售，完成销售额****亿元。物资***站和***站工作量完成顺利。***项目收回资金***多万元,签订各类服务合同累计*****万元。紧抓****企业**、**、**等外部队伍动向。努力开展物资销售。实现收入****万元，较去年增长**%。紧跟国外项目步伐，进出口合同执行顺利。共执行进出口报关合同***个，报关合同总金额****万美元；办理结算合同**个，实现收入****万元。为**国内外市场开发提供有力支持。 2、内外部环境对企业人力资源的要求 随着改革重组的不断深入，物资供应**为实现建设现代化的物流服务企业的的既定目标，应该牢牢把握核心业务，不断扩大核心区域的物资供应份额，积极用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才，加快管理、技术和操作技能三支队伍建设步伐，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人事管理配套制度，把员工个人发展与企业发展相结合。分步实施，稳妥推进，不断优化企业的人力资源结构，增强企业的综合竞争力，加快物资供应处的全面发展。 3、现有人力资源的主要优势。 （1）拥有一支管理严格，运作规范，监督健全,相对成熟的熟悉***物资供应**的专业化队伍。物资供应***服务保障队伍初具规模。 （2）各级领导和全**职工对人力资源开发高度重视，并积极创造造就人才的空间和机会，全处职工学习的积极性和主动性比较迫切和强烈，在绝大多数青年职工中逐渐形成了自我成材、自学上进的良好学习风气。（3）近年来，经过坚持不懈地努力，职工队伍结构向合理化方向不断迈进，职工的年龄比例向着年轻化过渡，整体文化素质逐年提高，专业构成不断趋于合理。 （4）随着电子商务工作的迅速起步，职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用能力有所提高，初步培养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员；通过与大专院校和专业信息公司的合作与开发，使技术人员得到了锻炼，增长了见识，拓宽了视野，并积累了一些信息开发技术方面的经验。 *** 二、员工队伍现状分析