目錄
一、工廠工作改善與問題解決
二、工作改善的戰略
三、工作改善的程序
四、問題挖掘—改善主題的尋找
五、改善方法
六、工作改善障疑的排除
工作改善之所以需要,乃由于工廠時時存在許多問題,而這些問題可能影響品質,或安全,或成本,或效率,或土氣,故工作改善乃由掌握工作中的問題點開始.
1.何謂問題?
問題就是和某一水准的差異,水准又可分為【正常的水准】和【期待的水准】.
(1).正常的水准:評估現狀的正常狀態的水准.
(2).期待的水准:理想的狀態,為正常的水准所無法滿足的高水准.
示例:過去三個月的平均不良率為2%,但昨天的不良率為6%.
2.找出問題的方法
(1).問題的存在
---4MIE+能源
---依客戶要求之問題(Q.C.D)
---現場管理之項目(P.Q.C.D.M.S)
(2).發現問題的方法
---自己顯現的問題
---創造出來的問題
(3)問題的記錄:3U MEMO(見附件一)
1.革華式改善與小改善措大成果
(1).革華:針對特定之工作單位,集中投入人力、財力、物力、以獲取
較大的改善成果為目標,如自動華、電腦華、FMS、生產系
統的改善等.
(2).推展全公司性地運動(如全員提案改善)小改善×N=大效果
2.挑戰習慣
3.5W1H為常備樂
4.最終的道具是WHY WHY WHY
示例: 問: 為何要關機:
答: 須選別零件
問: 為何要選:
答: 零件大小不一不選不行
問: 為什么大小不一就不可以:
答: 這種尺寸的可以用其他會產生溶接不良
問: 為何一定要您選:
答: 如果交來的都是良品就不需要
問: 為何要進這種不好的零件?
答: 進檢時未打下
問: 進檢時為何未打掉:
答: 程資料不夠明確/工程資料未提供
5.5S為基礎
注意:忙的時候也就是需要改善的時候
時間構成分析
(實際工時) (除外工時)
例:(1)工作時間8H即480分鐘,生產過程中因停工待料損失30分鐘,機器故障損失20分鐘,當天實際產量為400pcs,標準工時為1分鐘/pcs
480-(30+20) 430
稼動率= = = 89.6%
480 480
400×1
能率= = 93%
430
400
綜合效率= = 83%
480
思考題
1.請分析工廠內導致稼動率低的原因.
2.請分析工廠內作業者效率低的原因.
(一). 效率
1.效率提高的兩大方向
(1)制造方式的改善如:一個流生產的規劃
(2)作業方式的改善如:IE改善
2.IE工業工程程序改善
適用時機:使搬運、檢驗、延遲及儲存等合理化.
說明:運用程序符號,將工作流程現狀調查記錄,再動用改善原則及有效途徑,有系統地求取最好之工作方法.
3.IE動作經濟原則
適用時機: A.人體各部份有效運用
B.操作場所布置合理化
C.工具設備合理化
說明:目視動作研究、影片分析、動作改善技巧
4.段取改善
清除使用工具的機會
----利用槽溝、卡、油壓、磁性等來替代螺絲;
----加在螺絲帽的接觸面,使人類天生的工具—手,能充分的發揮;
----使用標準化的零件,以減少工具的種類;
縮短工具有效的距離
----經常使用的工具應放在工作台附近
----工具存放的位置最好是不須經由走路、蹲下去、墊腳等動作就能取得
重視取放的置放位置
用后歸位
考慮非人化搬運及活性系數
5.ECRS手法之應用
(1).刪除
●不必要的作業、動作或步驟(包括身體、足、手臂)
●工作中的不規律性
●以手作為持物工具的工作
●不方便或不正常的動作
●必須使用肌力才能維持的姿勢
●危險的工作
(2).合并
●須突然改變方向的各個小動作結合成一個連續的曲線動作
●合并各種工具,使成為多用途
●合并可能的作業
●合并可同時進行的工作
(3).重排
●工作平均分配于兩手,兩手之同時動作最好呈對稱性
●組作業時,應把工作平均分配于各成員
●把工作安排成清晰的直線順序(一個流)
(4).簡化
●使用最低等級的肌肉工作
●減少視覺動作,并降低必須注視的次數
●保持在正常動作範圍內工作
●使手柄操作杆、足踏板、按鈕均在手足可及之處
6.PAC績效管理
(1)周群的時間記錄制度
按個人別、制程別、生產線別之實際分析報告之
由現場班組長擔任,并對其施以嚴格的訓練,使對各項時間的區分具有正確的判別能力,并對申報之時間確實負責.
(2)確實的掌握工作動態
(3)能率管理圖之運用與分析及看板管理
(二) 品質
流程內容應用技術
改善主題查檢表、柏拉圖、管制
圖、直方圖FMEA
的管制方法
品質不良的原因層別法/魚骨圖/相關圖
訓練/防呆/DOE設計變
更
柏拉圖/直方圖/管制圖
/推移圖
文件及相關標準
(三) 成本 C
1.VA/VE
適用時機:大幅降低成本
說明:以一種系統的方法來消除不必要的功能,以減少總成
本.
舉例:高射砲打蚊子
2.P/Q的提升
3.耗材/耗能管制
(1)定量控制法:
依計划產量,標準用量計算確定各車間班組和用料單位的
領料限額,實行限額發料制度.
適用:主要原材料和燃料
(2)定額控制法
根據各用料單位上期的實際耗用金額,結合計劃期變化狀
況,節約要求,綜合確定各單位某類材料以金額表示的領用
限額,作為該類材料的消耗量的標準.
適用:非主要材料的消耗
(四) 交期(D)
1.P/Q的提升
2.進度管制
3.士氣提升
(五) 士氣(M)
1.制度面士氣提升
2.管理面士氣提升
(六) 安全(S)
1.工安系統管理(文件化意識定期稽核)
2.防呆
3.IE
4.7S
(1).障礙種類
A.制度面
----缺乏實施改善的預算
----生產技術與銷售無法配合,組織體制缺乏接納條件
----無法得到上級的支持與理解
B.心理面
----對固步自封的堅持
----缺乏接納改善的意願
----周遭人員對改善人員及提案人存有抵抗心理
----對新方法感到陌生,難以接納或覺得記不住,不愿教等抗拒心
(2).障礙排隊要領(合作體制建立)
●考慮心理的方面的抗拒----尤其對因此項改善方案的實施蒙受不
利的人們須采取適當的彌補措施
●為使成員接納改變,須有完備的心理前提條件.
----能對改變有【勢在必行】或【勢非得己】的認知
----能對改變有較現狀更為進步的認知
----采取非由外人強迫(他律性),而是以本身自發性意思為基礎的推動方法.
●采取圓熟的誘導與懇切的解說等要領
●采取階段性的推動要領
` 甲方工程部现场管理工作困惑措施及要点 一、应有较为齐全的工作指导性资料、文件 1. 集团、公司、项目内部制定的管理文件：工程项目管理手册，制度、流程、标准等。 2. 承包合同文本。 3. 现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。最新文件的收集与整理。 4. 地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。 二、工程部人员在现场管理当中容易出现的管理误区 ￥ 1. 认为监理人员在现场管理起到的作用不大，很大一部分工作而直接代为监理进行现场管理，形成越俎代庖的局面。 2. 认为监理人员推诿、扯皮、不作为，从而信不过监理人员，该由监理人员承担的责任，而没有正真承担。 3. 认为总包单位主要管理人员职责缺失，对其无法采取措施，而任由发展。 4. 认为承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。 5. 为了减少指令在下达过程当中的过滤现象，而直接跨越好几级别将指令下达到执行层面上。 6. 制度底线不清晰，导致被管理者得寸进尺、屡犯同样的低级错误，使得工程部管理主动性、控制力较弱。 7. 经验管理成分较多，合同管理成分较少。 8. 团队建设当中，个人英雄主义占上风，相互协助、依赖的团队精神欠缺。 { 9. 老好人的管理方式。 10. 分包队伍较多，带来现场协调的事务较多，切难以协调。 三、工程部管理人员容易发生的思想误区 1. 工程部是矛盾聚集地和爆发点 2. 工程部是给老板花钱的部门，难以受到老板的赏识 3. 现在工程部是公司的短板，在较长的时间里难以调整 4. 有问题找领导，成为惯性思维；由自己经过沟通协调能够完成的事项，转移到了上级身上。 ] 5. 老是认为自己部门很忙，其他部门事情少。如：设计部有设计院，预审部有咨询公司，采购部是买方财神，那吗工程部不是有监理公司吗（经常认为自己是最忙的，其他部门及人员没有多少事情，天天上网、聊天、看新闻。如果自己达到一定的管理境界，你同样可以在办公室里喝上一个月的大茶，达到无为而治的管理最高境界。） 6. 认为其他部门“踢皮球”，老是踢到本部门。误把“传球”认为是“踢皮球”。你自己为什么没有“踢皮球”的艺术努力打造“传球高手”和“射门高手”。 7. 工作中少有不顺心就牢骚满身。工作中要少一点牢骚，多一点赞美；少一点埋怨，多一点支持； 8. 容易认为办公政治浓厚，“小报告”盛行，而难以发挥自身潜力，并且团队凝聚力较弱。
现场改善 1．改善概论 改善是依意识改革、作业改善、设备改善的步骤来进行的。 1．1改善观念： 改善与管理 中层管理 督导人员 作业人员 日本观的工作机能 过程与结果：过程导向 遵守PDCA与SDCA 质量第一 用数据说话 下一流程就是顾客 1．2改善的基本精神 舍弃做法上的固有观念 提出不能做的理由 不可辩解，首先要否定现状 不要太要求完美，只要60分就可以开始进行 有错误就在当场立即解决 改善不要多花金钱 没有遇到困扰，就不会产生智慧 真因追求，问5次“为什么”后才考虑方法 1个人的灵感抵不上10个人的智慧 改善是无止境的 1．3改善基本理念 QC的基本理念 IE的基本理念 V A的基本理念 1．4改善活动体系： 全面质量管理（方针展开、品质保证、标准化、教育训练、成本管理、品管圈） 及时生产方式（产距时间/周期时间、一个流、后拉式生产、自动化、U型线、缩短换模时 间） 全员生产保全(个别改善、自主保全、计划保养、初期管理、品质保全、间接部门管理、教
育训练、零灾害、零不良体制) 提案建议制度 小集团活动（品管体系、方针展开、QCD组织） TPM目标： 人、机、系统达到最高极限状态 现场体系改善------发生故障、不良是现场人员的耻辱 TPM是以零不良当作最终目标 1．5改善活动的终极目标：达成QCD条件 2．现场改善 现场与管理（A管理阶层的角色在于提供政策和资源以管理现场；B管理阶层的角色在于提供支援给现场，现场被视为整个管理构架的最顶端） 现场之屋 标准化/5S/消除无驮 2．1现场管理的五项金科玉律： 当问题发生时，要先去现场 检查现物 当场采取暂行处置措施 发掘真因并排除 标准化以防再发 2．2现场改善意识 “现场、现物、现实”的意识 “及时、及早、及至”的意识 “问题、方法、协调”的意识 3．如何管理现场的Q、C、D 3．1Q 3．1．1质量不仅是“结果面的质量”，尚有“过程面质量”： 改进质量 改进生产力 降低库存 缩短生产线 减少机器停机时间 养活空间 降低生产交期 3．1．2探讨现有程序 我们有标准吗 5S如何？
第一讲现场管理概论 （一）制造型企业增值的基本原理 企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。 创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。 在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。 （二）企业运营的两大关键业务流程 企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。 1.订单执行流程 订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200万的物料，买回来了之后组织部生产，需要100万的部成本，最后把产品送出去，收500万回来。这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。以这个例子来算，300万的流动资金，带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。 2.产品开发流程 产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核，最终投放市场。它是一个单向流动，不能带来现金流动，只是单向的资金投入，但是它是订单执行流程的源泉，因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场，才能保证资金的不断流动。所以企业运作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。
第一讲现场管理概论 一）制造型企业增值的基本原理 企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更 好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。 创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场 的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用 功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值 的目标来进行的。对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。 在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、 工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候， 我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目 标，我们来展开企业的经营管理活动。 二）企业运营的两大关键业务流程 企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单 执行流程，一个是产品开发流程。 1. 订单执行流程 订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的 准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动 企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500 万的订单，我们需要买200 万的物料，买回来了之后组织内部生产，需要100 万的内部成本，最后把产品送出去，收500 万回来。这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订 单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。以这个例子来算，300 万的流动资金，带来500 万的现金回款，用300 万赚回了200 万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动 一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。 2. 产品开发流程 产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核，最终投放市场。 它是一个单向流动，不能带来现金流动，只是单向的资金投入，但是它是订单执行流程的源泉， 因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场，才能保证资金的不断流动。所以企业运 作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。 三）开源节流的主要途径
( 工作总结) 单位：____________________ 姓名：____________________ 日期：____________________ 编号：YB-BH-024364 2020现场管理工作总结Summary of 2020 site management
2020现场管理工作总结 2016现场管理工作总结【一】 算算日子在现场管理这个岗位已经工作了4个多月了，刚接任这个岗位的时候我还是很有信心的，之后的工作才发现这并不是我所想象的那样简单，这是个非常具有挑战性的岗位，既要统筹员工的工作安排并与不同年龄层的员工进行沟通，还要熟悉产品的制作工艺流程，与各个部门的沟通这必不可少，有恨自己在管理经验上的薄弱，在这工作期间有遇到困难时的惆怅有自己解决机台故障的自豪，在这岁末年初之际将主要工作总结如下： 一、管理实践 缺乏管理经验，管理这个岗位是我的第一次任职我从不同的岗位成为公司管理基层，这就导致了我理论知识缺乏，如何快速提高自己的管理知识、更新自己的知识结构，制定工作计划并深入到实际工作的每个环节将尤为重要。 二、工作中的不足 1.10月份发生了一起车间淹水事故，虽然起源于员工没有一种良好的习惯，作为管理的我也负有监督不力的责任，这也从此给我敲响了警钟，每天下班后一定要巡视门窗还有水电是否有关好，才能安心下班。
2.在工作中还不够用心，可能是和我的年纪有关吧，对于问题的处理还不够独立，个人修养、基本素质还需要进一步加强。 3.对现场的管理还需进一步加强，执行力不够。 4.对于车间的整理自己没有能够及时整理，对于一些半成品退仓不够及时。 5.对员工队伍建设方面努力还不足。少数员工观念陈旧，工作不实，技术不精、质量意识薄弱、依赖心强等都有待转变、改善和提高。进一步提高员工队伍整体素质，将是下阶段的工作安排。 三、制定工作计划 明年将遵照公司的规章制度和本职的工作职责制定自己的工作计划表明确工作目标。 四、个人建言 1.公司应重申公司的管理规章制度并严格执行，我们公司有制度但是从来只是贴出来给员工看的就算是犯了错误也只是无关痛痒的警告也没有惩罚。制定并执行这完善的管理制度不仅仅是管理人员的需要也是这个公司现在所欠缺的，对于这点我也深感惭愧，明年这一点也是我接下来的工作重点。加强对员工素质理论，厂规厂纪的培训，让公司的形象得以升华。员工当中总有一些刺头，他们以身试法，经常抱着你们不敢开除我，开除了我你们也不能马上招到人的想法，挑战公司的管理制度，而我们又没有强硬的管理手段来约制他们，但我们公司又提倡的是人性化管理又或者确实如他们所想的那样，无法马上做出相应的处理，致使管理上有了很大的漏洞，亡羊补牢，要把这漏洞补上，不仅是要员工的配合和遵守也要我们作为管理的以身作者，严格执行，带头遵守，才能有效的弥补缺失，像我就是还少了这份担当，在接下来的工作中，会把我所要担当的扛起，不辜负
制造业的生产现场管理之维持与改善 罗仕文 经常有人问我说：“罗老师，什么叫现场管理？我怎么感觉不到它的必要性？” 的确，现场管理的范围是在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的是制造业的制造现场，也叫生产现场，现场管理在这里也称之为工厂管理。他所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E（人员、机器设备（设施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环境、人文环境等）为对象的管理活动。 简单地说：管理=维持+改善的活动过程。 即维持优良传统，改善现有的问题及防止问题的发生。 那么如何来界定管理水平的高低呢？下面我教大家一个简单评估的方法，就是当维持>0，每个阶段或每个人的维持水平相等时，使用于以下的公式： 当维持>改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。 当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。 当改善>维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。 什么叫维持？ 维持即维护保持，就是将以前的成果（或自己的研究实践成果）维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。 站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法，因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西，其实别人早已经验证过，每个管理者首先要虚心接受别人的优点，并将自己的观点容入其中，使以前的经验成为自己的财产。 维持什么？ 维持不等于什么事务都值得维持下去，所以维持哪些方法和手段，需要分清楚现状方法和手段的价值，是完善它还是废除它？不要盲目地维持和盲目地改善，任何政策规定以及方法都经过了不同时期和问题才出台的，都有不同的背景和可参考性，而且这些原因背景可以给我们新方法、手段提供很多参考的地方，有助于我们新方法的可实施性。 如何维持？
6S现场管理改善实务考试答案 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 如何有效控制六大要素，最基础的方法就是：√ A“管理” B“服务” C“5S” D“6S” 正确答案： D 2. 标准化作业是制造管理的重要的思想，它的完整描述是：√ A标准化加变化点的管理 B标准化作业加变化点的管理 C流程化加变化点的管理 D流程化作业加高科技的管理 正确答案： B 3. 定位也叫定点，这个点是：√ A某一个具体的岗位 B某一个具体的容量 C某一个具体的容器 D某一个具体的位置 正确答案： D 4. “6S”检查最好采用：√ A抽样检测的方法 B集中质检的方法
C打印象分的方法 D数据统计的方法 正确答案： C 5. 下列选项中，属于非常重要的现场改善手法的是：√ A打印象分 B定置和定位 C统计 D抽样 正确答案： B 6. 合作背后显示的是一种：√ A工作态度 B职业人格 C文化意识 D目标责任 正确答案： B 7. 企业要发展，必须进行：√ A经济管理 B文化管理 C目标管理 D现场管理 正确答案： D 8. 企业内部所有的流程都是围绕：√ A竞争的目标来进行的 B经济的目标来进行的
C增值的目标来进行的 D发展的目标来进行的 正确答案： C 9. 销量是通过：√ A服务来解决的 B销售来解决的 C加盟来解决的 D质量来解决的 正确答案： B 10. 企业的基础是：√ A质量 B技术 C管理 D服务 正确答案： A 11. 企业的核心是：√ A管理 B服务 C成本 D质量 正确答案： C 12. 影响质量成本、效率安全的有六大因素，包括：√ A人、机、料、法、环、测 B物、机、料、法、环、测
现场管理与现场改善实务 开课时间： 2011年9月23-24日天津 参加对象：生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。参加费用：2380元/人（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理； 会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心 咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询） -------------------------------------------------------- 《现场管理与现场改善实务》课程纲要(张老师主讲) ●课程背景 车间管理干部承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。 然而，随着订单交货期日益缩短，品种变化多端，不断有新品种上线，给车间管理人带来无穷的困惑。 作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？ ◇员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成◇同样的事故总是重复发生，再三叮嘱也没有用
◇现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆 ◇工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火 ◇布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距 ◇团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情 ◇自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生……等等如何搭建起现场管理者的“黄金屋”？如何打造起一支钢铁般基层队伍，在短时间内提升生产的质量、效率、士气、设备、5S等各项核心指标？2天的《现场管理与现场改善实务》将告诉你一套系统而实用的现场管理方法。 案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐！ ●培训目标： ◇转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识 ◇清晰、准确的理解现场主管在日常工作中的角色、作用及职位要求 ◇掌握现场管理者做事原则与沟通方法 ◇明晰如何打造具有出色完成任务能力的团队 ◇掌握人际关系处理的原则，有效的处理班组和其他部门的关系
生产现场改善方案
东莞市摩卡科技有限公司 制造中心生产现场改善报告 尊敬的胡董事长、涂总：你们好！ 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议
二：组织架构方面 1、生产部组织架构图的制定与完善。 2、生产部管理担当岗位职责范围制定与执行。 3、部门程系文件的制定、评审与执行。 三：现场管控方面 1、目标管理 1.1目标就是在一定时期内必须达成的成果。依据PMC下 达的生产计划进行生产，为达目标，总是以目标为目的开 展工作，对工作结果是否符合目标要求，一边开展工作。 对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达 成下一个目标借鉴目标管理的目的。 1.2交货期是管理者的主要工作之一，现场实际作业应把 握：生产作业计划的合理性、生产计划与实际空难、计划 调整的影响、人员状况、员工技能、缺料设备故障引起的 停产、不良品对策及处理零部件\工装夹具\生产铺料是否 齐全、生产是否正常、工作方法是否改善。 1.2.1现场的基本方法：深入一线、信息是否畅通、了解 生产能力、注意员工状态、时间与动作研究。 1.2.2现场的注意事项：异常处理的制度化、现场教育、 解释、工作职责明确、公正评价员工。 2、问题的把握与改善 2.1当目标没有完成时先要了解真因，人员问题还是工作
6S 现场管理改善实务14 6S 现场管理改善实务 第一讲现场管理概论 一、制造型企业增值的基本原理 企业存在的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。 企业通过加工的过程来满足客户的需求。根据增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。有帮助的，就是增值，相反则是浪费，所以我们要精益生产。 在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失。 二、企业运营的两大关键业务流程 企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：订单执行流程和产品开发流程。 订单执行流程：能够带来增值的效果。 产品开发流程：是订单执行流程的源泉。 三、开源节流的主要途径 1.开源，
开源的途径： 第一个是提高销量 第二个是提高价格 2.节流：节流最主要的是通过降低成本。 四、生产系统的关键业绩指标及其关联 生产系统的关键业绩指标：质量、成本、效率交货期、安全以及应对的柔性。在这四个业绩指标当中，质量水平提高可以使成本降低，因为质量水平的提高，可以使失败成本降低。 质量成本包括：预防成本、检验成本和失败成本。 为了降低成本，要提高质量，提高效率，确保安全，质量是企业的基础，而成本是企业的核心，降低成本的主要工作是由订单执行流程，即生产系统来进行的。 五、KPI与现场管理六要素 影响质量成本、效率安全的有六大因素，包括人、机、料、法、环、测。 六、6S 管理——有效管理六要素 有效控制六大要素，最基础的方法就是“ 6S”。 “ 6S ” 的内容就是整理（SEIRI ）、整顿（SEITON ）、清扫 SEISO ) 、清洁 ( SEIKETSU ) 、素养 ( SHITSUKE ) 、安全SECURITY ) 七、现场管理的歌剧院模式
6S现场管理改进实践 教学大纲 第一次演讲站点管理简介 第二讲6S管理总结 第三讲正确的现场管理意识 第四讲6S活动开始 第五讲6S场地规划 第六讲6S现场实施 第七讲6S活动推广 第八讲6S管理维护 讲座9现场改进方法 第十讲现场视觉管理 讲座116S活动激励 第十二讲6S活动加深 第一次演讲站点管理简介 （1）增值制造企业基本原则 企业生存的最直接目标是创造利润。只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，履行企业使命。为了发展，企业必须进行现场管理。 创造利润与公司的经营方式有关。企业创造价值的最根本原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工过程改变了材料的形状，大小，性质和状态，最后改变了产品的使用以满足客户的需求。根据这种增值原则，企业的所有内部流程都是围绕这种增值目标执行的。对它有用和有帮助的是增值工作，而对它有害的是浪费，因此我们必须精益生产。 在此过程中，有七种主要浪费，包括等待浪费，处理浪费，产品质量低劣浪费，员工操作浪费，加工浪费，库存浪费，过度制造以及过早制造浪费。如果无法及时有效地消除这七种主要浪费的发生，将导致第八种主要浪费，即失去库存，这是客户想要的时候，我们无法提供，这将给公司带来机会损失，并影响企业的长远发展，因此围绕这个增值目标，我们将开始企业的经营管理活动。 （2）企业经营的两个关键业务流程 企业的运营通过关键业务流程实现增值。它具有两个最关键的业务流程：一个是订单执行流程，另一个是产品开发流程。 1.订单执行流程
订单执行过程是根据客户进行订单审核，生产计划，物料采购，生产准备，生产组织，质量保证和物料物流分配’的订单要求。通过此过程，可以实现及时交付。刺激企业资金流动。企业通过资金流获利。例如，对于500万订单，我们需要购买200万材料。买回后，我们将组织内部生产，这需要100万美元的内部成本。最后，我们将把产品寄出，并退回5亿美元。这样的过程是将现金流量转换为物料，然后再回流，然后将产品交付给客户，然后取回该订单的合同付款。每次流程进行时，它都会增加价值。以这个例子计算，300万营运资金带来5现金返还100万，而300万则赚回了200万，因此此过程带来了现金流，每增加一次现金流，这就是订单执行过程，它可以带来增值效果。 2.产品开发过程 产品开发过程是根据市场需求计划，设计，试生产和审查产品，然后最终将它们投放市场。这是一种单向流程，不能带来现金流，而只能是单向资本投资，但是它是订单执行过程的源泉，因为只有公司才能满足市场需求并继续将其推向市场。为了保证资金的持续流动。因此，在业务运营过程中，通过此关键业务流程创造了利润。 （3）增加收入，减少支出的主要途径 通过订单执行过程，如何增加利润？这要求公司增加收入和减少支出，并通过增加收入和减少支出来增加利润。 1.开源 开源有两种方法：第一种是增加销量，第二种是提高价格。 销售是通过销售解决的，而价格是通过产品技术的开发，通过开发新的市场区域以及增加某些本地市场上产品的相对稀缺性来实现的。因此，这种开源工作主要由市场营销职能完成。，包括市场部门，销售部门以及设计和研发部门的开源。 2.节流 节流最重要的是降低成本。 （4）生产系统关键绩效指标及其相互关系 生产系统的关键性能指标包括质量，成本，效率，交货时间，安全性和响应灵活性。在四个性能指标中，质量水平的提高可以降低成本，因为质量水平的提高可以大大降低故障成本。
现场管理工作总结 篇一：现场管理工作总结 工作总结 时间像车轮在飞转，不知不觉中，在公司已将近四年，回想这些年的荣辱得失，心里涌现在酸甜苦辣当中，我深感到要实现心中的理想，我还有很长的路要走，必须要更加艰苦奋斗。我不怕辛苦，我要争取一切学习进步的机会，我也相信，经过这些年的煅练，我有能力去承担更多的责任。 一、工作的历程 我工作的历程可以分为四个阶段。第一个阶段是成长期，在刚开始工作的第一年，我像所有的新人那样，压力大，没方向，忙忙碌碌，总有做不完的事、学不完的东西，但通过自己的努力，我慢慢的摸索出了一些规律，开始有计划的去开展工作，工作也就开始顺利轻松了。第二阶段是成熟期，工作进入第二年后，各方面的工作能力得到了进一步煅炼、完善，懂得多后，得意洋洋的，这时期我的上进心也是最旺的，效率、质量等指标在好强心的驱动下达到区域的最高峰，由于业绩突出，成为全厂第一批1人看两条生产线的工艺员。这时期的我有些骄傲，有点意气风发、不可一世的样子。第三阶段是衰老期，万物发展都是曲折延续的，就像我们的控制图那样，金融危机发生后，我与产品的命运一样，走向低谷，这个时期，我的产品也连续出现了一些质量问题，有人说我倒霉，什么都被我撞上，但我感谢这些挫折，正因为这些挫折，让我开始虚心反省，让我发现了许多缺点，为了补长自己的不足，我开始有计划的去学习，希望日后的工作更加成熟稳重。第四阶段是平淡期，我现在正处于这阶段，我要求自己在工作与生活中，能游刃有余的处理一切事务。平淡是常态，她成熟而稳重，只有平常正直的
心才能发挥出最大的智慧。我不信教，但我把如来佛祖当成我的偶像，因为他任何时候任何事都是那么从容而有智慧。也许我还没达到这一境界，但这是我的方向，我会去完善自己，发展自己的人生与管理之道。以下是工作历程表及业绩：注：2021年、2021年成品率达成率为KPI达成率，是转型号、开新生产线补偿后的达成率。 从上表中，我最好的业绩是头两年带半自动生产线，一方面由于我本身是学电子专业，加上对改善创新的喜爱，员工对我的支持加上特长在工作中得到发挥，使我取得了优秀的成绩。之后因产品的搬迁，带了杂单生产线，这种生产线要求工艺员要严格和细心，这方面的能力我不优秀，当时对我的考验很大，但人就要敢于挑战自己的缺点，虽然业绩下降了，但对于平均一天转7个不同类型产品的生产线，我已经满意。从带杂单生产线中，我的应变调配、细节管理能力等一些不足得到了煅炼进步。开始带汽车产品时，由于是新生产线、新环境，开始也出现了一些质量问题，但在主管班长的指导及大家的努力下，现在生产线各项指标的达成越来越好，正式成为A2区域实力强线。在出厂检异常这方面，我总共发了5份，都是轻缺陷不良，这得益于我使用检查人员时“一看，二试，三通过”的原则。 二、工作中的优秀经验及不足： 刚开始工作时，我幸运能带一条效率改善示范线及一条TPM示范线，从中我学会了一些质量管理手法及目视化方法，最重要的是我经历了这些方法给生产带来的巨大效益，让我一直很重示这些方法的运用，也随时后来管理经验的积累，慢慢更加透彻的了解其中的道理。同时，也很感激当时主管对我的严格要求与耐心的指导，加上当时各种培训及分析报告，我的工作能力提升得很快，为之后的
6s现场管理改善实务答卷
6s现场管理改善实务 单选题 正确 1.企业存在的最直接的目标是： 1. A 要创造产品 2. B 要创造效益 3. C 要创造价值 4. D 要创造利润 正确 2.企业能够存在的最根本的原因是因为围绕： 1. A 市场的需求 2. B 客户的需求 3. C 生产的需求 4. D 市场的客户需求 正确 3.开源的途径有两个：
1.
2. C 流程化加变化点的管理 3. D 流程化作业加高科技的管理 正确 6.定位也叫定点，这个点是： 1. A 某一个具体的岗位 2. B 某一个具体的容量 3. C 某一个具体的容器 4. D 某一个具体的位置 正确 7.看板是利用一个板状物来展现管理信息，它符合一个管理的思想叫：1. A 信息透明 2. B 信息公开 3. C 信息公正 4. D 信息对称 正确 8.划线的方法有利于提高大家正确摆放位置的意识，它也是一种：
1. A 工作方式 2. B 纠错方式 3. C 防错方式 4. D 管理方式 正确 9.合作背后显示的是一种：1. A 工作态度 2. B 职业人格 3. C 文化意识 4. D 目标责任 正确 10.企业要发展，必须进行：1. A 经济管理 2. B 文化管理 3. C 目标管理 4. D 现场管理 正确 11.企业的运作是通过：
1. A 关键细节流程来实现增值的 2. B 关键服务流程来实现增值的 3. C 关键技术流程来实现增值的 4. D 关键业务流程来实现增值的 正确 12.企业的核心是： 1. A 管理 2. B 服务 3. C 成本 4. D 质量 正确 13.影响质量成本、效率安全的有六大因素，包括： 1. A 人、机、料、法、环、测 2. B 物、机、料、法、环、测 3. C 人、管、料、法、环、位 4. D 人、机、料、量、环、点
现场管理心得 现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。下面是为大家整理的最新现场管理心得体会，供你参考! 最新现场管理心得体会篇1 20xx年12月上旬，我有幸参加了公司组织的"现场管理方法"的学习，这次培训，反映了公司"重视人才，培养人才"的战略方针，我非常珍惜这次机会。 这次的培训主要讲的是现场管理方法工具的实际应用。以前也解除过类似的培训资料和培训教材，但那些大都讲的是精益生产的由来，精益生产的作用好处，这次学习与之前的大不相同。这次培训，老大主要从对现场管理的很多实际问题入手，教我们去认识问题，发现问题，然后通过理论联系实际的如何去解决问题。 现场管理的生产过程中，普遍存在着严重的浪费、现场环境差、5S不到位、无效劳动普遍存在等许多问题，这许多的问题使得生产效率低下、原材料严重浪费、管理混乱，因此就需要使用现场管理的工具来解决这些问题，通过现场设备的合理布置、物流路线的最佳设计、工装夹具的最佳设计、工作设计、劳动定额等工具来解决现场所产生的许多问题，这样才能使得生产效率最大化，资源浪费的最低化。通过这一次的学习，更使我认识到精益生产管理不是一次性就能完成的工作，要在做精益生产的过程中，合理的使用现场管理的各种工具，对现场进行持续不断的改造，对各种浪费的现象进行持续不断的改
进，这样才能更贴合精益生产无限接近0浪费的核心思想。 现场管理的方法主要有以下几个方面： (1)现场严格实行"定置管理"，使人流、物流、信息流畅通有序，确保现场环境整洁卫生，文明生产; (2)加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量; (3)以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率; (4)建立健全各项规章管理制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等; (5)建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能; (6)搞好团队建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。 现场管理对一个企业的生存和发展至关重要，一个企业想要做大做强，发展到一定阶段，肯定会遇到制约发展的瓶颈，这样就需要领导转变思路，学习先进的管理思想，推行先进的管理方法，制定先进的管理制度，只有这样才能使得企业突破瓶颈，更快发展，而现在大多数企业为求发展，都是粗犷式的生产方式，不够精细，所以一个企业发展的好坏，只要去它的生产现场去看看就能有一个比较正确的结论，因此，我们企业需要推行精益生产管理，推行现场管理方法，这样才能使得我们的企业更好的做大做强! 最新现场管理心得体会篇2
车间现场改善和新一代员工管理 课程编号：41926 举办时间：2011-01-08 (报名中) 会务组织：中华品牌管理网现有评论：0条(我要发言) 课时安排：2天 (周六~周日)讲师：陈景华 老师 关注度：479 举办地点：广州课程类别：生产管理赠送积分：2200分(换大礼) 课程费用：2200元 下载报名表： 核心提示：本课程旨在培养主管人员应有的管理意识与工作思维方式，使学员充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战，树立问题意识，提升主管发掘问题与解决问题的能力与方法，掌握降低成本、提升效率与品质的手段与方法，掌握生产过程控制管理的各种技能和方法... 课程特色与背景 【课程背景】 三“M”现象处处可见，问题何在，如何解决？ 管理要改善，成本要降低，生产现场如何有效地发现与解决问题，做到持续改善？ 品种多、交期短，生产任务忽高忽低、计划变化频繁，如何安排和应付车间生产，确保准时交货？ 产品质量问题经常发生，生产出现受阻，重复返工、报废，导致严重浪费，至使交货延误与客户抱怨，如何来控制生产过程质量提升品质？
生产运作中存在的问题，在生产现场得以充分暴露，但由于部门间的“本位主义”，问题发生后，人人相互推诿，事情一拖再拖，如何有效地与相关部门、同事沟通与协作？ 新一代员工成为企业的主力军，然而却面临人员流动频繁，如何有效引导和激励新一代？ 企业改善永无止境，企业家和高层对此应给予高度的重视，该是炼内功的时候了。 【课程特色】 1、教练式＋体验式+咨询式 2、老师讲授、案例分析、互动研讨、疑难解答、结合大量的生产现场图片展示。 【课程收益】 1、充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战 2、提升发掘问题与解决问题的能力与方法 3、掌握提升效率与提高品质的手段与方法 4、了解和掌握现现场改善的工具与方法 5、掌握生产过程控制管理的各种技能和方法 6、了解和掌握新一代员工的心理与行为特征和价值取向 7、学会如何引导和激励新一代员工
6S现场管理改善实务 课程提纲 第一讲现场管理概论 第二讲 6S管理概要 第三讲正确的现场管理意识 第四讲 6S 活动启动 第五讲 6S现场规划 第六讲 6S现场实施 第七讲 6S活动推进 第八讲 6S管理维持 第九讲现场改善手法 第十讲现场目视管理 第十一讲 6S活动激励 第十二讲 6S活动深化 第一讲现场管理概论 （一）制造型企业增值的基本原理 企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。 创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。 在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。 （二）企业运营的两大关键业务流程 企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。
1.订单执行流程 订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200万的物料，买回来了之后组织部生产，需要100万的部成本，最后把产品送出去，收500万回来。这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。以这个例子来算，300万的流动资金，带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。 2.产品开发流程 产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核，最终投放市场。它是一个单向流动，不能带来现金流动，只是单向的资金投入，但是它是订单执行流程的源泉，因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场，才能保证资金的不断流动。所以企业运作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。 （三）开源节流的主要途径 拥有了订单执行流程，如何去提高利润？这就需要企业去开源节流，通过开源节流来提高利润。 1.开源 开源的途径有两个：第一个是提高销量，第二个是提高价格。 销量是通过销售来解决的，而价格是通过产品技术开发、通过开发新的市场领域，提高产品在某一个局部市场当中的相对的稀缺性来做到，所以这个开源的工作主要是由营销职能，包括市场部门，销售部门，还包括设计开发R&D这些部门来开源。 2.节流 节流最主要的是通过降低成本。 （四）生产系统的关键业绩指标及其关联
一线主管的现场改善、问题解决与安全管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2011年02月25-26日北京；2011年3月18-19日天津 费用：￥2380元/人（含课程费、证书、午餐、参考资料等） 【课程背景】 车间管理干部承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。 然而，随着订单交货期日益缩短，品种变化多端，不断有新品种上线，给车间管理人带来无穷的困惑。作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？ 2员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成 2同样的事故总是重复发生，再三叮嘱也没有用 2现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆 2工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火 2布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距 2团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情 2自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生……等等 如何搭建起现场管理者的“黄金屋”？如何打造起一支钢铁般基层队伍，在短时间内提升生产的质量、效率、士气、设备、5S等各项核心指标？2天的《TWI一线班组长技能提升训练》将告诉你一套系统而实用的现场管理方法。 案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐！ 【课程收益】 通过学习本课程，您将能够： 1）能使一线主管掌握正确的指导技能，让员工不出差错的工作，提高生产，减少浪费，安定质量！ 2）正确掌握分析问题、解决问题能力。 3）改善管理干部跟上司、同事、部属之间的人际关系，能使一线主管掌握正确的待人技能；提高团队 的协作，减少一线员工流失，安定生产！ 4）提高沟通表达能力。 5）能使一线主管掌握正确的改善技能；利用现有的资源，降低成本，创造最大的利润！ 6）注重安全教育与管理，减少意外灾害的发生以及减少工具、设备的损坏。 【课程大纲】 第一单元课程导入 2现场管理的现状和特点 2现场管理的发展趋势 2现场管理者职业规划的自身定位 2学员热身，建立学习小组 第二单元现场管理者的角色认知和角色意识 2案例分析：忙碌的小马 2什么是管理 2管理的五大职能 2现场管理者的角色：家长、警察、消防员还是教练？ 2岗位的五个基本问题 221世纪所需要的人才
6S现场管理与改善实务培训1 6S 现场管理与改善实务培训 『文字版』 上课时间：2009-11-29 至2009-11-29 授课讲师：陈老师 1) 点击这里，查看最近是否开课！ 2) 本次课程已过期，请留下联系方式，近期开课时我们通知您！ 课程编号：26885 授课地点：苏州,苏州人才服务中心四楼 ·『加入收藏』学习费用：880 元/位（获赠中培币：0个，学课程，换好礼，赠送VIP 会员） ·打印课程提纲培训对象：总经理、生产副总、厂长、生产经理、车间主任、仓库主管、班组长、6S 推行干事、现场管理干部 课程信息： 2009年11月29日-6S 现场管理与改善实务培训 2009年12月27日-6S 现场管理与改善实务培训 【培训对象】总经理、生产副总、厂长、生产经理、车间主任、仓库主管、班组长、6S 推行干事、现场管理干部 【培训内容】 第一部分：6S 推行的目的与意义
1.古语：千里之行始于足下 2.5S 的起源、含义及其发展过程 3.6S 与现场管理的关系 4.6S 是其它管理体系良好运作的基础 5.工厂推进6S 管理的目的 6.6S 的八大作用 7.成功推进6S 管理的案例 8.海尔6S 大脚印案例 9.德国宝马、保时捷车间现场管理分析案例 第二部分：6S 推进的误区 1.6S 推行很简单 2.工作太忙，没有时间做6S 3.6S 细节及标准化管理会束缚员工的创造性思维 4.6S 活动就是检查 5.公司已经做过6S 了 6.6S 活动就是大扫除 7.工人拿计件工资,干6S 活动不计件
第三部分：6S 推进重点及案例 一）整理推进的重点及案例 1.提示语：快刀斩乱麻 2.整理的含义及目的 3.整理推进的重点及步骤 4.做不好整理所导致的问题 5.空间是怎样让出来的 6.区分必需品和非必需品的实用方法 7.处理非必需品的方法 8.案例：车间工具柜及货架整理推进 二）整顿推进的重点及案例 1.提示语：小就美，简单最好 2.整顿的含义及目的 3.整顿推进的重点及步骤 4.整顿关键活动：分类、定位、标示、归位 5.整顿实施方法 6.案例：车间模治具及现场文件整顿案例