企业成本控制与价值分析
Chapter1 成本控制概述
第一节企业成本控制概念的引入 (2)
第二节成本控制的原则 (5)
C h a p t e r2成本控制的原理
第一节建立分级归口成本控制机构 (7)
第二节成本控制的内容 (10)
Chapter 3 建立成本控制标准
第一节标准成本和弹性成本 (14)
第二节成本控制的基本方法 (19)
C h a p t e r4标准成本控制法
第一节标准成本控制法 (21)
第二节弹性预算控制法 (23)
C h a p t e r5成本差异分析
第一节变动成本差异的分析 (24)
第二节业绩评价 (26)
C h a p t e r6价值工程及作业成本计算及作业管理
第一节什么是价值工程 (34)
第二节作业成本计算及作业管理 (36)
附加:城市防洪排涝工程的价值工程分析 (46)
企业成本控制与价值分析
Chapter 1 成本控制概述
第一节企业成本控制概念的引入
定义
运用各种方法，预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并以例外管理原则纠正不利差异。
广义的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。
狭义和广义的区别：
狭义以完成规定的成本限额为目标；广义以成本最小化为目标。
狭义仅限于成本限额的项目；广义涉及企业的全部活动。
狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额；广义还包括正确选择经营方案，涉及制订决策的过程，包括成本预测和决策分析，通常称为成本经营。
狭义是指降低成本支出的绝对额，故又称绝对成本控制；广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，故又称相对成本控制。
是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。
无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
是抵抗内外压力、求得生存得主要保障
外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产
销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。
是企业发展的基础
成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就跨下去了。
成本控制系统的组成
包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容。
组织是人们为了一个共同的目标而从事活动的一种方式。一个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述。管理等级是最高级单位和最低级单位之间的等级，平均控制跨度是指一个单位所属下级的数目。一个企业的组织机构还可以用权利集中和分散程度来描述。在一个企业里，权利很可能在一个职能领域中高度集中，而在其他职能领域则高度分散。一般说来，生产、财务和人事管理都属于高度集中的领域。
信息系统
也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。
责任会计系统主要包括责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。
通常企业分别编制销售、生产、成本、财务的预算。主要按生产经营的领域来落实企业的总体计划。但为了进行控制，必须按责任中心来重编预算，按责任中心来落实企业的总体计划。这种工作被称为责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。
在标准下达后，要按责任中心来汇集和分配。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时，应按责任归结选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品和劳务，要拟定适当的内部转移价格，以便考核各自业绩。
考核制度
是控制系统发挥作用的重要因素。主要内容：
规定代表责任中心目标的一般尺度。它因中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资收益率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。
规定责任中心目标尺度的唯一解释方法规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供产品和劳务使用的内部转移价格，使用历史成本还是重计成本计量等。
规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时采用的各种常数是多少。
奖励制度
是维持控制系统长期有效运行的重要因素。
人的工作努力程度受业绩评价和奖励方法的影响。奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式，惩罚是一种负奖励。
第二节成本控制的原则
经济原则
因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。有些企业为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的烦琐手续，效益不大，甚至得不偿失。
经济原则很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制。
经济原则要求能降低成本，纠正偏差，具有实用性。
经济原则要求贯彻“例外管理”原则。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。
经济原则还要求贯彻重要性原则
经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划和出现的始料未及的情况，控制系统仍能发挥作用，而不至于在市场变化时成为无用的“装饰品”。
因地制宜原则
不完全照搬，适合特定企业：对大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，以及同一企业的不同发展阶段，管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖励形式都应当区别。例如，新企业的重点是销售和制造，而不是成本；正常经营后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。适用所有企业的成本控制模式是不存在的。
领导重视与全员参与原则
对领导层的要求
重视并全力支持。
具有完成成本目标的决心和信心。
具有实事求是的精神。不可好高骛远，更不宜急功近利、操之过急。唯有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。
以身作则，严格控制自身的责任成本。
对员工的要求
具有控制愿望和成本意识，养成节约习惯。
合作
正确理解和使用成本信息，据以改进工作，降低成本。
严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制总是必需的。
调动全体员工成本控制积极性应注意的问题
控制标准虽然会有主观成分，但对一名下属的业绩评价，应尽可能实事求是，减少个人偏见和主观性。
鼓励参与制订标准.让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制会导致不满，而了解实情会激发员工的士气，自觉适应工作的需要。
公正激励。如果努力之后未得到肯定的评价，取得好的业绩未得到奖励，或没有努力的人却得到奖励，积极性就会受到挫伤。
冷静地处理成本超支和过失。应始终记住是寻找解决问题地办法，而不是寻找“罪犯”。
C h a p t e r2成本控制的原理
第一节建立分级归口成本控制机构
成本控制的全员全过程的特性决定了它的管理机构应该是分级的集中归口的，通常可分为三级，即工厂、车间和班组。
厂部一级可组建成本控制中心，负责全厂成本控制的管理工作。成本控制中心应该由财务部门、生产部门（包括技术、物资、劳动人事）、市场部门的负责人组成，由总会计师领导。中心的任务是负责整个企业的成本控制工作，制定分级归口的责任制，明确划分各级、各口的成本控制的职责范围；负责制定和审定成本控制目标，并落实到有关部门和人员。做到全厂上下目标明确，责任分明。中心的日常事务归口到财务部门。
企业成本责任分成横向和纵向两方面。横向责任即为企业各职能管理部门所应该承担的成本控制责任，这些部门都与生产活动有关，都发生一定的费用，有的部门与产品成本的关系密切，影响重大。横向责任按性质可分为两类，一类是本部门发生的费用；另一类，也是更重要的，是为降低产品直接成本所负的责任，如设计和供应部门都有这类责任。纵向责任是指把有关的成本控制责任自上而下分配给车间、班组甚至个人。
生产车间是中间一级，是成本控制的主要责任单位，产品成本的绝大部分在车间内形成，生产现场成本控制主要由车间组织实施。在车间也可以建立职能小组，配备受过专业训练的财务人员，负责车间一级的具体的业务职能，并负责指导工人开展成
本控制活动。车间主任是当然的车间成本控制的负责人。
生产班组是企业进行生产活动的最基层组织，成本中的物耗和工时消耗大部分在班组发生。班组成员对生产活动了解得最直接最具体，他们对物资和劳动力的消耗情况最清楚，因此也最能提出改进措施，所以班组也应该确定为责任单位。通过班组可以进一步把控制目标分解到个人，实行人人控制。
建立分级归口的机构是为了在组织上加强成本控制的责任制，同时也规定了信息传递路线和方式。它的运作形式是，从上而下把成本控制总目标分解后具体地落实到企业所有部门的人员身上，自下而上主机反馈，归口到各职能部门，最后汇总到财务部门（成本控制中心），如下图1所示：
在加强责任的同时还应进行主人翁精神教育，特别是车间、班组两级人员，他们的积极性发挥得如何对能否实现事中控制是十分重要的。
车间的成本控制职能
车间成本控制是厂部成本控制和班组成本控制的中间环节，起到承上启下的作
用。一方面要贯彻执行上级的意图，另一方面要根据实际情况灵活支配车间的生产资源。车间一定要注重事中控制，如果车间未能及时采取控制，会失去了事中控制的最好机会。主要控制内容如下。
1、材料等可变成本控制
车间对材料的控制要抓住两头，一头是领料发料，另一头是实际消耗核查。领料是与工人本岗位无关的生产准备工作，属于辅助生产活动，由车间负责既可节省操作工人的时间，又可严把定额领料关。核查实际消耗可以发现材料定额是否合理，操作中是否有浪费。因此要求车间管理人员抓好班组的日报工作，经常深入班组掌握第一手资料，协助班组做好日常的成本预测，以便及时发现问题，迅速研究改进措施，达到事中控制的目的。
车间对燃料动力，即对水、电、气的管理也应有定额。此外，燃料动力消耗水平与加工工艺有关，改进工艺可以降低能耗。
2、人工成本控制
人工成本在传统上作为可变成本，理由是车间人工成本与产量成正比。产量高的可多雇工人，低了可少用工人。现在很多企业实行工资总额承包，人工成本与产量的关系变复杂了。可通过考核劳动生产率来控制人工成本，工资增长率必须低于劳动生产率的增长速度。改进生产组织形式，改进操作方法，提高人工作业率，提高工时利用率是提高劳动生产率的有效途径。
3、车间费用控制
车间费用属于间接费用，对它的控制比对直接成本要复杂一些。除辅助材料、管理人员工资等少数科目外，多数科目不易计算定额。车间费用可分为固定费用和半可变费用，可分开处理。但只要提高对成本控制的认识，设置车间费用明细账，登记每
一笔费用支出，经常分析费用支出的合理性，最终可以确定消耗定额。
第二节成本控制的内容
加强成本控制，必须建立健全有关的基础性工作。成本控制的基础性工作主要有以下一些：
1、建立分级控制和归口控制的责任制度。
为了调动全体职工对成本控制的积极性，企业必须明确各级组织（厂部、车间、班组等）和各归口职能管理部门（如财会、生产、技术、销售、物资、设备等）成本控制方面的权限与责任，建立健全成本控制的责任制度。因此，企业要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个车间、班组和各个职能科室，实行分级归口控制。各个归口职能部门，既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标，也要负责完成企业下达的归口指标，并进一步把归口管理的指标分解下达到有关执行单位和部门。从而形成一个上下左右、纵横交错、人人负责的成本控制体系。
根据权、责、利三者结合的原则，在建立成本控制责任制的同时，必须赋予责任单位和部门以一定的经济权限和利益，使其有搞好本单位责任成本的相对的自主权。这些自主权一般的有压缩流动资金定额的权限，以减少利息支出；上交多余固定资产的权限，以减少固定资产占用费和折旧费的支出；上交多余劳动力的权限，以减少工资支出；本单位奖金分配的权限，以调动职工的积极性。
2、建立严格的费用审批制度。
一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。这样做，有利于一切费用在将要发生前再进行一次深入的研究，根据新的变化了的情况，再一次确定费用的合理性，以保证一切费用
的使用效果。
3、加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。
成本控制要把费用和消耗发生的情况与成本控制标准进行对比分析，这就需要有反映成本发生情况的数据，就要进行收集、记录、传递、汇总和整理工作。数据的收集和记录必须正常、准确、齐全，需要有科学合理的收集方法和记录方式，负荷监督程序的需要；数据的传递要有正确路线，迅速及时；汇总和整理工作要有科学合理的统一规定。以上成本控制数据的收集和汇总整理，通常是通过企业中的业务核算、统计核算和会议核算来实现的。
4、组织发动广大职工开展各种降低成本的活动，如“小指标竞赛”，降低成本技术攻关活动等。这是成本控制中带有根本性的基础性工作。注意开展这方面的活动，成本控制才有坚实的群众基础。
成本控制，包括生产过程前的控制和生产过程中的控制。生产过程前的成本控制，主要是在产品的研制和设计过程中，对产品的设计、工艺、工艺装备、材料选用等进行技术经济分析和价值分析，以求用最低的成本使产品达到质量的要求。生产控制中的成本控制主要是产品生产过程中的成本控制。
产品的生产过程，是产品成本形成的主要阶段。做好生产过程中的成本控制，对于按质量而又低成本地完成生产计划和作业计划有着重要的作用。因此，生产过程中的成本控制也是生产管理控制的重要内容。
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
一、按成本形成过程可分为三个部分：产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。
1、产品投产前的控制。
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制。
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
3、流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
二、按成本费用的构成可分为四方面：
1、原材料成本控制。
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，
是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2、工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3、制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
4、企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。
上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还0要达到控制单位成品成本的目标。
厂级各管理部门的成本控制职能
厂级各职能部门分别担负着不同的成本控制职能。下面分别予以阐述。
一、财务部门
该部门肩负着资金运作和核算的职能，成本控制是其中一项重要任务。在整个成本控制系统中，财务部门起着领导、组织与协调的作用，全面指导成本控制业务。具体负责控制目标的制定、分解，厂级控制绩效的核算与分析，是全厂成本控制活动的中枢。
二、生产部门
这是一个与生产成本关系最密切的部门，从产品设计开始到加工制造完毕（其中还包括原材料采购），有投产前的成本控制、制造过程的成本控制，是最直接最主要的执行部门。
设计科主要控制产品的性能价格比，它是这个指标的归口部门。产品成本主要决定于设计阶段的观点已为人们普遍接受，产品设计时就应该考虑到目标成本，，必须按目标成本设计产品，否则就没有开发价值。目标成本=市场价格-目标利润，这是市场的铁的规律。设计人员可以从产品性能、产品结构、材料选择、加工工艺等方面采取措施，为控制产品成本创造良好的前提条件。与这指标直接有关的其他部门主要有物资供应和生产车间。
物资供应科是控制原材料成本的归口部门。首先要保证最低的采购成本；其次要控制好库存费用；第三要监督原材料实际消耗。
生产科是生产管理的主要职能部门，主管生产制造过程，是制造费用的归口部门。它通过生
产计划、生产组织获得一个有序高效的生产系统来大幅度降低制造费用。它与生产车间之间的联系最密切最广泛，是责任最大的部门。
三、劳动人事部门
它是工资费用的控制归口部门，管理对象主要是人力资源。具体内容包括制定劳动定额、定员定编、工时考核、劳动生产率考核、工资奖金的发放标准。
厂级的其他部门，如质量、市场、设备动力都负有成本控制责任，但相对轻一点。
厂级各部门采取的控制方式大都是事前控制方式和事后控制方式，工作的重点放在对可能影响成本的重大因素进行监视、预测，及时做出前馈控制措施；对生产现场反馈信息作仔细的分析，提出切实可行的反馈控制措施。
由于成本控制是全员全过程的控制，需要处理的信息量很大，又要求及时处理现场信息，建立相应的管理信息系统是必要的。MPRⅡ实现了对企业生产全过程的信息管理，具有较强的成本核算功能，为成本控制提供了良好的基础。
Chapter 3 建立成本控制标准
大多数企业地计划都无法满足控制地要求，主要原因是其详细程度不够，成本控制地标准应具体到生产或管理地每一项作业。必须在计划之外制订具体地控制标准。
成本控制标准的具体形式多样，这里只讨论A.用于产品制造过程成本控制的“标准成本”、B.用于费用控制的“弹性预算”、C.以及制定标准时采用的目标管理方法。第一节标准成本和弹性成本
标准成本概念
是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。排除了不该发生的浪费。标准成本体现企业的目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制出版、控制成本，也可用于存货和销售成本的计价。有两种含义：
成本标准=单位产品标准成本=单位产品标准消耗量*标准单价
标准成本=实际产量*单位产品标准成本
标准成本按所根据的生产技术和经营管理水平，分为理想标准成本和正常标准成本。
理想标准成本是在最优的生产条件下，利用现有规模和设备能达到的最低成本。是理论上的业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最高生产能力的利用水平。理想的业绩标准是指生产过程中毫无技术浪费时的生产要素消耗量，最熟练的工人全