钢结构监理规划培训资料
-----------------------作者：-----------------------日期：
滨州高新区会议中心工程
监理规划
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审核人：
建设单位签收人：
滨州高新工程监理
2016年 06月25日
目录
第一章工程概况 (4)
1.1 工程概况 (4)
1.2 监理工作目标 (4)
1.3 监理工作围 (5)
1.4 监理依据 (5)
第二章拟委派本项目驻场监理人员架构表 (6)
2.1监理组织机构构成 (6)
2.2 监理人员组成 (6)
第三章监理工作制度、职责 (7)
3.1监理工作制度 (7)
3.2监理人员职责 (15)
第四章质量控制 (18)
4.1本工程质量控制目标 (18)
4.2质量控制任务及控制点设置 (18)
4.3工程质量控制保证措施 (23)
第五章进度控制 (40)
5.1工程进度控制目标 (40)
5.2进度控制方法与措施 (40)
第六章投资控制 (45)
6.1投资控制目标 (45)
6.2投资控制要点及措施 (45)
6.3投资与进度款支付保证措施 (45)
第七章合同管理 (52)
7.1合同管理的难点 (52)
7.2 合同管理的措施 (5)
2
第八章协调各方关系 (55)
8.1组织协调工作的目标和作用………………………………………………………………
55
8.2组织协调方案的基本原则 (55)
8.3工程各参与方的配合关系…………………………………………………………………
56
8.4发挥总监理工程师在组织协调中的主导作用……………………………………………
57
第九章信息管理 (62)
9.1信息管理的原则 (62)
9.2信息管理的主要容 (62)
9.3信息管理的措施 (62)
9.4工程监理信息管理的关键点 (63)
9.5本工程信息管理的要求 (64)
第十章安全文明质量保证措施 (66)
10.1安全监理的任务 (66)
10.2安全文明监理的依据 (66)
10.3安全文明监理的主要工作 (67)
10.4安全文明监理方法 (67)
10.5安全与文明监理控制措施 (68)
10.6施工用电安全监理措施 (69)
第十一章监理设施 (74)
第一章工程概况
1.1工程概况
1、建设单位：滨州高新置业
施工单位：滨州高新建筑工程
监理单位：滨州高新工程监理
设计单位：（集团）有限责任公司
2、工程名称：滨州高新区会议中心
3、工程地点：滨州市高新区
4、建筑面积：6614.56m2
5、结构形式：钢结构
6、基础形式：柱下独立基础
7、场地类别：II类
8、主体结构使用年限：50年
9、建筑规模：地上二层及夹层
10、地震设防烈度：7度
11、耐火等级：二级
12、建筑结构安全等级：二级
13、计划工期：2016年 06月28日—2016年10月 31日
工程简况：
①工程构成：地上一层位食堂用房和门厅，地上二层为会议中心，基层为
公共卫生间，建筑高度为16.2m，层高设置：一层4.8m，二层8.55m，夹层3.15m；一层建筑面积为3083.20㎡，二层建筑面积为2934.40㎡，夹层面积为596.96㎡。
②材料选用：本工程采用现行国家标准《碳素钢结构》中规定的Q235和
现行国家标准《低合金高强度结构钢》中规定的Q345BB（16Mn）钢材。
1.2 监理工作目标
1.2.1 进度控制目标
按确认的总进度计划实施，总进度目标控制在个日历天完成。
1.2.2 投资控制目标
严格控制在业主规定的造价以，并合理挖潜节约投资。
1.2.3 质量控制目标
确保本监理项目顺利通过备案、工程质量评定达到合格等级以上。
1.2.4安全、文明施工目标
确保安全施工，杜绝本工程重大安全事故的发生；搞好文明施工，争创市“文明样板工地”。
1.3监理工作围
监理工作（施工阶段）主要容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理和信息管理；协调有关单位的工作关系。
1.4监理依据
1、本工程建设监理规划
2、国家和地方政府的法律、法规及钢结构有关政策规定及技术规、标准、规
程、验评标准等。
3、项目法人与各承包商签订的工程建设合同。
4、已批准的工程初步设计、施工图设计及设计修改通知单等有关设计技术文件和工程协调会等施工过程文件。
5、政府批准的工程建设文件。
6、制造厂提供的产品说明书及安装工作指导书。
7、项目法人及上级单位对工程提出的要求。
第二章拟委派本项目驻场监理人员架构表2.1项目监理组织机构：
2.2项目监理人员组成：
焊接知识 培 训 教 材 编制: 李承华 佛山柏奇贸易公司出版 一、焊锡原理 1、润湿 所谓焊接即是利用液态的“焊锡”及基材接合而达到两种金属化学键合的效果。
A、特点：以胶合不同，焊接是焊锡分子穿入基材表层金属的分 子结构而形成一坚固完全金属的结构，当焊锡熔解时不可能 完全从金属表面上把它擦掉，因为它已变成基层金属的一部 份。而胶合则是一种表面现象可以从原来表面被擦掉。 B、关于润湿的理解： 水滴在一块涂有油脂的金属薄板上，水形成水滴一擦即掉， 这表示水未润湿或粘在金属薄板上，如果金属基材表面清洁 并干燥，那么当他接触水后则水扩散金属薄板表面而形成薄 面均匀膜层怎么摇也不会掉，这表示水已经润湿此金属板。 C、润湿的前提：清洁 几乎所有的金属曝露在空气中时都会立刻氧化这将防碍金属 表面的焊锡润湿作用，所以必须先清洁焊锡面后进行焊接作 业。 D、锡的表面张力 焊锡湿度会影响表面张力，即温度愈高表面张力愈小，焊锡 表面和铜板之间的角度，称为润湿角度它是所有焊点检验基 础。 E、认识锡铅合金 ℃
固 300 熔 融 C 250 状 态液固混合状态 200 B D 183.3 共结晶点 150 E 100 19.7 25 30 35 40 45 50 55 60 63 65 70 75 80 85 90 95% (锡铅合金比例) 上图说明: 锡铅合金在183.3℃时处于固体及液体的混合阶段,即半熔融状 而在37/63时则可液体或固体直接变为固体或液体,而不经过半
熔融状态。 故：我们在183.3℃的温度上结合焊接时间,热吸收等因素;增加55℃-80℃来完成焊接.而采用63/37或60/40焊锡有以下三点原因： ①因其不经过半熔融状态而迅速固化或液化;因此可最快速度完成 焊锡工作。 ②能在较低温度时开始焊接作用，是锡炉合金中焊接性能最佳之 一种。 ③熔液之潜透力强，可扎根般地渗透金属表面之极细微间隙。
问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。
组织结构设计实训案例任务设计组织结构 知识目标 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 熟悉企业组织结构设计的原则 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容 技能目标 能根据组织的职能设计企业组织结构 任务引入 一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。 6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。 作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经 逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。 管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1 000人左右，就应以制度管理代替‘人治'，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，所以进行组织变革是必然的，问题在于我们应该构建一种什么样的组织机构以适应企业发展需要。”
企业组织结构设计范例 （一）行政部组织结构设计范例 行政部组织结构图 行 政 主 管 相关说明 （二）采购部组织结构设计范例 采购部组织结构图 行政部经理 经理级1人 安 全 专 员 公 关 专 员 前台接待专员 专员级 _____ 人 人员编制 总务后勤主管 办 公事务主管 人员编制 经理级1人 主管级 人 专员级 _____ 人 相关说明
（三）生产部组织结构设计范例 生产部组织结构图 （四）研发部组织结构设计范例 相关说明 （五）技术部组织结构设计范例 人员编制 生产部经理 经理级1人 中试分析员 生产试制员 工艺设计员 分析员 试验员 产品设计员 产品开发员 资料员 研究员 相关说明 研发部组织结构图 人员编制
技术部组织结构图 人员编制 相关说明 （六）质量部组织结构设计范例 质量部组织结构图 相关说明 （七）市场部组织结构设计范例 市场部组织结构图 人员编制 质量部经理 经理级1人 来料质量控制专员 质 量 控 制 主 管 工序质量控制专员 成品质量控 制专员 质量体系主管 质 量 改 进 专 员 质量成本控制专员 质 量 体 系 专 员 专员级 _____ 人 技术部经理 经理级1人 技术主管 I 测试主管 主管级 人 技 技 术 术 员 员 试 分 验 析 员 员 专员级 _____ 人 人员编制 1
相关说明 （八）销售部组织结构设计范例 （九）设备部组织结构设计范例 市场部经理经理级1人市场调研主管市场开发主管市场策划主管促销主管
相关说明 （十）工程部组织结构设计范例 相关说明 （十）客服部组织结构设计范例 客户关系主管 呼 叫 中 心 专 员 大 客 户 服 务 团 队 客 户 投 诉 接 待 专 员 售 后 服 务 调 研 专 员 人 级 员 专 工程部组织结构图人员编制
定义 组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 设计的六要素 管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 1、工作专业化 20世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。 福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。 管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅
钢筋预算规则全集培训资料（DOC 82页）
钢筋在建筑工程中所占的比重比较大，其单价也高，因此钢筋的造价在整个工程造价中所占的比例很高，尤其是现代建筑高层建筑快速发展，钢筋是造价中的重中之重。所以，学会认识钢筋、计算钢筋是我们踏上工作岗位必需的一项基本技能，是我们今后从事施工、预算、监理等工作的基础。 钢筋工程虽然工作量比较大，但它是有一定的规律可循的，所以我们在今后的学习中首先要知道每个构件中钢筋的配置种类，其次再了解各自的走向、锚固等问题，循序渐进，逐步攻破，就一定能学好、学精。即使图集再更新、再变化，我们始终能做到以不变应万变。 接下来我们进入正题，系统地认识、学习钢筋的配置及其计算。 1 钢筋基础知识入门 1.1 钢筋相关名词解释 1.1.1 钢筋种类 钢筋按照直径的大小可以分为钢筋和钢丝两类。直径在6mm以上的称为钢筋；直径在6mm以下的称为钢丝。 钢筋按照生产工艺分为：热轧钢筋、冷拉钢筋、冷拔钢筋、冷轧钢筋等。 按照“GB50010-2002”规定，钢筋种类用下列方法表达： HPB235表示热轧光圆一级钢筋； HRB335表示热轧带肋二级钢筋； HRB400表示热轧带肋三级钢筋； RRB400表示余热处理三级钢筋；
1.1.2 混凝土保护层 结构构件中的钢筋骨架被浇筑于混凝土中，在钢筋骨架的外围四周必须有混凝土将钢筋包裹，主筋外皮与混凝土外表面之间的距离，即为钢筋的混凝土保护层。示例见图1-1 。 保护层厚度的大小见相关规定（结构图集03G101-1 的33页） 1.1.3 钢筋锚固 钢筋与混凝土能够共同工作，主要就是它们两者之间存在粘结力。而且钢筋伸入混凝土内的长度越大，粘结效果越好。钢筋的锚固长度就是钢筋伸入支座的长度。我们要明确的是锚固长度自伸入支座起开始计算。 锚固长度的大小具体取多少，要综合考虑四个因素：钢筋种类；钢筋直径；混凝土强度等级以及结构抗震等级。也就是说，不同的直径、标号不同的混凝土、不同的抗震等级，钢筋的锚固长度值是不同的。具体的取值见相关规定。（结构图集03G101-1 的33、34页） 锚固长度符号表示： 一、二、三级抗震的用L aE表示；四级抗震、非抗震的La用表示。
坡口和焊缝的基础知识 培训要求了解坡口和焊缝的基础知识，熟悉焊缝符号的表示方法。 第一节焊接接头和坡口 一、焊接接头的种类和坡口 1、焊接接头的种类 用焊接的方法连接工件的接头叫焊接接头。焊接时，由于焊件的厚度、结构及使用条件的不同，其接头形式及坡口形式也不同。焊接接头的形式有对接接头、T形接头、角接接头及搭接接头等。 （1）对接接头 两构件表面构成大于或等于135°而小于或等于180°夹角的接头，对接接头。在各种焊接结构中，它是采用得最多的一种接头形式。 （2）T形接头 一个焊接构件与另外一个焊接构件的表面构成直角或近似直角的接头，叫做T形接头。 （3）角接接头 两焊件端面间构成的大于30°而小于135°的接头叫角接接头，如图2-3所示。 T形接头角接接头
（4）搭接接头 两焊件部分重叠构成的接头叫搭接接头。搭接接头根据其结构形式和对强度的要求，分为不开坡口、圆孔内塞焊、长椭圆孔塞焊等三种形式。 搭接接头 2、焊接接头的坡口 （1）坡口形式根据坡口的形 状，坡口分为I形（不开坡口）、 V形、Y形、双Y形，U形、双 U形、单（钝）边V形，K形以 及J形等，其中以前面三种最为 常用。 （2）坡口的几何尺寸主要有 坡口面、坡口面角度、坡口角度、 根部间隙、钝边和根部半径等几 个概念。如图所示。坡口的几何尺寸 二、焊缝的形式和尺寸 1、焊缝的形式焊缝按结合形式可分为对接焊缝、角焊缝、塞焊缝、槽焊缝和端接焊缝等五种；按施焊时在空间所处位置不同可分为平焊缝、立焊缝、横焊缝、仰焊缝等四种形式；按焊缝的断续情况可分为连续焊缝和断续焊缝这两种。 2、焊缝的形状尺寸 焊缝的形状用一系列几何尺寸来表示，不同的焊缝其形状参数也不一样。主要的形状参数有焊缝宽度、余高、熔深、焊缝厚度、焊脚、焊缝成型系数、融合比等。 （1）焊缝宽度焊缝表面与母材的交界处叫做焊趾。焊缝表面两焊趾之间的距离叫做焊缝宽度。如图所示。
第三章企业组织结构与设计 第一节公司制企业的法人治理结构 一、法人治理结构： 1、公司制企业是由一个法人治理结构来经营管理。 2、法人治理结构是根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。 二、股东大会 1、股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。它是股东作为企业所有者，对企业行使财产管理权的组织。 2、股东大会的性质主要表现在以下两点： （1）它体现股东的意志。 （2）它是公司制企业的最高权力机构。 3、在所有权和经营权分离的现代企业中，拥有财产所有权的股东们并不直接管理和支配公司法人财产，而是通过参加股东大会对公司有关重大事项的决议做出表决以表达他们的意志。（体现股东的意志） 4、股东大会作为公司制企业股东利益和企业经营管理的最高权力机构，不仅要选举和任免董事长和监事会成员，而且企业的重大经营决策和股东利益分配等重大问题都要得到股东大会的批准。 5、股东大会依法行使以下职权： （1）重要人事的决定权。公司的董事和监事会由股东大会选举和更换，并决定他们的报酬。 （2）重大事项决策权。包括批准和修改公司章程，审议批准董事长和监事会的报告，决定公司的经营方针和投资计划，审议批准公司年度财务预算、决算方案等等。 （3）利润分配权。讨论批准董事会提出的利润分配方案和亏损弥补方案。 （4）公司资本重大变动的处置权。公司增加或减少注册资本，公司的合并、分立、解散或破产清算等涉及股东财产重大变动的事项等，必须经股东大会讨论决定。 6、我国有限责任公司股东大会的职权与股份有限公司基本相同。 7、国有独资公司不设股东大会，由国家有关部门授权董事会行使股东大会的部分职权，决定公司的重大事项，但公司的合并、分立、解散、增减资产和发行公司债券，必须由国家授权投资的机构或恩家授权的部门决定。 三、董事会 1、董事会是公司的经营决策机构，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。 2、成员人数：股份有限公司董事会的成员一般为5～19人； 有限责任公司董事会的成员一般为3～13人； 两个以上的国有企业或其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应有公司的职工代表，职工代表由公司职工民主选举产生。 2、股东大会与董事会是信任托管关系。董事会是股东大会的受托人，接受股东大会的委托行使对公司法人财产的支配权。股东们对董事会持信任态度，董事会则必须对股东承担受托责任，确保股东资产的保值和增值。 3、职权：董事会是股东大会闭会期间的权力机构，董事会的职权有： 1.召集股东会并向股东会作报告，执行股东会的决议、决定。 2.决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价。 3.提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。 4.制定财务预算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案。 5.拟定公司的合并、分立、解散方案。 6.聘任/解聘公司经理。 7.制定公司的基本管理制度。
N航空公司的系统人力资源诊断项目纪实如何制定企业的组织结构设计？在分析N航空公司的现状后，得知该航空公司存在以下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该企业制定组织结构设计给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。 3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业制定组织结构设计的具体方法吧。 【客户评价】 公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。 ——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业 【问题类型】组织结构变革 【客户背景】 N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。 公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】 经过对N航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为该航空公司的人力资
《组织结构设计》任务一设计组织结构 岗位分析的策划方案 以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。 2008年7月至2008年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段。 1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段 （1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。 （2）工作内容：进行组织结构设计所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导组织结构设计的方式、目的和意义；设计、制作组织结构设计问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。
任务一设计组织结构 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 熟悉企业组织结构设计的原则 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容 能根据组织的职能设计企业组织结构 一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。 6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。 作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。 管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1 000人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，
如何设计企业组织结构 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。那么想要成为一个成功的企业，设计好企业组织结构是至关重要的，作为一个即将创业的创业者，下面我将就企业制度、企业外部环境、企业经营战略对组织结构的影响、企业技术与人员素质、企业规模等方面来讨论如何设计企业组织结构。 企业制度 企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。所以我们选择运用直线－职能制。直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。但其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。企业外部环境 企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能
关键词：企业组织结构设计 摘要：随着市场经济的不断发展，如何进行组织结构设计以及怎样做好组织结构设计已成为决定企业生存发展的重大课题。 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。生产力决定生产关系，随着企业的产生和发展及市场经济飞速发展的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，这无疑是每个企业所祈求的。当今企业在面临经济全球化的大趋势下，竞争的压力迫使他们不得不通过提高自身的执行力和战斗力以实现生存和发展。因此，设计一个良好的组织结构并使之有效地运转，合理配置企业各类资源；支撑战略、目标的实现，完成市场导向，满足客户需要；为企业高效运营奠定基础，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。 战略决定结构，结构决定功能，一个企业的组织结构决定着企业资源的分配、利用；决定着企业决策权的使用；决定着企业内部信息的合理流动。这样的一切又决定着企业的工作效率的高低，生产经营的能否顺利进行，所取得的效果的大小。可以说企业的组织结构是完成企业目标的基石，它把企业的一切可供利用的资源统合起来，对其进行协调分配，发挥出资源利用的整体优势，最大限度地减少它们的消耗浪费，来实现其最大价值。如果一个企业没有一个良好的组织结构关系，会使企业处于一个混乱状态当中。结构决定功能，钻石之所以比石墨坚硬，比石墨值钱，关键是其结构不同。组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自优势、获得自身发展的平台。企业结构问题决定了企业执行力的高低，提升企业的执行力，首先应保证管理指令系统的顺畅，确保每个员工都有明确的汇报路线，每个员工都有惟一的经理负责行政管理和工作行为，这样就要进行企业组织结构的设计，来达到企业的要求。 组织结构设计首先应当分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。其次根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。然后为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。再者将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。最后根据环境的变化不断调整组织结构。组织结构设计还应当遵循人物与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则、稳定性与适应性相结合原则。与此同时我认为组织结构的设计首先要考虑到企业的发展战略，一个以生产为主的企业和一个以贸易为主的企业的组织结构是必然不同的，因为企业的战略决定了企业把其主要资源分配的方向，所以决定了企业组织结构的设计，因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资
钢筋工培训资料 第一节建筑工程施工图的基本知识 一、建筑工程施工图概述 建筑工程施工图是一种能够准确表达建筑物的外形轮廓、大小尺寸、结构形式、构造方法和材料做法的图样，是沟通设计施工的桥梁。 1、施工图的分类：由于专业分工的不同，施工图一般分为建筑施工 图、结构施工图和设备施工图； （1）建筑施工图（简称建施）：只要说明建筑物的总体布局、外部造型、内部布置、细部构造、装饰装修和施工要求等，其图纸主 要包括总平面图和建筑平面图、建筑立面图、建筑剖面图、建 筑详图等； （2）结构施工图（简称结施）：主要说明建筑的结构设计内容，包括结构构造类型、结构的平面布置、构件的形状、大小、材料要 求等，其图纸主要有结构平面布置图，构件详图等； （3）设备施工图（简称设施）：包括给水、排水、采暖通风、电气照明等各种设施图，主要有平面布置图、系统图等； 2、施工图的编排顺序：建筑施工图的一般编排顺序是：图纸目录、 施工总说明、建筑施工图等。 二、结构施工图 1、结构施工图的识读：结构施工图一般包括结构平面图（如基础平 面图、楼层平面图、屋顶平面图）、结构构件详图； （1）基础图：基础图包括基础平面图和基础详图： A.阅读基础平面图应注意了解以下内容； a.轴线编号、尺寸、它必须与建筑平面图完全一致； b.了解基础轮廓线尺寸与轴线的关系； c.了解预留沟槽、孔洞的位置及尺寸； B.阅读基础详图时应了解以下基本内容； a.基础的具体尺寸（即断面尺寸）、构造做法和所有的材料； b.基底标高、垫层的做法、防潮层的位置及做法； c.预留沟槽、孔洞的标高、断面尺寸及位置等；
（2）楼层结构平面布置图及剖面图：楼层结构的类型很多，一般常见的分为预制楼层、现浇楼层以及现浇和预制各占一部分的楼 层； a.预制楼层结构平面布置图和剖面图:它主要作为安装预制梁、板 图。其内容一般包括平面布置图、剖面图、构件用量； b.现浇楼层结构平面布置图及剖面图：主要为现场支模板，浇筑 混泥土制作梁板用。其内容包括平面布置图、剖面图、钢筋表 等。阅读详图时同样应与相应的建筑平面图及墙身剖面图配合 阅读； 2、钢筋图示方法及尺寸标注 （1）图示方法：为了表示钢筋的配置情况，在构件结构图中，把钢 筋画成粗实线，构件的外形轮廓线画成实线，在构 件的断面图中，钢筋的截面则画成粗圆点。另外还 要标注钢筋的编号，同类型的钢筋可采用同一钢筋 编号； （2）尺寸标注：钢筋的直径、数量或相邻钢筋中心距一般采用引出 线方式标注，其尺寸标注有下面两种方式； a.标注钢筋的根数和直径，如梁内受力筋和架力筋； b.标注钢筋的直径和相邻钢筋中心距，如梁、柱内箍筋和板内钢 筋； 第二节建筑钢筋的分类 钢筋广泛应用于建筑工程中，其名称种类很多，通常有以下几种 分类方法。 一、钢筋的化学成分分类
公司组织架构98367
关于公司组织架构设立文件 1.目的 为实现公司的经营目标，优化管理流程，推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高工作效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、精简高效、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 2.公司治理结构 公司分决策层、管理层、执行层三层结构治理。决策层由股东、监事、执行董事（总经理）组成，管理层由领导班子组成，执行层由各职能部门组成。 2.1.决策层：代表所有投资者权益，向公司全体股东负责，拥有 公司所有权，是公司的最高决策机构。 2.2.管理层：由领导班子组成，是公司经营计划的实际操作人， 是公司的经营目标得以实现关键人物，上至公司的 经营策略，下至每一个具体项目的实施，对决策层 负责， 2.3.执行层：是各职能部门，对管理层负责。 3.部门设置原则 3.1.战略导向原则：以公司3年发展规划为导向，来设置组织架构。 3.2.简洁高效原则：以层级简洁、管理高效为原则。 3.3.负荷适当原则：部门功能划分合理，工作负荷和定编相适 应，岗位工作明确。
3.4.责任均衡原则：体现责权利一致的要求。 4. 公司组织架构图 5. 部门主要职责 5.1.营运与人力资源部： 5.1.1.公司运营的中枢部门。负责沟通上下、联系左右的桥梁和 枢纽，是总经理工作参谋辅佐机构，对推动公司的发展进 程有着重要的作用。 5.1.1.1.主要职责：根据总经理的指示，统筹公司行政管理工 作，负责人力资源开发与管理，协调公司各部门的相互 关系，监督、检查总经理的各项指示和公司会议决定的 落实情况，管理公司文书、档案和资料，做好接待来访 工作，传递和整理公司经营管理信息，为总经理制定经 营管理决策提供依据。 5.1.2.公司治理的重要部门。负责公司制度建设、梳理内控流 程、保证合规性、提供信息化支持的重要机构，对支持和 稳定公司的发展进程有着重要的作用。
组织结构设计实训案例 任务设计组织结构 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 熟悉企业组织结构设计的原则 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容 能根据组织的职能设计企业组织结构 一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。 6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。 作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。 管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1 000人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以
钢筋工技能培训
一、机械操作方法 1.1钢筋切断机 ①钢筋切断机一般规定 机械的安装应坚实可靠，稳固且保持水平位置。固定式机械应有稳定的基础，移动式机械作业时应楔紧走行轮。 ②机械应有接地保护。 室外作业应设置机棚，机旁四周应有足够原料，半成品堆码场地。 各润滑部位应按规定加注润滑油脂。 加工较长的钢筋时，应有专人帮扶，并听从操作人员指挥，不得任意推拉。 作业后，应堆码好成品。切断电源，锁好电闸箱，清理场 地。 ③起动前准备 查看切刀有无裂纹，安装位置是否正常，刀片固定螺丝是否紧固。固定刀与活动刀间水平间隙以0．5～lmm为宜。 检查皮带轮和传动旋转部位的防护罩是否齐全、牢靠。 禁止切断直径超过机械铭牌规定的钢筋和烧红的钢筋以及超过刀刃硬度的材料。需一次切断多根钢筋时，必须换算钢筋总截面积在规定范围内。 如切断低合金等特种钢筋时，应更换高硬度刀片，并根据机械规定允许直径进行换算。 接送料工作台面应和切刀下部保持水平，工作台长度可视加工料长而定。 ④运转中注意事项 必须确认空载试运转正常后，方能投入正式切料。 切断料时，必须握紧钢筋，应在活动刀片向后退时（即使用切刀的中下部位)，迅速把钢筋送入切口，并向固定刀片一侧用力压住钢筋，以防止钢筋末端摆动或弹出伤人。严禁两手分在刀片两边握住钢筋俯身送料。 切短钢筋时，手握一端长度不得小于400mm。靠近刀片的手与刀片之间的距离，应保持在150mm以上的安全距离，否则要用钳子夹紧送料。切下的钢筋长度如小于300mm时，必须用套管或夹钳压住短头，以防回弹伤人。
切较长钢筋时，应设专人帮扶钢筋，要听从操作者指挥，动作应协调一致。 铁屑、铁末、断口等杂物，不得用手清除。机械及工作周围不准停留非操作人员。 ⑤停机注意事项 发现机械运转不正常，有异响，刀片歪斜松动或崩裂等现象时，应立即断电停机检查检修。 已切断的半成品钢筋要堆码整齐，防止个别钢筋的新切口突出划伤皮肤。 工作完后，应拉间断电，锁好开关箱，并将工作地点清扫干 净，并擦净机械和加注润滑油脂。 1.2钢筋弯曲机 严格遵守钢筋切断机有关规定： ①起动前准备 应作全面检查，并进行空载试运转。 机身应安全接地，电源不允许直接接在按钮上，应另装磁力起动器控制电源。 据工件要求准备好各种芯轴及工具。 检查芯轴、挡块、转盘无损坏和裂纹。 所选配的动齿轮是否和受弯钢筋直径及转速符合。齿轮啮合间隙是否适当。工作台是否紧密牢固，工作台面和弯曲机台面要保持水平。检查工作盘旋向是否和倒顺开关方向一致。 钢筋的放置要和挡铁轴、工作盘旋转方向配合，不能放 反。 弯曲钢筋时，必须根据曲度大小控制按钮，故应熟练掌握停机时间。 ②运转中注意事项 操作时应将需弯钢筋的一头插在转盘固定销子的空隙内，另一端紧靠机身固定销子，并以手压紧。但必须在确认机身销子安放在挡住钢筋一侧时，方可开动工作。 严禁弯曲超过机械铭牌规定直径的钢筋，在弯曲未经冷拉或带有锈皮的钢筋时，必须戴好防护镜。弯曲低合金钢或非普通钢筋时，应按机械规定换算出最大允许直径，并调换相应的芯轴。
教案 《焊接工艺》授课教师： 授课时间：
第一讲§9-1金属焊接性的基本概念 教学目的：金属焊接性的概念 焊接性影响因素 教学重点：焊接性概念 教学难点：焊接性影响因素 教学过程： 一、金属焊接性的基本概念 1、焊接性 金属焊接性是指材料在施工条件下焊接成按规定设计要求的构件，并满足预定服役要求的能力。 金属焊接性是指材料对焊接加工的适应性，又分为工艺焊接性和使用焊接性。 (1) 工艺焊接性 是指在一定的焊接工艺条件下能否获得优质致密、无缺陷焊接接头
的能力。 (2) 使用焊接性 是指焊接接头或整体结构满足技术条件中所规定的使用性能的程度。使用焊接性与产品的工作条件有密切关系。 2、影响焊接性的因素 (1)材料因素 材料因素有钢的化学成分、冶炼轧制状态、热处理状态、组织状态和力学性能等。其中化学成分（包括杂质的分布）是主要的影响因素。对焊接性影响较大的因素有碳、硫、磷、氢、氧和氮。对钢中合金元素来说，还有锰、硅、铬、镍、钼、钛、钒、铌、铜和硼等。(2)工艺因素 包括施工时所采用的焊接方法、焊接工艺规程和焊后热处理等。 对于同一母材，当采用不同的焊接方法和工艺措施时，会表现出不同的焊接性。 （3）设计因素 是指焊接结构的安全性不但受材料的影响，而且在很大程度还受到结构型式的影响。焊接接头的结构设计会影响应力状态，从而对焊接性也发生影响。结构的刚度过大，接口的断面突然变化，焊接接头的缺口效应等，均会不同程度地造成脆性破坏的条件。此外，在某些部位焊缝过度集中和多向应力状态也会对结构的安全性有不良影响。 （4）服役环境因素 是指焊接结构的工作温度、负荷条件和工作环境。如在高温下工作时有可能发生蠕变；在低温或冲击载荷下工作时，会发生脆性破坏；在腐蚀介质中工作时，接头会发生腐蚀等。
（组织设计）-组织结构设 计章节练习
组织结构设计章节练习 壹、单项选择 1、直线型组织结构壹般只适用于（）。 A、大型组织 B、小型组织 C、需要职能专业化管理的组织 D、没有必要按职能实现专业化管理的小型组织 2、职能型组织结构的最大缺点是（）。 A、横向协调差 B、多头领导 C、不利于培养上层领导 D、适用性差 3、没有实行管理分工的组织结构是（）。 A、直线型 B、矩阵型 C、职能型 D、多维立体结构 4、直线——参谋型组织结构的主要缺点是（）。 A、结构复杂 B、多头指挥 C、职责权限不清 D、不利于调动下属的积极性和主动性 5、事业部制组织结构产生于本世纪（）。 A、20年代 B、30年代 C、40年代 D、50年代 6、采用“集中政策，分散运营”的组织结构是（）。 A、直线型 B、职能型 C、事业部型 D、矩阵型 7、组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行是组织工作中（）的内容。 A、目标统壹原理 B、责权壹致原理 C、管理宽度原理 D、集权和分权相结合原理 8、下列那种组织结构又被称之为多线性组织结构（）。
A、直线型 B、事业部型 C、多维立体结构 D、职能型 9、组织规模壹定时，组织层次和管理宽度呈（）关系。 A、正比 B、指数 C、反比 D、关联 10、容易导致“隧道视野”的部门划分方法是按（）来划分的。 A、产品 B、地区 C、职能 D、对象 11、组织系统图的水平形态表示（）。 A、层次关系 B、职权关系 C、业务关系 D、分工或部门化 12、部门划分主要是解决组织的（）。 A、纵向结构问题 B、横向结构问题 C、纵向协调问题 D、横向协调问题 13、层次划分主要是解决组织的（）。 A、纵向协调问题 B、横向结构问题 C、纵向结构问题 D、横向协调问题 14、管理宽度小而管理层次多的组织结构是（）。 A、扁平结构 B、直式结构 C、直线型组织结构 D、直线——参谋型组织结构 15、按（）来划分部门是最普遍采用的壹种划分方法。 A、产品 B、地区 C、职能 D、时间 16、（）是用图形的方式表示的组织内各机构、岗位、上下左右的相互关系。 A、组织结构 B、组织手册 C、职位说明书 D、组织树 17、壹般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的（）权的情况来确定。 A、领导 B、决策 C、计划 D、组织 18、组织中的最高决策权交给俩位之上的主管人员，也就是把权力分散到壹个集体中去，即为（）。