销售部管理制度汇编
（草稿）
云南百大房地产有限公司
《销售部管理汇编手册》使用说明书
一、内容及使用范围
本手册是百大地产销售部的内部管理制度、业务操作、分配和实务操作程序的汇编，用于向管理人员和各销售单位专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。
此手册仅供百大地产公司销售部正式职员、办公室人事管理人员、公司部门经理以上人员查阅。
二、关于页码
手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，将可能随时增加或
变更手册的相关内容，所以三本手册采用活页形成装订，以利于新版内容的替换。
相应地，页码编采用“章节号+文章序号”的形成，给一篇文章整体编号。
三、关于板式
本手册版本为电子版（在公司LOUSE网中“部门信息”栏目查阅）和文字版
（发至每个售楼处项目经理、销售部内管员、办公室人事主管各一份）；
四、关于字体颜色
本手册中黑色字体为成文法令文件，灰色字体为近期（1-3个月内）即将发布
法令（查阅人员可对此类法令提出异议或建议）,红色字体为罚则条目号。
五、关于本手册管理
由销售部内管员负责：本手册的发放和签收、领用人离职时收回并保管、本
手册的内容答疑和解说推广为。
六、手册持有人注意事项
1、当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复；
2、保管手册，不得损毁、丢失；
3、更换手册新内容，并将旧版内容交本单位人事专职人员处；
4、离职时，交回手册。
云南百大房地产有限公司
销售部
1999 年11月
权密和权益说明
本手册仅百大地产部门经理级以上管理人员
和人事专职人员使用及百大地产销售部正式职员
内部查阅。
未经百大地产销售部书面特别授权，
不得供公司外人员借阅、复印、拷贝或以任何形式加以使用。
如有百大地产以外人员申请借阅此手册，
请其直接与销售部联系。
销售部内管员：电话：
目录
第一章销售部门职能
第二章销售部内部结构和管理架构
第三章职务说明书
第四章销售人事管理制度
第五章销售部工作流程
第六章销售人员行为准则和服务标准
第七章销售人员的业绩考评办法
第八章销售人员的薪金、奖励、惩罚
第九章销售工具的领用、使用、管理办法
第十章销售会议制度
第十一章销售部的授权（责）、命令、汇报制度第十二章销售部保密制度
第十三章销售合同、印鉴、顾客资料管理制度第十四章销售合同内容的填写依据
第十五章顾客投诉、异议处理方法
第十六章销售部与公司其他部门的业务协调制度
第一章销售部职能
部门名称：
销售部
直接上级：
总经理室
下属部门：
售楼处、地铺门市
部门本职：
组织、完成公司所属物业的发售；
组织、完成代理楼盘物业的发售；
确保公司回款目标的完成；
主要职能：
1、进行年度销售预测报告提报总经理；
2、制定年度销售计划，进行目标分解，并执行实施；
3、管理、督导销售部正常工作运转，正常业务运作；
4、设立、管理、监督各售楼处正常运转；
5、开拓、设立、管理、监督各地铺门市正常运转；
6、建立各级顾客资料档案，保持与顾客之间的双向沟通；
7、合理进行销售部的预算控制；
8、研究掌握售楼员的需求，充分调动积极性；
9、制订业务人员的行动计划，并予以检查控制；
10、接洽、维系项目发展商，取得代理楼盘资格；
11、配合总工室作好项目方案（产品定位）及调整、修改；
12、配合企划部作好楼盘推广、促销；
13、配合物业公司作好楼宇交接；
14、收集市场信息。
15、预测市场危机，并呈报并处理；
16、配合财务部，统计、催收和结算房款；
17、作好销售服务工作，促进、维系公司与顾客间关系。
18、组织、完成各类物业的销售。
19、调整、修改产品
20、收集市场信息
二、销售部管理架构：
三、销售部职务说明书：
A：销售部经理
直接上级：总经理
直接下级：副经理、项目经理、地铺门市经理
本职工作：完成销售目标和回款目标。
直接责任：
1、分析市场供应、需求、成交量等竞争状况，正确作出市场销售预测报批；
2、拟定年度销售计划，分解目标，报批并督导实施；
3、根据发展规划合理进行人员预编、配备；
4、汇总市场信息，提报项目开发、调整、修改建议；
5、把握重点顾客，参加重大销售谈判和签定合约；
6、关注所辖人员心态变化，及时沟通处理；
7、编审销售预算，并对预算做过程控制，降低销售费用；
8、寻找、洽谈代理楼盘，并组织、参与发展商的谈判、签约；
9、组织建立完整的顾客档案，确保销售人员离职后顾客不丢失；
10、指导、巡视、监督、检查下属；
11、定期向直接上级述职；
12、向直属下级授权，布置工作；
13、负责直属下级任用的提名；
14、报直接上级批准后，根据需要调配直属下级的岗位，转人事部门；
15、制定部门工作程序和规章制度，报批通过后实行；
16、制订直接下级的职务说明（岗位描述），并界定直属下级的工作范围；
17、受理直属下级上报的建议、异议、投诉，按照程序处理；
18、举行听证，处理间接下级对直接下级的投诉、异议、冲突和争议裁决；
19、负责直属下级工作程序的培训、执行和检查；
20、填报直接下级过失单和奖励单；
21、参加公司例会和有关销售业务会议；
22、处理紧急突发事件；
领导责任：
1、对销售部工作目标的完成负责；
2、对销售机构设置、人员结构合理性负责；
3、对公司商誉负责；
4、对销售指标的制订和分解的合理性负责；
5、对销售部给企业造成的影响负责；
6、对所属下级的纪律行为、工作秩序、精神面貌负责；
7、对销售部预算开支的合理分配负责；
8、对销售部工作流程的设计、正确执行负责；
9、对销售部负责监督的制度的执行情况负责；
10、对销售部所掌管的企业秘密的安全性负责；
主要权利：
1、有销售部的代表权；
2、有对部门所属员工及各项工作的管理权；
3、有向总经理报告权；
4、对促销活动的现场指挥权；
5、有对直属下级岗位调配的建议权和任用的提名权；
6、有对所属下级工作的监督检查权；
7、对所属下级的工作争议的裁决权；
8、对所属下级的管理、业务、业绩的考核权利；
9、对预算内销售经费的支配权；
10、有代表公司与政府相关部门和其它企业在与销售有关事务上的代表权；
11、一定范围内的价格优惠权；
12、一定范围内的换房、退房的审批权；
13、
B：销售部副经理
直接上级：销售部经理
直接下级：内务主管、地铺门市经理
本职工作：管理内务和代理经理职能。
直接责任：
1、根据发展规划合理进行人员预编、配备；
23、汇总市场信息，提报项目开发、调整、修改建议；
24、把握重点顾客，参加重大销售谈判和签定合约；
25、关注所辖人员心态变化，及时沟通处理；
26、寻找、洽谈代理楼盘，并组织、参与发展商的谈判、签约；
27、组织建立完整的顾客档案，确保销售人员离职后顾客不丢失；
28、指导、巡视、监督、检查下属；
29、定期向直接上级述职；
30、向直属下级授权，布置工作；
31、负责直属下级任用的提名；
32、报直接上级批准后，根据需要调配直属下级的岗位，转人事部门；
33、制定部门工作程序和规章制度，报批通过后实行；
34、制订直接下级的职务说明（岗位描述），并界定直属下级的工作范围；
35、受理直属下级上报的建议、异议、投诉，按照程序处理；
36、举行听证，处理间接下级对直接下级的投诉、异议、冲突和争议裁决；
37、负责直属下级工作程序的培训、执行和检查；
38、填报直接下级过失单和奖励单；
领导责任：
11、对销售机构设置、人员结构合理性负责；
12、对所属下级的纪律行为、工作秩序、精神面貌负责；
13、对销售部工作流程的设计、正确执行负责；
14、对销售部负责监督的制度的执行情况负责；
15、对销售部所掌管的企业秘密的安全性负责；
主要权利：
1、有销售部的代表权；
2、有对部门所属员工及各项工作的管理权；
3、有向销售部经理报告权；
4、有对直属下级岗位调配的建议权和任用的提名权；
5、有对所属下级工作的监督检查权；
6、对所属下级的工作争议的裁决权；
7、对所属下级的管理、业务、业绩的考核权利；
8、对预算内销售经费的支配权；
9、有代表公司与政府相关部门和其它企业在与销售有关事务上的代表权；
当销售部经理在以下情形之一时，代理行使销售部经理所有责权：
1、经理被调、撤、换等离职，而新经理未聘任或到岗时；
2、经理因病不能任职时；
3、情况紧急，不能及时通知经理时；
＊对内务主管授权，并负责：
1、人员的招募、培训、考核；
2、负责部门制度的编制、修改、执行；
3、负责监督各项目部的销控管理和回款计划的执行；
4、负责部门基金的管理、使用；
C：内管主管
＊负责销售部的内务管理工作，对副经理负责；
＊负责各项目的销售统计，提交统计报表（包括销控表、顾客资料、收款资料）；＊负责销售工具的领取、发放和控制；
＊负责颁布各项制度，汇总意见、建议，文档管理；
＊负责销售信息的收集与整理；
＊主持经理例会、经理特别会议、销售方案讨论会；
D：项目经理
直接上级：销售部经理
直接下级：售楼员
本职工作：依公司销售策略进行物业（散户）的发售；
所辖售楼处的人员、工具等管理；
直接责任：
1）严格执行公司制定的物业售价；
2）规范执行售楼接待程序；监督下属的行为规范；
3）对较大客户转交销售部经理处理；
4）按月制定售楼处销售计划，报批通过后执行，完成销售目标；
5）正确、及时传达上级指示；
6）监督、检查下属员工的各项工作；
7）接受顾客投诉，及时处理有关问题；
8）收集来访顾客、成交顾客的信息及时上报；
9）定期听取直接下属述职，并对其工作评定；
10）及时对下级工作中的争议做出裁定；
11）掌握售楼处工作情况和该项目有关数据；
12）受理下级员工的建议、异议，按照程序处理；
13）制定售楼处员工岗位技能培训计划，报批后实施，考核；
14）填报下级过失单和奖励单，根据权限执行程序；
15）根据工作需要调配下级岗位，报直接上级批准后执行；
16）定期盘点销售额/回款额/销售面积/套数等，定期报送上级和内管员；17）关心下属思想、工作、生活；
18）定期向直接上级述职；
19）管理合同、印鉴、顾客资料、
领导责任：
1）对所辖项目的销售计划的完成负责；
2）对所辖售楼处工作流程的正确执行负责；
3）对所辖售楼处给企业造成的影响负责；
4）对下属的纪律行为、工作秩序、精神面貌负责；
5）对公司商誉负责；
6）对所辖售楼处负责监督检查规章制度的执行情况负责；
7）对所辖售楼处的清洁卫生、物品保管负责；
主要权力：
1）有对所辖售楼处员工和各项工作的指挥权；
2）有对下属岗位调配的建议权；
3）有对下属工作的监督检查权；
4）有对下属的工作争议的裁决权；
5）有对下属的奖励建议权；
6）有对下属的提名权；
7）有对下属的任用否决权；
8）一定范围内的价格折扣权；
9）一定范围内的换房、退房权；
＊全面负责管辖项目的各项工作，对销售部经理负责；
＊负责管辖项目销售计划的编制
＊对所辖项目售楼处售楼员授权，进行：
1、销售计划的执行；
2、售楼处销售资料（帐表、合约、印鉴等）的管理；
3、管辖售楼处的日常管理，包括：
1）售楼处清洁卫生；
2）销售工具和售楼处管理；
3）作息时间安排和出勤考核；
4）行为规范的监督执行；
＊负责与代理开发商接洽，关系促进；
＊负责处理顾客的投诉和意见；
＊负责检查房屋的质量、设计，并督促工程部整改；
＊参与该楼盘的企划；
E：售楼员
直接上级：项目经理
本职工作：顾客（散户）接待、谈判、签约。
催收个人发生交易的物业销售回款；
工作责任：
1）严格执行售楼程序，规范销售；
2）严格执行行为规范，热情服务；
3）对个人洽谈的顾客，负责售后服务；
4）对个人发生的楼盘销售，催收销售款项；
5）接受顾客异议和意见，及时上报，并协助项目经理处理；6）作好销售统计工作，填报各项规定表格；
7）听从项目经理指挥，执行项目经理发布的其他命令。
第二章销售人事管理
一、销售人员的招聘
二、销售人员的培训
1、试用期员工培训
1）踩盘
2）房地产知识
3）销售技巧
4）项目培训
5）公司、销售部管理制度培训
2、在职培训
1）踩盘
2）技巧交流会
3）考察
4）讲座和报告会
5）双向交流
3、新任职务培训
1）职务说明
2）职业交流
第三章销售部工作程序
一.销售预算方案的制订、审批程序
二.销售计划的制订、审批、调整程序
三.销售预算的控制程序
四.销售目标的制订、审批、分解程序
五.物业定价、调价程序
六.销售人员业绩考核程序
七.市场调查的制订、审批程序
八.市场信息的采集、反馈程序
九.促销方案的制订、审批程序
十.来访顾客的接待程序
十一.顾客投诉的处理程序
十二.物业建设修改程序
十三.销售服务程序
十四.顾客退、换物业程序
十五.合同条款的审批程序
十六.合同的签定程序
十七.收取房款程序
十八.销售记录的作业程序
十九.销售结果的汇报程序
二十.销售款项的催收程序
二十一.坏帐申报程序
第四章销售人员行为准则和服务标准
一、销售人员仪表标准
1、卖场着装：禁则：
男：
1）非西装、甲克、有领衬衫；
2）帽子；
3）T血衫、运动鞋、任何性质松紧裤子、棉袄、4）不穿袜子；
5）
2、发式：禁则：
男：
1）长度超过15公分和或后发过领和或耳发盖耳；2）除黑色外所有颜色之染发；
3）光头；
4）结辫；
5）粘结或头屑严重
女：
1）长度短于5公分；
2）除黑色外所有之染（喷）发；
3）蓬松；
4）光头；
5）黏结或头屑严重；
3、指甲：禁则：
1）任何一手指的指甲边界长度超过3毫米；
2）涂指甲油（膏）（无色除外）；
3）指甲内有污垢严重；
4、化装：
男：
女：
5、饰物
任何非纪念性首饰；
纯装饰饰物；
二、销售人员行为标准
1、坐：
2、站：
3、行：
禁则：1）禁止在顾客面前吸烟；
3）禁止当顾客面进食；
4）禁止
4、言：
5、
三、接听顾客电话服务标准
1、在营业时间内，销售热线响铃3下内接听电话；
2、使用：“你好（或早上/下午/中午/晚上好），百大地产（或望湖雅筑等案名），请问
---您--对不起----再见（或BYE BYE）”等礼貌用语；
3、想象顾客在面前时应作的表情和动作（手势）；
4、后于顾客挂电话。
四、顾客接待来访服务标准
1、顾客刚进门时，当值售楼员为其开门、引领；
2、全体售楼处在场人员（包括其他部门人员，除正在谈判人员）起立；脸带微笑或点
头示意。
3、当值售楼员负责将顾客的：物品存放在妥善地方；随从安排在休息处或谈判桌处；
孩子交给其他售楼员抱或玩耍（顾客要求其他除外）。
4、其他售楼员（仅其后当值售楼员责任优先）为其到水、拿图纸、添水等服务；
5、禁则：
1）谈判期间，主谈售楼员禁止接收：电话、传呼、手机、私人拜访；
2）谈判期间，其他人员禁止：在谈判区域行动，禁止在顾客背后3米以内出现；
3）谈判期间，项目经理不得安排主谈售楼员其他工作。禁止任何打断谈判的行为；五、服务禁则：
1、与顾客发生语言、动作冲突；
2、讥讽、挖苦、嘲笑、作弄顾客；
3、在卖场大声说话或奔跑；
4、在卖场同事间动作冲突；
5、在卖场同事间口角；
6、在卖场当顾客面进食；
7、在卖场当顾客面吸烟；
8、在卖场当顾客面看报、读小说、打私人电话等；
9、顾客在场，挖鼻、盘发、掏耳、揉眼、剔牙、瘙痒等不良动作；
10、与顾客打赌；
11、对在场顾客发表议论、评论；
三、着装规范
上班着装应保持整洁、大方、得体，男职员不得留长发，女职员不得浓妆艳抹。男职员：着衬衫、西装、皮鞋，系领带。
女职员：着有袖衬衫、西装套裙或有袖套裙，着丝袜、皮鞋或凉鞋。
第五章销售人员的业绩考评办法
一、接待来电
二、接待来访
1、接待顺序
2、
三、销售分组
四、销售业绩计算规则
五、大客户业绩考评
第六章销售人员的薪金、奖励制度
一、工资、；
1、薪金的构成：由岗位工资、工龄工资构成。
1)岗位工资的级别：
经理 1500元/月
副经理 1350元/月
内管员1000元/月
项目经理 1000元/月
售楼员 600元/月
试用期：岗位工资的80%。
2.工资发放时间:
付薪日期为每月的16日，按实际工作天数支付薪金，支付的是上月16日至本月15日的薪金。若逢付薪日是周日或公众假日，则提前支付。
3.工资的调整：随国家政策、公司规定的调整而调整。
二、福利：
员工试用期满、经公司考核转正后，在公司服务期间均可享受公司规定的有关福利待遇。
1.养老保险：按员工的基本工资核定，公司交纳23%，个人交纳4%。
2.平安康泰险：十种重大疾病险，在公司服务期间由公司交纳，离开公司后的险费由
个人承担。
3.住院医疗保险：逐年购买。
4.置装费：祥见公司的置装规定。
5.生日礼物：除享受公司的生日贺礼外，还将收到销售部价值100元的生日礼物。
三、销售奖金（提成）
1、提成的计算
2、方法
销售奖金额=销售额*提成比率---应交所得税
（销售额：在单位时间业务当事人或管理人发生的成交业务销售回款额）
3、销售奖金的提成比率：按销售回款额计发
经理：管辖楼盘的 2‰
完成目标的0-40%：按1‰
完成目标的40-70%：按1.5‰
完成目标的70-100%：按2‰；
完成目标的100%以上：超过部分按3%；
副经理：管辖楼盘的1‰
项目经理：管辖楼盘的2.5‰
完成目标的0-40%：按1.5‰
完成目标的40-70%：按2‰
完成目标的70-100%：按2.5‰；
完成目标的100%以上：超过部分按4%；
售楼员：当事业务的3‰
完成目标的0-40%：按1.5‰
完成目标的40-70%：按2‰
完成目标的70-100%：按3‰；
完成目标的100%以上：超过部分按4%；
（试用期员工销售奖金等同非适用期员工）
4、发放比率:按公司（或所代理楼盘发展商）拨付销售部同等比例发放。
5、提成的发放时间：
每月5日发放上月提成；
四、特别奖励
1、冠军售楼员：每年1月1日、4月1日、7月1日，9月1日，经统计上一季度完成
销售额最多的售楼员，将发放其销售额的1‰作为特别奖励；年度金牌售楼员，年度内，发放其销售总额的万分之一作为特别奖励。
2、冠军项目经理：
3、销售建议奖：提供有关销售管理、业务方面的书面建议（被采纳的），将发放
200---3000元/次的奖金。
4、特别奖励：为公司提出合理化建议，致使成本下降、售价上升、品牌提升，由部门
向公司申报公司奖励。
第七章惩罚条款
一、惩罚对象
三、惩罚程序
四、
五、
以下行为构成过失，将处以相应的罚款。严重的将会导致解雇；惩罚金只在销售奖金中扣除，底薪不扣。
一级过失：
1、在工作时间内接打私人电话一日内超过2次且每次超过5分钟或接待私人探访超过
30分钟。
2、在售楼现场大声喧哗、吸烟或吃东西。
3、售楼现场脏、乱、差或破坏清洁卫生，乱扔垃圾。
4、上班时间睡觉。
5、不按规定着装上班。
6、将个人情绪带到工作中，对客户或同事无礼。
7、在工作时间看与业务无关的书报杂志。
8、事先未通知且无充足理由的迟到超过10分钟。
9、在未经允许的情况下用公司电话拨打私人长途或拨打168信息或上网。
第八章销售部基金
海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资
汇鼎国际营销部管理制度江西汇鼎商贸有限公司
一、营销部部门职能 (3) 二、销售部内部结构和管理架构 (4) 三、职位说明 (4) 四、销售部人事管理 (8) 五、销售人员能力考核制度、内容、标准 (9) 六、销售人员薪酬、福利、奖励制度 (10) 七、销售人员奖惩条款 (11) 八、产品销售价格规定 (12) 九、考勤制度 (12) 十、销售报表的相关规定 (13) 十一、办公用品申领程序 (13) 十二、销售部会议制度 (13) 十三、销售人员出差制度 (14) 十四、销售部保密制度 (14) 十五、客户资料管理制度 (14) 十六、销售合同签订、印章使用制度 (15) 十七、销售部与其他部门的业务协调制度 (15) 十八、网站文章的提交 (16)
一、营销部部门职能 部门名称：营销部 直接领导：营销总监 主要职责 1、全权处理所辖区域的营销工作，参与制定公司的发展战略，合理配备资源； 2、制定完善的营销计划为公司的生产安排提供可行的参考依据； 3、加强所辖营销团队及区域代理商的建设工作，提升团队业务能力，做好后备力量的选拔 工作； 4、根据公司的发展战略，提出合理的营销模式；建立合理、有效的营销渠道； 5、有步骤、有计划的完成销售任务； 6、进行全面的市场调研工作，了解用户的需求，准确选择目标，通过市场分析及市场预测， 准确把握市场定位，建议并制定合理的价格体系； 7、时刻掌握行业同类产品的价格体系，有目的的调整市场战略计划； 8、加强网络、平面媒体宣传，提高品牌知名度，塑造金牌产品形象； 9、及时了解市场需求变化，改进产品提供真实可靠的信息； 10、用科学的管理方法，维护良好的客户关系，完善售后服务体系； 11、建立完善的招商体系，及时做好招商工作，并协调维护代理商的关系。
工艺管理制度 gz-scxb-15版本：a修改状态：0 XX年1月1日实施第一章总则第一条：为建立和健全工艺管理，加强生产责任制，严肃工艺纪律，以实现优质、高产、低耗、安全的目的，特制订本制度。第二条：工艺管理是生产技术管理的重要组成部份.其基本任务是：组织制定，执行各种产品的生产工艺技术规程及其它以此为中心的各项规程，督促、检查以生产工艺技术规程为中心的各项技术规程的执行情况，总结经验，改造生产技术，开展合理化建议的活动。并参与组织技术措施的实施；组织工艺查定和对工艺路线、工艺流程的技术经济评审，通过调查研究和生产实践，使各种规程制度不断得到修订和完善。第三条：工艺管理工作要同挖潜，革新、改造，以及新技术应用相结合，必须同提高产品质量，降低原材料消耗相结合；工艺管理还要与搞好环境保护，开展安全无事故活动相结合.第四条：工艺管理的日常工作：1、组织制订或修订产品或生产装置的工艺规程技术文件(并督促检查执行情况)。2、组织制订或修订各级工艺控制指标，操作指标，并督促检查执行情况。3、对现有的产品生产工艺，原材料消耗，以及中间控制进行定期的分析与评价，并提出改进意见和建议4、制订原始记录，工艺控制台帐、组织工艺技术分析5、开展合理化建议和技术改进活动。6、组织和参加工艺查定工作。7、配合技术情报，技术档案部门，收集和整理
国内外有关工艺技术资料。8、开展技术交流和协助开展技术教育活动。9、参加新产品技术鉴定工作。l0、参加制订和修订技术改造计划和长远规划工作。第二章工艺规程的编制和管理第五条：凡正式生产的产品和装置均需制订技术标准，工艺规程，岗位操作法和分析规程，均应该按规定的程序进行审查、批准，并给予受控编号后，方可贯彻执行.第六条：工艺规程是生产的法规，是各级生产指挥人员、生产技术管理人员开展工作的技术依据。工艺规程包括了产品的工艺路线和流程图，产品的质量，工艺和主要技经指标等基础资料。岗位操作法是按照工艺规程和生产实践经验组织编制的，是生产岗位操作人员必须共同遵守，执行的基本依据。工艺规程内容：一.产品概述1.产品名称、化学结构式、主要理化性质2.技术标准、产品质量规格、包装贮运方式3.主要用途、使用方法须知二.原辅材料1.原材料名称、规格及其主要指标检验方法2.辅助材料名称、规格及其主要指标检验方法3.其它材料名称、规格及其主要指标检验方法三.生产工艺过程1.工艺沿革(包括装置能力、技术进步等内容)2.化工工艺路线及其技术依据3.主要化学反应及副反应4.主要物料的平衡及流向5.工艺过程及流程图四.生产控制技术 1.配方和配料(可列配方编号、配方另立)2.工艺控制点示意图3.各项工艺操作指标4.主要生产工序的控制方法5.中间控制技术及检测手段6.其它五.原材料动力消耗定额六.安全生产技术1.使用、产生有毒有害物质一览表2.易燃易爆工序岗位一览表3.安全生产的贮存、
市场部展业管理制度（初稿） 一、目的 为了规范市场部管理，严明工作纪律，有效提升员工的敬业精神，并使员工的工资核算做到有法可依，结合医院实际情况，特制订本规定。 二、适用范围 本制度适用于市场部所有员工 三、规章制度 （一）、员工守则 1、在医院内，市场人员应遵纪守法，思想端正，诚实守信，对医院拥戴忠诚，热爱本职工作，有奉献精神，严格遵守医院的一切规章制度，服从院领导的安排。 2、市场人员之间应相敬相爱，团结互助，要具备团队意识，有矛盾纠纷要妥善解决，不得越级上报，实属无法调解，再上报院领导。 3、市场人员在上班期间，要求着装整洁，形象健康，禁止奇装异服或过于暴露的服装，不得有披头散发、敞衣露背、穿拖鞋等有碍观瞻的举止，如经发现，给予一次警告，经警告无效再次违反者，给予元处罚。（待商议）。 4、市场人员是医院形象的重要“代言人”，每个市场人员在客户面前，不得作出有损医院形象的行为或举动，不得作出有损医院信誉
的事情，如经发现或有客户投诉，经院内调查属实，将根据医院规章制度给予一次警告，经警告无效再次违反者，给予元处罚。 5、市场人员在外不得以医院名义、打着医院的旗号从事与医院无关的违法活动。如经发现，给予一次警告，经警告无效再次违反者，扣除所有工资奖金，立即予以解聘，并送公安机关依法处理。 6、市场人员工作期间不得从事与工作无关的活动。工作期间应认真负责，不得将医院资料、设备、器材以及交通工具用作私用，如需携带外出的资料、设备及器材须得到批准。私自挪用，如经发现，给予一次警告，经警告无效再次违反者，扣除所有工资奖金，立即予以解聘。 7、市场人员应具备职业操守，遵守医院相关的保密规定，不得将医院的商业秘密告诉竞争对手。如经发现，给予一次警告，经警告无效再次违反者，扣除所有工资奖金，立即予以解聘，并根据相关保密章程向法院起诉。 8、市场人员不得私自在医院内以及医院周围方圆3km内开展业务，不得将医院自来患者据为己有，不得向院内已住院患者家属开展业务，一经发现，给予一次警告，经警告无效再次违反者，给予元处罚。 （二）、工作职责 1、市场人员沟通客户时，应严格按照医院的规定操作，实事求是，不得夸大院内的治疗范围、报销范围。 2、市场人员要充分了解医院科室情况，确保治疗范围能够精准
乔小山工商1110 110310299 论海尔的绩效管理 前言本文介绍了海尔的发展现状和海尔在管理过程中绩效管理的运用。从海尔的文化、员工的培养、海尔绩效的分析出发，分析了海尔绩效管理的相关问题和解决办法。 论点海尔的绩效管理的应用 王刚在《战略绩效管理最佳实践》中指出:我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。反之亦然。这段说明绩效管理在企业管理当中非常重要，一个企业管理水平越高，企业目标实现就越大。 论点一从海尔的企业文化看海尔的绩效管理 孙德良在《张瑞敏海尔的管理日记》一书中指出：价值观是海尔企业文化最核心的内容，企业文化在海尔分为三个层次，最外面一层是物质文化，里面一层是制度行为文化；精神文化即价值观是最核心的一层。这段说明海尔如此重视价值观，所以才建设处了海尔的相关制度。使海尔的物质文化在不断的增长。 刘振亚在《建设统一的优秀企业文化》一书中指出：企业文化是企业核心竞争力的源泉，是公司软实力的集中反映。这段说明企业文化是企业源远流长的根本。 石磊在《企业文化案例》一书中指出：企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的看法，是有企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的观念。这段说明企业文化必须让员工认同。 论点二从员工的凝聚力看海尔的绩效管理 艾理生在《赢在激励》一书中指出：不要让你的员工只是局限于用同样的方法、做同样的工作。要使他们的工作更具挑战性，帮助他们认清企业的概括及他们所处的位置，海尔的员工就很好的认清了自己的工作。这段说明只有让员工清楚自己干什么，才能去激励他们。 徐翔在《管理员工有手段》一书中指出：核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。这段说明绩效管理必须上升到战略位置。 王予和在《激励员工鼓舞士气之道》一书中指出：员工为了追求兴趣的目标而专心致志地工作，进而体验舒畅，是对工作本身最大的激励。这段说明让员工尊重自己的工作，是最大的激励。 论点三海尔绩效的运用及绩效分析 周坤在《凭绩效说话》一书中指出：传统企业管理者工作侧重点中既没有对整体发展的规划，也没有目标和绩效管理。这段说明传统的已经不适合现代的企业管理了。 徐斌在《绩效管理流程与实务》一书中指出：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其它环节实现了良好的衔接。这段说明绩效管理是人力资源的核心。 结论无论从品牌价值还是企业总营业收入看，海尔都无疑是“中国家电第一品牌”，从企业规模以及品牌影响力来看，海尔也是距离世界名牌企业最近的中国企业之一。但是从海尔在2005年的表现来看，它在战略和管理上仍然有所不足，有需要改善的地方。海尔是我民族的著名品牌，我衷心的希望它更加的成功。而我认
公司销售部管理规章制度 公司销售部管理规章制度一、总则为加强员工管理，规范员工行为，提高员工素质，特制定本制度。本制度是销售部员工必须遵守的原则，是规范员工言行的依据，是评价员工言行的标准。 全体销售人员应从自我做起，从本岗位做起，自觉遵守各项制度。员工如对本制度有任何疑问或异议，可向销售部负责人咨询，本制度最终解释权归固瑞格公司销售部。 本制度自制定之日起开始执行。 二、销售部组织架构销售总监、区域经理、销售。 三销售部人员素质要求1、品德好2、很强的语言驾驭能力3、人格魅力4、很强的组织计划管理能力协调能力四销售部岗位职能销售总监岗位职能1、制订销售策略：根据公司市场战略与市场销售目标，结合所掌握的市场信息进行市场预测，制订市场拓展目标、销售策略与规划，并组织实施，管理并指导销售代表，完成销售、回款与市场目标。 2、销售体系管理：根据公司销售策略，建立维护公司的销售网络与渠道管理体系，通过系列市场推广活动，营造市场环境，提升公司与产品品牌，支撑公司产品销售的增长； 3、销售业务管理：根据客户需求与公司营运流程，接收并管理客户订单，跟踪生产、计划、库存、发货执行、客户资信与回款等情况，完成销售服务。 4、客户关系管理：通过客户拜访、客户培训和推动客户意见、建议与投诉的处理等服务活动提高客户满意度，建立、巩固均衡的客户关系平台，逐渐渗透终端客户，掌握最终消费群体。 5、市场信息分析：通过一线销售代表收集市场信息，如：客户、产品、竞争对手等，并进行统计与分析，及时向公司市场、研发等部门反馈，推动快速响应。 6、费用管理：根据公司费用政策，指导下属了解销售重点，评估客户资源需求，制订预算使用计划，确定 费用开销方式，合理协调、分配公司资源，并审核费用使用的合理性，提高投入产出比。 7、部门内部管理：根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。 区域经理岗位职能1、负责产品的市场渠道开拓与销售工作，执行并完成公司产品年度销售计划。 2、根据公司市场营销战略，提升销售价值，控制成本，扩大产品在所负责区域的销售，积极完成销售量指标，扩大产品市场占有率； 3、与客户保持良好沟通，实时把握客户需求。为客户提供主动、热情、满意、周到的服务 4、根据公司产品、价格及市场策略，独立处置询盘、报价、合同条款的协商及合同签订等事宜。 5、动态把握市场价格，定期向公司提供市场分析及预测报告。 6、协助经销商维护和开发及完善专卖店系统。 7、收集一线营销信息和客户意见，对公司营销策略、售后服务、等提出参考意见。
工艺、技术管理制度 1、目的 为规范生产工艺、生产技术的管理，进一步提高工艺、技术水平，结合实际，制订本制度。 2、适用范围 本制度通用于各生产、建设单位的工艺、技术管理。 3、准则 3.1 工艺、技术指标的管理 3.1.1 工艺指标由生产技术部制定报分管领导批准执行，任何人不得随意违反或改动，若因原料、设备的改变或因操作条件发生变化需作调整时，由有关车间以书面报告生产技术部审核、批准后执行。 3.1.2 继电保护整定值、仪表报警值的修订由车间提出申请，报生产技术部，召集有关专业技术人员讨论，并将结果上报申请批准执行。 3.2 工艺流程与设施的管理 3.2.1 对主要物料流程、辅助物料流程及其设施进行改变时，必须制定出完整的方案报生产技术部审核、批准后实施。 3.2.2 因扩建、技改及环保治理改变工艺流程及设施时，必须由有关单位写出可行性方案，经公司充分论证批准后方可设计施工。 3.3 工艺技术台帐管理 3.3.1 台帐种类包括：产量、消耗指标台帐，工艺指标台帐，技改、技措台帐，操作事故台帐，质量事故台帐。 3.3.2 台帐的具体内容 3.3.2.1 产量、消耗指标台帐要求：各车间都要建立产量、消耗指标台帐，对全部产品的日产量、各类消耗的日耗量、单耗等进行记录。 3.3.2.2 工艺指标台帐要求：各生产车间都要建立工艺指标台帐，对所有的厂控和主要非厂控工艺指标进行逐日记录。 3.3.3 技改、技措台帐 3.3.3.1 各单位均要建立技改、技措台帐。 3.3.3.2 内容包括技改名称、技改的内容（包括意义）、费用、实施的起止时间、提出人和实施人。 3.3.4 操作事故台帐 3.3. 4.1 各生产车间都要建立操作事故台帐。 3.3. 4.2 内容包括事故发生日期、地点、事故名称、事故属性、事故损失、事故原因、责任人、处理结果、防范措施，可根据本车间的实际情况增减内容。 3.3.5 质量事故台帐 3.3.5.1 各生产车间都要建立操作事故台帐。 3.3.5.2 内容包括事故发生日期、地点、事故名称、事故属性、事故损失、事故原因、责任人、处理结果、防范措施，可根据本车间的实际情况增减内容。 3.3.6 台帐的填写与保管 3.3.6.1 各车间工艺员必须按时认真填写，填写的数据必须准确、真实。 3.3.6.2 台帐必须清洁、无乱划。 3.3.6.3 每本台帐的封面都写清记录的起止时间，认真存档保管，不得损坏和
市场研究部规章制度 市场研究部人员构成及职责要求 一、营销经理一名，职责： 1.制定销售方案及策略； 2.本部门的日常工作组织与管理； 3.定期对所属工作人员进行考核； 4.对销售员定期培训； 5.制定销售管理的规章制度等工作； 6.组织针对行业或客户等进行调研； 二、客户主管一名，职责： 1.负责客户服务标准、业务标准和流程标准的制定，规范客户服务行为； 2.负责大客户关系的重点维护与管理； 3.负责客户投诉处理及监督检查工作，发现问题及时纠正； 4.负责客户回访制度的建立及监督实施工作； 5.负责客户服务及销售人员的培训工作； 6.完成上级领导临时交办的工作； 三、营销主管一名，职责： 1.负责对销售代表的日常管理； 2.组织和领导销售团队进行相关市场及行业竞争对手的调研； 3.协助销售代表进行公司相关产品的销售； 4.及时收缴销售代表填写的各种资料及日常工作汇报； 5.完成营销经理交办的临时性任务，配合经理完成日常工作； 四、销售代表两名，职责： 1.按照公司要求统一宣传口径，向目标客户销售相关产品；
2.严格执行工作流程； 3.认真填写各项登记报表； 4.定期追踪客户； 5.及时反馈客户意见和销售问题； 6.积极参加公司组织的业务培训，不断提高自身能力，确保每月完成销售任务； 五、销售内勤一名，职责： 1.负责销售合同、销控、台帐、客户资料及各种销售资料的管理； 2.完成营销经理交办的临时性工作； 3.协助客户主管完成相关客户管理工作； 考勤管理制度 1.销售人员正常上班时间：8：50AM 下班时间：5：35PM。 2.销售人员必须按时上下班，销售人员比正常或规定时间晚到视为迟到一次（因公司班 车原因除外）迟到每次罚款20元，超过半小时按旷工半天计，每月三次迟到辞退处理。 3.应严格按开会时间到场，迟到每次罚款20元，超过半小时按旷工半天计。 4.病假：（1）临时有病，需提前上班前一小时电话申请经部门经理同意后休假。 （2）病假三天以上需有医院证明，无证明按事假处理。 事假：事假须向部门经理提前一天请假，超过三天需书面报告向总经理请假，经批准同意后方可休假。 5.病假扣除本人日工资额的___，事假扣除本人当日工资。 6.旷工：无故不上班，按旷工处理，旷工一天扣除当事人100元，累计3天开除处理。 7.考勤卡是统计出勤的依据，除总经理或内勤、人力资源部主管外，任何人不得更改， 由内勤负责。 8.员工当班过程中如需外出办事（因公），须向部门经理请示，填写《人员外出登记表》 经批准后方能外出。 人员外出登记表
主题：海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释：年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准，完成指标可得到全额工资，超额
公司销售部管理规章制度2 公司销售部管理规章制度日录、总则（制定目的） 、销售部组织架构、岗位结构图三、销售部各岗位职责说明书四、销售部人员素质要求五、服装规范、■考勤制度七、销售报表规定八、薪金分配制度九、合同管理制度十、外出公干管理制度 流程 销售主管销售主管销售主管销售主管销售主管销售主管销售主管销售主管销售主管销售主管a销售主管销售主管销售主管销售主管销售主管表格第一早、总则一、目的：为加强销售部员工管理，规范员工行为，提高员工素质，特制定本制度。 二、适用范围：本制度是销售部员工必须遵守的原则，是规范员工言行的依据，是评价员工言行的标准。全体销售人员应从自我做起，从本岗位做起，自觉遵守各项制度。 三、员工如对本制度有任何疑问或异议，可向销售部负责人咨询，本制度最终解释权归金翼公司销售部。 四、生效时间：本制度自制定之日起开始执行。 第二章、销售部组织架构、岗位结构图 第三章、销售部各岗位职责说明书1销售部总经理岗位说明书岗岗位名称销售部总经理任职者签名 位「所属部门销售部岗位编号JYXS-001信直接上级董事长晋升方向总裁息直接下级销售总监编制人 发布日期 审核人 职能概述建立和健全销售部的管理体系及组织机构： 制定和执行销售部的各项行政管理制度。 工作目的：为了实现公司的发展战略，促进公司销售业务的发展，在公司发展战略和相关规章制度的指引下，领导公司的销售全面工作，完成公司下达的各项销售指标。 职责一：管理体系构建 工作职责1.根据公司下达的年度经营目标组织，协助、制定、修改、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现公司经营管理目标。 2.进行年度经营计划及各阶段工作目标分解；起草或审核公司各阶段工作总结和其他正式文件。 3.负责销售部各项制度、流程的建设以及计划的制定和实施，保证销售部各项工作的制度化、规范化运行。 4. 为了全面完成集团公司下达的各项销售目标，对本公司的销售业务进行管理，领导本公司各类产品的销售工作；5.带领销售部做好本公司客户关系的维护和管理工作；6.负责本公司的销售费用控制工作；7.参与公司重要事项的分析与决策，为企业的发展战略以及年度经营计划发表意见；领导执行、实施公司的各项决议，对各项决议的实施过程进行监控，发现问题及时纠正，确保「职责二：工作协调 1.建立良好的沟通渠道负责销售部与其他部门保持良好沟通，一切以完成经
市场部管理制度大全 一、目的：规范本部门人员工作范围及方式 二、适用范围：本部门所有人员 三、职责 1. 内勤 l 来电的接听、传真的收发及处理 l 销售合同的签定、执行、归档 l 发货与跟踪 l 各类销售档案的管理 l 销售台帐的管理 l 销售信息的收集及反馈 l 客户定期进行电话回访
l 网络宣传 l 行业展会信息的收集、反馈 l 文案处理 l 各部门间相关工作信息的接收与传达 l 销售用品的管理 l 上级领导临时交办的其它工作 2. 成品库库管员 l 成品库产品的保管 l 成品入、出库 l 成品库保管帐登记 l 机加车间入库产品包装
l 库房产品摆放及标识 l 成品库相关报表的统计 3.市场部部长 l 业务报表的汇总归档 l 年、季、月销售结果统计 l 年、月生产计划 l 货款催收、查收与确认 l 重点客户、重大项目的跟踪 l 制定部门月计划，总结部门月工作内容 l 团队建设与管理 l 部门间工作沟通、协调
l 本部门相关管理制度的制定、补充、完善 l 上级领导临时交办的其它工作 四、业务管理 1、合同实施过程 1.1、合同的生成 1.1.1、接听来电、接收传真、收发邮件后，了解客户需求，确认发货、付款方式等，记录 1.1.2、了解库存及生产情况，价格、交货期、付款方式等达成共识后，由内勤专门人员编制正式合同，或以口头订货记录单形成合同 l 正式合同：通常为需款到付货客户、单次订货金额较大客户、非定型产品客户 l 口头订货记录单合同：通常为往来多次客户、月结客户、累计结款客户、金额较少客户
1.1.3、合同类型的确定： l 有库存：可直接发货的，按合同要求正常操作，为A类合同 l 无库存，属我方正常生产的产品，按之前与生产部门沟通情况，下《生产任务通知单》，登记，跟踪，产成后按合同要求正常操作，为B类合同， l 非定型、初次生产的产品，签订合同前需填写《产品要求评审表》，与相关部门沟通，按照《产品要求评审表》的结果，给客户报价及交货期，达成共识后按照“无库存”情况正常操作，为C类合同 B类、C类合同所下生产任务应专门登记，并有专人跟踪生产情况，如合同部分现货，部分需生产的情况，需下《备货单》给库房，提前准备现货产品。 1.1.4、合同编制后，需由市场部部长核对，再由销售厂长审批后方可正式实施 1.1.5、形成正式合同后，由专人编号，按照合同类型进行分类，并进行合同登记
海尔的人力资源管理制度 经过20年的发展，海尔在张瑞敏的带领下，已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内著名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团，海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析，张瑞敏也由此走上了美国著名的哈佛大学商学院的讲坛。 海尔最大的成功就是它的创新，包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、文化创新等各个方面。海尔的另一个重要的成功之处就是它制定了一系列科学合理的人力资源管理制度和措施，有效地调动了全体员工的积极性和创造性，保证了员工的整体素质。除对员工培训的重视外，海尔有效的人力资源管理制度主要体现在以下几个方面： 一、从“相马”到“赛马”，为人才打造成功的舞台 是不是人才，如何选拔人才，一般企业都是采取“相马”的方式，即由领导或人力资源部进行考核面试，然后决定是否录用或提拔。这样如果面试者不是伯乐，看走眼给企业带来的损失是无法弥补的。而在海尔，是不是人才，不是领导说了算，而是把你放到相应的位置上进行见习，通过“赛马”，以你的工作业绩来决定你是否胜任，是否应该得到重用。你有多大的能耐，公司就会给你搭起多大的舞台。 用“赛马”的方式来选拔人才，无疑可以避免人为选拔中的一些情感性因素，显得更为公正、客观。更重要的是，它会使公司中的所有员工把精力都集中在干好工作、提高业务能力和水平方面，而不是放在拉关系、走后门等工作之外的其他事情上。从“相马”到“赛马”，是一种人才选拔制度的革命，它不仅为真正的人才提供了广阔的事业发展的天地，也会让那些平庸之辈最终被淘汰出局，“赛马”机制为海尔造就了一支有能力、能战斗的员工队伍和管理者队伍，为海尔的集团化、国际化发展奠定了坚实的人才基础。 二、实施“海豚式”升迁，为人才成功打下坚实的基础 海豚在表演过程中，有一个有趣的现象，就是当它潜入水中越深，跳出水面时它就跳得越高。海尔借此在人才培养过程中，提出了“海豚式”升迁的理念，意思就是你要想做到更高的位置上，你就更要深入基层，越到最基层锻炼，你就能升得越高。所以在海尔公司，当员工在管理的位置上做了一段时间以后，就要到基层锻炼一段时间，通过反复的锻炼，使管理者的能力和综合素质得到全面的提升。 目前有些企业的员工会经常抱怨他们的管理者对基层的情况不了解，坐在办公室里制定的一些政策和措施也往往有点像空中的楼阁，缺乏事实基础和较强的针对性。实际上，对任何一个企业的管理者而言，如果不掌握基层的情况，就不可能了解企业真正所面临的问题，更不可能把一个企业带到一个更高的发展阶段。“海豚式”升迁，不仅让海尔的管理者更务实，同时也会让其在管理过程做更多的换位思考，减少与员工之间的冲突，使管理更有效。 三、“三工”轮换，促进员工的不断进步 在海尔集团，根据工作能力和工作业绩，把技术工人分为三类：优秀、合格和不合格。每个员工的类别不是固定的，根据一段时间的情况不断调整，优秀的员工表现不佳可被调整为合格，不合格的员工如果在公司提供的培训中表现不错，也将被调整到合格的队伍中，重新进入工作岗位。当然，如果不合格的员工通过培训还是不能胜任工作，肯定就被淘汰出公司。这种动态中的员工调整机制不仅让海尔的员工感到压力，同时也是一种动力，正是在这种不断调整、轮换和培训的过程中，员工得以不断的进步和发展。 现代企业竞争，归根到底是人的竞争，人的素质的竞争。但是当人在一个固定的一成不变的环境中呆得时间太长了，就会产生一种惰性，从而失去前进的动力。海尔的“三工”轮换，
销售部规章制度 一、工作制度 （一）员工必须热爱、关心公司，执行本职工作，遵守职业道德；（二）员工应准时上班，不准迟到、早退和旷工； （三）员工在工作时间应佩戴工作卡并监守工作岗位； （四）上班时间不得吃东西，不得高声喧哗，聊天，看与工作无关的书籍、杂志等； （五）上班时间禁止用公司电话拔打私人电话，个人手机接听私人电话禁止超过三分钟； （六）下班时要关好门、窗、灯、电脑等设备，做好安全防范工作； （七）发扬团队精神，相互协调、配合做好各种工作；（八）切实服从上司的工作安排和调配，按时保质保量完成任务，不得拖延、拒绝或终止工作；
（九）必须按作息时间当值，不得擅离职守；调换值班需事先书面申请，双方签字征得经理同意，否则按旷工处理； （十）必须如实向上司汇报工作，坚决杜绝欺骗或阳奉阴违等不道德行为； （十一）必须发挥高效率和勤勉精神，对自己从事的工作认真、负责、精益求精； （十二）员工必须遵守“守法、廉洁、诚实、敬业”的职业道德； （十三）员工有义务保守公司的经营机密； （十四）员工禁止索取非法利益； （十五）禁止用公司资源谋取个人利益； （十六）对违反本制度的，可视其对公司造成的损害之程度轻重给予通报批评、罚款、降职、劝退处分； （十七）负有监督责任的主管人员疏于职守的，视情节轻重给予严厉处分； （十八）违反制度给公司造成经济损失的，公司将向其追索赔偿。(十九)工作时间不允许在售楼处上网聊QQ.MSN等. 二、工作守则 （一）销售人员仪表、仪容准则
1、员工必须衣着整齐干净，无污迹和明显皱褶，衣袋中不要有过多物品，皮鞋要保持干净、光亮； 2、员工要着制服。无制服期间，女员工不得着吊带装、半透明装、牛仔装及露脚趾的鞋上班，裙装宜穿肉色丝袜；男员工不得着短裤、牛仔装及露脚趾的鞋上班；制服由公司统一安排，工作时间在6个月以上的，不收取服装费用。因为各种原因工作时间未满6个月者，离职前向公司交纳服装费用 在职时间1个月离职收取90% 在职时间2个月离职收取80% 在职时间3个月离职收取70% 在职时间4个月离职收取60% 在职时间5个月离职收取50% 3、男员工头发要常修剪，发脚长度以保持不盖耳部和不触衣领为度，不得留胡须；女员工头发要常洗，上班前要梳理整齐，保证无头屑； 4、女员工切忌浓妆艳抹，化淡妆，使人感到自然、美丽、精神好。女员工不得涂有色指甲油，不得佩戴形式张扬的饰物，忌用过多香水或使用刺激性气味强的香水；
侏罗纪公司市场部管理制度（初稿） 宗旨：体现公司融入客户，服务油田的经营思想，充分发挥公司的技术、市场优势，合理利用和开发现有市场资源，降低公司营销成本，培养人才；拓展公司销售领域，提高销售收入及经济效益。 目标： 一、利用两年的时间建立一套渗透到各油田的层次明晰、效率高速的市场营销体系。通过这一体系逐步实现：（一）利用我们的技术在满足客户需求的同时实现公司的既定营销目标；（二）实现公司营销手段及营销主体的统一性。在营销手段方面：根据客户需要，采取多样营销方式，并使他们达到最佳配合。在营销主体方面：公司内部以市场为导向，统一协调地开展工作；在市场部内部各部门、各区域相互协调配合；（三）营销系统的层次性。整个体系的组织层次明晰，各层次的职能、责任、权力、利益明确，管理有序。 二、建立一支完善的高素质的市场营销队伍。整个队伍人员素质达到：具有良好的思想品德、心理素质、文化知识素质，充分领会公司的经营理念并运用到工作中去，同时还具有较强的业务技术能力；预计人员数量将达到70人，其中：市场人员50人，技术服务、公关人员20人。 为实现上述两目标，结合公司目前的现状，特制定如下制度（随着市场体系的逐步完善，对于这一制度不断添加新的内容）： 一、组织结构 针对公司目前市场部人员状况，及软件产品和项目未来发展的需要，目前公司对市场部实行扁平化的组织管理。结构图如下：
二、人事安排 市场部经理：谭小平 公关部经理：付一杰。组员：张化 技术支持部经理：郝文海。组员：测试组-滕红军，技术支持组-杨琢、 李波、汪梨、莫江红（OE技术支持） 南方一区市场主管：王江涛。销售经理：李丙龙； 南方二区市场主管：王亚凡。销售经理:边轶超; 西部一区市场主管：刘紫羽。销售经理：杜仰明； 长庆油田区市场主管：王瑞红。 西部二区市场主管：赵朋。销售经理:李永波、王俊； 四川东部区市场主管：许晶。销售经理：郗少峰； 东部区市场主管：范攸月； 大庆区市场主管：彭红晨。销售经理：崔建海； 三、各区区域划分 划分原则：从地域角度划分，以利于深入客户、开展服务、降低成本。 南方一区：中海洋各单位、中石化油田部、江苏油田、中原油田、滇黔贵油田、杭州地质所等； 南方二区：胜利油田、华北油田； 西部一区：青海油田、玉门油田、吐哈油田、江汉油田、河南油田等； 西部二区：中石化研究院、新疆油田、塔指、中石化西部新区指挥部、原新星公司西北局等； 长庆油田区：长庆油田、陕北； 四川油田区：辽河油田、四川局、原新星公司西南局、吉林油田、原新星公司东北局； 东部区：大港油田、冀东油田、廊坊分院、物探局、勘探院； 大庆区：大庆油田。 四、岗位责任描述 1、市场部经理 制定公司市场发展总体规划，协调公司与用户的关系，协调各区域之间的关系，确保公司的市场沿着正常预期的方向发展。注重对员工在营销技巧、技术素养、个人素质等方面的培养，以保证公司的总销售额的实现。 2、区域主管 （1）、掌握公司所有技术、熟悉相关的油田业务，有一定的客户关系。 （2）、能独立开拓市场，具有对市场统筹计划、管理、组织的能力，同时又有一定的销售职责。 （3）、必须具有统领全区的领导意识和具备总体布局的能力，兼顾公司的整体利益，积极配合其他区域的工作。 （4）、无销售定额限制，年底从全区的销售总业绩中提成，避免争抢客户、合同的现象出现。原则上区域经理应具有年销售额200万元以上的能力； （5）、应有锻炼、培养员工的意识，注重对员工在客户关系、营销技巧等方面的培训；调动每一位员工的积极性，充分发挥他们的潜能。 （6）服从公司在人员、工作方面的统一组织、安排。 3、销售经理
1
海尔与我
2
绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！
海尔集团员工薪酬福利 管理规定 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
主题：海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的： 深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围： 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理： 3.1.市场链工资： 3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。
3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。 3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表1 3.3.计件（点数）工资 3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式：各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围：主要适用生产分厂的操作工人。
销售部日常工作管理制度 第一章总则 一、目的：为规范销售员的市场行为，提高销售员的工作效率，充分调动销售员的市场开拓能力和市场发展潜力，创造良好的市场业绩，特制定本管理制度。 二、制定原则：坚持业务管理的计划、组织、控制、考核相结合的管理原则。 三、适用范围：本制度为试行草案,尚有不尽完善与不尽合理之处，在制度修改版出台之前，全体销售团队成员必须服从和遵守。 四、实施时间：本制度自发布之日起实行。 注：第三章《总部各行政岗位日常工作细则》无需向驻外销售人员公布。 第二章驻外各级销售人员管理 一、岗位职责 （一）、大区经理、省级经理、区域经理职责： 1.负责领导制定本区域营销计划（销售计划和市场推广计划），并监督实施； 2.负责组织制定营销政策或方案，并监督实施； 3.负责监督实施市场推广、促销方案； 4.负责组织制定和监督实施营销预算方案； 5.负责销售队伍管理、建设、培训和考核； 6.新客户开拓及代理商关系维护、督导管理； 7.填写每日工作日志、制定下周工作计划，每周一电子版汇总至销售人员管理 岗。 （二）、业务员职责： 1.对所负责区域进行市场调查摸底，根据任务目标及市场实际情况制定营销计 划和营销预算，并负责实施； 2.积极开拓区域内客户群体，包括新渠道建设； 3.帮助客户发展销售网络和销售队伍建设； 4.执行营销政策，维护重要客户，并与客户保持良好关系； 5.为客户提供必要的销售支持； 6.建立客户档案，作好销售渠道的信息收集、整理、分析工作；
7.定期拜访老客户，收集市场信息； 8.填写每日工作日志，每周一电子版汇总至销售人员管理岗。 二、日常工作管理 （一）、业务系列人员工作时间安排原则： 1.拜访开拓新客户占30%； 2.维护回访老客户，协助督导客户相关销售工作占30%； 3.计划及准备性工作占20%； 4.电话回访、收集市场信息及其他占20%； （二）、考勤及工作汇报 1.考勤报岗： 1.1报岗时间：当天上午9:30之前 1.2报岗方式：任选以下三种方式作为考勤依据 到达工作地后用当地座机电话向销售部人力管理岗报岗； 留取卖场电脑小票； 留取具有明显时间标识的工作地点照片； 2.日工作汇报： 每日下午6:00前向销售人员管理岗或直接主管报岗并汇报当日工作成果。 3.公司本部销售管理人员随时抽查销售人员在岗情况，或者根据销售人员工作 日志回访客户业务洽谈情况。 （三）、客户维护及开拓 1.电话拜访：对三级市场（县、乡镇）经销商进行有计划的电话拜访。 1.1.按照《客户资料卡》内容与经销商进行沟通，认真填写《客户资料卡》（附 件1）。 1.2.建立良好的经销商客情关系，让他们树立一种信念：“我是厂家的经销商”。 1.3.初步了解竞争对手的最新动态：销售情况、价格变化、新产品、销售政策、 通路渠道、广告投入及促销活动等。 1.4.及时掌握经销商的意见反馈，产品的销售效果、产品质量、代理商配送货 是否及时、售后服务问题等。 1.5.传达公司最新的产品信息及营销策略。