1经营风险
（一）部分经营场所租赁房屋产权手续不完善的风险
截至2010 年 6 月底，本公司及全资子公司已开业的门店中共有132 家门店属于租赁取得，租赁面积总共约为839,649 平方米，尚有部分经营场所租赁房屋存在由于出租人无合法权利出租该等房产的情况、或由于该等房产存在被设置抵押及其他权利限制的情况、或由于该等房产租赁未办理租赁备案登记的情况、或由于该等房产存在法律、法规以及规范性文件规定之不可用于出租的其他情形，从而导致股份公司不能按照相应租赁合同之约定继续租赁该等房产或可能导致股份公司遭受处罚、承担赔偿。目前，公司未提供房产证且未办理租赁备案登记
的租赁房产的面积合计约103,163 平方米，占门店经营总面积的比例约11.92%。该部分租赁合同相关门店2010 年1-6 月的营业收入占同期公司营业收入的比例约 5.72%，净利润占比约9.07%。其中，91,745 平方米的租赁房产，出租人已在租赁合同中约定产权瑕疵或出租人权利瑕疵的赔偿责任，承租人有权根据租赁合同要求出租人赔偿损失。
解决方法：公司一方面将就上述租赁房屋的产权瑕疵问题与各出租方持续沟通，督促各出租方最大可能完善房屋产权手续。另一方面，公司将通过不断提升内部管理来扩大租赁产权明晰的门店数量，以有效降低上述有产权瑕疵门店的销售收入占公司主营业务的比重，从而有效降低因产权瑕疵门店对公司经营业绩可能带来的不
利影响。此外，公司实际控制人承诺就上述瑕疵物业导致公司不能按照相应租赁合同之约定继续租赁该等房产或导致公司遭受任何处罚、承担任何赔偿，则实际控制人应共同向公司补偿公司所实际遭受的相应经济损失。
（二）绝大多数门店依赖租赁的风险
截至2010年6 月底，公司共有135 家门店和1 个配送中心，其中3家门店涉及自有房产，其余均为租赁取得，自有门店面积占门店经营面积的比重仅为3.01%，公司存在绝大多数门店依赖租赁的风险。由于经营场所的选取对公司业务有重要的影响，各个门店和物流中心尤其是地段较好的门店租赁期满后能够合法续租，对公司的持续经营非常重要。如不能续租，或因租赁门店的产权瑕疵问题而不能合法续租，则公司将不得不寻找相近的位置，从而承受由于迁移、装修、暂时停业、新物业租金较高等带来的额外成本。如不能续租又不能选取相近位置，则会给公司的业务经营带来一定的风险。公司在现有门店和配送中心所在地市场具有较强的品牌影响力，信誉度高，业主为了获取长期稳定的租赁收入，一般愿意与公司签订租约，同时在租赁期、租金上给予公司一定程度的优惠。公司的大部分门店和物流中心的租约属于长期租约，年限大部分在10 年以上。截至2010 年 6 月30 日，公司下属门店剩余租期平均约10 年。
解决方法
同时，公司在进行门店和物流中心选址时，都对当地的市场需求、商业环境及市场竞争状况进行仔细的分析和研究，从而把拟选取的经营场所限定在一个商圈以内，而不是局限于某一处经营场所，为公司确定经营场所提供较大的选择余地。而针对即将到期的租赁门店，为了降低租赁不能续租的风险，公司往往会提前着手准备续租的工作，以降低因租赁期限届满所面临的租赁风险。
（三）成本控制风险
大型连锁超市商品的采购数量巨大，但毛利率低、价格回旋余地较小。此外，作为本公司亮点之一的生鲜商品存在易损耗、不易保存等特点。因此，能否有效控制采购成本和降低商品损耗率将直接影响公司的经营成本，影响公司的价格竞争力，从而影响到公司的盈利能力。本公司采购实行全国统一采购与区域统一采购相结合的方式，通过规模采购方式尽量降低采购成本；通过优选供应商，在保证商品质量、食品安全的前提下力促其提高供货水平从而降低进货成本；另外公司主要通过直接采购，直接向制造商或基地农户进行采购，减少中间环节，从而达到降低采购成本的目的；而随着规模的不断扩大，公司全国统一采购金额占总采购额的比例以及直接采购金额占总采购额的比例均出现逐年提高，其中全国统一采购金额的占比约20%，直接采购金额占比约76%。同时本公司建立了营运和管理标准，通过规范业务流程实现规范化运作和科学管理，使库存商品的损耗率处于较低水平（2007-2009 年度的损耗率分别为0.23%、0.25%和0.27%），从而提高公司商品的竞争能力和盈利能力。
（四）门店选址风险
门店的选址是基于对多种因素的综合考虑进行的，如当地经济发展水平及增长速度、城镇化发展规划、人口密度、人均收入水平、竞争状况、供应商的数目与分布情况、各商圈的目标消费群的消费水平及消费习惯、预计客流量、附近同业的竞争程度和配套服务业的发展情况，这些因素的动态变化，有可能引起商圈的迁移，从而影响门店的经营效益。门店选址一旦失当，将会给公司带来经营上的风险，直接影响公司战略布局的合理性和经营效益。本公司已建立了较为健全的门店选址决策流程：在开设新门店前，公司依据一套完整的新店筛选程序，实
施立地调查、商圈调查和对手调查，然后确定公司拟开设门店的经营定位；同时，公司在物业租赁合同中通常也包含重大风险锁定条款以防范风险，以减少门店选址失当带来的风险。除此之外，由于行业竞争的日趋激烈以及优质物业的稀缺性，优质物业成为行业内企业竞相争夺的资源。好的物业仍然是优良经营业绩的重要保障，尤其是对于新进入的市场，优质物业是提高经营效益、扩大品牌知名度的有力武器。在未来发展中本公司将进一步强化优质物业的管理能力，提高新开门店的盈利水平。
（五）跨区域扩张所带来的风险
公司已在海峡西岸经济区的福建省和成渝经济区的重庆市处于市场领先地位，并战略性地进入京津冀都市经济圈的北京市和泛长三角经济区的安徽省。未来，公司将在加强和巩固现有核心市场的基础上实行核心扩张战略，采取区域渗透和纵深发展相结合的方式覆盖四大经济圈，并且在遵循公司发展战略和充分市场调研的基础上适时进入新的发展区域，保证公司业务的持续增长。在新进入的区域市场，公司短期内可能缺乏供应链优势和规模优势，并且当地消费者对公司品牌的认知以及公司对该地区市场情况的深入了解都需要一定的时间。因此，公司在新进入区域新开门店的培育期可能较成熟区域的新开门店长，即实现盈利所需时间较长。这将会给公司的经营发展带来一定的风险。
解决方法对此，本公司将在清晰、明确的发展战略引导下，在巩固和发扬现有竞争优势的同时，强化供应链的建设、管理和完善，加大“人才工厂”建设等，努力降低跨区域扩张带来的风险。
（六）商品质量及食品安全风险
党中央、国务院历来高度重视食品安全工作，近年来采取了一系列重大措施强化食品安全监管。2008 年对我国食品安全监管体制做出调整；2009 年出台了《食品安全法》及其实施条例；2010 年又成立了国务院食品安全委员会，这些重大举措充分体现了党中央、国务院对食品安全工作的高度重视，对人民健康权益的极大关怀。公司的商品及生鲜采购面向众多
的生产厂商、供应商和农户，如果采购的商品及生鲜食品存在质量、安全等问题，根据我国《消费者权益保护法》等有关法律法规的规定，消费者在购买、使用商品时，其合法权益受到损害的，或因商品缺陷造成人身、财产损害的，可以向零售商要求赔偿；属于生产者责任的，销售商赔偿后，可以向生产者追偿。尽管公司对采购商品和生鲜实施品质监控，某些顾客仍有可能会对购自公司门店的商品或生鲜有不良反应或承受损失，在有限并可控范围内可能会向公司提出索偿。如果商品或生鲜的食品安全问题并非生产者
的责任，或属于生产者的责任但向其追偿无果，则给公司带来潜在的财务损失，公司声誉也有可能因此受损。
解决方法对此，本公司将在“农改超”成功经验的基础上，完善对供应商认证管理体系和内部管理，在“购、运、储、销”各环节严格把握商品的质量检验和监督，通过不断推进向上游产业集约化经营管理的延伸来提高公司商品质量和食品安全风险的控制能力。
2管理风险
（一）控股股东和实际控制人控制风险
公司实际控制人为张轩松和张轩宁，两人为兄弟关系，并签署了一致行动协议。本次发行前，张轩松和张轩宁合计持有本公司41.62%的股份，为本公司的相对控股股东，本次不超过1.1 亿股A股股票发行成功后，张轩松和张轩宁合计持有本公司的股份将下降为35.66%，但合计仍为本公司第一大股东。张轩松和张轩宁可以通过行使在股东大会的表决权，对公司发展战略、经营决策、人事安排、利润分配、关联交易和对外投资等重大事项施加控制或重大影响。如果张轩松和张轩宁不恰当地行使其表决权，则可能影响甚至损害公司及公众股东的利益。
（二）公司快速发展引致的管理风险
根据公司的发展规划，当前及今后一段时期内，本公司将处于稳健、快速开店、规模迅速扩张时期。随着本公司连锁门店数量和营业面积的快速增加、地区布点的不断拓展，资产规模将迅速扩张，公司经营管理的复杂程度将大大提高。这对公司的采购供应、销售服务、物流配送、人力资源、财务核算、信息技术等的管理提出了更高的要求，增加了公司管理和营运的难度。如果公司管理层的业务素质及管理水平不能适应公司规模迅速扩大的需要，组织模式和管理制度未能随着公司规模的扩大而做及时、相应的调整和完善，将给本公司带来较大的管理
风险。
（三）人才短缺风险
本公司发展得益于拥有一批擅长经营管理的管理人才和具有丰富实践经验的专业人才。但是，随着公司连锁经营规模地不断发展，公司对营销、物流和信息等系统化的组织和管理以及基层员工的业务素质、服务水平等方面提出了更高的要求，对高层次的管理人才、专业人才的需求将不断增加。公司历来十分注重人才的培养与引进，并通过公司内部定期举办培训班、建立和完善和谐的工作环境及有效的激励机制等措施加强人才的管理和储备。但如果公司人才储备步伐跟不上公司连锁业务快速发展的速度，甚至发生人才流失的情况，公司业绩的成长将因此遭受不利影响。公司也将通过本次发行加大对企业培训中心系统的投入，添置和升级培训软硬件设施，积极防范相关风险。
摘要 我国生鲜产品占超市收入比例低，而永辉超市是以经营生鲜类产品为特色。其中生鲜类物流配送的效率高低将影响超市的收益。本文通过对永辉超市生鲜物流配送模式分析，从而提出生鲜物流配送中存在的问题并进行对策分析。 关键词：永辉超市生鲜产品配送问题及对策研究
ABSTRACT In China fresh products accounted for the low proportion of supermarket revenue, and Yonghui Supermarket is a business featuring fresh products. Which the efficiency of logistics and distribution of fresh class will affect the level of supermarket receipts. In this paper, Yonghui Supermarket logistics and distribution pattern analysis, which made fresh logistics problems and the countermeasures. Keywords：Yonghui Supermarket; Fresh products; Distribution problems and countermeasures
目录 摘要 .............................................................................................................................................. I ABSTRACT ..................................................................................................................................... II 目录 .............................................................................................................................................. I II 一、引言 (1) 二、超市生鲜经营的地位 (2) 三、生鲜物流配送现状 (3) （一）生鲜物流配送的备货环节 (3) （二）生鲜物流配送的仓储环节 (3) （三）生鲜物流配送模式 (3) 四、永辉超市生鲜物流配送问题 (4) （一）物流技术薄弱 (4) （二）没有专业的物流配送中心 (4) （三）生鲜产品运输途中耗损大物流成本高 (4) 1、运输途中耗损大 (4) 2、物流成本高 (4) （四）没有专门的生鲜物流配送模式 (5) 五、永辉超市生鲜物流配送的对策 (6) （一）培养专业的物流技术人才加大物流技术和设备投入 (6) 1、培养专业的物流技术人才 (6) 2、加大物流技术和设备投入 (6) （二）建立生鲜加工配送中心 (6) （三）与第三方物流企业合作 (7) （四）准时制生产的配送模式 (7) （五）引用供应链思想，降低物流成本 (8) 六、结论 (9) 参考文献 (10)
目录 摘要 (1) 关键词 (1) 一、永辉超市概况 (2) 二、永辉超市营销策略现状分析（4P） (3) 1、产品策略 (3) 2、价格策略 (3) 3、渠道策略 (4) 4、促销策略 (5) 三、永辉超市营销策略存在的问题及分析 (6) 1、管理人员和员工服务意识较弱 (6) 2、促销活动存在的问题 (6) 3、生鲜供应链鲜活效率不高 (7) 四、对永辉超市营销策略问题的对策和建议 (8) 1、提高员工素质实行规范化管理 (8) 2、促销活动的对策 (8) 3、实现高效规模采购 (9) 结论 (11) 参考文献 ......................................................................... 错误!未定义书签。
永辉超市营销策略分析 专业名称:市场营销学生姓名: 指导教师: 摘要：随着社会的发展，城市生活的改善，超市连锁店的品牌化程度越来越高。连锁超市之间的竞争越来越激烈，如何提高连锁超市的竞争力，已成为每个连锁超市品牌必须完成的过程。研究连锁超市，如不能有效地吸引顾客。提升企业核心竞争力，发展机遇将成为企业危机，有效实施营销策略，是提升超市竞争力的直接手段。 本文以市场营销学的理论，以永辉超市为研究对象，首先对阐述永辉超市的发展历史，然后通过对永辉超市的产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略进行分析，找到永辉超市的缺点和不足，并对问题进行解决，找到一条适合永辉超市的经营发展之路。关键词：永辉超市，营销策略，市场问题，促销，渠道
一、永辉超市概况 永辉超市是一家以售卖生鲜农产品为主的大型购物超市，成立于2001年福建省，并在商业中还以生活日用品、家庭服装品和不同品种的鞋类为辅。在商场零售企业中，永辉超市是一家在福建省发展的传统农贸市场，在现代流通模式是以民营股份制建立的合作性企业。永辉超市在市场上有着独特的经营模式，采取自营和直接采购的模式进行售卖商品，在自身定位的市场中发展快速，在生活中已被消费者所熟知及认可，永辉超市以它独特的经营模式被列入了《中国零售十大创新案例》。 根据市场的发展趋势来看，永辉超市根据自身的经营模式，已经发展成为了一种全新的商业模式，其主要依靠售卖生鲜类的产品来调动市场，拉动在零售业中的经济；再次通过超市为辅的家庭服装，不同品种的鞋类及副食品等来进一步提高超市在市场中的占有率；最后通过完善不同的生态产业，达到长期发展的状态。 这两年经济下行，零售业未来前景不明朗，正是修炼内功的时候，但是永辉却反其道而行之，不顾整体经济行情，快速扩张，说明管理层思路略微滞后。虽然也尝试了新生态模式，但是不足以颠覆或者引领市场，甚至到底能带来多少收益，都还难说。总得来说，永辉超市凭借目前比较有竞争优势的农超结合，在整体经济下行的压力下，保证了还算可观的盈利能力，以至于他们盲目相信自己的道路完全可以。所以，坚定的走着前些年大超市快速扩张的道路。然而等经济复苏，零售业态势逐渐明朗的时候，永辉极有可能会出现盈利结构欠优和智能管理、数据管理不足的硬伤，从而产生危机。
作品名称：永辉超市生鲜物流各环节的优化方案
目录 一、行业背景 (3) 二、永辉超市简介 (4) 三、永辉超市经营模式 (4) 四、永辉超市在物流运作中各环节存在的问题分析 (5) ●物流中心职能复杂,配送成本居高不下 ●信息化程度低,物流中心试运行失败 ●生鲜成本管理问题 ●生鲜产品损耗问题 五、永辉生鲜物流各环节的优化措施 (6) ●完善生鲜配送加工中心的信息系统及其系统运行效果 (7) ●完善配送中心的运作流程 (8) ●通过降低各环节的损耗来降低成本，及努力做好生鲜成本管 理 (10) 六、方案可行性分析 (14) 七、附录 (15)
一、行业背景介绍 中国是一个农业大国，在入世之后的国际市场上，我国农产品中的粮、油、棉、糖等大宗品种处于比较劣势，生产成本明显高于国际市场价格；而劳动密集型的农副产品则有相当大的数量和价格比较优势，这些品种恰恰是超市生鲜经营的几个主要品类，如果蔬、肉类、禽蛋和水产品等，这也是生鲜供应链的主要物流和研究对象。 农业产前环节——产中环节——产后加工环节——流通环节——消费环节 其中, 农业产后加工环节：品级分类、商品化加工、包装加工、保鲜加工、储存加工、食品加工 农产品流通环节：渠道规划、网点布局、冷链流通技术、产销地市场建设 农产品消费环节：品种品质提供、消费引导 生鲜供应链是以农产品产后加工、流通和消费为主要研究对象，是农业产业链的下游或末端。 2、从农产品流通环节现状看其未来发展趋势 连锁超市生鲜区的主渠道作用 生鲜商品为达到保鲜的目的，要求快速进入消费环节，流通中的环节越少越好，因为生鲜商品的新鲜度和食用安全性就是其价值所在。但农产品生产和消费上的分散性又使生鲜商品在流通中不可避免地要进行一次或多次集散。承载这些集散功能的生鲜供应链管理所追求的经营目标并不是流通链条的增多和拉长，而是追求生鲜产品的品种、质量、数量与价格最大限度地适应于市场和消费者的需求。基于这样的考虑，连锁超市向农产品生产基地或产地批发市场集中采购生鲜商品，减少中间环节，建立直接、有效的流通渠道，才真正是符合生产者和消费者利益的流通方式，现在农业产业化所提倡的订单农业就从一个侧面反映了产销直接见面的合理性。 生鲜经营的当前情况也反映了这样的市场趋势，由于农贸市场的无序发展和低效运作使得正规连锁超市生鲜产品在价格上面临巨大压力，也迫使它们向生鲜供应链的上游寻找更为直接的农产品供应商，不仅与周边农产品生产基地建立联系，有的企业甚至投资蔬菜基地建设，争取品种、质量和价格上的优势。另一方面，蔬菜生产基地也在绕开批发环节，向下游发展直销业务. 随着消费水平的提高，人们对生鲜经营场所的生鲜产品质量、集成度和经营环境要求都在不断提高，适应这种消费趋势的连锁超市生鲜区将会成为生鲜产品销售不可替代的主渠道，国家的相关流通产业政策也应该关注超市生鲜经营的发展状况，并做出相应的政策调整
永辉超市2019年上半年经营风险报告 内部资料，妥善保管 第 1 页 共 4 页 永辉超市2019年上半年经营风险报告 一、经营风险分析 1、经营风险 永辉超市2019年上半年盈亏平衡点的营业收入为3,477,763.27万元，表示当企业该期营业收入超过这一数值时企业会有盈利，低于这一数值时企业会亏损。营业安全水平为15.54%，表示企业当期经营业务收入下降只要不超过639,845.3万元，企业仍然会有盈利。从营业安全水平来看，企业有一定的承受销售下降打击的能力，但营业安全水平并不太高。 2、财务风险 从资本结构和资金成本来看，永辉超市2019年上半年的付息负债为709,528.38万元，实际借款利率水平为2.13%，企业的财务风险系数为1.23。 经营风险指标表 项目名称 2019年上半年 2018年上半年 2017年上半年 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 盈亏平衡点 3,477,763.2 7 11.07 3,131,211.06 39.43 2,245,673.2 0 营业安全率 0.16 73.24 0.09 -56.66 0.21 0 经营风险系数 5.23 -30.64 7.54 56.81 4.81 0 财务风险系数 1.23 24.21 0.99 -10.54 1.11 二、经营协调性分析 1、投融资活动的协调情况 从长期投资和融资情况来看，企业长期投融资活动能为企业提供27,905.05万元的营运资本，投融资活动是协调的。 营运资本增减变化表 项目名称 2019年上半年 2018年上半年 2017年上半年 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 营运资本 27,905.05 -94.67 523,198.21 -45.76 964,628.83
永辉超市开店选址指标
永辉超市芜湖未来城技术条件 一、技术条件 （一）结构 1、甲方出租给乙方的房产楼板承重须满足500KG/平方米荷载需求，生鲜区 局部楼板承重须满足800KG/平方米荷载需求进货车道及收货区承重的需 满足单车自重加载重10t的荷载需求。 2、乙方租赁范围与相邻其他场所分隔墙由甲方负责，此类墙体施工须按照 消防防火墙的规范要求。 3、租赁房产地面如有落差有甲方负责找平。 4、层高需在5.5米以上，梁下净高需满足4.8米以上 （二）供电 1、甲方无偿提供三相五线，用电量需保证165W/㎡，由甲方配电房之配电 柜中空气开关经电缆输送至乙方超市，设专用配电总箱（双方指定位置）。 2、甲方需提供300KW的发电机应急电源及所需之电缆线至乙方超市，设专 用应急配电总柜，并提供应急发电机排烟管井（双方指定位置）。 3、乙方用电单独设表计量，由甲方负责甲方报批安装的电表过户至乙方名 下，过户及过户所产生的改造费用由甲方承担，由乙方自行向供电部门 缴纳电费。
4、甲方须提供临时施工用电至乙方场所（100KW）。乙方负责在施工电箱内 安装电表或由甲方单独设表计量，参照政府部门收费标准支付电费，甲方需提供发票。 （三）给水 1、甲方无偿提供进入乙方租赁房产DN63 进水管接口两处，（水量200吨/ 天）；甲方负责将进水管辅设至乙方场地内，设总阀（双方指定位置）。 2、乙方用水单独设表计量，由乙方直接向供水部门缴纳水费，甲方负责把 水表过户给乙方，过户及过户所产生的改造费用由甲方承担。 3、甲方提供临时施工用水至乙方场所（直径25mm水管）。乙方负责在出口 端安装水表或由甲方单独设表计量，参照政府部门收费标准支付水费，甲方需提供发票。 （四）排水 1、甲方提供符合乙方超市卫生间排水条件的排污管道接口两处（污水管管 径为DN150）至乙方场地内双方指定位置，支管由乙方负责铺设并与甲方提供的排污管道相接，此污水管须接入大楼提供使用的化粪池并经生化池排入市政污水管。 2、甲方另提供符合乙方餐厅厨房排水条件的排水管道接口两处（排水管管 径为DN150）至乙方场地内指定位置，支管由乙方负责铺设并与甲方提供的排水管道相接，此排水管须接入大楼提供使用的隔油池并经生化池排入市政污水管。 （五）空调和通风系统 由乙方自行设置空调制冷系统，甲方需免费提供屋顶或其他适当通风位置供乙方设置空调冷却塔，并免费提供租赁物业大楼内适当位置（80平方米）供
从永辉超市生鲜经营看管理 原文地址：从永辉超市生鲜经营看管理作者：明月松间照卖场面积的50% 是生鲜，销售业绩的50%是生鲜，员工人数的50%是生鲜，这就是永辉特色。从2000年开出第一家店起，永辉就将生鲜经营作为自己的立业之本、利润之源。 永辉将农贸市场而不是同行作为竞争和要予以取代的对手，在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超；而低于农贸市场10%的价格， 是永辉生鲜占领市场的"杀手锏"。传统生鲜观念是以提升门店人气，形成差异 化经营为目的，而永辉将生鲜盈利的观念引入到现代超市生鲜经营，通过建立 庞大的基地采购网络，不断地向上整合供应链，使采购成本降低；同时丰富商 品结构、优化卖场营运管理，使其生鲜利润的最大化得以实现。在永辉卖场， 几乎网罗了所有的生鲜品类，丰富的品种，量感的陈列在生鲜区得到充分体现，真正意义上体现了"用商品说话"。强势的生鲜经营为永辉开拓了市场，奠定了 在全国的领先地位，形成了在业内公认的"永辉模式"。 追踪香蕉 永辉超市在"香蕉"这一个单品的经营上，就充分体现了其经营优势：在源 头以较低价格采摘未成熟的香蕉，通过调节香蕉的外部储藏温度，利用大型冷 库进行人工温度控制，通过简单的制作工艺使香蕉由生变熟，再统一配送到各 门店进行销售，在价格和品质上占据整个市场绝对优势，其利润空间较为可观。从操作流程来看，可能大家会更多的关注其固定资产上的投入和产出是否成正比，但是从长远的销售目标来看，它的价值不可估量，一个单品几乎可以垄断 整个市场。生鲜自营要想迈出成功一步，必需加强商品的源头直采，借助品种、品质和价格的优势，通过减少中间环节，人为控损，不仅使门店在竞争中能占 据主动，而且可以获取商品在买与卖之间最大的利润空间。 注重细节 一个小的细节给记者带来了思考。在日常工作中，工作人员或许会抱怨有 些顾客在购买鲜活产品时，会因各种原因将宰杀后的商品随意丢弃在卖场，给 本来损耗就比较大的水产类别带来更大的损耗，但却没有一个妥善的办法来解
永辉超市的营销策略 案例描述： 末在上完课放学回家的时候路过永辉超市，看到他们又在进行打折促销活动，对路过的民众广发宣传单，基本上都是它们打折的信息，毫无疑问，这是印刷品营销；想起陈老师布置的作业于是决定以此入手进去调查一番。经过调查，永辉超市的生鲜农产品，基本上都比市场上便宜百分之三十以上，因此顾客非常之多。那么如此低的价格，永辉超市又是靠什么盈利的呢？其营销策略又是怎样呢？ 案例分析： 1、连锁超市在中国的营销现状 1.1、连锁超市简介 0世纪30年代初期,在美国大恐慌的时代背景下,Michael Cullon想出低成本大量进货,大量陈列,低价销售的商品销售方式,第一家超级市场便应运而生了。由此可知,超级市场是以为消费者提供廉价商品这一形象出现的。经过几十年的发展,从一开始的小型自选商场到大型的仓储型超市，中间经历了各式形态并最终形成现在的多样超市形态。其中综合性超级市场特点为: （1）、选址在住宅区、城乡结合部或商业密集区。 （2）、营业面积在2500平方米以上。 （3）、商品结构：生鲜食品、衣食用品齐全。重点在商品的深度（指
同一商品的规格、等级、品种的多少）。 （4）、目标顾客：满足消费者中比率最大的中等收入阶层的消费需求。（5）、设施装饰较仓储式商店好。 1.2、连锁超市在中国市场的营销环境分析及现状、前景 级市场在我国产生于80年代初期，80年代初期出现的自选商场并不是真正意义上的超级市场，只能算作超级市场的雏形。 20世纪90年代初，超级市场开始在中国大面积发芽，尤其是到90年代中期以后，超级市场已经成为了中国百姓购物的重要场所，消费者购买日用消费品、食品、副食品、冷冻食品、生鲜食品等生活用品的场地已经从食杂店、百货店转向了超级市场，方便快捷舒适的购物享受，物美价廉的商品，使得超市已经渐渐地成为了大众生活消费的首选场所。我国加入WTO后，国外资本大规模进入我国流通领域已经是势不可挡，一是入世以后，国家越来越开放的势头已经不可避免，外商来华投资的政策相对宽松；二是外国零售商对我国市场的逐步了解，看到了开拓中国消费市场的巨大潜力。与此同时一批国际连锁超市巨头更是加快了在我国内地市场占领的速度，世界上著名的“巨无霸”级超市集团陆续进入中国市场，如美国的“沃尔玛”、德国的“麦德隆”、法国的“家乐福”等，它们以自己先进的管理经验灵活丰富的销售方式和低廉的价格赢得了广大消费者的青睐，并且在中国许多发达地
永辉超市技术分析 1、K线理论分析 （1）K线、成交量和均线系统。 如图所示，近几日呈现下降走势，成交量也有所萎缩。 （2）K线和筹码图 如图所示，该股近期的主力成本为28.55元，股价脱离主力成本区。
2、切线理论分析 （1）趋势线 如图所示，该股近期走势处于上升趋势中，且该趋势线使股价获得支撑，较为有效，但近期有下滑趋势。股价运行的大趋势任然有效。 （2）轨道线 由图可明显看出，股价的连续波动形成上升通道，股价下降受到支撑线的作用，股价上升受到压力线线的作用。此外，突破压力线和支撑线后，二者起反作用。
3、技术指标 （1）KDJ 、PSY及RSI指标 KD的取值在80以上为超买去，考虑卖出；20以下为超卖区，考虑买入。如图所示，现股价所处位置，相对应的KDJ指标在50附近，指标没有明确指向。PSY指标及RSI指标与kDJ指标用法大致相同，但PSY以75和25为超买超卖去分间线，RSI>80 为超买，RSI<20 为超卖。Psy指标与RSI现所处位置大致为50附近，并没有明确指向。 (2) DMA、MACD、TRIX指标 如图所示MACD形成高位死叉，且柱状体又红变绿，是卖出信号； DMA、MACD、TRIX 三者构成一组指标群，互相验证。
4、筹码分析 5、价格分析 6、综合评价 永辉超市(601933)受到市场关注,走势强于指数；从交易情况来看，明日仍有顺势下跌可能。多种技术指标均显示有调整需求，近2日上涨势头减弱；该股近期的主力成本为28.55元，股价脱离主力成本区，可适当关注；从股价的运行趋势上来看现阶段股价处于上涨趋势，支撑位26.21元，中线持股为主；本股票大方向依然乐观。
永辉超市2020年三季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年三季度利润总额为23,719.72万元，与2019年三季度的 22,104.99万元相比有所增长，增长7.30%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在营业收入变化不大的情况下使经营业务利润有所增长，企业经营业务正常开展。 二、成本费用分析 2020年三季度营业成本为1,743,367.04万元，与2019年三季度的1,745,489.28万元相比变化不大，变化幅度为0.12%。2020年三季度销售费用为388,543.14万元，与2019年三季度的373,173.1万元相比有所增长，增长4.12%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年三季度尽管企业销售费用有所增长，但营业收入却有所下降，表明企业销售活动开展得不太理想。2020年三季度管理费用为56,224.91万元，与2019年三季度的73,866.13万元相比有较大幅度下降，下降23.88%。2020年三季度管理费用占营业收入的比例为2.54%，与2019年三季度的3.3%相比有所降低，降低0.76个百分点。经营业务的盈利水平提高，企业管理费用支出控制较好，支出效率提高。2020年三季度财务费用为1,628.39万元，与2019年三季度的8,580.49万元相比有较大幅度下降，下降81.02%。 三、资产结构分析 2020年三季度企业存货所占比例较大，经营活动资金缺乏，资产结构并不合理。2020年三季度存货占营业收入的比例出现不合理增长。应收账款占营业收入的比例下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产增长的同时收入却在下降，资产的盈利能力明显下降，与2019年三季度相比，资产结构偏差。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，永辉超市2020年三季度经营活动的正常开展，在一内部资料，妥善保管第1 页共3 页
永辉的市场定位： 永辉超市有着十分清晰的发展定位。它以经营生鲜物品为最大特色，实施大卖场、卖场及社区超市为核心业态，辅之以便利店的特许加盟为补充，并构筑起打通食品加工与现代农业上下游相结合的产业链。 沃尔玛的市场定位： 沃尔玛公司对自身的定位的认知在于价格属性，长期以来，他们倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。每天低价定位点的选择有三大好处：一是通过薄利多销控制供应商；而是通过稳定价格而非频繁的促销来获得利润；三是通过诚实的价格赢得顾客的信任。 永辉超市的经营特色： 农改超成功典范，立足生鲜优势差异化经营，已形成商品采购、物流和信息管理、门店经营一整套“永辉模式”，核心竞争优势明显： 1)拥有“专业买手”团队(1300人，其中生鲜采购团队超过700人)，生鲜研发中心及时掌握全国各地生鲜价格、生产周期等资讯，
确保产品最优采购、适销对路。 2)直接采购和规模优势降低成本。全国统采约占20%，直采约占76%，部分商品价格甚至低于农贸市场。 3)目前超市中生鲜及加工类商品占比达到51%，高于同业20%-30%水平，有效吸引客流并提升竞争力。 4)经营管理效率高，库存商品损耗率只有0.27%，存货周转天数只有29.7天，显著快于同业。 福建、重庆市场地位稳固，跨区域发展已有成功案例。公司是福建最大的超市零售商，自2004年进入重庆市场，目前售规模排名第二，两大市场均具备相对优势。至2010上半年，公司门店数量达到135家，除优势区域外已开始在北京(5家)、安徽(2家)布局。 业绩增速快，经营效率行业领先。2007-2009年门店、收入和净利润复合增长率分别达到45%、52%和40%。前台毛利率和净利润率达到15%和 3%，显示出良好管控能力，存货周转快。 管理层激励体现，上市后董事长和高管持股59.4%。 沃尔玛的经营特色： 它的强大优势表现在：一是流通规模大，在全世界有3 000多个连锁店，年销售额高达1 000多亿美元，进入沃尔玛就等于进入了全球销售网络，采取统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用，实现了低价位经营。二是企业经营中的科技含量高，沃尔玛公司在美国
蔬果陈列的原则 1、分类原则： 由区域分类→大分类→中分类， 2、质检原则： （1）蔬菜子销售区域进行的陈列之前，必须进行质检程序，确保所有货架上的商品符合优良品质的标准，体现出蔬果经营的“新鲜”宗旨； （2）营业期间，对销售区域上的陈列的商品进行质检，一旦发现腐烂，变质的蔬菜、水果等，要第一时间挑拣出来。 3、丰满原则： 蔬果的陈列要丰满、货多，起到吸引顾客、货优价平的作用，坚决杜绝缺货，少货。 4、色彩搭配原则： 蔬果的颜色丰富、色彩鲜艳，陈列的颜色适合当组合、搭配，能充分体现出蔬果的丰富性、变化性，既能给顾客赏心悦目、不停变化的新鲜感，又能较好的促销陈列商品，这一店是蔬果陈列的技巧所在。如：绿色的黄瓜、紫色的茄子、红色的西红柿的搭配，红色的苹果、金色的橙子、绿色的啤梨的搭配将产生五彩缤纷的效果。 5、防损的原则： （1）蔬果在陈列时必须考虑不同商品的特性，选择正确的道具、方法、陈列温度，否则将因不当的陈列而造成损耗，如桃子比较怕压且容易生热，所以陈列时不能堆放。 （2）蔬果的陈列面积必须与周转量成正比，且比例适当。诺比例过大，则水果在货架的滞留时间长；诺比例过小，则每日补货的次数频繁。 （3）蔬果的陈列的时间必须小于该品种当前温度、湿度下，当前品质状态所能维持的生命期。 6、先进先出原则： 先进先出是指先进的货物先陈列销售，特别是同一种在不同时间分几批进货物时，先进先出是判断哪一批商品先陈列销售的原则。蔬果的周转期短、质量变化块，坚持这一原则至关重要。它是新鲜商品经营的普遍性、一般性的原则。 7、季节性原则： 蔬果的经营具有非常强的季节性，不同的季节有相应的水果、蔬菜上市，因此蔬果的陈列应时而变，将新上市的品种陈列在明显的地方，更好满足顾客的新需求。 8、清洁卫生原则： （1）清洁卫生主要是水果、瓜菜是否干净整洁，无泥土、杂草等、一般水果在采后都已经进行了处理，部分国产的大宗产量的水果处理不彻底的，要进行处理后在陈列。蔬菜主要是通过净菜的推广和蔬菜的自行加工过程来保证其整洁； （2）陈列区域、设备。陈列用的器具是否清洁卫生。 9、标识清楚正确原则：蔬菜的标识要做到：
永辉超市调研报告 调查时间：2012年6月11日—2012年6月25日 调查地点：郭厝里滨江丽江永辉超市 调查方法：实地调查 调查目的：本人通过进行拜访询问和实地考察的方式，来了解永辉超市的经营特色，并通过对其核心竞争力的分析，了解永辉超市之所以可以竞争中战胜的原因，通过实地考察，观察永辉超市的生鲜配送体系物流配送流程，是如何保证生鲜产品的供应源源不断，又是如何进行进行配送，从而保证在价格上的优势。 1 公司简介 1.1成长历程 永辉超市成立于2001年，已跻身全国性大型商业百亿企业，是福建省流通及农业产业化双龙头企业，被国家商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业，荣获“中国驰名商标”。 永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市，位居“2010年中国连锁百强企业29强”、“中国快速消费品连锁百强10强”。未来几年，永辉将稳健地向全国多个区域发展，并保持可持续盈利增长，力争至2014年销售总额逾500亿元，发展成为全国性生鲜超市龙头企业，跻身中国连锁企业前列。 1.2永辉的市场定位
适当的市场定位，是一个企业不断发展与进步的前提和动力。永辉超市有着十分清晰的发展定位。它以经营生鲜物品为最大特色，实施大卖场、卖场及社区超市为核心业态，辅之以便利店的特许加盟为补充，并构筑起打通食品加工与现代农业上下游相结合的产业链。这样的市场定位将更加贴近市民的生活，在现在超市竞争激烈的情况下，以经营生鲜产品为主要的经营业务范围，将更加适应企业的发展。 1.3永辉超市的经营特色 做为农改超成功典范，永辉超市立足生鲜优势进行差异化经营，已形成商品采购、物流和信息管理、门店经营一整套“永辉模式”，其经营特色主要体现在： 1.3.1专业的购买团队 永辉超市拥有“专业买手”团队(1300人，其中生鲜采购团队超过700人)，生。鲜研发中心及时掌握全国各地生鲜价格、生产周期等资讯，确保产品最优采购、适销对路。 1.3.2采购模式创新 采购是“永辉模式”中最重要的部分，目前公司对商品的采购实行全国统采和区域统采相结合的方式。对于采购量较大的商品，公司设立专门的采购机构和专职采购人员，进行全国统采，截至 2009年底，公司全国统一采购的比例达到约 20%。而采购量较小或需因地制宜、临时性采购的商品，则通常采用区域统一采购的方式，直接向供应商、生产基地或农户采购。按采购是否有中间环节分，公司的采购模式还可分为直接采购和间接采购两类，其中直接采购是指公司直接向制造商或基地农户进行采购，目前公司直采比例已达 70%以上，是公司区别于国内同行业超市企业的重要核心竞争力。较高的直采比例可以突破区域分割流通体制的限制，支持公司异地扩张。另一方面，直采可以缩减中间流通环节，降低采购成本，获得较高的毛利率。 1.3.3生鲜为主 目前超市中生鲜及加工类商品占比达到51%，高于同业20%-30%水平，有效吸引客流。生鲜类是居民每天都离不开的必需品，开创以生鲜为主的经营模式，将更加吸引广大市民的眼球，同时提升竞争力。
永辉超市2014年财务分析报告 专业：物流管理 班级：1班 学号：20134211035 姓名：陈志顺 2015年11月10日
一、永辉超市简介 永辉超市成立于2001年，十年创业，飞跃发展，是中国企业500强之一，是国家级“流通”及“农业产业化”双龙头企业，获“中国驰名商标”，上海主板上市（股票代码：601933）。国务院授予“全国就业先进企业”，获“全国五一劳动奖状”等荣誉称号。 永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企 业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”推广的典范，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。永辉已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与境内外零售企业共同繁荣中国零售市场，目前在福建、浙江、广东、重庆、贵州、四川、北京、上海、天津、河北、安徽、江苏、河南、陕西、黑龙江、吉林、辽宁、山西等18个省市已发展近500家连锁超市，经营面积超过400万平方米，位居2014年中国连锁百强企业12强、中国快速消费品连锁百强6强。 永辉积极承担企业公民的社会责任，始终在农超对接、稳价保供、应急救灾、解决“卖难买贵”等行动中努力发挥带头、骨干的示范作用，热心致力于慈善超市、助学支教、扶贫济困、助残助孤、赈灾救难等公益事业，向社会捐赠资金及物资累计近2亿元。 未来几年，永辉将稳健地向全国多个区域发展，着力建设“家门口的永辉”、“新鲜的永辉”、“放心的永辉”，并以“绿色永辉”、“科技永辉”、“人文永辉”为目标，力争发展成为全国性生鲜超市千亿企
摘要 在国内零售行业竞争日益白热化、有效需求不足的背景下，永辉超市通过主打生鲜食品，以差异化的市场定位，迅速在国内崛起。本文以网上搜集、整理的第二手资料以及在永辉超市的实地购物经验为依据，对永辉超市服务营销策略进行分析。通过对永辉超市的7P服务营销策略的深入分析，了解、掌握了其成功的秘诀，更发现其在发展过程中存在的一些问题，并提出了可供参考的建议与对策。 关键词：永辉超市；服务营销；策略
目录 前言 (1) 1 永辉超市背景情况 (2) 1.1 永辉超市简介 (2) 1.2 永辉超市经营特点 (2) 2 产品策略分析 (4) 3 定价策略分析 (5) 3 渠道策略分析 (6) 4 促销策略分析 (7) 5 人员策略分析 (8) 6 有形展示策略分析 (9) 7 服务过程策略分析 (10) 8 存在的问题分析 (11) 8.1 人才储备不足 (11) 8.2 渠道建设不完善 (11) 8.3 促销管理制度不规范 (11) 8.4 促销策略缺乏针对性 (11) 9 对策与建议 (12) 9.1 注重人才培养与引进 (12) 9.1.1 制定标准化流程 (12) 9.1.2 强化激励措施 (12) 9.2 完善物流信息化体系建设 (12) 9.3 加强员工管理创新 (12) 9.4 采取差异化促销策略 (12) 总结 (13) 参考文献 (14)
前言 伴随着我国入世后对外商投资零售领域的政策进一步开放，世界排名前列的外国零售企业巨头如沃尔玛、麦得龙、家乐福等都已大举进入中国市场，外资企业凭借资金和经营优势快速发展，不断开发分店，此外，随着中国经济的崛起和人民生活水平的不断提高，近几年来便利店也遍布各个城市，二十四小时营业店和社区便利店也在不断发展，中国的零售市场进入了白热化的境地。 在目前国内市场有效需求不足的情况下，本土中小超市要生存、发展，将面临十分严峻的挑战。而永辉超市的异军突起，似乎给黯淡的零售行业前景带来了一丝亮光，众多的零售企业似乎也看到了生的希望，都想从永辉成功的经营中得到些启示，希望捞根救命稻草来摆脱困境。本文将深入研究分析永辉超市所采取的服务营销策略，力求找到永辉超市成功的源代码，为零售行业其他超市的发展提供有益的借鉴。
永辉超市：生鲜经营开道另辟零售新模式 2010年12月24日00:59 来源：中国经济时报【字体：大中小】网友评论 永辉超市（601933）股份有限公司（以下简称永辉超市，股票代码：601933）在上交所正式挂牌上市，发行价格23．98元／股，发行规模为11000万股，占其发行后总股本的14．32%。 永辉超市创办于2001 年，是一家以经营生鲜农产品（000061）为主，日用百货、服装鞋帽为辅的商业零售企业。公司结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。其经营模式被国务院七部委誉为中国“农改超”推广的典范，亦是国内首批将生鲜农产品引进现代超市的流通和农业产业化企业之一。 在中国的商业零售行业中，永辉超市可能算不上历史最长、规模最大、覆盖范围最广的企业，但却是市场发展潜力极为突出的企业之一。经过十年的摸索和总结，永辉超市以生鲜农产品作为自身的特色，凭借强大的生鲜产品经营管理能力，在生鲜产品获得快速周转、较高盈利的同时吸引了大量客流量。目前公司已成为福建和重庆区域第一和第二大超市零售商，截至2010年6月底，共有135家门店和1个配送中心，其中福建开业81家门店，重庆开业47家，北京开业5家，安徽开业2家。 自成立以来，永辉超市营业规模稳步增长、盈利能力逐年提升明显。2009年该公司实现营业收入847481．58万元，同比增长49．25%；净利润25686．95万元，同比增长18．58%；归属于母公司股东的净利润为25 429．29 万元，同比增长18．99%。2010年1—6月该公司实现营业收入561113．61 万元，归属于母公司股东的净利润为13829．70 万元。 “永辉模式”：以生鲜赢得市场 生鲜农产品是百姓日常生活中消费量最大的商品，长期以来一直是农贸市场的主打产品，因其损耗大、不易保鲜、毛利低、劳动用工大等特性，国际和国内知名零售企业均谨慎涉足。 经过摸索和实践，在坚持自营的基础上，永辉超市大胆涉足生鲜市场，开创“永辉生鲜模式”。凭借差异化战略使生鲜成为企业的主要盈利来源，同时带动食品、服装等产品的销售。 创造市场奇迹的“永辉模式”主要分四步实现。一是在购物环境上，率先把“生鲜区”的营业面积扩大，把粮食、蔬菜、水果、肉禽、水产等近3 000 多种农产品作为主营产品，并对陈列台、灯光照明、称量、保鲜设施、服务技术等进行全面改造升级，营造干净、有序、舒适的购物环境；二是在购物习惯和商品价格上，保持对农贸市场的价格竞争优势，满足消
永辉超市2019年上半年财务分析综合报告永辉超市2019年上半年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年上半年实现利润为158,784.31万元，与2018年上半年的100,451.36万元相比有较大增长，增长58.07%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额迅速扩大的同时，营业利润也迅猛增加，经营业务开展得很好。 二、成本费用分析 2019年上半年营业成本为3,218,441.25万元，与2018年上半年的2,668,730.04万元相比有较大增长，增长20.6%。2019年上半年销售费用为625,571.76万元，与2018年上半年的547,213.87万元相比有较大增长，增长14.32%。2019年上半年销售费用增长的同时收入也有较大幅度增长，并且收入增长快于销售费用增长，企业销售费用投入效果理想，销售费用支出合理。2019年上半年管理费用为109,430.3万元，与2018年上半年的138,957.14万元相比有较大幅度下降，下降21.25%。2019年上半年管理费用占营业收入的比例为2.66%，与2018年上半年的4.04%相比有所降低，降低1.38个百分点。营业利润有所提高，管理费用支出控制较好。2019年上半年财务费用为15,109.15万元，与2018年上半年的4,545.21万元相比成倍增长，增长2.32倍。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看，与2018年上半年相比，资产结构没有明显的恶化或改善情况。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，永辉超市2019年上半年是有现金支付能力的。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 永辉超市2019年上半年的营业利润率为3.60%，总资产报酬率为 内部资料，妥善保管第1 页共3 页
永辉超市薪酬制度
永辉集团 二零零一年十一月 第一章总则 第一条薪酬是对员工为永辉所做出的贡献和付出的努力的补偿，同时充分考虑工作性质、员工的学历、技能与经验，以达到超市吸引人才，激励、留住人才的目的。 第二条薪酬制度的设计体现公平性、竞争性和激励性原则。 1、公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及安阳市社会平均工资水平为依据。 2、竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向，在充分调查竞争对手、安阳不同层次企业工资水平的基础上确定薪酬水平。 3、激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级或激励性工资结构激发员工工作积极性。 第三条本制度的适用范围是超市除总经理外的全部员工。 第四条超市的薪酬水平根据今后的经济效益、物价水平、竞争对手的工资水平、社会平均水平及发展需要进行调整。 第五条薪酬结构： 基本工资+学历职称工资+工龄工资+福利+奖金
第二章基本工资 第六条基本工资反映每一个岗位的工作性质、责任、强度、难度，以及胜任本岗位所需的知识、技能、经验。 第七条为便于区分，根据工作性质相同的原则，将超市不同的工作岗位 归入普通岗位、一般管理岗位、主管岗位、经理岗位、副总岗位五个职系。 第八条为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据岗位工作内容、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能及工作环境的综合比较，将不同的岗位归入A、B、C几类，代表岗位由高到低的价值区别。 超市岗位分类表 第九条为体现相同岗位不同员工间的公平和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的A、B、C三类岗位均分为1-6六档，代表级别的高低区别。 第十条第八条和第九条的基础上，岗位工资制的岗位分为二十四级，对应不同的月基本工资，并与不同的职系与岗位相对照。 超市职系岗位级别工资对照表见下页。 第条员工档次级别的确定：员工新入职基本工资定在相应职类的六
毕业设计 *** 届
【摘要】 物流仓储业务是现代化大生产和国际、国内商品货物的流转中一个不可或缺的重要环节。在整个企业的物流活动中起到举足轻重的作用。但随着现代化物流的快速发展仓储业也随着向现代物流企业转型，因此对于很多大型的物流企业来说仓储的管理和优化成为了企业发展的重要瓶颈，本文旨在对永辉超市当前仓储业的情况进行比较系统的分析，并提出相关的优化方案设计。 【关键词】 永辉，仓储业务，优化方案
目录 一、永辉超市股份有限公司的概况 (1) 二、永辉超市仓储管理现状 (1) （一）超市仓储的多对多网络结构 (1) （二）超市仓储的快速周转 (2) （三）超市仓储收货效率 (2) （四）超市仓库设备 (3) （五）超市仓库库存 (3) 三、永辉超市仓储管理的问题及分析 (3) （一）超市仓储作业划分不合理 (3) （二）超市存储缺少技术 (4) （三）出入库管理业务混乱 (4) （四）超市仓储管理缺乏人才 (4) 四、永辉仓储管理的优化方案 (5) （一）超市仓库作业布局优化 (5) （二）超市仓储的系统优化 (5) （三）超市仓储管理方法优化 (6) 五、永辉库存控制方法的优化 (7) （一）定量订货法 (7) （二）定期订货法 (9) 六、设计总结 (10) 参考文献 (11) 致谢 (11)
永辉超市仓储业务的优化方案设计 **** 一、永辉超市股份有限公司的概况 永辉超市股份有限公司创办于1998年，是中国大陆第一家将生鲜农产品 引进现代超市的流通企业，经过十多年的发展，已成为以零售业为龙头，以 现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型 企业集团，是福建省“商业流通及农业产业化”的双龙头企业。截至2009年， 拥有连锁超市122家，连锁经营面积超过60万平方米，2009年公司年销售总 额将超过100亿元，位列中国连锁百强企业45强。永辉集团正全面实施区域 发展战略，着力推动福建、重庆、北京区域流通一体化，加快发展成为“上 市公司”，力争在五年内实现年销售总额200亿元，进入全国商业零售企业前 列。 永辉物流的仓储业也在不断的改进，在福建区域分别在福州的五区八县， 莆田、泉州、福州、厦门、南平、三明，其各分店的营运成本得到了很大的 降低，这给永辉超市每年节约了上千万的成本，同时也促进了永辉物流仓储 业发展带来间接效益是不可估量的。永辉在福建有两个物流仓储中心，其中 闽侯仓储中心是最大的一个，主要是针对福州的五区八县进行商品的配送。 在南平也有一个小型物流仓储中心，辐射的范围有闽西北地区，永辉在闽西 北地区的规模也在不断的扩大。它的生鲜物流做得比较好，但是其他商品上 就有很大的缺陷。 二、永辉超市仓储管理现状 永辉超市目前的仓储管理现状在技术表现上为：多对多网络结构、快速周转、在管理上表现为：收货效率、仓库设备、仓库库存。 （一）超市仓储的多对多网络结构 由于永辉超市是综合的大卖场零售商业模式，所以也决定了独特物流仓储模