从资源配置角度看电信运营商的全业务运
营
文/佐佑顾问2018年三大运营商的重组完成后，全业务运营成为那个行业提的最多的词之一，媒体也纷纷开始报导中国的全业务运营时代到来了。那么怎么说如何明白得全业务？全业务时代组织和人力资源建设又有哪些特点呢？如何判定全业务时代组织和人力资源政策的成效呢？
一、明白得运营商的全业务
关于全业务的概念，业界有多种概念和定义。有从技术角度定义的：认为全业务运营是过去一网融合完成之前，把运营人为地分成了移动和固话，现在完成了整合后，实现了狭义的全业务运营，它要紧是指同时能够进行移动固定业务服务，包括话音、数据等接入服务。有从业务角度定义的：认为全业务是包括电信、互联网、媒体、娱乐等多个领域，包含用户以后可能需要的有线和无线通讯、信息应用等多种类型的服务。我的明白得是都有其正确的一面。但更应该超越全业务的现象从本质的角度来明白得全业务。个人认为从资源配置的角度来明白得全业务更为明确和本质：
1.客户，依旧客户。客户是运营商企业配置资源的起点也是终点。全业务运营时代突出的表现确实是将客户那个最本质的驱动力作用更为凸显出来。全业务运营本身是要客户的需求为前提，在广义的全业务里，以后运营企业的进展会朝着消费的理念转变，而不是“以我为中心”，全业务时代不是通信时代，运营商操纵了通路确实是操纵了一切。在全业务时代，互联网的显现和加入竞争带来了业务的极大繁荣，各种业务如门户、搜索、电子商务、网上银行、游戏、谈天、博客等如雨后春笋般层出不穷，以竞争和开放为特点的互联网打破了传统电信运营商对业务的垄断，将“以运营商为中心”的商业模式推动到“以客户为中心”的商业模式。只有那些能够真正明白得客户的需求、最大价值的满足客户需求的运营商企业在以后才能赢得竞争的优势，这意味着运营商企业在整个资源配置上必须从技术为中心、从以我为中心、从投资拉动过渡到以客户为中心、以需求为中心、以规模效益取胜中来。
2.建立全产业链的资源视野：全业务时期，竞合将是一个主题。单独一家企业谁也不能提供客户所需的解决方案。只有通过合作，把资源整合的视野放到整个产业链去才是运营商企业的资源解决之道。通过多方参与，在产业层面上建立更高更广的战略触角，以谋求在更新、更广泛的资源和能力基础上构建竞争优势；各运营商企业必须善于扬长避短，整合资源、分配利益，提高自身的竞争力，进而提升产业链的竞争力。那个地点边最为务实的一个话题是，全业务时代，不仅仅运营商，产业链上的任何一家都有操纵产业链的潜力。因此关
于运营商来谁如何幸免沦为通道是专门现实的，固步自封不是方法，只有在竞合中成长，必须在竞合中摸索出了整合资源的模式、把握最佳的资源整合能力。这需要从经营理念、组织模式、商业模式等多方面的支撑。
3.柔性、灵活的资源配置。全业务运营时代产品的不确定性也是逐步加强，谁也不能保证产品一定能够成功，谁也不能保证某个产品的生命周期有多长。这意味着组织在资源配置的不确定性在提高，对组织资源配置的要求日益提高。以人力资源配置的角度看，你不能因为今天搞IPTV那个产品就配置专门多人力资源，改日那个产品不行就将所有人扫地出门。因此如何柔性的灵活的配置资源就专门重要了，一种方式确实是通过弹性的用人方式，通过改变商业模式，到整个社会去整合资源，化解企业内部资源容纳能力弱的问题，这正是电信运营商正在践行的。从技术资源配置角度看，也是需要提早摸索的。对电信运营商的网络而言，在3G过渡到4G的过程中投资还需要考虑长期的演进方式，假如在3G方面投资过大就要进行比较研究，从目前情形来看，3G的进展比较快，既是好事，也可能是风险。在如此的过程中，我们需要考虑有用技术和平稳先进技术的关系以及投资酬劳的问题。我们都明白《小的确实是美》这本书有个彩观点的既“有用确实是美”，我们应该依照需要来选择技术，这也是资源配置的一个原则。
二、全业务时代组织和人力资源建设的实践
全业务运营时代，运营商的组织与人力资源建设会有哪些特点呢？依旧从资源配置的角度来看。以下几点将会更加突出：
1.“规运分离”的模式将更为普遍
近年国内专门多企业在人力资源创新都开始探究“规运分离”的模式，一句话确实是规划的功能和运营的功能相分离。事实上”规运分离”的思想并不仅仅是在人力资源领域产生，在治理实践中早已由来已久。举个例子，电信运营商目前探究的治理部加运营中心，如网络运营部加网络运营操作中心（NOC）的方式其本质是”规运分离”。目前正在兴起的共享服务中心模式，如财务共享服务中心和人力资源共享服务中心，本质上也是一种”规运分离”的治理模式，软件企业成立产品规划部门、成立解决方案事业部背后的治理思想都有“规运分离”的影子。
“规运分离”这种模式什么缘故能够大行其道？支撑它有效性的缘故何在？我们说“规运分离”这种模式符合了资源整合的规律。这种模式能够优化资源配置，即能够依照企业的进展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。这一点正是电信运营商在全业务时代突出的渴求之一。“规运分离”的目的是要通过组织制度安排和治理运作和谐来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。资源整合的过程确实是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价
值性,并制造出新的资源的一个复杂的动态过程。
UPS对供应链治理服务资源的整合就专门能说明问题。UPS于2002年1月将原有为客户提供供应链治理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件治理公司等整合，新设供应链管明白得决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有与供应链治理有关的服务资源，使客户能够专门方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链治理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流治理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链治理设计方案，这就相当于一个规划的团队，然后交由各专业公司——相当于运营团队——组织实施。如此通过重新整合供应链治理服务资源，有效支撑UPS向“一个完全的供应链治理服务公司”转型。UPS这种以规运分离思想为核心的资源整合确实是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。
从UPS那个案例我们能够看到，规运分离这种模式是值得运营商借鉴和摸索的：第一，规运分离使得资源整合更柔性，即有助于更有效、更快速、更灵活的满足客户需求；其次，有助于培养核心竞争能力，由于“规运分离”之后，规划团队能够更贴近客户、更容易明白得和挖掘客户的需求，能够从日常运营工作中解放出来，在更高视野上、更全局的提供客户解决方案，这无疑有助于培养企业的核心竞争能力；再次，有助于开释人力资源潜能，由于本质上符合专业化分工的需要，不同的团队有助于找到各自不同的进展方向，如针对规划人才的特点和运营的特点能够分别培养和找到匹配的人才，强调复合化的团队而不是全能型的人才，对人才使用的要求相对降低了。如此在人才利用方面更为灵活，同时有助于激活企业内部的人力资源。
2.虚拟团队成为组织运作的差不多方式
在全业务运营时期，运营商一个突出的矛盾确实是以职能划分的分散运营与全业务时代集成运营模式之间的矛盾。然而集成运营模式本身的状态应该是如何样的从目前来看并没有专门成熟的模式，如何过渡到这种集成的运营模式本身就需要一个探究的过程。然而有一点是清晰的，通过虚拟团队的形式作为补充，打破原有的职能划分壁垒，至少从短期来看是能够满足市场需要的。虚拟团队的意义何在？一句话，虚拟团队能够打破职能边界、能够整合组织内部的专项优势资源、能够更高效地满足客户的需求。这确实是虚拟团队存在的全然理由。那么如何样来开展虚拟团队的运作呢？以下几点必不可少：
1)明确团队的目标和衡量方式。由于虚拟团队一样追求的是短期效益行为，它是为特定的目标而存在的。目标既是虚拟团队共同奋斗的理由也是团队成员之间相互依存的最大诱惑。虚拟团队远比其他形式的团队对目标的依靠性更强，因为团队成员组织超边界的工作，没有职能组织中存在的一系列规章和制度作为指导，必须靠共同目标来维系成员间的合作关系。因此在团队建立之初就应该尽量让团队成员了解团队的宗旨和目标，让职员明确这些目
标的达成，宗旨的实现和良好远景的预期差不多上其用心于自身工作的结果，并将其转换为行动方案。
2)制定团队运作的差不多规则。一方面虚拟团队运作不同于传统职能机构的治理，它是一种合作伙伴关系而非简单的上下级治理关系。伙伴关系是一种平等关系，也是一种双方能够共谋福利的关系。这种关系必定是建立在虚拟团队的治理者对团队成员价值的认可基础之上的。因此所有团队人员必须从角色定位上明白得团队成员的意义，从明确的职责转到基于角色的责任中来，重在参与和承担，强调超越边界的承担责任；其次，需要建立与虚拟团队运作相适应的规则和机制，如日常沟通机制、团队决策机制、问题反馈和解决的机制、信息和技术共享的机制等，
3)建立信任的团队文化。相关于传统的组织形式来说，虚拟团队的组建有临时性和动态变化的特点。通常是一个包含多重文化的团队，文化差异带来的思维适应的差异和工作方式的差异，势必阻碍组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队必须充分了解和尊重各成员的文化和工作下关的差异，在相互沟通，明白得，和谐的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的团队文化。而相互信任是维系虚拟团队的核心和运作基石。同时由于虚拟团队的生命周期较短，因此信任关系的建立就显得专门重要，因为一旦显现不信任，将对整个虚拟团队的工作产生严峻阻碍。团队成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进一步提高，有助于提高个体成职员作中意度，从而提高个体对团队，组织的忠诚度，有利于团队的稳固。因此看起来比较虚的一个问题，事实上需要团队的组建者投入足够的精力和重视。
从实践来看，运营商差不多逐步认识到虚拟团队在那个时期的重要性，而且或多或少在实践这种运作方式，从产品开发团队到中国电信的嵌入式治理都或多或少地表达了虚拟团队的思想。但以后虚拟团队这种方式会应用到更多的领域，运作的方式也会更加多样和丰富。而以上三点是运作好虚拟团队这种方式的基础。
3.鼓舞、进展而非治理
在全业务时代，资源猎取竞争的猛烈程度应该说达到了新的一种状态。关于运营商来说，一方面积极猎取有利的资源至关重要，另一方面关于资源的有效开发和利用更为关键。那个地点边涉及两个关键点，第一，资源的组合；第二，资源的开发。
1)基于“合作”的鼓舞。由于全业务时代客户需求和业务特点发生了变化，需要运营商从整个产业链的角度来整合内外部的资源，比如内容合作方、比如技术合作方等多种外部资源，如何样发挥最大的聚合效应。这确信不是传统意义上的购买和外包能够解决的。运营商的定位因此是期望成为产业链的主导者，主导者意味着不同于治理者，不可能通过单纯治理的方式来进行，同样是需要探究出一些模式来的。从实践来看，中国移动在这方面无疑是先行一步。比如对合作方的星级评定等方式颇有成效。一方面通过治理规范约束合作方，另
一方面通过分级评定的方式开展分档鼓舞的方式，日积月累就将合作方牢牢聚合在自身的周围。逐步形成了聚合效应。其它诸如国外运营商普遍运用的战略联盟的方式，甚至建立外部“专家库”的方式差不多上比较好的资源合作方式。总之一句话，是合作而非治理，强调鼓舞而非单纯约束。
2)基于动态的连续开发。单纯从资源的拥有情形看，运营商通常比多数企业要优越得多，专门是在人才储备资源方面。然而问题在于，由于全业务运营由于战略转型。现有的资源专门是人力资源不适应全业务运营的需要，不具备全业务运营所需要的知识、技能和意识。因此一方面拥有丰富的存量资源，另一方面又是结构性的缺员。因此关于运营商来说，更重要的是要从资源的盘活和连续开发入手。这几年电信运营商纷纷开展全业务关键人才规划、全业务人才培养等举措，迈出了动态连续开发人才资源的第一步。通过规划明确传递转型理念和方向、引导引导职员转变理念、提升价值制造能力，连续改善整体人才结构和知识技能结构，实现人力资源的挖潜，从而不断提升全业务运营的资源匹配度。
3)基于进展的鼓舞机制。鼓舞机制是保证提升资源开发利用成效的关键环节。关于运营商来说，不管是资源合作整合依旧资源连续开发，都需要相应的配套机制。从资源整体使用来看，建立相配套的管控机制，对资源配置标准及具体实施情形进行定期或不定期的监控、评估和优化。通过资源使用效益指标（如人力资源使用效率/人力资本投资回报率）评估与资源配置动态调整（如资源再投入）之间的关联机制，牵引治理者自发关注、主动优化各类基础资源的投入产出效益，关于资源使用效益连续提升的单位能够提高鼓舞的力度等方式，从机制上牵引进展和提升。具体来说，部分运营商通过挂钩资源使用效益的定编机制和鼓舞机制成效比较明显。从资源个体角度来看，如移动推出的弹性薪酬、电信关注的一线人员鼓舞等方式同样差不多上在鼓舞提升、鼓舞价值制造，关于牵引资源效益连续提升有突出的意义。
总之全业务运营时代的资源理念、资源使用方式和资源的治理方式都发生了深刻的变化。归纳来说关于资源需要强调整合利用、强调合作利用、强调连续开发、强调进展鼓舞。
三、如何衡量全业务时代组织和人力资源建设的成效
那么怎么说应该如何衡量人力资源政策的有效性呢？我们认为应该从人力资源治理面临的挑战也是人力资源治理的进展定位来摸索，要紧有三个角度：
1.第一是战略导向，即人力资源政策是否符合公司战略要求?是否有助于实现公司的战略决策?一句话，确实是组织和人力资源政策，必须能够表达或者达成资源向公司战略重点倾斜。战略导向衡量的是人力资源政策的方向性问题，假如人力资源治理政策不能牵引资源配置适应战略进展的要求，那么不管做得如何严密杰出的方案差不多上毫无用途的。以电信运营商为例人员配置政策为例，假如还再倾向于传统业务（比如固网类人才），而不是新业务人才（如IP、3G）等方面倾斜，那个方案毫无疑问不用再往下做了。因此运营商目前践
行的人才结构配比、岗位迁移（后端人员向前端转移）等举措都表达了资源配置的战略导向。
2.其次是客户导向，即人力资源政策是否满足客户的要求? 顾客是否中意目前提供的服务?我们是否提供了多层次客户服务?是否不断提创新服务来更好地满足客户需求?这
是一个最直截了当衡量人力资源政策有效的方式和途径，在满足战略导向要求的前提下，人力资源政策要为人力资源政策的服务对象所认可，更要符合资源能够更好地为客户提供服务原则。以组织模式为例，电信这几年一直在探究组织转型，尽管由于各方面的缘故，成效临时不明显，然而整体组织转型的进程是符合客户导向的，有相当积极的意义。如往常端部门为例，电信通过分设三大客户群部门到09年将家客和个客合并为公众客户部，看似走了回头路，实际上应该说是对客户不断加深认识的过程，对客户需求和特点有了更深入和更具体的把握。从哲学意义上说，是“一样上升到具体”的结果。在不断认识客户需求特点的基础上摸索资源的整合效应推出的组织架构调整。应该更能表达客户导向，能更好地服务客户。
3.再次是效益导向，是否牵引发挥最佳效益? 是否有助于实现公司的财务目标?这是所有治理政策面临的永恒的问题，即治理要产生效益，要提升效率。关于人力资源政策来说，有点专门重要的确实是政策是否有助于开释人力资源的潜能。如电信运营商在组织模式上探究建立共享服务中心的方式，通过总部建立统一的治理部门，负责政策统筹和规范，在各区域建立相应的服务中心，这种方式就能够表达效益导向，有助于发挥最佳效益、开释人力资源整体潜能，这确实是比较合适的。另外从治理方式上强调劳产率，充分利用业务外包的方式提升整体产出，都能够说较好地表达了效益导向。
罗丹说：生活中不缺少美，而是缺少发觉美的眼光。关于运营商而言，经营中不缺资源的存量，而是缺少发觉资源的眼光，缺少探究资源使用模式地激情。进展需要资源，更需要整合资源的意识和聪慧，创新资源整合的模式是助力运营商腾飞的有力双翼。
2011年数据中心市场调研总结报告 2011年数据中心市场调研总结报告 世纪互联宽带数据中心有限公司 产品技术部 2012年6月
目 录 1. 报告目的 ................................................................................................................... III 2. 调研对象 (1) 3. 研究范围 (1) 4. 研究区域 (2) 4.1整体IDC市场 (2) 4.2区域IDC市场 (2) 4.3城市IDC市场 (3) 5. 2011年中国IDC市场概述 (3) 5.1 市场规模与增长 (3) 5.1.1 2006－2011年中国电信运营商投资规模 (3) 5.1.2 2006－2011年中国IDC业务市场规模 (4) 6. 2011年中国IDC市场结构 (6) 6.1 产品结构 (6) 6.2 运营商类型结构 (7) 6.3 行业结构 (9) 6.4 区域结构 (10) 7. 中国IDC市场竞争分析 (11) 7.1 电信运营商 (11) 7.2 IDC专业运营商 (12)
图 目 录 图 1 2006-2011年中国电信运营商投资规模 (4) 图 2 2006－2011年中国IDC市场规模及增长 (5) 图 3 2006－2013年中国IDC市场规模及增长 (5) 图 4 2007－2011年中国IDC业务市场分布 (6) 图 5 2006－2013年中国IDC业务市场分布 (7) 图 6 2010年中国IDC市场运营商类型结构 (8) 图 7 2011-2013E年中国IDC市场接入运营商市场结构 (8) 图 8 2007-2015年中国专业IDC市场规模 (9) 图 9 2009-2011年中国IDC市场行业结构 (9) 图 10 20011-2013E年中国IDC市场行业结构 (10) 图 11 2010-2012年中国IDC市场区域结构 (10) 图 12 2010年中国IDC市场电信运营商市场份额 (11) 图 13 2009-2010年电信运营商数据中心资本支出 (12)
中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告 前言 发达国家和地区的发展实践已经表明，电信行业是促进国家和区域经济竞争力提高的基 础产业。电信行业发展水平本身就是衡量一个国家竞争力的主要指标，更为重要的是，电信行业对基础设施的完善、信息化水平的提高、企业和政府效率的改进等都会产生倍增效应，能够更快地推动经济发展和国家竞争力提升。因此，电信行业是一个具有战略意义的产业，历来受到世界各国政府的高度关注。从行业发展来看，全业务运营已成为电信运营商未来发展的必然趋势，全世界有实力的电信运营商都在通过兼并、重组来实现其全业务市场战略。 早在2007 年，福布斯排行中全球排名前20 位的电信运营商中，全业务运营的就有16 家公司，占80%，可以看出，全业务运营商占绝大多数。与国外电信巨头相比，中国的电信运营商在全业务运营上还处于起步探索阶段。 2008 年的新一轮电信重组预示了未来国内三大电信运营商竞争的格局，同时也将电信 行业正式推到了“全业务运营时代”，这意味着电信运营商将同时面临巨大的市场机遇和挑战。在获得全业务运营牌照后，如何运用现有资源实现内外兼顾，从市场运营和管理支撑两个层面进行改革，顺利开展全业务运营，成为各运营商关注的焦点。 对于中国电信运营商来说，一方面要借鉴国际运营商的成功实践，避免其曾经走过的弯 路；另一方面应结合中国国情和组织特点，抓住全业务运营和3G 这个契机，构建新的发展战略和竞争战略。而如何通过组织和人力资源的转型，推动实现全业务运营战略，既是运营商重点思考的问题，也是本次研究的着力点。 理解中国电信运营行业 一、行业格局调整，发展前景广阔光明 1.承接国家信息化战略。党的十七大报告对信息化给予了高度重视，推进信息化的思想 贯穿全篇，并将信息化列入“五化”之一。报告首次提出了信息化与工业化融合的崭新命题。信息化的定位是“五化”的“活化剂”，为“四化”的发展提供了现代化的工具和手段；通
流量经营迈向商业模式竞争 过去的2014年可以说是中国通信业迈进4G和开展流量经营的起步年。面向2015年，流量经营又会发生哪些趋势呢?德瑞首席咨询顾问宋永军认为，2015年的流量经营将存在 五大趋势。 ■德瑞咨询首席咨询顾问宋永军 截至2014年11月，移动互联网接入流量保持高速增长，手机上网流量占比达到 86.5%。1-11月，移动互联网接入流量达18.2亿G，同比增长60.3%，同比增速首次超过60%。月户均移动互联网接入流量达到197.8M，同比增长51.3%。手机上网流量达到 15.75亿G，同比增长93.5%，在移动互联网总流量中的比重达到86.5%，成为推动移动互 联网流量高速增长的主要因素。在2015年，流量经营可能出现五大趋势。 一、流量总量继续扩大，依然保持高速增长态势 从目前汇总三家运营商对今年4G客户发展的预测看，预计2015年4G客户将有可能 达到接近4个亿左右。以中国移动为例，中国移动预计今年售出2.5亿部手机。 4G客户的快速发展，将带来流量使用的高峰期，预计流量增速将达到80%左右。 二、流量单价持续下降，流量贬值效应进一步放大 三家运营商为了保持对潜在客户的4G吸引力，纷纷推出各种形式的流量套餐，这些 套餐将进一步拉低流量单价，预计标准流量单价的价值将从每兆0.16元左右的基础上再 下降30%左右，消费者将获得极大的“流量红利”。 三、流量前向运营空间收窄，个人客户市场的流量价值贡献有限 当前流量结构中，个人前向贡献的比例最大。但是受制于运营商自身流量计费系统改 造(PCC策略协议)、流量缺乏具有深度吸引力内容、客户通信预期的心理账户等因素影响，个人客户的市场空间有限，最关键的是个人客户的流量纯价值贡献不高。 预计三家运营商为了保住EVA等国资委考核指标，会进一步精细化前向流量经营，流 量经营会逐渐从强调“收入贡献”向“收入贡献+价值贡献”转变。 四、流量后向市场爆发，家庭与政企市场贡献比例将大幅增加
电信增值业务运营模式分析 随着国内电信运营市场竞争和加速开放，通信技术的发展、互联网的普及和人们需求的多样化，电信的传统产业链正在延伸和发展，一个包括“设备供应商——基础网络运营商——内容收集者和生产者——业务提供者——用户”的新型产业价值链正在形成。在这样的背景下，再由一个基础电信运营商跨越整个价值链条，并将每个环节都做得很好已不可能，也不现实。这必然要求电信运营商改变过去的经营模式，由传统的封闭式运营模式逐步走向开放，树立新的经营理念，建立能够吸引足够多有实力的电信增值服务商参与价值链服务提供的运营新机制。 在我国，传统的电信运营商已经开始转型，专业化分工日益显现，一大批国有、民营和个人投资的增值电信业务运营商进入运营市场，与基础运营商进行了全方位的合作，并在发展过程中，推陈出新，摸索出了一些全新的运营模式。概括起来，主要有以下五类。 合作运营模式——受到全球普通关注和认同 主要指网络运营商联合众多的ISP、ICP和ASP等增值业务提供商，以收益分成、利益共享的形式，共同提供增值业务。 这种运营模式是目前运用最广泛的模式。国外著名的运营商如日本NTT DoCoMo、J-Phone售韩国SK、英国V odafone都是此种模式的成功案例。其中，日本NTT DoCoMo公司的i-mode和韩国SK电讯的NATE模式，尤其引人注目。i-mode是日本NTT DoCoMo在依托自身移动p网络的基础上，联合内容提供商推出的无线互联网内容服务。该业务自1999年2月在日本正式推出以来，以其开放的技术平台和诱人的分成方式极大地刺激了日本移动互联市场的发展。与NTT DoCoMo类似，2001年重0月韩国SK电讯在用户需求的基础上，联合2000多家业务伙伴推出了融合有线与无线网络服务的晶牌为"NATE’的个性化内容服务网。其基本做法是SK电讯与内容 提供商进行直：9分成，同时，还推出了一系列针对内容提供商的奖励和培育措施，这使韩国移动数据业务的发展进入良性循环，并在移动互联产业上越走越宽。日本J-Phone公司也在立足自身移动通信网络的基础上，联合1000多家内容提供商，向用户提供通、天气预报、新闻、娱乐等五花八门的增值服务。 在中国，中国移动率先在2 0 0 0年推出”移动梦网计划”，由中国移动、无线数据增值服务商、无线数据应用软件开发商等角色共同开发移动通信数据增值业务。现在，梦网的发展势头强劲，包括腾讯、搜狐、新浪、网易、掌门网等在内众多的合作者都通过梦网实现了业务的飞速增长。中国联通也紧随其后，推出了”联通在信”无线数据业务，通过其自身的网络，联合搜狐、新浪、网易、首都在线等颇具知名度的ICP，向其手机用户提供基于短消息平台的订阅和点播业务。这与”移动梦网”有异曲同工之妙。在中国电信方面，则推出了“Vnet互联星空计划”，电信以”互联星空”为平台，通过向ISP，ICP／ASP等合作伙伴开放I DC中心、媒体推送平台、运营支撑体系、客户管理、收费渠道和市场推广渠道等，共同为用户提供丰富多彩的互联网内容和增值服务。 此种模式通过对产业链的纵向整合，理顺了产业链各环节的关系，实现了资源共享、优势互补和合作共赢。从而使每部分都能相互依靠，健康地发展。运营商通过介入并全程参与开发增值服务，培育和推动了电信市场的发展，扩大了赢利范围，找到了新的业务增长点。同时，对其他增值服务提供商而言，运营商采取开放合作的姿态，为它们提供了很好的市场机会，并且有着赢利二分成等一
e中国电信运营商投资的分析与预测 Frost & Sullivan 出版日期：2003年7月 电信市场从九十年代的快速发展,到进入千禧年全球电信市场的增速，显著放缓，特别是近2－3年全球的电信运营商由于过度投资和世纪丑闻造成全球电信市场滑坡。而中国电信市场虽还未受全球市场低迷的严重波及，但是中国电信企业的改革和市场的逐步开发，引发市场竞争日渐激烈，利润普遍下滑，电信企业都在苦苦寻求利润增长点，追求短期回报和长期发展的同时，面临着电信固定资产投资结构的调整，面临着固定资产的紧缩和收入持续增长的挑战,面临着网络和产品的生命周期的变化,新业务和新技术的不断涌现，业界都对未来的不确定性感到难以把握，Frost & Sullivan公司采用科学的方法，对中国电信运营商的主要通信指标、通信能力以及收入和固定资产的投资进行定量地分析和预测。 Frost & Sullivan公司力求预测更逼真事实。针对不同的发展阶段和时期分别采用短期、中期和长期适用的数学模型，针对不同的业务和技术领域。本报告面向中国电信业的所有参与者和关心电信业发展的仁人志士,通过对整个电信业和四大运营商各自投资的整体分析和预测，有助于把握整体投资方向；通过对投资业务细分和区域
细分的分析和预测，有助于重点市场和区域进行投入和关注；通过对投资热点的分析和预测，有助于迅速地切入市场，取得快速投资回报；通过对未来新技术和业务的分析和预测，掌握中长期投资的重点和公司的业务发展和战略。预测方法见下图：未来的预测方法。 Frost & Sullivan 版权所有 2003年7月例如采用瑞利分布多因素法，对移动电话、互联网用户、宽带用户潜在用户中渗透率的变化趋势进行预测。潜在用户真正转化为实际用户受多种因素影响，如终端价格、移动资费、业务需求等，对这些影响因素进行量化后就可确定实际用户在潜在用户市场中的渗透率，进而得出用户的规模。基于瑞利分布模型的多因素预测，能较好体现经济发展、消费水平与移动用户发展的密切关系，是适合移动通信用户中、长期预测的一种有效方法。短期采用曲线模拟，趋势
电信运营商示范营业厅的定位与管理 黄爱玲2005年09月13日 营业厅作为电信服务行业的窗口，与顾客进行最直接的面对面交流和沟通，所有的服务行为都会完全暴露在顾客的眼前，让顾客有最直接的感知，从而对顾客满意度产生最重要的影响，可以说，顾客满意度一个最重要的考察方面就是对营业厅软硬件的评价。电信行业在垄断经营的情况下，一切工作都是从内部出发，以顾客为中心只是一句口号而已，根本没有落到实处。所以营业厅只是简单的业务处理功能，根本没有想到其他方面的重要性和作用。随着新的竞争格局的形成，原有的经营理念和方法已经不能适应竞争的需要，顾客的价值被放到一个非常重要的地位，相应地，顾客满意度成为了实际衡量服务水平的重要指标，一切能够提高顾客满意的途径和方法都得到了重视和运用。营业厅作为最前沿的窗口，更是被严格要求。目前的营业厅，可以明显体验到，无论是硬件设施，还是软件服务，都比以前有很大的提高。 现在很多电信运营企业不仅在营业厅的规模上增加很大，扩大了覆盖面积和服务容量，而且示范营业厅也开始大规模的得到重视，各省市甚至区县都开始着手示范营业厅的建设。但实际的效果如何呢？示范营业厅究竟有没有起到应有的示范效应呢？答案应该是否定的。那原因何在？ 根据我们对示范营业厅目前运营情况的调查研究，认为目前示范营业厅在很大程度上还是一个形象工程，或者说是面子工程，硬件设施都很完备，但实际的运营情况则不尽如人意，软的东西太少太薄弱，不能与华丽的设施相匹配。造成这种结果的原因首先就是在认识上没有对示范营业厅有一个明确的定位，其次是管理上还是沿用过去对待普通营业厅的一套管理理念和方法，从而出现“钱花了不少，劲使了不少，但没有见到效益”的尴尬局面，甚至管理者究竟希望见到什么样的效益都说不清楚。 因此，要发挥示范营业厅的作用，首先要搞清楚示范营业厅的准确定位，然后才能采取适当的管理方式。 既然是示范营业厅，当然首要的功能就应该是示范作用，这样就会产生这样的一些问题，为什么要建立示范营业厅？建立示范营业厅的出发点是什么？示范的标准是什么——就是说提供的服务水平标杆是什么？这个标杆如何制定和衡量？这个标杆是静态的还是动态的？示范是给谁看的？是内部示范还是外部示范？是否能够两者兼顾？在目前阶段是否应该有所侧重？ 建立示范营业厅的目的与出发点 为什么要建示范营业厅？既然是示范营业厅，说明要区别于普通的营业厅，要重视质量而不是规模和数量，因为公司的资源是有限的，不能够保证让所有的营业厅在短时间内提高服务，那么只有通过示范的效应逐步的提高整体的服务水平。因此说建立示范营业厅首先应出于资源有限和有效配置的角度考虑。 建立示范营业厅的出发点是什么？应该说，示范营业厅的建立最终目的就是为了提高顾客满意度，从而获得更多的忠诚顾客，提高企业的利润水平。但具体目标又是什么呢？阶段
首先说明电信只不过是中国电话业务的一个运营商。 什么是运营商？ 运营商又名代理商 1.代理商体系的构成 知持科技的代理商分为：战略合作伙伴、核心代理、一级代理、二级代理。 2.代理商的职能 各级代理商承担不同的代理职责，只有成为核心代理及其以上级别才可以发展下一级代理商。相应的享有不同的产品代理价格折扣和支持。详情请与知持科技相关负责人联系。 三、相关政策 1.全国统一售价 实行全国统一的终端市场价格策略，避免各代理商在价格上进行的竞争，充分保障代理商的利润空间。 2.区域保护 在没有得到知持科技正式授权的情况下，代理商均不能跨区域操作业务。 3.客户保护 代理商发展的客户，知持科技将不再与其发生商务层面的联系，包括结算费用款项等。 四、市场监控 知持科技通过严格有效的监督机制，维护OIS在线协同系统市场的健康发展，坚决肃清破坏市场的违规行为，为大家创造一个公平、健康、持续发展的市场。如有代理商进行打折销售或违约跨区操作，一经查实，代理商将会受到严厉的处罚，情节严重的将取消其代理商资格。 世界各国的运营商简介： 一、韩国： SK电讯（以信息通讯产业为核心之一的世界一流企业） LG Telecom（韩国移动业务排名第三） KTF（韩国移动业务排名第二位） KT(韩国电信，固定电话业务第一大运营商) 二、日本： KDDI(日本最大的3G运营商) NTT DoCoMo(日本排名第一的移动通信公司) Vodafone(日本排名第二的移动通信公司) 日本电信 三、美国 Cingular Wireless（美国第一大手机运营商） Sprint(美国第三大电信运营商) Verizon Wireless（美国最大电话通讯公司） AT&T (美国第一大电信运营商，世界顶尖数字通信公司之一)
创新流量经营模式 流量是互联网+时代的重要载体，社会各个环节都离不开流量。流量业务大规模增长，用户需求的多样化，要求运营商的管道更加智能化和开放化。运营商顺应移动互联网发展规律，改变移动互联网时代“管道工”角色是大势所趋。 电信运营商流量经营现状 目前电信运营商流量经营主要有以下几种方式。 首先，利用社交手段刺激流量增长。移动互联网的发展正推动着人们传统的生活习惯发生改变，社交领域的流量分享促进着数据流量消费的增长。 从传统红包到电子红包，运营商流量红包经营主要分为两种方式，一种是通过自有平台激活红包，再通过社交平台进行分发。第二种是通过与微信合作推出流量红包产品。此外，运营商客户端及微信合作平台会在节假日推出免费送流量或者流量抽奖活动。 其次，建立流量交易平台，盘活剩余流量。运营商围绕着1+N的经营理念在流量经营领域打造流量银行、流量宝、爱流量、流量钱包等一系列交易平台，通过类似的平台把其积累的海量客户资源与电商、游戏公司和线下企业如餐饮、航空、服装、银行、通讯连接起来。．对用户而言，在该类平台上可以将富余的流量、商户积分等转化为流量币，并可将流量币转赠或售卖给该平台任一用户，从而突破流量的网络限制并享受运营商流量不清零的服务。
该类平台通过赚流量、社交化、小额兑换等方式扩充流量消费场景，增强内容与流量的结合，实现流量赠予、支付、交易、积分兑换等货币所具有的流通功能，将流量货币化，从而发掘流量流通的附加值。如电信的流量宝对合作企业的品牌进行传播，便是流量流通带来营销价值很好的例证。 场景化经营流量变现 目前，国内运营商与互联网企业的合作主要采取后向流量经营、定向流量经营两种方式直接将流量变现。 后向流量经营指的是由互联网企业支付流量费用，用户可以免流量费使用该互联网企业提供的内容，如三大运营商与蜗牛免商店的合作，用户在免商店下载或者畅玩手游而产生的手机流量费用，将由免商店的运营方蜗牛移动支付给运营商，用户无需承担相关流量费用。 定向流量经营指的是运营商与音乐、视频等户均流量大且用户付费意愿强的互联网企业合作，推出一系列的音乐流量包、视频流量包，通过低廉的定向流量包来带动用户对视频网站、音乐网站等重流量业务的使用，费用由运营商先收取，按照比例与合作方进行分成。． 一些互联网企业为推广自己的应用，与运营商合作开展后向或定向流量经营，即“用户免费，商家埋单”。这类企业大多数以应用商店 为平台，通过“签到送流量”、设置“免流量下载专区”等多种方式 实现吸引新用户、增加用户黏性、刺激用户使用等目的。视频类、购物类网站等互联网企业利用流量促进自身主营业务发展，这类企业一般通过流量经营吸引高价值新用户，同时也提升了存量用户的活跃度，
电信运营商的渠道一体化运营思路 一、电信运营商渠道演进 1.1运营商渠道演进进入以客户为中心的“渠道一体化运营”时代 图1：中国移动渠道演进历程的四个阶段 信息技术的发展冲击了传统以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系。在全球信息技术、网络技术不断发展和广泛应用的推动下，客户使用信息手段方面越来越娴熟，电子商务渠道已成为电信运营商与客户之间进行各项信息沟通和交易的重要形式，并与客户的生活联系越来越密切。这种大趋势对电信运营商的服务营销经营理念和营销方式构成了强大冲击，以传统互联网、移动互联网、短信、电子自助终端等电子渠道为基础的新兴服务营销渠道，在一定程度上改变和完善了传统的以实体渠道和呼叫中心为核心的渠道体系，逐步成为电信运营商服务营销渠道的发展趋势。 电信运营商进入渠道一体化运营时代，围绕客户为中心的营销体系日渐完善。电信运营商正迎来一体化渠道的创新时代，这种创新以电子
渠道的创新表象体现，各种低成本电子渠道创新形态的出现，是低成本，却不意味着低价值，相反会带来运营商更高的客户价值占有。新兴电子渠道作为一股用户可以在任何时间、任何地点用合适的方式都能够触及到的、无处不在的行销力量，正在潜移默化中促成电信运营商围绕客户为中心的营销体系的日臻完善。 对今天的电信运营商来说，渠道服务已经不再是一项运营成本，而成为了最为重要的竞争优势所在。要充分利用好这项战略资产，移动通信运营商就必须重新思考渠道界面、渠道界面里隐含无缝运转和由此而激发出运营商所能掌控的一股全新整合的行销力量。 因此，移动通信运营商在今后很长的一段时期内的服务营销工作中“一体化渠道创新”会是重要的主题，而从一体化渠道发展的里程来看，目前展现出来的电子渠道应用的“繁荣胜景”也只是“渠道一体化”之路的起点。 1.2运营商渠道运作现状 目前电信运营商的混合渠道体系根据渠道归属权、渠道形式等特点可分为自营实体渠道、社会实体渠道、电子渠道以及客户经理直销渠道四大类，他们在业务承载能力、服务能力和服务对象上都有自己的特点，同时渠道之间存在互补、增强、替代的逻辑关系，组成了一个复杂的混合渠道系统。当前电信运营商在渠道一体化运营上面临很多问题，诸如渠道冲突严重、渠道效率低下、客户在不同渠道体会到的服务差异大等，追究问题背后的原因，可以归纳为两个方面，一是渠道专业化不足的问题，二是渠道间协同匮乏的问题。 （1）渠道专业化不足的问题 随着运营商渠道建设的深入，运营商的渠道体系变得越来越复杂，造成不同渠道的渠道行为与渠道特征不相符，渠道之间恶性竞争，各渠道应有的比较优势得不到有效发挥。 （2）渠道间协同匮乏的问题 运营商渠道体系的复杂化同时也带来渠道间协同的问题，渠道之间协同才能够使渠道系统的整体效率得到提升，但目前在电信运营商中普遍纯在渠道缺少统一规划的问题，渠道仍然是分散建设、独立运营；渠
电信运营商增值业务策划-个人通信增值业 个人通信增值业务 Q语音驱动的彩铃下载 彩铃业务作为2004年度最具亮点的增值业务，在各地都取得了 很好的发展，以四川电信为例，仅仅是基于小灵通的彩铃业务正式推出一个月内，就已经吸引了60余万付费用户。除了基本的月租、铃音定制收益之外，彩铃IVR业务的发展势头之好完全出乎大家的预料。在四川、江西、广东等很多地区，采用IVR方式进行彩铃申请、铃音定制等操作的比例超过了80%，这是由目前国内的用户消费习惯决定的。 目前彩铃IVR业务的交互界面非常简陋，只能通过有限的几个电话按键来选择歌曲，给用户带来了诸多不便。语音驱动的彩铃IVR业务则完全不同，通过引入语音识别技术，用户只要说出歌手或歌曲的名字，便可以方便的进行各种操作。这项业务目前仅在中国联通的部分地区推出，受到了广泛欢迎。 语音驱动歌曲类业务 不管是传统的168声讯业务，还是中国移动全新打造的“语音
杂志”业务品牌，歌曲类业务（包括点歌、听歌、送歌等）历来都是最受欢迎的系列之一。 在歌曲类业务添加语音识别进行驱动，目前已经有成功的案例。 而彩铃业务所面向的用户群体、合作伙伴几乎完全一致，基于彩铃业 务所包装的歌曲类业务带上了鲜明的时尚色彩，因而也将会成为可短 期见效的重要盈利点。 结合互联网络的多媒体特性，可以极大的丰富歌曲类业务的界面。通过网络用户可以更为自由的点播歌曲，并由后台系统自动通过电话传送给对应的用户。 同时，通过收藏夹、联系人等一系列工具，可以使用户不仅可以快速的进行业务操作，也能够给多个联系人同时点播歌曲。从而进- 步提高业务的易用性和用户的满意度，并且增加业务收入。 该业务也可以结合“语音驱动歌曲类业务”进行开展，从而使用户可以在任何时间、任何地点、无论使用电话还是电脑均可以使用该项服务。 语音电话簿 语音电话簿是基于语音技术为个人或企业所提供的语音通讯录服
北京哈睿数据有限公司电信运营商数据资源现状 2017年9月
目录 1电信运营商数据资源现状...................................................................................... 2电信运营商大数据挖掘方向.................................................................................. 3电信运营商大数据运营模式................................................. 错误!未指定书签。4电信运营商大数据应用实践..................................................................................
1 电信运营商数据资源现状 电信运营商积累和沉淀的数据是非常优质的数据资源，数据量非常庞大且数据极具真实性和完整性。根据工信部数据，2015 年，移动互联网接入流量消费达41.87 亿G，同比增速高达103%。流量意味着数据量，当前仅在移动互联网方面，电信运营商就聚集了海量数据，且还在高速增长。 在固定互联网方面，2015 年，固定宽带接入时长高达50.03 万亿分钟，同比增长20.7%。当前，中国联通和中国电信已经将数据变现列为2016 年的KPI 指标，电信运营商在大数据运营方面的探索已经开始。 图表1：2010-2015年移动互联网接入流量高速增长
图表2：2010-2015年月户均移动互联网接入流量加速增长以中国移动为例，目前有CRM、BI、BOSS等系统记录着7.5亿多用户的交互信息，这些数据涉及客户基本信息，如通话数据、上网数据、数据业务使用信息、智能终端信息、渠道接触信息等诸多方面，这无疑已具备大数据的“4V”特征：数据体量巨大（V olume）、数据类型繁多（Variety）、价值密度低（Value）、处理速度需要快（Velocity）。 单就中国移动客服中心而言，客服中心每年服务客户超过500亿次，每月服务客户超过30亿次，平均每月系统呼入量达32亿次，人工呼入量2.47亿次，平均每3秒就有1次1008611呼入，每个接线员每月接听5 000～6 000个电话。丰富的数据资源为电信运营商开展大数据应用方面的探索奠定了良好基础。
中国移动 S 1、客户群优势 2、成本优势 3、资产优势 4、员工优势 5、品牌优势 6、经验和能力优势 7、民族技术 o 1、FMC 2、互联网化 3、移动化 4、宽带化GPON 5、智能化 6、国家鼓励大企业走向世界 W 1、核心技术研发能力（操作系统、浏览器、搜索、应用） 2、互联网出口带宽 3、传输网 T 1、技术进步的威胁 2、反垄断的威胁 3、IM、操作系统、IPHONE 中国联通 优势: 1、价格便宜:入网费和使用费都相对中国移动便宜 2、服务态度好:在目前的广泛口碑宣传中认同中国联通的服务态度 3、服务种类齐全:由于受到国家政策的支持,联通公司的经营范围较中国移动大得 多,这意味着用户在一家公司就可以完成其所需的各种服务项目. 4、品牌形象好:品牌形象趋于平民化,和消费者的距离较近,由于一开始和中国移动 有过于悬殊的差距,因此在软件服务方面较为注重,从而赢得了口碑,消费者对服务的评价比中国移动好. 5、政策优势大:是国内唯一经营电信项目最为齐全的综合性公司,国家有意缩小
和 中国移动的距离,在信息化社会的发展中将最具有潜力. 6、硬件设备好:由于公司组建时间比中国移动晚,因此可以采用最为先进的设备,从 而保障了通话质量. 7、经过这几年的运做,使感受的网络覆盖率大幅度提升,提高了可通话区域面积和 通话质量,发展速度是中国移动所无可比拟的 ? 劣势: 1、网络覆盖面少,使可通话区域和通话质量受到限制,由此而产生的不良 口碑教多,并且在一定程度上根深蒂固,对于移动通信来说是一个致命的 弱点 2、服务时间短,是消费者对其成熟性和稳定性存在疑虑,公司的品牌形象定 位在一定程度上显得不够清晰 3、品牌形象低,由于一开始就从价格上和中国移动竞争,从而在一定程度上 造成了低质廉价的负面影响,造成消费购买时的障碍. 4、经营时间短,品牌沉积比较少,因此造成品牌第一提及率低,在品牌消费 习惯上对比中国移动存在较大劣势 5、近几年的发展速度过快,已经引起了中国移动的强烈重视,从而加大了其 自身的市场拓展工作,由过去的自然推广想目前的策略化推广改进,增加 了未来市场工作的难度 6、终端代理网点的服务质量等有待于进一步提高 ? 机会: 1、中国移动从中国电信分离出来后原有的官僚作风等依然存在,在市场推广和服务改进等方面存在迟钝的现象 2、由于中国移动早期的种种收费过高和计费不透明等弊端不断被公众所揭露,使其品牌形象的损坏进程在不断加剧中,而中国移动至今未在言论或行动上将这些现象予以更改,已经有一部分消费者开始转向联通 3、中国移动早期的不规范管理而带来的弊端正不断显现出来,并且由于规模的过于庞大而带来的缺乏灵活性正不断给中国移动已经受损的品牌形象带来更大的伤害 4、由于互连网技术的不断发展以及深入生活等因素,从而使通讯领域不断的扩大,而所增加的许多项目是中国移动无法经营的,将在竞争中缺乏相应的可提供产品内容,联通在时尚科技方面将对中国移动造成巨大冲击 ? 威胁: 1、中国移动目前已经在一定程度上意识到自己的不足之处,也开始 展开了一些改变形象的措施,例如设立1860服务热线等 2、中国移动正在通过不同的方式来缩短和中国联通最大的劣势---- 价格
深度调查：电信运营商如何流量经营 限流对于中国用户来说更是毫不陌生，许多地方运营商限制了P2P应用，记者报社所使用的宽带网络也几乎禁用一切下载和流媒体工具，但这种方法实际上是以损害用户体验为代价保障最基本的通信服务，长期实行下去，是网络应用的倒退而不是进步。相比之下，用技术手段保障、用经济手段引导用户消费才是流量经营的“王道”，而这一目标要想实现，厂商设备的支持，运营商思路的转变和用户体验的提升三者缺一不可。 论道：如何将流量变为产品 话题一：流量设计 北京移动陈志刚：高流量价值业务设计之道 对流量价值概念的清晰界定，是运营商高流量价值业务设计的前提，在经济的意义上，流量价值可以分为流量所承载信息自身的价格以及信息的规模化所产生的价值再生能力。 从信息自身价格而言，高流量价值业务的设计，必须以承载和整合具有规模需求潜力且信息内容具有稀缺性为基础。信息稀缺性的产生一方面来自内容的垄断性，另一方面也来自信息流动的不畅所产生的不对称性。因此，承载稀缺性信息的业务将面临一个高边际支付价格的市场。 从信息的再生能力来看，高价值流量业务的设计，必须以社交流量为基础。所谓社交流量，就是人与人、组织、机器、社会之间生活社交关系在信息世界的虚拟投射、优化、重构而产生的信息流量。以社交关系的调整和优化为基础设计的业务，一方面具有高流量特性——微博喷发已经证明这一点，另一方面其市场的购买边际价格也相对较高，因为从本质上每个人都是社交式的生存状态。 对于运营商来说，在其资源获取能力和对社交资源的掌控上，天然满足稀缺内容的获取优势也具有社交信息的完整性优势，需要的是对内部能力和资源的重构和再造。当然，这样做的前提是运营商需要改变自己的制度基因，至少需要具有更多的互联网基因。 话题二：资费设计 浙江移动葛长伟：资费应组件化、标准化 为了适应3G时代应用创新，以及流量定制的需要，我们应该走大规模定制的路线。大规模定制不是运营商的定制，而是厂家和用户的定制。运营商要做的，就
电信运营商品牌运营现状及对策分析 周慧娟,马军平 泰尔网2006-11-17 08:35:35 来源 [ 广东通信技术 ] 【关键词】电信运营商品牌管理 摘要从目前国内各大电信运营商品牌运营的现状着手，分析了运营商的品牌运营取得的成绩和所存在的问题：同时从国内电信市场的竞争格局出发，引出了提升各运营商品牌运营水准的对策和建议。 关键词品牌品牌运营电信 1、引言 目前中国电信市场上，种类繁多的业务品牌、客户品牌目不暇接，令人眼花缭乱。各运营商注重推广业务品牌，但却常常喧宾夺主；各项业务及其品牌接二连三推出，但却忽视了品牌系统的统一管理。中国已经“入世”，面对国外电信巨头的介入以及3G 业务运营的巨大压力，品牌运营显得更加刻不容缓。本文从电信品牌运营的内容出发，分析了国内电信运营业品牌运营的现状和存在的问题，就运营商如何加强品牌运营提出了对策性建议。 2、运营商的品牌运营现状和亟待解决的问题 近年来，国内各大运营商都加速了品牌方面的建设，从当前的情况来看，已经取得一定成就，客户市场得到细分，品牌经营已经逐步开始“精耕细作”，但同时也意味着各运营商针对品牌运作方面的竞争加剧。 2.1我国电信运营商品牌运营现状 (1)中国移动 中国移动的“全球通”和“动感地带”是在内涵塑造上比较成功的两个品牌。“全球通”传播的品牌理念是“突破渴望”、“我能”，其用户的身份特征是“成功、尊贵和卓越”；“动感地带”品牌推出时间较晚，个性主张“我的地盘，听我的”，经济实惠的短信套餐，精彩纷呈的数据业务，以及创新的体验形式，无不体现出运营商打造该品牌的良苦用心。“动感地带”真正体现了品牌的专属化、个性化和增值化，对消费者的影响力已经由单一的移动通信向生活和文化领域渗透，成为时尚一族和现代生活的代名词。 与“全球通”和“动感地带”并行的第三大客户品牌“神州行”，移动一直是把该品牌作为低端产品来推广的，但随着市场环境的变化，“神州行”品牌已开始老化，必须进行进一步的产品重组，如进一步降价、捆绑新应用等。 (2)中国联通 中国联通的品牌分为基本业务品牌和增值业务品牌。而基本业务品牌主要有“世界风”、“联通新时空”、“Up新势力”及“如意通”四大品牌。在这四种基本业务下面可以开通个性化、客户化的增值业务，比如“联通新时空”的客户可以开通“联通无限”、“如意邮箱”或“一号通”等增值业务。“联通新时空”是联通在品牌塑造上比较成功的，它以“进入新时空，享受新生活”的品牌理念，以“辐射小，绿色环保”、“音质好，更清晰”等业务优势，赋予了“联通新时空”个性化的品牌内涵。 目前，联通已经将其通向3G的门户品牌名称确定下来。uni将是中国联通公司提供的面向3G的移动综合性媒体门户，该3G增值业务将分为“uni娱乐”、“uni生活”、
网络资源管理办法 （试行） ****** 二O—二年十月
第一■章总贝U .......................................................................................................................... 第二章资源管理体系....................................................................... 第一节组织架构............................................................................ 第二节网络资源管理职责.................................................................. 第三节管理范围............................................................................ 第四节管理界面............................................................................ 第三章资源数据管理.......................................................................
第八章资源管理考核....................................................................... 第一节考核指标............................................................................ 第二节考核方式............................................................................ 第九章附则...............................................................................
中国移动: 高效的母子公司结构 由于此前的重组没有带来实质性影响，中国移动的组织结构保持相对稳定。和 其他两家运营商不同，中国移动建立了母子公司的组织结构——所有子公司均 为独立法人。我们认为这种结构的优势在于： ●总部扮演决策者的角色，而非执行推动者 ●所有子公司均有根据市场变化调整执行的灵活性 ●子公司约40%的税款缴至地税局，60%缴至国税局，这有助于中国移动与地方政府保持良好的 关系 图1: 中国移动总部精简的结构(17个部门) 中国电信: 平衡的前后端型结构 中国电信2005年将组织结构转变成独立的前端和后端结构；前端部门包括政企客户、家庭客户以及个人客户部门。后端部门包括其他支持和行政单位。根据与业内人士的沟通，我们理解中国电信仍维持“集体决策”的机制，这意味着，任何重要决定在执行前必须得到所有相关部门的同意。我们相信这样的机制确保了决策的适用性，并能得到更好贯彻，虽然代价是效率降低。 图2: 中国电信总部平衡的前后端型结构(22个部门) 中国联通: 部门数量更多，协同效应更少 在与中国网通合并后，中国联通总部拥有28个部门，18个直属单位以及2家独立公司。而相比之下，中国电信和中国移动仅分别有22个和17个部门。图3中的灰体字部门是中国电信、中国移动所没有的部门。据我们估算，中国联通总部层面现有近100个部门主管(包括副主管)，而中国移动还不到50个。我们认为，这不仅是因为中国联通的部门数量更多，而且各个部门的主管数量也更多。我们相信这样的结构是旨在平衡中国联通和中国网通各自的利益，但这将导致效率低下，原因如下：1)相似部门的职能重叠；2)当一项决策涉及多个部门时，缺乏明确的责任归属；3)内部矛盾和协调的成本。从这个意义上，我们预计中国联通将需要2-3年的时间来理顺其工作流程。 从组织架构看三大电信运营商 一、中国联通 1）集团33个职能部门，另五个职能部门二级部门； 2）12个三产公司； 3）一个移动网络公司； 4）31个省分公司。 二、中国电信 1）集团22个职能部门； 2）31个省级子分公司； 3）另有中电信欧洲公司、澳门公司、股份公司、通信服公司、信元公司、中英海底光缆公司等； 4）其他参股公司、三产公司、物业公司等。 三、中国移动 1）集团19个职能部门，二级部门四个；
西安邮电大学 科研训练（论文）题目：大数据时代运营商的SWOT分析 院（系）：经济与管理学院（工商管理系） 专业：人力资源管理 班级：1102班 学生姓名：刘丹 导师姓名：尹丽英职称：讲师 起止时间：2013年9月16日至12月6日
科研训练（论文）成绩鉴定表 指导教师评语
目录 摘要........................................ 错误!未定义书签。Abstract......................................... 错误!未定义书签。 1 引言...................................... 错误!未定义书签。 2 大数据时代运营商的发展现状 (1) 2.1大数据的含义及特征............................... 错误!未定义书签。 2.2大数据的应用领域及其价值......................... 错误!未定义书签。 2.3大数据时代运营商的发展现状 (3) 2.4大数据时代运营商的发展趋势 (4) 3 大数据时代运营商的SWOT分析 (5) 3.1优势与劣势分析 (5) 3.2机会与威胁分析 (6) 4大数据时代运营商的经营策略 (8) 5结论 (10) 参考文献 (11)
摘要 近年来，大数据所带来的挑战推动了计算技术的快速发展，催生了分布式并行处理平台Hadoop、软硬件一体化数据库服务器Exadata等一批新产品。对于电信运营商这样的大型企业而言，需要思考如何应用这些新技术，解决在大数据时代背景下所面临的挑战，从而提升企业价值。本文立足于电信行业，通过分析大数据的现状及发展趋势，利用SWOT分析模型，阐述电信运营商在大数据时代背景下的优势与劣势，以及所面临的机遇与挑战，并提出相关应对策略，最后展望在大数据时代电信企业的发展及转变趋势。 关键词：大数据运营商 SWOT分析模型数据挖掘
电信运营商增值业务策划-个人通信增值业 务 个人通信增值业务 语音驱动的彩铃下载 彩铃业务作为2004年度最具亮点的增值业务，在各地都取得了很好的发展，以四川电信为例，仅仅是基于小灵通的彩铃业务正式推出一个月内，就已经吸引了60余万付费用户。除了基本的月租、铃音定制收益之外，彩铃IVR业务的发展势头之好完全出乎大家的预料。在四川、江西、广东等很多地区，采用IVR方式进行彩铃申请、铃音定制等操作的比例超过了80%，这是由目前国内的用户消费习惯决定的。 目前彩铃IVR业务的交互界面非常简陋，只能通过有限的几个电话按键来选择歌曲，给用户带来了诸多不便。语音驱动的彩铃IVR业务则完全不同，通过引入语音识别技术，用户只要说出歌手或歌曲的名字，便可以方便的进行各种操作。这项业务目前仅在中国联通的部分地区推出，受到了广泛欢迎。 语音驱动歌曲类业务
不管是传统的168声讯业务，还是中国移动全新打造的“语音杂志”业务品牌，歌曲类业务（包括点歌、听歌、送歌等）历来都是最受欢迎的系列之一。 在歌曲类业务添加语音识别进行驱动，目前已经有成功的案例。而彩铃业务所面向的用户群体、合作伙伴几乎完全一致，基于彩铃业务所包装的歌曲类业务带上了鲜明的时尚色彩，因而也将会成为可短期见效的重要盈利点。 基于网络的歌曲类业务 结合互联网络的多媒体特性，可以极大的丰富歌曲类业务的界面。通过网络用户可以更为自由的点播歌曲，并由后台系统自动通过电话传送给对应的用户。 同时，通过收藏夹、联系人等一系列工具，可以使用户不仅可以快速的进行业务操作，也能够给多个联系人同时点播歌曲。从而进一步提高业务的易用性和用户的满意度，并且增加业务收入。 该业务也可以结合“语音驱动歌曲类业务”进行开展，从而使用户可以在任何时间、任何地点、无论使用电话还是电脑均可以使用该项服务。 语音电话簿