案例分析：企业如何成功实施六西格玛管理
尽管中国的本土企业开始有规模的实施六西格玛管理战略不过四年的时间，但在相当多的企业中已经初见成效，这些企业在提高核心业务流程的流程能力、降低运营成本的同时更好地满足了客户的需求。有的企业用六西格玛的方法解决了长期未能解决的技术和管理难题。更重要的是，六西格玛所倡导的追求完美、精益求精的行为规范开始形成新的企业文化，从根本上改变了企业的长期竞争力。
但是也有一些企业，甚至是大型企业，未能成功的导入这一重要的管理举措。这些企业虽然投入了一定的资源，但并没有收到预期的效果，六西格玛并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值。成功经验固然值得总结和学习，但前车之鉴却可以带给我们对六西格玛管理战略新的理解和成功实施的思路。本文结合我们最近完成的对一个的企业实施六西格玛失败的调查，分析企业成功实施六西格玛的重要因素和实施中可能产生的几个典型误区，希望能对后来的中国本土企业的六西格玛实施起到示范和借鉴的作用。
企业背景
南方电机制造集团有限公司（化名，如有企业与此名相同，则纯属巧合；本文里简称南方电机）是一家大型电机制造企业，是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。该企业原隶属于一个中央产业部，改制后曾由地方管理，后在2001年核心资产经重组后上市（上市部分叫南方电机制造股份有限公司，国有股部分仍由集团公司持有）。集团由国家国有资产管理委员会直接管理。
集团2003年的总收入达到人民币153亿元，经营利润3.5亿元。公司拥有员工人数超过两万，其中15%是各类管理和研发人员。公司在研发方面的投入近几年都有大幅度的增长，其中相当一部分是国家的重点科研项目投入，公司设有一个电机专业的博士后流动站，与许多大学和科研机构有着十分紧密的合作关系。随着跨国企业在中国采购规模的日益扩大，公司也成为许多大型欧美企业的部件和成套设备的供应商。2003年全年的出口占到总销售收入的18%以上。2001年公司开始为美国通用电气工业系统业务部提供交流电机驱动部件，由于产品质量和成本方面的优势，公司在2002年又开始与通用电气的运输系统部合作，向其提供用于北美的牵引机车的动力传动总成。向GE的出口占到公司出口的近40%，成为公司的一个重要业务来源。作为通用电气六西格玛实施的一个重要组成部分，供应商六西格玛是GE推出的面向起全体供应商的一个改善项目，目的是提高供应商的产品质量和服务质量水平，满足GE自身的管理需要。一旦成为GE的供应商，企业会被要求在与GE有关的领域实施六西格玛。而且实施的结果将是能否成为GE长期供应商的一个重要标准。2001年4月，与GE签订供货合同后不到两月南方电机即选派了两名有经验的工艺工程师前往GE在康州的工业系统部总部接受了两次共四周的黑带培训，回国后，两名准黑带随即各自带领一个团队在电机运转精度和震动方面运用六西格玛的方法展开了改善活动。在项目进展过程中，GE在中国的一名黑带大师还先后两次到现场做项目辅导以确保项目的成功。但由于缺乏其他部门尤其是研发部门的密切配合，项目直到2001年底才
告结束，其中降低震动项目取得了初步成功，但是运转精度项目没有取得预期的成效。但由于当时GE的采购范围并不包括高运转精度的产品，所以该项目的结果并没有对GE的出口业务产生不良影响。另外，南方电机的研发部门和生产制造部门都有自己的改善努力和大量的攻关项目，所以这两名黑带所作的工作并没有引起人们的普遍兴趣与关注。
六西格玛的实施
导入
由于与GE的密切商务关系，公司的董事长和总经理于2002年初到GE位于纽约州克罗顿村的培训中心进行了两周的高级领导力培训（GE专门为其重要的客户和供应商设计的培训课程）。六西格玛管理战略是这次培训的一个重要内容。两位高层领导通过这次培训对六西格玛有了更深入的认识和了解并对GE实施六西格玛的成效甚有感触，回国后不久在一个集团公司高层会议上他们即决定要在全集团里“开展六西格玛质量运动”并要求分管质量和技术的副总全面负责六西格玛管理项目的实施、培训中心主任则负责全面的培训工作并由集团采购与物流部牵头寻找合适的咨询/培训公司帮助集团早期的导入。
（点评：六西格玛的实施是一个计划性和方法性极强的工作，同时需要大量的变革管理的努力，必须要有一个中心化的管理机构来全面推进。高层领导应该在这个推进机构中扮演重要角色。在推广的初期，应该做大量的调查和数据收集，建立一个组织推进六西格玛的强烈理由和紧迫感，只有这样才能形成推进六西格玛实施的坚实基础。再来看看南方电机的实践。首先高层领导对六西格玛的认识有不当之处：六西格玛决不是又一次质量运动，六西格玛对质量的认识要比我们传统意义上的质量概念要广泛的多；其次，六西格玛的实施决不应该通过一个什么运动的形式来展开。任何运动都有结束的时候，但是六西格玛确是对运营体系的持续不断的改进、是一个不懈追求完美的历程。在组织上，南方电机没有首先成立一个类似于“六西格玛推进委员会”或“六西格玛推进工作组”等等之类的机构，而把工作分散给三个不同的部门，这样一来高层领导没有任何直接的介入机制。在六西格玛的推广中，项目选择、人员培训和项目实施决不是独立、可以分割的工作，它们其实代表了一项工作的不同方面和阶段，必须以集成式的方法、在一个统一的指导思想下来完成。所以把项目实施和人员选择、培训分开的做法必然导致混乱。最后，南方电机其实应该花一两个星期的时间对公司的现状、面临的挑战、客户的需求作周密的分析后，以事实和数据建立实施六西格玛的理由和紧迫感，这可以减少后来在相当一部分中层领导和骨干成员中的不理解、观望甚至阳奉阴违的行为。）
在随后的几周里，集团质量与技术部、培训中心和采购部的领导、主要成员多次开会讨论导入六西格玛的问题。最后大家决定成立一个临时工作小组来规划并协调早期的导入工作，大家认为该小组的工作应该在咨询或培训公司选定后即告结束，因为随后的工作将由质量与技术部负责项目实施。但在由谁担任该小组的负责人的问题上却产生了分歧。分歧的要点在于质量与技术部认为六西格玛的推广主要是项目的实施，培训只是一个辅助性的工作，所以应该由该部门负责，但培训中心却认为实施的预算全部从培训中心出，而且培训是建立六西格玛知识的唯一途径，理所当然地，培训中心应该唱主角。在集团总经理决定让培训中心主任担当临时小组的组长之后争论才告一段落。所以临时小组由两名质量与技术部的主任（体系办公室和综合质量室）、三名培训中心成员（除主任以外，其中两名是集团的TQM培训老师）和一名来自采购部的采购专员组成。
临时小组成立后的第一件事就是在全集团的中高层（近200人）进行了关于六西格玛的一次认知教育。培训是由两位在GE学习过的准黑带在两天里完成的，由于他们在集团里的职务和担任黑带工作的时间所限，他们无法站在公司的高度、从竞争力的需要出发来阐述实施的重要意义和领导层应该承担的责任，所以培训效果并不理想，多数成员并未对集团实施六西格玛的决心和计划有太多的了解，更为糟糕的是，在那次培训中，集团的领导，包括质量与技术副总，
悉数缺席。与会者留下的印象就是六西格玛将是公司推进的一项质量举措，而且与作为GE的供应商有关。
（点评：尽管有两件事做对了，一是成立了一个协调小组，二是针对中高层作了认知的培训，但找不到象这样混乱的开局了。首先临时小组的使命没有恰当的定义。这是一个十分重要的机构，绝对不是临时意义上的工作小组。这个组织的目的在于推进六西格玛的实施，而不是简单的协调和规划，更不是一个可以被外部咨询或培训公司所取代的组织。这个小组正确的组成应该包括集团里来自体系、运营管理、各个重要业务部门、财务和人力资源的领导（或受他们委托的下属），其实培训中心和采购部门（除非是代表供应链系统）恰恰可以不用参加。之所以组成这样的实施领导小组是因为六西格玛的实施需要大量的跨部门的协调和项目开展，没有各个部门的参与，成功完成改善项目几乎是不可能的；财务部的参与是为了提供改善项目的财务核算方法和项目经济效益的跟踪，人力资源部的参与在于评估黑带成员的工作绩效并建立有效的黑带选拔、评估、录用和奖励制度。最后，对于公司高层领导的认知培训不应该仅限于解释什么是六西格玛，主要的内容应该包含：为什么我们需要实施六西格玛（绝不是仅仅因为我们是GE的供应商）？集团实施的目的、短期和长期目标、对领导层的期望；六西格玛实施的过程、里程碑和阶段性的成果；改善项目的选择、评审和经济效益的评估，等等。多数情况下，这样的培训不是一个黑带能够完成的。还有，最高领导层的缺席给中层留下的印象是这是一件可以被分权的工作，可能的后果是把六西格玛变成了一个基层的自主式的管理活动（成为QC的一个升级版而已）。除了针对中高层和部分骨干的认知培训以外，公司还必须对广大职业人士开展多种形式的认知教育，不一定是课堂式的培训，可能的方式有集团内部的报纸、互联网、墙报等等。）
选拔黑带人员与培训公司
为了加快实施的步伐，临时小组同时开展了首期黑带人员的选拔和对外寻求咨询/培训公司的工作。在选拔黑带人员方面具体做法是由各单位提名（也可以自己报名，单位领导批准）、集团人力资源部评审后决定。由于当时集团内部广大成员对于六西格玛的开展缺乏必要的认知，多数人员并不知道六西格玛为何物、公司实施的意义等等，所以，多数选拔出来的成员都是由各单位领导指派、集团批准后成为首批黑带学员的。首批黑带学员来自集团的十个部门共42人，多数为有五年左右集团工作经验的工程师（来自研发、制造和售后服务）和初级管理者（大部分来自制造部门），90%是大学理工背景，另有硕士5人。选出黑带学员后，公司组织了一个一天的“热身”培训，介绍六西格玛的历史和主要内容。这次培训由那一位去美国培训过的黑带（另有一名黑带已经提拔为出口部总经理助理）进行，收到了预期效果，多数学员对六西格玛有了更深入的认识，但也有部分学员在了解黑带的角色和将要承担的工作后觉得六西格玛可能会占据大量的工作时间、会跟平常的工作相冲突，在请求临时小组同意后、部门领导批准其退出了黑带学习。这样，真正开始后来的黑带学习的成员只有35名。应大多数黑带学员的要求，推进工作临时小组决定请与公司有长期科研关系的上海一所知名大学的数理统计学教授为学员作为期一周的统计学基础培训，目的是在正式开始培训黑带内容前打下坚实的概率论与统计学基础。但由于时值学校学期之中，该教授无法抽出时间为学员作连续的培训，所以培训只好安排在三个连续的周末进行。在此期间，临时小组并没有开展任何实质性的推进工作。2002年五月下旬，统计学基础培训才告结束。多数学员对概率论和统计学有了深入理解，但由于培训偏于理论，少有在管理实践中的应用，学员们对于六西格玛与统计学的结合还是不甚明了。
在基础培训结束后，临时推进工作小组决定开展寻求培训合作伙伴的工作，当时提出的要求是培训公司必须具备南方机电的行业背景和黑带培训能力，当然，培训价格也是一项重要的参考标准。为了加快实施进程，临时小组并没有在大的范围内搜寻、选择培训公司，而将主要的候选对象放在与为公司提供过培训、咨询、或认证的公司中。经过一个多月的努力，临时小组最后决定请上海的一家培训公司来做黑带培训和与后来项目开展有关的咨询工作，包括项目
辅导。选择这家培训机构的主要原因在于该公司与国外一个有名的质量咨询机构有联系，而且，机构的大多数培训师都是上海一些知名大学的教授，其中有几位与南方机电以前就有过许多合作。另外，该机构的报价也是所有收到的报价中最低的。
（点评：就黑带人员的选拔来说，南方机电基本是正确的。但是却像许多失败的实施一样，犯了一个致命的错误：就是没有以项目选择作为指导，人员选出后只好由人去寻找项目，各个部门的项目数就取决于该部门的黑带人员数，可能会出现项目与人员不匹配的问题。试想，如果某部门并没有什么对公司有影响的改善机会，却拥有多名黑带，怎么办？唯一的解决办法就是做一些鸡毛蒜皮般的改进项目；黑带资源是公司早期实施的重要保障，必须善加利用，黑带资源应该合理的分布在那些存在重大改进机会的部门或流程，应该以项目（或改善机会）来决定应该培训的黑带人数。所以正确的实施步骤是首先选择改善机会，把改善机会细化成适合于六西格玛黑带的改善项目，最后才是根据改善项目决定各个部门应该培训的黑带人员。这样的优势是“以事定人”而不是“因人设事。”那些存在最多改善项目的部门或流程自然就会有充足的黑带资源。但是选择改善项目是一个十分复杂、非常强调方法的过程，按照现在南方机电的临时小组的构成要推进全集团内的项目选择是几乎不可能的。如果当初临时小组是由质量和技术的副总来担任，也许会好一些。无论如何，想依靠外来的培训公司来推进项目选择是十分危险的。
毫无疑问，在学员的选拔方面，南方机电选出了高素质的人员，但是似乎在重视黑带学员的技能和理论基础的同时，没有关注学员本身的热情和激励。由于中国的大多数企业黑带不是全脱产，他们必须具有参与、推动变革的激情，而这种激情是很难靠一般物质激励或承诺来维持的。在这点上，我们没有看到集团人力资源部有任何作为。而且在早期7名人员的退出无疑会对整个黑带队伍的士气产生不利的影响，这对于任何变革的推进都是有害的。
我们还看到，临时小组后来的工作已经从“选择咨询公司”变成了“选择培训公司”。这与小组的构成不无关系。但是却根本上改变了实施的命运。因为，十分显然的，培训已经成为实施的工作重点，改进项目的选择和执行已经没有任何办法来保障了。至此，南方机电的六西格玛实施其实已经走上失败的道路并且很难逆转了。）
培训与项目实施
正式的黑带开始于8月，与当初黑带选拔工作开始已经过去了3个多月。参加培训的黑带人员一共32名（有3名已经改变工作或离开公司了，唯一的一位去美国学习过的黑带被一家在无锡的跨国公司聘用）。这对于一个黑带培训来说，人数可能多了一点，比较理想的人数是不超过25名，这样每个人都可能获得较多的关注，而且在项目开展的过程中也有较多的时间获得咨询师或黑带大师的辅导机会。
在黑带培训开始前的一周里，培训公司派出了两名大学教授（他们将担任这期的大部分培训任务）分别前往选出黑带学员的十个部门帮助部门领导明确改善项目，以保证学员能带着项目来参加学习。具体做法是由部门领导或黑带学员自己提出一个改善机会，然后与部门其他重要人士讨论看是否合适。培训师参加了所有的这些讨论会。由于大家对六西格玛缺乏必要的认识和其解决流程问题的DMAIC方法之精要，加上缺乏一整套项目选择的评估标准，选出的改善机会大多不适合于做成真正的黑带项目。比如在我们的调查中，我们发现的黑带项目有“合理排放工业清洗液保证公司的ISO14000”、“改善机加工布局提高工作效率”、“增强订单管理的计划性”等等，这些显然都不是合适的黑带项目，因为绝大多数项目要解决的问题其实属于执行类的问题，即解决问题只需要安排必要的资源靠执行就能解决。作为黑带项目的合适的改善机会必须具备至少四个条件：（1）问题直接影响到公司的一个重要的KPI；（2）问题形成的原因和解决措施不明；（3）问题的解决多牵涉到流程的改善，而不一定需要大量的投资；（4）
预计问题可以在4-6个月内完成。不合适的项目选择在实施的初期除了无法为公司带来巨大的经济效益、为实施的持续推广提供必要的成功案例外，还会给组织成员留下六西格玛不过如此的印象，尤其是那些所谓“戴帽的六西格玛项目”即本来已经开始通过其他方法改善的一个问题被强制性的戴上六西格玛的帽子，这些都将破坏六西格玛实施的严谨性和早期的示范
性。
由于项目定义的不严谨和不完善，相当一部分学员在完成第一周的培训后仍然未能把自己的改善项目确定下来，成为后来项目不能按时完成的一个重要因素。
更为糟糕的是，公司的临时推进小组在培训开始后就基本上停止了活动，除了培训中心的三名成员继续帮助培训机构开展培训的日常活动外，公司基本上在集团层面上没有任何管理推进的实质性的活动了。至此，南方电机的六西格玛实施基本上变成了一个部分员工的培训活动。
培训是按照目前国际上流行的六西格玛黑带培训思路来进行的。整个培训分成四个阶段完成，每个阶段一个星期，分别在四个连续的月份进行。每两次培训之间的时间供学员运用所学的知识来完成各自的项目。这样的安排是许多公司实施六西格玛的经验总结，适合于那些本身有完善的项目辅导和执行管理机制的组织，由于南方机电没有建立这样的机制，许多学员在两次培训之间根本没有任何项目实施方面的进展，结果有超过50%的项目在整个培训结束时仍然处于定义阶段，由于培训与项目工作的脱节，学员也没有应用所学的知识来解决面临的问题。
两位培训师除了每月一次的培训外，还参与了部分项目的辅导工作。但是由于培训师是兼职，时间一般没有保障，无法承诺具体的辅导时间和周期。一般是根据培训师的时间来确定辅导的时刻表，这样的后果是可能在学员需要辅导的时候无法获得辅导服务，我们了解到，在整个黑带培训的过程中一共有三次集中的辅导和4次左右的临时辅导（即培训师恰好有时间来公司临时召集的辅导）。辅导时间除外，辅导的质量也是一个问题，我们在与一个黑带学员的交谈中了解到，所谓辅导实际变成了培训师检查项目进展，对方法和使用的工具帮助甚少。学员们认为培训师的背景知识不足也是影响辅导效果的重要原因。
（点评：有了前面的失误，培训和项目实施中的问题就不难理解了。在这一阶段，六西格玛实施的关键词是“项目选择”。这是一个在六西格玛实施中无论怎么强调都不过分的工作。我们看到在南方电机项目选择基本上变成了一个部门自行“拍脑袋”的过程。没有全局的KPI 的分解和公司KPI与关键业务流程的指标的关联之建立。所有这些工作都需要最高领导层的介入和指导，根据绝大多数企业的实践，项目选择最好是至上而下式的，这样才能保证黑带们所要解决的问题是企业最为关心的、对企业的经营效率影响最为强烈的关键。一旦这样的问题得到根本解决，我们可以想象对公司的影响和所带来的经济效益。而这些恰恰是早期的黑带项目必须达到的。
项目选择一旦失误，执行过程中的更多失误只不过是量上的区别而已。首先，项目执行必须与培训结合起来--二者必须同步。例如在培训分析阶段的知识之前，黑带们必须完成测量的工作；同样在进行改进阶段的培训之前，学员们必须完成分析阶段应该完成的工作，即已经找出根本原因，等等。只有这样才能保证边学边做，课堂上学的立即能在实际的问题解决过程中得到应用。项目中的辅导应该以学习知识为目的，继续针对学员在项目执行过程中的问题进行知识的传授，如某些具体工具的使用、数据的分析和解决方案的提出等等。项目的进展不应该成为辅导的重点，这方面的工作可由公司或部门推进领导负责。另外，项目辅导必须遵循事先明确的时间表确保项目在进行过程中与培训同步进行。根据我们的经验，一般一个黑带项目至
少需要一天的辅导（分五次进行，分别在项目启动前、定义与测量、分析、改进等次培训后以及最后在项目结束时）。
前面已经讨论了在公司集团层面上的推进领导机构的重要性。这应该在项目选择的工作中凸现出来。由于缺乏高层领导的介入，项目的选择往往流于形式、缺乏针对性和方向感。最后，在项目执行中，没有一个机构来对项目的进展进行评估和监督，使得相当多的项目不了了之。）
后来…
到2002年底，首批黑带学员的培训工作结束，但是有超过50%的项目还处在项目开展的早期阶段，另外的约有一半的项目处于数据收集和改善的各个阶段。完成的项目仅有两个，而且这两个项目都是属于“戴帽”类的，即在开展六西格玛之前就已经通过各项努力在试图解决的。由于缺乏严格的项目管理机制，一年后，我们的调查发现这其实是唯一的两个勉强算得上是完成了的六西格玛项目。其余的项目后来都不了了之，没有了下文。到2003年中期，公司经历了的重大的领导层改组，曾经发起六西格玛的总经理被调往其他大型国企担任要职，新来的总经理是原来上市公司的总经理，新总经理上任后，把原来的集团质量与技术部作了重大调整，基本上撤销了在集团层次上的质量功能，仅仅保留了体系办以统管全集团的体系建设（主要是ISO 方面的工作）。同时设立了一个新的集团运营管理部来负责集团内的各项持续改进计划的推进，强调面向流程的管理。原来的质量与技术部总经理、集团副总，现改任该部的总经理，兼任集团的首席执行长（即COO)。2004年初，我们受COO的邀请开始重新启动集团的六西格玛活动。在正式开始实施之前我们花大量的时间对第一期的实施做了详细的调查，发现在集团里对六西格玛的认知处在两个极端：相当一部分领导干部对此一无所知，同时在曾经开展过的部门存在程度不同的了解。在了解集团实施六西格玛历史中的部分人当中，我们发现人们对六西格玛的态度已经变得十分负面。首先，大家对六西格玛的实施并不抱有任何希望，仍为这只不过是新的领导集团的几把火之一而已，而且，根据以往的经验这样的火早晚都要熄灭。另外，上一次的实施没有任何实质性的结果也让多数中层管理者产生了疑虑，他们担心六西格玛是不是根本不适合像南方电机这样的老牌国企。结合我们对其他企业的了解，我们发现在六西格玛实施失败的企业中，人们一般并不责怪本企业推行的方法或培训公司的无能，多数责怪六西格玛本身。
在我们给COO提交的调查报告的最后，我们的结论是南方电机在目前的情况下可能并不适合重新启动六西格玛。可是任何企业都必须具备持续改进的机制和方法，所以我们提出首先在一部分制造部门里实施精益管理，然后逐渐推进一些面向流程的管理方法，也许最后可以提出六西格玛，但那是许多年以后的事了
六西格玛管理的计划和实施 6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA管理的实施条件 实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIGMA企业： 第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争； 第二，必须具有一个比较扎实的管理基础； 第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍； 第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。 6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以
满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。 根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。 二、6SIGMA管理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示： 1．6SIGMA管理（MFSS） 6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA 管理的成员组成如下（详见参考文献(1)）。
六西格玛管理及案例分析 邵梦晨 摘要：此文从六西格玛的定义，起源，以及在现代企业生产运营中六西格玛管理理论是如何运用的，运用此项管理又有何好处，并通过案例分析，深入了解六西格玛理论。 关键词：六西格玛，6σ管理，武钢 （一）前言 在此论文中，我要研究的是六西格玛理论。它的定义，起源以及在当代企业中的运用。六西格玛（Six Sigma）六西格玛又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。 （二）、文献综述 六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、
六西格玛管理的内涵及实施 摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。六西格玛管理法有效地解决了这一问题。本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。 关键字：六西格玛；六西格玛管理；实施 随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。 六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。 1 六西格玛管理内涵 六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。其将理念变成行动，将目标变成现实。6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的
6SIGMA治理的打算和实施 □王金德 6SIGMA治理事实上是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的治理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析缘故，改进优化和操纵效果，使企业在运作能力方面达到最佳境地。因此6SIGMA治理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA治理的实施条件 实施6SIGMA治理，能够把企业质量治理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就能够与它的参与市场 竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营治理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA 治理，真正实现质量治理的以顾客为中心和以数据为依据的差不多原则。这就要求预备实施6SIGMA企业： 第一，必须具备长远进展规划预备参与全球竞争； 第二，必须具有一个比较扎实的治理基础； 第三，必须拥有一支素养比较高的职员队伍；
第四，必须能得到企业最高治理者的大力支持。 6SIGMA治理不仅给顾客提供中意的产品，而且在提供给客户以中意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA治理需要一定的预算投入，必须在企业的长远进展规划中体现。依照摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的 0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可依照企业不同进展时期作调整，在开展6SIGMA治理的第一年，投入比例相对会高些。 依照美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量治理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA治理。现在可用比6SIGMA治理更简单的方法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客中意度、零缺陷治理等。另外，6SIGMA治理对企业职员的素养提出了较高的要求，6SIGMA需要职员参与测量、分析、改进和操纵的各种项目，要自我治理而不像ISO 9000那样需有人督促。 二、6SIGMA治理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA打算（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：
六西格玛管理案例分 析
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、 时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样
→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；
6σ-企业管理的重要方法 6σ与传统质量改进方法最明显的差异之一在于认知方面。全面质量管理在最初取得成功之后，由于缺乏对6σ要求的高层管理人员的支持，该过程中使用的过程改进方法逐渐下降。此外，在高科技的世界环境中，如果公司想赢得竞争，其首要目标就是提高质量。但是质量只是组织衡量自己的一个参数。而6σ是改进综合管理过程的一种方法。尽管它可以测量单位产品的缺陷和每百万次操作中存在缺陷，但其目标是消除非增值活动并缩短周期时间。增加利润。当组织成功实施6σ时，他们会将管理人员的培训和评估方法与6σ流程相结合，以确保管理人员对成功做出重要承诺。 6σ适用于任何类型和规模的组织。它是一个过程，一个概念，一套工具，以及高层管理者对实现卓越绩效的承诺。但是，必须将6σ的应用与组织提供的产品或服务的特征相结合。 σ（Sigma）和流程改进 ?如果一个3σ企业组织其所有资源来改进流程，并且可以改进一个σ水平 可以获得以下好处： 利润率提高20％ 产量增加12％-18％ 裁员12％ 减少10％的资本投资-30％ ?国外成功经验的统计数据表明，企业能否全面实施6σ创新，每年可以增加
一次σ直到达到水平4.7σ，无需大量的资金投入。在此期间，利润率显着提高。 ?当到达4.8σ什么时候，然后增加σ关卡需要重新设计流程（6σ设计），资 本投资增加，但此时产品/服务的竞争力增加，市场份额增加。 6σ管理的实现方法 一般七个步骤 1，找出问题 找出需要改进的问题，确定目标后，召集相关人员成为改进工作的主力军；并选择负责改进的人员，并制定工作计划进行跟踪。（应特别注意不能由现任经理担任负责改善的人） 2，研究当前的工作方法（包括数据收集） 测量当前水平并建立改进的基准。 3。分析并确定原因 收集经验丰富的员工，分析当前水平与目标水平之间的差距以及问题的根本原因；使用头脑风暴法，控制图，系统图或因果图等找出每个可能问题的原因。4。规划和制定解决方案
六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、 专项技能(如财务核算)、时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样
→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；
单选题: 六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力
C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 B 黑带大师 C 绿带 D 项目团队 六西格玛管理强调以( )为关注焦点。 A 顾客 B 成本 C 质量 D 效益 关于项目特许任务书，下列说法不正确的是( )。
目录 1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩 3 2.六西格玛简介 6 历史 6 发展 6 概念 6 追求六西格玛7 3.6σ管理对企业文化的影响8 4.6σ管理的六个主题9 真正关注顾客9 以数据和事实驱动管理9 采取的措施应针对过程9 预防性的管理9 无边界的合作10 力求完美；容忍失败10 5.领导在实施6σ管理中的职责11 强有力的倡导者11 阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11 亲力亲为11 制定发展战略，设立目标11 与成效直接挂钩。11 保证结果的度量真实12 定期沟通。12 6.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB) 13 确定13 地位13 条件14 标准14 7.人员培训与教育机制16 教育训练16 确认成效指标17 建立预警式管理系统17 建构6σ系统架构18 8.6σ管理及项目选择基本原则19 质量经济性19
质量经济性原理19 6σ质量20 管理原则21 实施23 9. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25 定义—测量—分析—改进—控制 10.6σ管理的计划和实施26 实施条件26 管理三部曲26 测量阶段32 测量业绩并描述过程32 数据的收集36 验证测量系统37 测量过程能力37 分析阶段38 收集并分析数据39 提出并验证假设40 确定决定因素41 附件: a.6σ管理中几个常用指标43 偏差σ43 过程能力PC与过程能力指数Cp：43 长期过程能力指数与短期过程能力指数44 单位产品的平均缺陷数DPU 45 每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO 45 流通合格率RTY 45 b.六西格玛相关术语47 11.6σ活动中经常会遇到的障碍48 缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49 附1: 6σin Motorola 51 附2: 常见问题解答61
第五课：6SIGMA治理的打算和实施(下) Lesson 5: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) 6SIGMA治理的打算和实施（下） □ 王金德依照测量时期的实施要求，在测量业绩并描述过程以及打算数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量过程能力。 3.验证测量系统 测量系统是指测量特定特性有关的作业、方法、步骤、量具、设备、软件、人员的集合。为获得6SIGMA治理所需的测量结果应建立完整有效的测量过程，以确保测量系统精确可信。应对测量系统进行的分析和验证包括： 1.分辨力：确保测量仪器、仪表等设备的 2.准确度：阻碍准确度的因素包括环境、设备校准、操作人员等，除必须对测量器具执行严格的周期检定/校准外，还应确保测量系统在使用环境、时刻等变化条件下的稳定性； 3.周密度：确认在相同的条件下，重复测量和试验其结果相
互间的一致程度。阻碍周密度的要紧因素涉及测量器具的重复精度及不同测量人员的操作水平。通过重复性和再现性的分析（GR&R），达到验证测量系统的目的。 4.测量过程能力 过程性能为过程的标准差的六倍，即PP=6 。 其中6 包含有正常波动和专门波动，因而它不要求过程一定要稳定。的计算，把收集的数据，看作一个大样本，再计算其样本标准差S。 （2）过程能力（Process Capability） 过程能力为过程的标准差的六倍，即PC=6。 现在，过程的波动仅由正常波动源引起，过程是稳定的。即PP = PC。当过程不稳定时PP>PC （有时定义长期过程能力为过程性能）。可用样本极差R和标准差S来可能。 （3）过程能力指数
《6 Sigma项目运作实例》 如何定义一个项目？ 项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：
a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%
b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：
3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述
--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？ 分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？ 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------
六西格玛管理在企业中的运用和实施 随着六西格玛管理在摩托罗拉、通用电气、惠普等国际大公司获得的巨大成功，六西格玛管理已得到世界各国企业的普遍认可，我国企业也纷纷效仿，学习国外企业的经验，在企业中导入六西格玛管理，2003年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。近年来，越来越多的中国企业开始逐渐了解和接受六西格玛的理念和方法，六西格玛的推进也呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。 一、关于六西格玛管理 西格玛是希腊字母（δ）的译音，统计学中用来表示标准偏差，即表示总体数据分布偏离目标值的程度。当质量水平得到1δ有68%的合格率，2δ有95%的合格率，3δ达到99.73%的合格率，而6δ的合格率则为99.99966%，即在质量管理上表示每百万坏品率（parts per million，简称ppm）少于3.4。事实上，六西格玛的含义并不简单地指上述这些内容，而是指一整套系统的业务改进理论和实践方法，是旨在以最少的损耗和资源的投入，持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义（Define）、测量（Measrue）、分析（Analyze）、改进（Inprove）、控制（Contuol），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务，降低成本，缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛是一种顾客驱动下的持续改进的方法体系，其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面，如运转周期、成本、服务等方面；其方法体系也不仅仅是一种统计技术，而是一系列管理技术、工业工程技术的集成。 六西格玛管理从本质上来说，是一种应用于企业的科学管理方法，它从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现业务流程改进，并建立有效地控制体系，保持持续改进。 二、企业推行六西格玛管理的意义 在六西格玛管理中，其核心就是追求零缺陷生产、防范产品责任风险、降低成本、提高生产率和市场占有率、提高顾客满意度，从而提升企业竞争力。 1、提升顾客的满意度是六西格玛管理的出发点。它在很大程度上决定了企业的市场份额和盈利水平，因此也决定着企业的生存和发展。 2、减少企业风险是六西格玛管理的基本要求。市场竞争、环境变化等外部因素都是不确定的，这种不确定给企业的生存和发展带来了巨大的风险，另外，企业内部的各种失误和缺陷，
六西格码管理 第一节六西格码概念 一、什么是六西格玛管理？ 理解六西格玛管理概念应从两个方面去理解：统计含 义和管理含义。 1、统计含义理解： 在长期的管理中，使管理的效果达到 σ（西格玛）（离差） σ水平最高 过程变异（缺陷）的衡量指标—σ 1）.σ（西格玛） 2）. σ水平 统计：σ是偏离度。 σ水平是实体特性的过程能力满足规定要 求的程度。 3）. 长期过程与短期过程。 2.管理含义的理解： 产品（服务），（工作），（机会） 3.4/1000000 缺陷的简称。
是一种通过减少过程缺陷，降低成本，使顾客最大满意，增加利润的一套系统的企业管理模式。 一套系统的企业管理模式指： A、目标系统----产品目标3.4/1000000 B、观念系统------领导作用，完美化。 C、组织系统------黑带链（职位） D、基础系统------质量文化环境 E、方法系统------DMAIC F、工具系统------老七，新七，质量屋 是TQM进一步深化实施的一种管理方法。 第二节、六西格玛管理的产生及背景1、提出、实施与推广 1987年摩托罗拉---------提出并实施。 1995年通用电器---------（杰克.韦尔奇）推广 2、产生背景 21世纪质量的发展趋势 1. 从小Q到大Q. (Q指质量观) 2. 从数量管理到质量管理。 3. 从粗放管理-------到------精细化管理 表里不一数据说话 差不多完美
4. 从基本质量到追求魅力质量。 基本质量-----满意质量-----魅力质量 5. 从重视质量的管理到质量速度，成本统一管理。 6. 六西格码是实现高质量、高速度、底成本的路径。 3. 六西格码管理的追求 追求质量的最高层次：顾客愉悦--------魅力质量 路径： 做流程-----改进流程-----优化流程-----减少流程缺陷。 改变一个企业的做事方式。 第三节六西格码核心内容 第一模块目标系统 产品（服务）、（工作）、（机会） 3.4/1000000缺陷（百万缺陷率） DPMO（defects per million opportunities）=3.4/1000000 利润-------顾客满意------可持续发展 第二模块观念系统 1. 强调领导的作用 2. 一切以客户满意的创造客户价值为中心。 3. 流程（过程）的聚集，管理和改进。 4. 减少过程变异（缺陷） 5. 以数据事实驱动的管理方法。 6. 有预见的积极管理。
第一课：正确6σ承认 第1课：6 SIGMA的实现 正确6σ意识： ·PPM = 0.001（短期） PPM = 3.4（长期来看，考虑1.5σ抵消）·工艺能力指数C P= 2·6σ包括各种解决问题的方法·6σ该方法重视统计的验证效果·应用6σ该方法的成功案例就是证明6σ最有力的证据·6σ它’是一种哲学，一种方法和一种策略 6σ用于DMAIC绩效改善模型 定义-度量-分析-改进-控制确实组-测量数量-分钟分析-更改提前-控制系统1个。确定改进活动的目标。高层目标可以是组织的战略目标，例如高投资回报率或市场回报率 分享。运营级别的目标可以是增加制造部门的产量。在项目级别，目标可以是减少 缺陷率和产量增加。2。测量现有系统。制定合理和可靠的度量标准以监视过程进度。首先确定当前 水平线。3。分析系统确定应采用哪些方法来缩小当前绩效与目标绩效之间的差距。将统计工具应用于 指南分析。4。提高系统。寻找创新的方法，以更好，更快，更经济地做事。申请项目 应用这些新方法的项目管理或其他计划和管理工具。应用统计方法来确认这些改进。5。控制新系统。通过修改激励机制，政策和目标，使改进的系统制度化。可以申请ISO标准9000这样的系统确保了文件系统的正确性。
第二课：质量经济--6西格玛管理基本原理 第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理） 优质经济（质量经济学）-6SIGMA管理基本原理（-六西格码的基本原 理） 概要： 通过对质量经济原理的研究，解释了质量与经济之间的关系，以及如何通过提高客户满意度和降低运营资源成本来实现质量经济管理。讨论过6西格玛管理与质量经济管理的关系，结合实施6西格玛管理理论和方法的应用描述6西格玛管理是致力于将质量和财务绩效联系起来的新概念。建议质量经济是6西格玛对管理基本原则的看法。
六西格玛质量管理实践体会及案例分析 武钢成功推行六西格玛管理的实践体会 1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区 (1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理 我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国
内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。 (2) 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用 我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误 区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么
六西格玛管理实施详细步骤 六西格玛管理法尽管内容丰富全面，实际效果也较为优越，但究其根本不过是一套方法，并不可百分百确定其对任何企业都有良好作用。这就牵涉到一个应用问题，作为一种理论上的产品，其必须在被企业管理者能够实际良好地应用与管理的同时，才能为企业的良好发展所提供积极的作用。因为，对于六西格玛管理法，掌握其具体实施的步骤才能真正将其应用于企业管理，为企业的良好发展提供合适的模式。 (一)对企业自身资源的分析 企业在使用六西格玛管理法进行管理前，首先要对自身企业各方面的资源，能力，素质有一个真实的分析。可以通过对各方面资源的数据收集，并进行分析，以此对企业自身资源配置有一个全方位的，透彻的了解，以方便在后期的管理模式应用中能够更好地进行资源配置，以达到最优效果。而对企业自身资源数据进行分析的同时，也能是管理层对企业的本身情况有一个更好的了解，方便于管理。 (二)利用六西格玛管理法进行界定 在对企业资源进行数据分析汇总之后，就要针对企业资源配置中存在的不合理问题，企业人员配置存在的问题，企业生产与设计等领域存在的各个问题进行分析与记录，并利用六西格玛管理332法的要求与原则进行界定与划分，按照六西格玛管理法所要求的各项资源合理配置，各项要求最佳配置的原则，对企业中各方面暴露出的不合理问题进行调整，调动。力求达到六西格玛管理法要求的最优模式。 (三)针对不同资源进行合理配置 在利用六西格玛管理法界定完毕以后，要针对企业管理模式，生产模式，经营模式中所发现的各个问题进行调控，这时需要高水平的管理人员精确按照管理法中要求的最佳比例调配各方面资源。解决各个方面存在的不合理问题。采取合适的资源配置，人事调动，方案决策等多种方法解决企业管理中存在的漏洞与弊端。为企业更好的发展打下一个坚实的基础。 (四)结合模式实际应用 在一系列理论工作完成以后，最主要的便是实际应用步骤。而倘使这一步骤出现问题，那么前面所进行的一系列准备也就失去了其意义。因此，企业尤为需要重视的便是六西格玛管理法在实际情况中的应用在对各项资源做出理论配置以后，需要安排合适的人员负责各个工作领域的实际工作，并坚持将管理法落实到每一步的实际操作的原则。这一步对于企业的良好改进，以及对企业今后发展所取得的效果都是一个决定性因素。 六西格玛管理法的意义 六西格玛管理法作为一种理论意义上的管理方法，其在企业的实际经营中所产生的积极效果是广为人知的，也是众多使用其作为经营管理模式的公司实践后得出的结论。其在市场经营方面，秉承“把顾客放在首位”的原则，秉着顾客就是上帝，为顾客服务的宗旨，赢得了广大顾客的好评与支持。也为企业发发展赢取了巨大的市场份额;其在管理模式方面的全面性，六西格玛管理法是包含了多个生产经营领域的管理法则，无论在生产，经营，管理方面的方法原则其都详细涵盖，可以适应多数企业的发展经营模式，是不可多得的一个经营模式;在企业内部方面，六西格玛管理法无
山东工商学院SHANDONG INSTITUTE OF BUSINESS AND T ECHNOLOGY 毕业论文(设计) GRADUATION THESIS（DESIGN）
基于六西格玛的威高集团注射器质量研究Quality Rsearch on Sringe Based on Six Sigma for WEGO.Ltd 作者：易孟良 山东工商学院
指导教师对毕业论文（设计）的评语 Advisor’s Comments on Graduation Thesis (Design) 评语： 指导教师（签章） Signature of Advisor 日期 Date
评阅人签字：年月日
答辩（评审）委员会意见 Appraisal of Defence Commission 答辩（评审）成绩 Mark of Defence 鉴定意见 Appraisal & Comments 主任（签章） Signature of Dean 日期 Date
基于六西格玛的威高集团注射器质量研究 摘要本设计是基于威高集团注射器车间的六西格玛质量研究，首先根据客户的需求和过程控制关键特性选定了六西格玛改进项目，然后对选定的项目运用D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改进)、C(控制)的模式进行改进。其中综合运用了质量管理的七大工具、相关与回归分析、实验设计和其他的一些统计方法。最终，印刷工序的过程西格玛值由3.4845提高到3.7203,不良率由23600PPM下降到13200PPM,停机次数由10次降到5次，达到了设计的目的。 关键词相关分析回归分析六西格玛注射器
6西格玛论坛 对6σ承认 -上海竹兰质量研究院 -上海质量管理科学研究院 第1课：6 SIGMA的实现 第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理） 第3课：6SIGMA管理计划及其执行（1） 第4课：6SIGMA管理计划及其执行（1） 第5课：6SIGMA管理计划及其执行（1） 2 002年6月23日，星期日 对6σ承认 注意：2002年3月9日至3月15日，中国工程院院士，上海质量管 理科学研究院首席研究员，学术委员会主任任刘源张教授来到上海质 量管理科学研究所工作了一个星期。3月15日，刘教授参加了6SIGMA
黑带培训班，以一种简单的方式谈论了他对6SIGMA管理方法的看法。现在发布相关内容。 第1课：对6σ承认 第1课：6 SIGMA的实现 了解6σ： ·PPM = 0.001（短期）PPM = 3.4（长期，即考虑1.5σ偏差）·过程能力指数C P= 2·6σ包括多种解决问题的方法。6σ方法非常重视统计的验证效果。应用6σ方法的成功案例是6σ效果的最有力证据。6σ是哲学，方法和策略 6σ中使用的DMAIC性能改进模型 定义-测量-分析-改进-控制确定-测量-分析-分析-改进-控制 1。确定改进活动的目标。高层目标可以是组织的战略目标，例如高投资回报率或市场份额。运营级别的目标可以是增加制造部门的产量。在项目级别，目标可以是减少缺陷率并增加产出。2。测量现有
系统。制定合理和可靠的度量标准以监视过程进度。首先，确定当前的水平。3。分析系统确定应采用哪些方法来缩小当前绩效与目标绩效之间的差距。使用统计工具指导分析。4。提高系统。寻找创新的方法，以更好，更快，更经济地做事。使用项目管理或其他计划和管理工具来应用这些新方法。应用统计方法来确认这些改进。5，控制新系统。通过修改激励机制，政策和目标，使改进的系统制度化。可以使用诸如ISO 9000的系统来确保所记录系统的正确性。 第2课：质量经济学-SIGMA管理的基本原理 第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理）
海尔6S I G M A管理的计 划和实施全 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
6SIGMA管理的计划和实施（上） 6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA管理的实施条件 实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIGMA企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争； 第二，必须具有一个比较扎实的管理基础； 第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍； 第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。 6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的%~%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA 需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。 二、6SIGMA管理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示： 1．6SIGMA管理（MFSS） 6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA管理的成员组成如下（详见参考文献(1)）。 倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA管理全面推行，决定"该做什么"，检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。 黑带主管（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。其主要职责理顺人员，组