《企业薪酬管理最佳实践》第2章企业战略
与薪酬管理8
2.1 企业战略与薪酬战略
2.2 基于战略导向的薪酬体系
2.1企业战略与薪酬战略之间的关系
2.1.1 薪酬战略与企业战略之间的匹配性
一般来说，企业的战略主要包括三个层面：即公司层战略、事业层战略和职能层战略。
公司层战略（也称公司战略、发展战略）主要描述一个公司的总体发展方向，主要包括一家公司如何建立自己的业务组合、产品组合和总体增长战略。公司战略所要解决的是企业是扩张、稳定还是收缩的问题。公司战略通常包括增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略三种。
事业层战略（也称竞争战略、经营战略）主要发生在某个具体的战略事业部（比如事业部或者子公司），具体是指该战略事业单位根据战略优势和市场范围，是采取创新、成本领先、还是客户中心的竞争手段来获取自己的竞争优势，保持本战略事业单位的成长与发展。竞争战略所要解决的是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。竞争战略可以被划分为创新战略、成本领先战略和客户中心战略三种。
职能层战略主要是指某一职能领域中采用，比如企业的人力
资源战略、财务战略、研发战略、营销战略、生产战略等方面采取何种具体措施来支持组织的发展战略与竞争战略。
在不考虑具体的职能战略情况下，企业采取不同的发展战略与竞争战略，其薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。
（一）、公司战略与薪酬战略
1、增长型战略
增长型战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略、它又可以被划分为内增长型战略和外增长型战略两种类型。其中前者是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它注重的是自身力量的增强和自我扩张；而后者则试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。
对于追求增长型战略的企业来说，它们所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样，企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。比如，在IT行业中的许多企业都采用这种报酬策略。此外，成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比
较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决定权。同时，由于公司的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化，因此，薪酬系统对员工的技能比对他们所从事的具体职位更为关注。
当然，内增长型战略与外增长型战略之间的差异决定了两者薪酬管理方面也存在一定的不同。其中，采用内增长型战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上，而采用外增长型战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。
2、稳定型战略
稳定型战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定型战略的企业往往处于较为稳定的环境中，企业的增长率较低，企业维持竞争力的关键在于能否维持自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以及标准化有比较高的要求。因此在薪酬管理方面，薪酬接触的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的结果来看，采取稳定型战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大。就薪酬水平来说，这种企业一般追求与市场持平或者略高与市场水平的薪酬，但是从长期来看，由于增长速度不快，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。
3、紧缩型战略
收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这中战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。根据采用紧缩型战略的企业本身的特征，我们不难发现，这种企业对于将员工的收入与企业的的经营业绩挂起钩来的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实现员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。
（二）、竞争战略与薪酬战略
1、创新战略
创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由设计到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。这种企业的一个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，并且在管理过程中常常会特别强调客户的满意度和客户的个性化需要，而对与企业内部的职位等级结构以及相对稳定的工作评价等不是很重视。因此，这种企业的薪酬系统往往特别注重对产品创新和新的生产方法及
技术的创新给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。同时，这种企业会在工作描述方面保持相当的灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要。
2、成本领先战略
所谓成本领先战略，实际上就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向靠近恶化提供产品这样一种竞争战略。因此，追求成本领先战略的企业是非常重视效率的，对操作水平的要求尤其高。它们的目标则是用较低的成本去做较多的事情。因此，对于任何事情，它们首先要问的是：“这种做法的成本有效性如何？”为了提高生产效率，降低成本，这种企业通常会比较详细地对员工所从事的工作进行描述，强调员工工作岗位的稳定性。在薪酬水平方面，这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。在薪酬构成方面，这种企业通常会采取一定的措施来提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重。这一方面是为了控制总体的成本支出，不至于由于薪酬成本失控而导致产品成本上升；另一方面也是为了鼓励员工降低成本，提高生产效率。
3、客户中心战略
客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。采取这种战略的企业所关注的是如何取悦客户，它希望自己以及自己的员工不仅能够很好地满足客户所提出来的需要，而且能够帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需要，并且设法帮助客户去满足这些潜在需要。客户满意度是这种企业最为关心的一个绩效指标。为了鼓励员工持续发掘服务于客户的各种不同途径，以及提高对客户需要作出反应的速度，这类企业的薪酬系统往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所
提供服务的评价来支付奖金。比如，在一些服务行业，通常是根据员工所服务的客户数量按照一定的单价来实行计件工资制，但是当客户主动寻求某一位员工的服务时，企业就会将计件单价上浮一定的百分比，这样实际上就起到了鼓励员工积极满足客户需要、吸引客户的作用。
2.1.2 企业战略、人力资源战略、薪酬战略与薪酬管理之间的关系
图2-1所显示的是企业战略、人力资源战略、薪酬战略与薪酬管理之间的关系。这一体系包括三个层面的内容：战略层面、制度层面和技术层面。
（企业
战略、人力资源战略、薪酬战略与薪酬管理之间的关系图2-1）
战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想（企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略）；
制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容（包括薪酬结构、薪酬水平、奖金、福利等，确保薪酬的内部公平性、外部竞争性、激励性、管理的可行性，体现员工的贡献和价值）；
技术层面主要是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法，如外部市场薪酬调查、职位分析、职位评价、薪酬水平的确定、薪酬构成的比重等等。
传统的薪酬管理普遍关注的是薪酬制度的设计和薪酬技术
方法的运用。在知识经济的21世纪，随着信息技术的广泛运用和企业之间竞争的日益加剧，企业和员工的工作性质和工作动机日益复杂化的情况下，作为发挥重要激励和约束功能的薪酬管理已不再是仅仅停留在简单的流程操作、技术和制度的层面了，它作为一种有效推动企业战略实施的重要人力资源管理手段，逐步被纳入到企业战略的框架内，成为确保有效实施企业战略的重要工具。
一方面，从战略的视角来看：通常来说，企业战略对薪酬管理有如下影响：
1、战略决定了组织内员工的结构类型、数量和素质，从而决定了薪酬的支付对象和支付规模。
企业的战略规划决定了企业的人力资源规划，也就决定了人员的结构类型、数量和素质。当某个企业处于发展期，此时强调以营销为战略重点，那么这个阶段营销人员所占的比重相应较大，而营销人员也将会成为企业激励的重点对象。又如当某企业实施纵向一体化战略时，那么新业务的扩张必然要求配备一定数量和素质的相对应的专业背景的人员，从而影响薪酬的支付对象和支付规模
2、战略决定企业薪酬水平与外部市场工资水平的关系，企业要根据战略需要对企业的薪酬支付水平进行定位。
企业薪酬水平的定位分为三类：一类是领先策略，就是企业支付的薪酬水平高于市场平均工资水平；二类是匹配策略，是指企业支付的薪酬水平等同于市场平均工资水平；三类是滞后策略，是指企业支付的薪酬低于市场平均工资水平。
一般来说，企业的支付能力、企业所处的发展阶段和企业所属的行业性质会在一定程度上决定企业支付薪酬的水平。
如果企业的支付能力较强，那么它通常也会采取支付员工较高的工资水平。
在企业处于初创期、发展期、成熟期和衰退期等不同的发展阶段，通常也会采取不同的薪酬水平定位。
企业因所属的行业性质不同，也会采取不同的薪酬水平定位。比如：汽车行业、化工行业等资金密集型的企业
中，一般来说，其员工的平均工资水平也会相对较高，而一些处于传统行业的企业：如鞋帽纺织、造纸等企业，其员工的平均工资水平会相对较低。
这里需要特别注意的是：企业采取何种战略也会影响企业薪酬水平定位。企业的战略类型包括：增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略。当一个企业采取的战略为增长型战略时，则其薪酬水平势必采取领先型策略，以此来吸引更多的优秀人才，不断扩大企业的业务和规模，增强企业的核心竞争优势。所以，企业的战略会对企业的薪酬水平定位造成直接的影响。
3、不同层级的员工承担的战略责任不同，因此支付的薪酬也存在着差异。
战略责任是一个重要的付酬因素。一般来说，组织中层级越高的员工，其承担的战略责任也越大，那么其薪酬中的与战略因素相关联的比重就越高。如高层管理人员的薪酬中，与战略责任相挂钩的比重就相对较高，可能其70%的收入要与企业的战略目
标实现与否相挂钩，而中层管理人员则有50%的收入与企业的战略目标实现与否相挂钩。
4、战略影响着组织薪酬结构的设计。
组织的战略影响和决定薪酬结构的设计，从而确保薪酬结构与组织战略保持一致，实现薪酬结构的内部公平性，推动战略有效实施。
薪酬结构的设计有两种：注重等级的薪资结构和注重平等的薪资结构。前者往往等级较多，级差较小；后者等级较少，相邻等级的最高薪酬和最低薪酬之间的差距较大。
注重等级的薪酬结构强调的是：职位的晋升能够对员工起到良好的激励作用。这种薪资结构承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别。一些以成本控制为重点、以顾客为中心、强调标准化流程作业和资历的传统企业里，很多都会用等级薪资结构。注重平等的薪资结构中，每个等级界定的工作任务和职责范围就更为宽泛，从而使得员工拥有更大的决策自主权。注重平等的薪资结构强调的是：所有的员工都应平等对待，越平等则越能提高员工的满意度，从而形成企业内的工作团队，提高组织绩效。
在强调创新和市场快速应对的今天，宽带薪酬作为一种与组织扁平化、流程再造、团队工作、能力导向等战略相匹配的新型的薪酬结构应运而生。宽带薪酬最大的特点就是压缩级别，强调用较少的工资等级、较大的工资级差来代替传统的工资等级，将传统的十几个等级甚至二、三十个等级压缩成几个级别，并将每个级别的薪酬范围拉大，从而形成一个新的宽带化的薪酬结构，以适应当前激烈的市场竞争和业务发展的需要。宽带的薪酬结构
多用于重视创新和实施差异化战略的高新技术企业
薪酬管理作业
作业思路： （一）比较的企业 ①屈臣氏集团（香港）有限公司 ②广汇汽车服务股份有限公司 （二）比较维度及角度 维度 角度 公司简介 产品介绍 市场定位 产品策略 价格策略 营销策略 激励机制 考核机制 人员培训 薪酬结构 福利措施 公司及产品 公司战略 薪酬战略 人力资源战略
屈臣氏集团（香港）有限公司 一、公司简介及产品介绍 （一）公司简介 屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团以保健及美容为主的一个品牌。屈臣氏集团（香港）有限公司（A.S. Watson Group (Hong Kong) Ltd.，)创建于1828年，是和记黄埔旗下的国际零售及食品制造机构。 屈臣氏个人护理店(屈臣氏)是亚洲区最具规模的保健及美容产品零售连锁店，在十个亚洲市场及两个欧洲市场包括中国（内地、香港、台湾、澳门）、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾、土耳其、韩国、印度尼西亚和爱沙尼亚拥有超过1,600家分店及1,165家驻店药房。中国屈臣氏拥有400多家分店及7,000多名员工，是中国目前最大规模的保健及美容产品零售连锁店。 （二）产品介绍 （1）实体店面：女士护理、男士护理、化妆品、女生卫生用品、纸品及棉制品、家居用品、沐浴产品、婴儿用品、纺织用品、巧克力及糖果等。 （2）网上购物：皮肤护理、个人身体护理、头发护理、男士护理、健康用品、彩妆、个人护理工具、时尚饰品8大板块。 二、公司战略 （一）市场定位 面对如今国内同类品牌间的激烈竞争，屈臣氏绕过价格战的陷阱，在人们对生活品质的要求越来越高而传统的销售却只停留在使消费者购买的阶段的情况下，不断地满足消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值的意念。它的个人护理商店秉承了“健康、美态、快乐”（health,good,fun）三大理念，协助热爱生活、注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境。 （二）产品策略 屈臣氏产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。为了配合这三大理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心”、“嘴唇”、“笑脸”，给人以温馨、愉快、有趣的感觉。 （三）价格策略 屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，定价也一般相对较高。屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道，是“希望做到价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。纵然如此，据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，有超过85%的人认为屈臣氏产
第一章：薪酬管理总论 一、报酬与薪酬的关系： ①与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬 ②员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起 ③内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系 二、总薪酬的构成（基本薪酬可变薪酬间接薪酬或福利与服务） 1.基本薪酬： ①是指一个组织根据员工索承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬，为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，是确定可变薪酬的一个主要依据 ②变动依据：A.总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度；B.市场上同质劳动力的基本薪酬；C.员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化 ③绩效加薪是一种用来承认员工过去的令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬增长方式 2.可变薪酬： ①是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济型报酬，有时也被称为浮动薪
酬或奖金 ②目的：在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系 ③短期与长期可变薪酬：短期一般建立在非常具体的绩效目标基础之上的，长期的目的在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标 3.间接薪酬或福利与服务： ①一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等 ②特殊价值：A.减少了以现金形式支付的薪酬，企业可以合理避税； B.福利为员工将来的退休生活和一些意外事故提供了保障； C. 福利亦是调整员工购买力的一种手段，它使得员工能以较低成本购买自己所需的产品。 4.绩效加薪和可变薪酬的区别： ①绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，以员工的基本薪酬为基础，其百分比取决于企业当年的经营业绩以及员工个人的绩效评价等级，因此不需要也不可能与员工事先协商或沟通；可变薪酬或奖金以影响员工的未来行。为或业绩为目的，因此奖金多少、收益分享的比率以及股权授予的日期等都是事先约定好的 ②绩效加薪一旦确定，就会永久地增加到基本薪酬之上，第二年在第一年的基础上继续加薪，产生累积作用；可变薪酬只适用于员工和企
战略性薪酬管理 1.第一节、战略性薪酬管理与总报酬体系 1.1.战略性薪酬管理 1.1.1.战略性薪酬管理及主要目标 ?概念 ?战略性薪酬管理就是通过为组织提供正确的人员及所需的只是、技能 和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动 ?通过战略性薪酬管理希望达成的目标 ?一、促进战略目标达成，推动经营绩效改善 ?战略执行最终归位两个问题：建立一支正确的员工队伍；激励他们 通过正确的行为达成正确的绩效 ?薪酬不仅确定了企业可以招募到的员工的数量和质量以及企业中的 人力资本存量，还决定了现有员工收到的激励的情况 ?薪酬实际上是企业向员工传递的一种强烈的信号，通过这个信号让 员工了解什么杨的行为、态度及业绩是收到鼓励的，对企业有贡献， 从而引导员工的工作行为，工作态度及工作绩效朝着企业期望的方向 发展。 ?企业薪酬管理需要实现的最为重要的目标，就是为企业战略目标的 实现以及经营绩效的改善提供强有力的支持
?薪酬本身并不能领导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能界定应当建立何种价值观，更不能取代有效的领导。薪酬制度和薪酬政策应当服从于而不是领导企业的总体经营战略及与之相关的其他人力资源政策。薪酬及薪酬政策必须能支持企业的经营战 略，与企业文化相容，并且具有对外界压力做出快速反映的能力 ?二、强化组织价值观，支持组织文化 ?企业文化重要性 ?1、与企业战略相匹配的企业文化有助于战略的达成 ?2、围绕核心价值观建立起来的企业文化有助于引导员工行 为，激励员工表现出与组织战略相匹配的行为 ?3、良好的企业文化，减少对员工的监督，减少管理成本?薪酬管理与组织文化存在一种双向的关系 ?组织文化会对企业的薪酬体系设计及薪酬管理产生影响 ?薪酬体系的设计与管理又会强化甚至塑造某种组织文化 ?如果企业的薪酬体系设计和管理与组织文化尤其是核心价值观吻合一致的，那么薪酬体系和组织文化之间会出现一种相互支持，相互促进，相互强化的良性互动。组织文化的变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，甚至以薪酬制度和薪酬政策的变革为先导 ?三、吸引、留住、开发以及激励员工 ?薪酬水平的高低对于人才的吸引影响很大
《薪酬管理》期末复习资料 第一章薪酬与薪酬管理 一、工资：指用人单位依据国家有关规定和劳动关系双方的约定，以货币形式支付给劳动者的劳动报酬。 二、薪酬：1、概念：指雇员作为雇佣关系的一方所得的货币收入及各种具体的服务和福利之和。（薪酬：支付的前提是雇佣关系、支付的主体是雇主、支付的客体是雇员、支付的内容是薪酬） 2、随着薪酬管理的发展和对人员刮泥的日益重视，薪酬管理在人力资源管理激励中的地位越来越被人们所重视。 3、薪酬可分为固定薪酬和浮动（可变）薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等；浮动（可变）薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。 4、薪酬包括：工资、奖金、津贴、福利、股权等。 5、成就工资与激励工资的区别：成就工资是员工工资的长期性增加，是对过去较长时间内所取得的成就的追认；而激励工资是对员工现在的表现和成就的一次性的奖励。 6、津贴：指对工资或薪金等难以完全、准确反映的情况的一种补偿。这些情况有：员工的工作环境对身体健康有害；员工的工作对其造成伤害的可能性较大；员工从事的是社会上有些人看来不太体面的工作等。 三、薪酬对企业的功能 1、控制经营成本 2、有效配置人力资源 3、改善经营绩效 4、支持企业变革 5、塑造和强 化组织文化（“大虫”罗德曼f薪酬的激励作用；修女的答案f通过薪酬引导、加强企业文化） 四、薪酬对员工的功能 1、经济保障功能（满足基本生活需求） 2、心理激励功能（激励员工安心工作） 3、信号传递功能（满足精神和个人社会地位的需求） 五、薪酬对社会的功能：P5 六、薪酬管理 1、概念：指一个企业针对所有劳动者所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。 2、目标：①吸引和留住员工②调动员工的积极性③控制成本 ④实现员工与企业的协调⑤塑造企业形象⑥提升企业竞争优势 3、主要内容：①薪酬水平②薪酬构成③薪酬体系④薪酬关系⑤薪酬形式⑥薪酬政策 4、原则：（1）传统原则：①公平性原则②竞争性原则③激励性原则④经济性原则 ⑤合法性原则（薪酬高低、发放形式） （2）现代原则：①团队分享原则②精神报酬原则③双赢目标原则④参与原则 ⑤战略导向原则 5、发展趋势：①企业人力成本将逐渐上升②薪酬制定的依据将更多地反映市场而不是工作本身的价值③薪酬设计将更富弹性并走向多轨化④薪酬分配形式由货币主导型向资本主导型过度⑤薪酬支付方式呈现多样化 七、薪酬管理的宏观环境（企业以外的环境因素） 1、劳动力市场供求状况 2、政府的宏观调控 3、经济发展状况与劳动生产率 4、当地的物价变动 5、经济系统的开放性 6、地区差异 7、行业差异 八、薪酬管理的微观环境（企业内部因素） 1、企业的经营性质 6、企业的管理水平九、薪酬管理理论 1、早期的工资理论： 2、企业战略 3、薪酬政策 4、企业文化 5、企业的负担能力7、企业的生命周期8、企业的人才价值观 （1）最低工资理论。由英国的威廉?配第最先提出，
企业战略性薪酬管理思路 战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上，推动员工在实现目标的过程中不断进步。战略性薪酬管理相比于传统薪酬管理，在方法上有所创新，其原则和分配模式有所差异，薪酬管理策略能适用于任何情境，能够更好的对薪酬管理进行指导，提升企业整体发展和业务效率。 摘要：随着社会的进步，科学技术取得了极大的进展，管理策略也逐步趋于成熟，作为人力资源管理的最重要组成部分，战略性薪酬管理在企业管理中越来越受到企业管理者的重视，战略性薪酬管理和传统薪酬管理方式有所不同，本文将对战略性薪酬管理进行阐述，对其特征进行分析，并提出相应的应对策略，希望具有借鉴意义。 关键词：企业战略;薪酬管理;策略;方法 目前我国处于社会主义市场经济的主要背景下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，不仅要有技术优势，保证技术过关，对市场充分掌控，而且要有人才优势，企业要充分重视人才资源，强化人才管理，提高人才积极性，最大限度发挥人才效用。过去对于人才的管理主要通过薪酬管理，本文将在薪酬管理基础上对战略性薪酬管理进行分析，使其成效最大化。
一、企业战略性薪酬管理概述 战略性薪酬管理主要是在薪酬管理决策过程时，整合周围存在的优势、劣势、机会和威胁等，并对组织的长期性和整体性特征进行应用，充分融合发展方向和目标，对影响组织绩效情形作出决策;在整个薪酬管理的过程中，要充分掌握其基础，也就是企业战略和竞争战略，将薪酬管理充分融入到整个管理体系战略过程中。战略性薪酬管理具有以下几个特征： 第一是战略性，战略性薪酬管理具有一定的战略意义，它服从于整个组织的整体战略，在制定薪酬战略时要确保薪酬管理能够符合组织战略目标，同时满足当前业务需要;在对员工绩效管理过程中，要充分融合企业绩效运行情况，发挥工资分配的杠杆作用，使其效力最大化。 第二是激励性，薪酬管理发挥效果主要体现在激励性方面，企业要充分激励主要/关键贡献者，通过薪酬对员工进行回报;战略性薪酬管理能够在很大程度上保证组织发展目标落实到每个员工身上，推动员工在实现目标的过程中不断进步。
绩效与薪酬管理考试题 第一章：绩效薪酬相关理论对 1. 需要层次理论 人的需要以层次形式出现，在较低需要满足后，人们才能上升到较高层次的需要追求。包括：生理需要（人类生存最基本需要）；安全需要（保障人身安全等）；社交需要（友谊、结社等）；尊重需要（自尊和被人尊重）；自我实现需要（充分发挥自己才能，在事业上有所建树）。 前两个为较低等级，后三个为较高等级；高级需要从内部使人得到满足，低级需要则从外部得到满足。 2. 激励—保健理论 激励因素：差异化奖励、成绩、承认、工作本身、责任、成长等； 保健因素：监督、政策；与监督者关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属关系、地位、保障。 3. 目标管理理论 企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。 4. 公平理论 观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 公平感取决于以下公式：所得A / 付出A <=> 所得B / 付出B ； B有三种类型：他人，制度，自我； 他人：外部——外部公平——市场内同岗位；内部——内部公平——岗位测评；制度：与规定水平相比（刚性制度）；与规定程序相比（程序公平）； 个人：同自我以前水平比（历史刚性）；同自我投入贡献比（按薪酬体系） 5. 期望理论（公式） M=V*E（扩展M=V*I*E） M ——激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。
V ——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度； E ——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导 致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断。 I——工具性，是有关工作行为与获取结果之间关系的信念，即“绩效—结果”关系。 第二章：绩效与绩效管理概述 1. 绩效概述 绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结果。绩效是一个过程概念，它与评价的过程相联系；绩效是一个强调系统的概念，注重与任务周边关系的协调；绩效是有时间的概念，要考虑即期与未来的统一；绩效是一个外延丰富的概念，反映在行为、方式和结果等多个方面。 2. 绩效的影响因素 P=f（S，O，M，E）；绩效=f（技能，机会，激励，环境） 技能：员工的工作技巧与能力水平 激励：介于员工与组织之间的，是组织提高员工积极性的的手段与方式，借以改变员工的工作态度与努力水平 环境：包括组织内和组织外环境 机会：“运气”，但组织可让员工有机会，员工要准备抓住机会。 3. 绩效的特点 多因性：员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观多种因素。 多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效 动态性：绩效具有周期变化、努力与成果相滞后、受制于外部环境等。 4. 绩效管理操作框架 （1）绩效资源与绩效环境绩效计划绩效监控绩效评价绩效分析绩效反馈绩效资源与绩效环境 （2）绩效标准与绩效目标绩效监控绩效评价绩效反馈 5. smart原则
薪酬管理- 练习题 第一章 1.那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意的薪酬的是（） A.外在薪酬 B.内在薪酬 C.物质薪酬 D.间接薪酬 2.薪酬能够引导员工的工作行为、工作态度以及最终绩效向着企业所期望的方向发展，体现的是薪酬（）功能 A.增值功能 B.控制企业成本 C.改善经营业绩 D.支持企业变革 3.对年轻人来说，将资助MBA教育培训作为个人发展计划，既有吸引力又富有弹性；而对年龄较长的员工来说，使之争取得到俱乐部特殊会员资格，可能更有激励效果。为此，一些企业开发出社会性奖励、学习与发展、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励、休假时间、弹性工作制等项目，满足员工社交、荣誉、发展、生活便利等方面的需要。说明薪酬应具有（）功能 A.经济保障功能 B.安全保障功能 C.心理激励功能 D.自我实现功能 4.薪酬分类中一类是保健性薪酬，另一类是激励性薪酬。保健性薪酬达不到员工期望，会使员工缺乏安全感，激励性薪酬到不到，会造成人员流失问题，下列薪酬中属于保健性薪酬的是（） A.基本工资 B.物质奖金 C?股权激励 D.企业培训 5.薪酬受社会劳动生产率的影响和制约，关于薪酬水平与社会劳动生产率下列说法正确的是（） A.社会劳动生产率水平高，工资水平就高 E.社会劳动生产率水平高，工资水平就低 C.社会劳动生产率降低，工资增长的速度随之提高 D.社会劳动生产率增长，工资增长的速度随之降低 第二章
A.战略性薪酬是以企业发展战略为依据。 B.战略性薪酬就是要正确选择薪酬策略，体统设计薪酬体系。 C.战略性薪酬是实施动态性管理过程。 D.战略性薪酬不适合于扁平化组织结构。 2、许多企业在薪酬方面花费了大量人力、财力，但对企业的经营目标的实现却并没有太大帮助，究其根本原因是（） A.企业在薪酬管理的技术层面比较匮乏 B.企业没有设计出公平、合理的薪酬管理制度 C.企业薪酬管理制度缺乏激励性和科学性 D.企业的薪酬管理未从企业总体经营战略和人力资源战略为出发点 3、在实行战略性薪酬管理的组织中，日常管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三者之间所花费的时间比重大约是（） A. 70%、20%、10% B. 60% 、20%、20% C. 20% 、50%、30% D. 30%、20%、50% 4、在实行战略性薪酬管理的企业中，人力资源管理部门以及薪酬管理人员的角色也要发生相应的转变，下列描述中不符合要求的是（） A.实施战略性薪酬必须与组织战略目标紧密联系。 B.战略性薪酬要求增加事务性活动在薪酬管理中的比重 C.战略性薪酬要求实现日常薪酬管理活动的自动化 D.战略性薪酬要求薪酬管理者承担新的人力资源管理角色 5、对于追求成长战略的企业来说，所采取的薪酬战略往往是（） A.企业与员工共担风险，同时与员工分享成功收益。 B.企业与员工不强调风险分担，采取稳定的薪酬策略。 C.企业一般追求高于市场的薪酬水平。 D.企业一般采用提高稳定薪酬在整个薪酬中的比例。 ATy —*
浅谈华为公司的薪酬管理及对战略薪酬设计的启示 摘要：文章回顾和分析了华为技术有限公司(以下简称“华为”)在不同发展阶段所实施的薪酬战略，可以说实施具有竞争性的薪酬战略是华为快速发展，位于通讯设备行业领先地位的关健。这种颇具实践指导意义的薪酬战略研究启示企业应当随着组织内部条件和外部环境的变化而发展。企业应当重视薪酬战略的适用性，有效运用薪酬战略吸引、培育、保留、使用高“成长性”人才，提高组织的核心力。 关健词：薪酬战略;薪酬模式;启示 薪酬管理作为人力资源管理的有机组成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留优秀的员工，激励他们在实现自身价值的同时实现组织的目标。研究者们发现，薪酬与工作满意度、组织忠诚度、激发工作动机方面、增强企业凝聚力方面有着极大的正相关。如何发挥薪酬在企业激励机制中的重要作用，设计合理的适合公司发展的薪酬体系越来越得到企业高层管理者的重视! 华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。 一、华为公司的薪酬战略及特点 华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，
薪酬管理制度 第一章宗旨 第一条为了充分调动员工工作积极性、加强对员工的激励作用、增强企业的经济效益，特制定本制度 第二条本制度适用于公司的试用、正式员工，兼职、实习、退休返聘、临时等员工不适用于本制度，其薪酬管理通过单独的协议进行约定。 第二章管理原则 第三条“按预算调控”的原则。即在核定的工资总额预算，公司对于工资实行集中、统一管理，并进行动态调控 第四条“以结果为导向”的原则。即薪酬管理体现“以结果为导向”的利益分配机制、强调薪资的激励功能，充分调动员工的工作积极性和主动性。 第五条“外部公平、部公平”的原则。即先后管理要参照公司外部的行业、地区薪酬水平，在公司部要保证员工间薪酬的公平性。 第三章薪酬结构 第六条公司原则上采用组合薪资制，其结构由基本工资、岗位/技能工资、绩效工资、附加工资四部分组成。 第七条基本工资是保障员工基本生活所确定的工资。 第八条岗位/技能工资是按照员工所在的岗位（职系、职级、职等）等各项劳动要素评测结果和岗位所需员工的技能而综合确定的工资。 第九条绩效工资是依据员工个人绩效考核结果、部门经营业绩和企业整体经营业绩情况而确定的工资，包括各类绩效工资、提成、奖金、超额奖等。 第十条附加工资、包括年资工资、各类津贴、补贴等，具体规定参观公司相关制度。 第四章职位薪资 第十一条公司根据不同职位体系的不同工作性质制定不同的薪资结构。 第十二条具体职位的薪酬结构规定参见不同职位体系的薪资、绩效考核管理办法。 第五章薪资考核 第十三条基本工资、岗位/技能工资标准根据员工所任岗位确定。原则上薪随岗变，所有员工均执行“易岗易薪”。岗位变动后，一律从变岗下月起执行新的基本工资、岗位/技能工资标准。 第十四条绩效工资根据员工本人的绩效考核结果、部门/公司的经营目标或计划的完成
第一章薪酬管理总论 一.关键术语 1. 报酬：一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西。 2.薪酬：在本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种货币性回报。 3.总薪酬：包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。 4.薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们所应得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。 5.直接薪酬：员工因雇佣关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两部分 6.间接薪酬：一般包括非工作时间付薪，向员工个人及其家庭提供的服务，健康及医疗保健，人寿保险以及法定和企业补充养老金等 7.基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬 8.可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬 9.员工福利：是企业或其他组织以福利的形式提供给员工的报酬。福利是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。 10.人力资源管理：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 二.复习与思考 1.什么是报酬？报酬和薪酬之间的区别和联系是什么？ 报酬：我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西，区别：与内在薪酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬。对薪酬的抱怨不一定是因薪酬而起。内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。联系：企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。薪酬是报酬的一部分2 ：总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？ 答：总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。特点：（1）基本薪酬：基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的报酬。（2）可变薪酬：可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金 （3）间接薪酬或福利与服务。 3. 薪酬对于组织和员工的意义何在？ 对于员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能以及社会信号功能等三大方面。对于企业而言，薪酬的功能主要表现在以下几个方面：（ 1 ）促进战略实现，改善经营绩效。（ 2 ）塑造和强化企业文化。（ 3 ）支持企业变革。（ 4 ）控制经营成本。 4 ．薪酬发展的简要历史是什么？ 从工业革命早期工厂中的生存工资，到科学管理时代泰勒的差别计件工资和老福特的效率工资，从 19世纪初就已经开始字宝洁等公司实行的利润分享计划，到 20世纪中期的收益分享计划，从 20世纪60-70年代强调根据物价水平和
第一章薪酬与薪酬管理管理概述 一、单项选择题 1.（A）是员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的回报或酬劳。 A、薪酬 B、给付 C、收入 D、分配 2. 外在薪酬包括直接货币收入和间接货币收入，间接货币收入不包括（B ） A、福利 B、工资 C、教育培训 D、社会保障 3.（B）是与薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬。 A、基本薪酬 B、可变薪酬 C、福利和服务 D、间接薪酬 4. 薪酬对员工所具有的功能不包括（B）。 A、经济保障功能 B、改善经营绩效功能 C、社会信号功能 D、激励功能 5. 以下哪个体现薪酬对于企业的功能。（ D ） A、经济保障功能 B、激励功能 C、社会信号功能 D、控制经营成本 6. 下列各项中，（ A ）属于外在报酬的形式。 A、奖金 B、欣赏和认可 C、发展机会 D、具有挑战性的工作、 7、下列不属于间接薪酬形式的是（D ） A、岗位津贴 B、奖金 C、基本工资 D、员工福利 8、支付相当于员工岗位价值的薪酬，体现了（B ）原则。 A、对外具有竞争力 B、对内具有公平性 C、对员工具有激励性 D、薪酬成本的控制 9、( C )的主要任务是确定企业的基本薪酬的基础是什么。 A、薪酬水平决策 B、薪酬结构决策 C、薪酬体系决策 D、薪酬管理政策决策 10.关于有效性薪酬管理的基本原则，下列表述错误的是（A ） A、尽量满足员工的需要 B、薪酬管理系统在多大程度上能够帮助企业实现预定的经营目标 C、经营目标包括利润率、股票价格、销售额等 D、团队建设、服务质量等定性指标的达成情况也是有效性的体现。 11．员工从企业那里获得的较为稳定的经济性报酬是（ D ）。 A．可变薪酬 B．绩效薪酬 C．福利 D．基本薪酬 二、填空题： 1.员工为企业提供劳动而得到的货币和实物等报酬的总和统称为薪酬。 2.在运用薪酬相关概念的时候，企业通常把薪酬和福利两部分之和统称为总薪酬。 3.总薪酬体系中最重要的三个部分，即基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利。 4.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 5.通常情况下，我们可以将可变薪酬划分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。 6.薪酬对员工的重要性主要体现在经济保障功能、激励功能以及社会信号功能等三大方面。 7.企业的薪酬管理体系一般要同时实现公平性、有效性和合法性三大目标。 8.当前，在国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系、绩效薪酬体系。 9.薪酬结构是指在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。 10.薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。 .薪酬
薪酬管理与企业战略的六大模型9 一、六种模型概述 （一）wen's战略薪酬矩阵 “wen's战略薪酬矩阵”其基本思想是将组织战略的决定因素归纳为五个方面：行业选择、企业发展阶段、产品选择、企业定位、竞争方式选择，而将决定薪酬管理体系设计的薪酬战略要素定位四方面：工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础。通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定。 工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础企业战略维度 薪酬管理维度 行业选择A11 A12 A13 A14 企业发展阶段B11 B12 B13 B14 产品选择—C12 —— 企业定位—D12 —— 竞争方式选择E11 E12 E13 E14 1、企业选择不同行业，工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础不同，起着决定性作用，因为有的行业需要精英人才，报仇机会比较高。
2、企业处于不同发展阶段，采用的工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础也不同，因为初创期需要刺激员工，成长期要激励员工和吸引人才，成熟期则比较稳定，需要留人即可，衰退期则讲求降低成本。 3、产品可分为金牛、明星、问题和瘦狗为保证明星产品的市场额，所以明星产品的工作人员报酬要领先于市场；金牛的则与市场匹配对于问题和瘦狗产品，由于现在或者未来没有利益，所以员工报酬会低 于市场价格。 4、战略定位不同也对员工薪酬产生影响，战略定位可分为领先、持平、滞后三种，战略领先于市场，则报酬则让高于市场报酬，其他依然若此。 5、竞争方式选择对薪酬战略也起决定作用，竞争策略有总成本领先策略，这种竞争方式决定了员工报酬低于市场，因为他要降低成本；差异化战略这种策略他为了公司产品能标新立异，它会刺激员工，所以报酬会搞一些；而集中化策略要具体分析而定。（二）Scotton A.Ｓｎｅｌｌ的战略—薪酬模型 人力资本类型人力资源管理体系 薪酬战略 核心人才 基于承诺
是d do z薪酬与薪酬管理基础 1.第一节、薪酬概论 1.1.薪酬多元化视角 1.1.1.员工的薪酬视角 ?1、生存和稳定的需要 ?薪酬的保障作用不仅体现在满足衣食住行方面，对劳动者满足家庭等 方面的需要 ?不仅满足当前的需要，还要能够满足劳动者退休后的基本需要?2、地位和尊重的需要 ?薪酬具有重要的信号传递功能，薪酬能够在相当程度上代表一个人的 生活层次和社会地位 ?3、公平公正的需要 ?与社会上同类人之间的比较，组织内部其他职位上的员工及同类的比 较，还体现在对薪酬管理过程公平性的要求 ?4、自我实现的需要 ?自我实现强调的是一个人对自己的天赋和潜能等进行充分的开发和利 用而产生的自我满足感，薪酬往往成为一个人的潜力得到发挥的信号，能 够满足员工的自我实现需要
?5、员工在薪酬方面的低层次需要得到满足以后，通常会产生更高层次的需要1.1.2.企业的薪酬视角 ?1、薪酬是一种成本，企业存在强烈的控制甚至压低薪酬成本的动机 ?2、薪酬是一种投资 ?，在运用得当的情况下，能够充分发挥吸引、保留、激励和开发员工 的作用，引导员工表现出企业需要的正确行为和结果，帮助企业实现战略 目标 ?对企业来说最重要的一点是如何在薪酬成本和产生的经济效益之间达 成最佳的平衡 1.1.3.社会的薪酬视角 ?1、薪酬应当有利于经济的繁荣和发展 ?薪酬在经济社会中有着非常重要的地位，薪酬水平的高低会直接影响 到国民经济的正常运作 ?一国的薪酬水平还可能会影响到该国产品竞争力 ?薪酬是劳动力市场的价格信号 ?2、薪酬应当有助于促进社会公正和稳定 ?政府在这方面的努力主要表现在制定最低工资，促进同工同酬和反收 入分配歧视，加强社会保障体系建设以及确保薪酬及时、足额支付等?3、薪酬应当有助于平衡各方面政治力量的利益诉求
集团公司薪酬管理常见问题及应对策略 中国国有企业众多，尤其是大型的集团型公司，是我国目前经济发展的中流砥柱。大型集团公司的人力资源管理与单一的公司相比也更加复杂，集团人力资源经理经常会遇到这样的难题：多个不同行业的分公司和子公司的薪酬管理不知如何能够准确到位，避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地？不同地区、不同行业、不同类型的员工薪酬水平与薪酬结构如何体现集团的统一性与差异性呢？ 关键问题1：对于不同的类型的分支机构，如何准确管理到位呢？ 首先，明确薪酬管控模式类型及对应的集团总部与分支机构各自的分工。 集团公司总部对于下属的分支机构的薪酬管控模式一般可以分成松散管理型，政策指导型，操作指导型，全面管理型等四种。针对不同的薪酬管控模式，总部和下属的分支机构的职能在制定薪酬策略与制度、预算人工总成本、薪酬的计算与发放以及经营团队薪酬管理等方面各有分工，具体如下： 松散管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；对分支机构提供薪酬管理的咨询；负责总部员工的薪酬计算与发放；负责制订下属分支机构的总经理及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部负责制定分支机构的薪酬策略和薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订其他高管的激励机制，报总部人力资源部门审批。 政策指导型
总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；制定分支机构进行薪酬策略和薪酬制度的设计的原则，提供薪酬管理的工具；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部的指导下定位薪酬策略，设计薪酬制度；负责控制分支机构的人工总成本；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部备案。 操作指导型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；在分支机构薪酬策略和制度的设计流程上进行指导；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构高管及财务负责人的激励机制。 分支机构人力资源部在总部人工成本的限制下，在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计；负责分支机构员工的薪酬计算与发放；负责制订部门经理的激励机制，报总部人力资源部审批。 全面管理型 总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略和薪酬制度；负责分支机构的薪酬制度的设计；负责控制分支机构的人工总成本；负责总部员工的薪酬计算与发放；制订分支机构管理人员的激励机制。 分支机构人力资源部负责分支机构员工的薪酬计算与发放。 其次，确定各个分支机构的薪酬管控模式。
一、名词解释 1.薪金 薪金与工资的主要区别是支付对象和支付形式不同。我们把脑力劳动者或政府机关、事业单位工作人员的收入成为薪金。 2.津贴和补贴 津贴和补贴是对工资和薪水等难以全面、准确反映劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成的某种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。 3.战略性薪酬管理 所谓战略性薪酬管理就是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 4.最低工资 最低工资是指劳动者在法定工作时间内履行了正常劳动义务的前提下，由其所在单位支付的是低劳动报酬。最低工资包括基本工资和奖金、津贴、补贴，但不包括加班加点工资、特殊劳动条件下的津贴，国家规定的社会保险福利待遇也排除在外。 5.薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，使其成为企业薪酬管理决策的有效依据。 6.员工集体福利 集体福利是企业举办或通过社会服务机构举办的，供员工集体享用的福利性设施和服务，这是员工的主要福利形式，如住宅、集体生活设施和服务、带薪休假、免费旅游等。 7.管理人员 管理人员是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。 8.企业人工成本 企业人工成本，也称用人费(人工费)或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。它包括从业人员的劳动报酬总额、社会保障费用、福利费用、教育费用、劳动保护费，住房费用和其他人工成本等。可以看出，人工成本并不仅仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分。 二、简答题 9.薪酬的本质有哪些？ 首先，必须明确：劳动者与用人单位之间的薪酬关系是双方劳动关系的基本构成部分，是以雇佣为前提条件的。没有雇佣关系，也就不存在薪酬关系。其次，薪酬关系是一种交换关系。关系双方用来交换的，一方是薪酬，另一方是劳动。再次，既然薪酬关系是以雇佣关系为前提的，而雇佣关系又是一种约定关系，所以，薪酬关系是劳动者与用人单位之间就劳动报酬达成约定的产物。但在双方约定薪酬时，劳动过程还没有发生，薪酬的对象是预期的
薪酬管理课后题 第一章 1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么? 2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？ 3、薪酬对于员工和组织的意义何在？ 4、薪酬发展的简要历史是什么？ 5、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？ 6、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系是什么？ 第二章 1、什么是战略性薪酬管理？它与一般的酬薪管理区别何在？ 2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？ 3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？ 4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？ 5、全面报酬战略的内涵是什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容（73 第三章 1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？ 2、建立职位薪资体系的前提条件是什么？ 3、什么是职位？职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么？ 4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素？ 5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？ 6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？ 7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？ 8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？ 第四章 1、什么事技能薪资体系？它有何种优点？ 2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么？ 3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？ 4、什么是深度技能？什么是广度技能？请举例说明 5、什么事能力或胜任能力？它的基本特点是什么？ 6、能力模型通常有几类？它们分别有什么特点？ 7、将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种？ 8、实行能力薪资时可能会遇到哪些问题？应当如何注意避免？ 第五章 1、什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策会对一个组织的员工吸引、保留和激励产生何种影响？ 2、薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？ 3、劳动力供给和劳动力需求对企业薪酬水平决策有何种影响？ 4、什么事补偿性工资差别理论、效率工资理论、保留工资理论、工作搜寻理论以及新号模型理论？它们分别对薪酬水平决策有何种启示？ 5、举例说明产品市场以及企业特征对企业薪酬水平决策有何种影响？210 6、什么叫薪酬调查？薪酬调查的意义何在？ 7、如何进行薪酬调查？ 8、薪酬调查数据的分析方法有哪几种？ 第六章 1、什么是薪资结构？薪资结构的几个基本要素是什么？
用专业赋能创造价值https://www.doczj.com/doc/9c16359334.html, 上海蓝草企业管理咨询有限公司 总裁班：战略薪酬管理 【培训前言】 薪酬是企业员工最为关注的核心问题，薪酬体系的完善与否对人才的选、用、育、留，乃至整体业绩都有直接的影响。 国内很多企业缺乏科学的薪酬体系管理，对内没有公平性，对外没有竞争力，成为规范人力资源管理的瓶颈。因此，建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系，是国内企业迫切需要解决的难题。 本课程冯涛老师将结合多家咨询服务过的客户案例进行讲授，案例与演练结合，真实重现咨询过程。 【培训收益】 1、全面了解现代企业职位薪酬体系设计的常用方法 2、掌握现代企业薪酬体系设计的思路与操作流程 3、了解薪酬管理的诀窍和要点 【培训对象】 董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、薪酬管理专员、绩效管理专员等 【培训时长】 1-2天 【课程大纲】 一、企业常见的薪酬问题 1、薪酬体系设计如何与公司的战略目标相一致 2、如何做到既体现公平、公正，又能帮助公司价值的实现 3、如何避免新老员工“薪酬错位”
4、如何基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值 5、如何理解绩效与薪酬的关系 6、如何建立绩效与薪酬之间的动态调整机制 7、如何运用多元价值分配来满足员工的多元化需求 二、理论回顾——薪酬体系 1、薪酬概念及其构成 2、员工选择公司的核心要素是哪些 3、薪酬概念的理解及其工作中的应用 4、什么样的薪酬设计原则才能让员工满意 5、薪酬设计不合理的影响 三、如何制定薪酬策略 1、制定薪酬策略需要考虑的要素 2、薪酬水平的市场定位策略 3、一家企业应该如何定位自己的薪酬水平 4、不同类型企业有哪些薪酬倾向策略 5、企业发展不同阶段的薪酬策略 6、国企和私企的薪酬策略 7、薪酬总额应该跟公司的哪个指标挂钩 四、如何搞定内部公平和外部公平 1、公平的两种结果你要哪个 2、岗位价值评估结果的应用 3、岗位价值评估过程中的注意事项 4、如何根据竞争对手制定薪酬水平 五、薪酬体系的难题 1、宽窄带薪酬的优劣势 2、薪酬级别的注意事项 3、跨区域分子公司、办事处薪酬设计 4、固定收入和浮动收入比例多少合适 5、每月收入和年终奖的比例多少合适 6、销售经理应不应该有个人提成 案例：一个能给公司带来400万利润的员工，给100万收入是否合理 六、薪酬制度 1、什么样的员工应该涨薪，什么样的员工应该降薪，依据是什么 2、谁负责对员工进行薪酬的调整
- 1 -第一章薪酬与薪酬管理概述 一、名词解释 1.薪酬：是企业对员工为企业所作出的贡献（包括员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及实现的绩效），所给付的相应的报酬或答谢。 2.工资：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。 3.报酬：是员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报的货币性报酬和非货币性报酬。 4.薪金：又称薪俸、薪给、薪水，一般劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。 5.基本薪酬：是指组织根据员工所承担的工作或员工所具备的完成工作的能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 6.可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。 7.薪酬管理：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各影响因素，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 二、填空 1.薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成。 三、简答 1.薪酬的形式： （1）经济性报酬和非经济性报酬 （2）物质薪酬和非物质薪酬 （3）内在薪酬和外在薪酬 （4）全面薪酬 2.薪酬的结构： （1）基本薪酬 （2）可变薪酬 （3）间接薪酬或福利与服务 3.薪酬管理的地位与作用： （1）薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现
（2）薪酬管理战略是企业的基本战略之一（3）薪酬管理影响着企业的盈利能力 4.薪酬的影响因素： A企业外部因素 （1）国家法律法规 （2）当地的经济发展情况及物价水平（3）劳动力市场的供给状况 （4）其他企业的薪酬状况 B企业内部因素 （1）企业的经营战略和企业文化 （2）企业的发展阶段 （3）企业的财务状况 C员工的个人因素 （1）员工所处的行业和职位 （2）员工的绩效表现 （3）员工的工作年限 5.薪酬管理的目标： （1）薪酬的外部公平性或外部竞争性（2）薪酬的内部公平性或内部一致性（3）绩效报酬的公平性 （4）薪酬管理过程的公平性 6.薪酬管理的原则： （1）公平性原则