东方企业文化·策略 2011年7月
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浅淡上汽通用五菱汽车股份有限公司新产品开发
的成功经验
吴广锐
（上汽通用五菱汽车股份有限公司，柳州，545007）
摘 要：上汽通用五菱汽车股份有限公司连续6年保持市场占有率第一，其成功经验值得推广和学习。这些成功经验主要有：加大研发投入、以市场为导向进行研发、加强员工培训、学习国际先进经验以及产学研结合。
关键词：科技研发 市场导向 产学研结合 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1672—7355（2011）07—0144—02 上汽通用五菱汽车股份有限公司（以下简称上汽通用五菱）成立于2003年，是柳州微型汽车厂与通用公司、上汽集团的合资公司。公司主要生产排量在1.3L 以下微型客车、微型货车和微型轿车，现为国内最大的微型车生产厂商。
2006年起，上汽通用五菱在微型商用车领域已连续6年保持市场占有率第一的位置。到2010年，公司年汽车销量已达1234508辆，市场占有率达39.37%。上汽通用五菱之所以能在市场中占据一席之地，主要由于其产品具有核心竞争力，而对于汽车企业来是说，新产品开发则是其提高产品核心竞争力的主要手段。上汽通用五菱在新产品开发方面的成功经验，值得我们学习。
一、加大研发投入
对于汽车企业来说，新产品研发需要投入的资金量较大，且研发周期长。因此企业对于研发的投入力度决定了研发工作的成效。上汽通用五菱按照“生产一代、开发一代、规划一代”的方式不断推出新产品，坚持新产品的持续开发，为用户不断推进高性价比的产品。2006年推出五菱之光，2007年推出五菱鸿途，2008年推出五菱荣光、2009年推出新五菱之光、2010年推出五菱宏光、2011年推出宝骏。产品的推陈出新保证了公司每年都有新产品推出，从而提高了公司的竞争力。
值得注意的是，对于产品的研发投入，不仅应表现在对于新产品的研发上，还应体现在对老产品的升级改造上。上汽通用五菱每年对公司现有产品进行内外饰改进和质量改进，提高了老产品的竞争力。
二、以市场为导向
研发工作的成功与否，需要市场的检验。如果某个产品无法得到市场上消费者的认可，哪怕其技术再先进，也不能说是成功的。汽车企业在进行研发过程中投入的资金较多、周期较长，如果脱离市场进行研发，就会产生产品叫好不叫座的情况，最后造成资源的浪费。上汽通用五菱能够长期在市场中占据销量第一的交椅，其关键就在于以市场为导向进行研发工作。
上汽通用五菱在研发项目立项前，要先进行充分的市场调研。调研由本公司市场部门进行，也委托专业市场调查机构。新产品上市前，在造型阶段、OTS 车阶段均进行实车的用户市场调查。一旦在市场调查中发现的不满意项就进行及时更改。如五菱荣光在OTS 生产后，市场发现地板离地间隙较高。五菱宏光在OTS 生产后，发现驾驶员坐上车后，左手与前门装饰板之间距离太少，导致手与门容易擦碰。上汽通用五菱果断对这两款车进行重新设计，宁愿报废部分模具及推迟产品上市。这两款车上市后，获得了用户的广泛喜爱。五菱荣光月销量超过3万辆，五菱宏光上市第三个月月销量已超2万辆。
三、加强员工培训
加强研发工作，人才是关键。企业的科技研发工作，需要一批创新意识强、理论知识丰富、善于运用现代信息手段的优秀人才。上汽通用五菱股份有限公司除大力引进国内外优秀汽车研发人才外，也不忘对公司现有的员工进行培训，以提高员工的研发能力。
在对员工进行培训的过程中，上汽通用五菱特别注重培养员工的创新能力、对市场的敏感性以及对国际前沿技术的消化吸收能力。
四、学习国际先进经验
相对于美国、德国以及日本等汽车工业发达的国家的来说，我国的汽车工业是后起之秀。近年来随着我国经济的快速发展，我国逐渐成为世界上最重要的汽车消费市场之一。但是与之成为鲜明对比的是，我国的汽车企业的技术和生产力与发达国家相比还有较大的差距。我国汽车企业如何抓住这一历史机遇，把我国从汽车大国建设成为汽车强国？笔者认为，学习先进国家的汽车研发经验至关重要。上汽通用五菱在如何学习国际先进经验、深化国际合作方面的经验，值得汽车企业学习。
上汽通用五菱在三方合资后，引进通用的全球汽车开发流程（GVDP ），学习世界大公司上百年成熟的汽车开发经验。在此过程中，学习后并没有全盘照抄，而是结合五菱实际，保留公司的开发时间短，低成本的优势。研发过程中大量采用并行工程方法，如产品设计与工装设计并行，零部件试验与整车试验并行等方法。上汽通用五菱在采用上述方法后收效显著。一般通用开发一个新产品从意向到投产需要196周，而公司五菱宏光实际开发时间为173周，五菱荣光开发时间为121周，宝骏轿车实际开发时间为130周。在成本控制方面，通用开发一款车型需要至少5亿美元，而上汽通用五菱股份有限公司开发一个全新产品开发仅需2~4亿元。采购成本也同样大大降低，上汽通用五菱沿用公司制造微型客车的产品采购供应链，比通用至少一半。
五、产学研结合
汽车新产品研发不但需要投入大量的资金，其对于企业的技术研发实力以及设备的要求也比较高。对于很多汽车企业来说，如果单枪匹马进行研发，可能导致研发投入过多、研发周期过长等情况，从而造成资源的巨大浪费。如果汽车企业与高校、科研院所展开合作，形成产学研结合的技术开发模式，就会避免上述问题。目前我国的很多高校中都开设汽车专业，作为技术开发前沿阵地的高等院校往往是输出新技术的主要阵地；汽车企业与高校展开产学研合作，不但能充分利用现有科研资源，更能缩短研发周期。可以说，汽车企业与高校结成产学研合作的技术开发体系，将会带来双赢的局面。
上汽通用五菱与武汉理工大学、湖南大学、同济大学、清华大学等高校合作，对一些关键技术合作开发或外包设
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计。同时公司还利用通用的渠道引进专家，目前公司有来
自韩国、日本、印度、美国等一些专家，在公司的各项产
品中进行支持；委托各类技术开发公司进行一些技术开发
工作，减少了公司在快速发展过程中人力资源不足的问题。
六、以提高产品质量为宗旨
质量，是企业生存和发展的基础，也是企业进行科技
发展的根本目的。上汽通用五菱本着国内领先、国际上有
竞争力的宗旨，创立最优秀的质量成本模式，成为“低成
本、高质量”的代表，驱动公司和市场的永续发展。
上汽通用五菱在产品开发过程中，引进通用PQRR 流
程
（Product Quality Readiness Review 产品质量准备审
核），对产品开发从产品立项到项目结束，分为10个阶段，
每个阶段要完成的交付物，都进行了明确。对整个开发过
程进行标准化、规范化。公司的质量标准比国家标准高，
如路试考核规范，国家要求30000KM ，公司的企业标准定
为40195KM.。
在产品开发的每一个阶段，都召开公司高层参加的审
核会议。对交付物分为红、黄、绿状态，只要有一个为红
色状态就不能进入下一个阶段。产品质量作为否决项，只
要达不到标准，绝对不投产，宁肯项目推迟投产。
公司对产品质量的持续关注和改进，超越顾客期望，
得到了用户的高度认可。目前公司的产品和竞争对手对比，在相同配置对比的情况下，比竞争对手要高出3000元/辆。五菱荣光在推出市场时，产品供不应求。有一个案例，两位用户同时争一台车，相持不下，其中一个用户直接用锤子砸出一个坑，导致一个用户退出才抢到车辆。 经过不懈的努力，上汽通用五菱的研发体制已基本成熟，公司在通用全球的合资企业中已处于领先地位，下一步的目标是开始进行产品和管理的输出。公司的产品和人员已实现向上汽、通用在印度的合资企业开始输出。公司正紧锣密鼓走向海外，产品正在向东南亚、埃及、南美、中东出口，争取在2015年实现出口占公司销量的四分之一的目标。公司在新产品开发方面的成功经验将引领公司成为国内微小型汽车领域的领头羊，成为国际上有竞争力的汽车公司。 参考文献 [1] 王娟.汽车零部件产学合作创新路径.上海汽车.2007.（11） [2] 张杰.汽车售后服务质量评价实证研究. 《重庆交通大学学报（社会科学版.2007.（01） [3] 约翰逊. 传奇：改变汽车工业的六巨头.中国铁道出版社.2006 （上接162页）
术服务人员的继续教育，使之达到能很好为职工服务的要求，最大限度减少节育手术并发症，提高技术服务的综合质量，从“你要我服务”变为“我要服务你”，以育龄职工满意为出发点和落脚点，提高技术服务的实际效果。
四、加强计生队伍建设，树立计生工作新形象
人口与计划生育工作是提高经济社会发展和人民生活水平非常重要的基础性工作。人口问题的孕育、显现往往跨越数代人，当人们意识到或感受到问题存在的时候，则已经丧失了解决问题的最佳时机。因此，对人口与计划生育工作需要具备一种长远的考虑和战略的谋划，绝不能只考虑眼前，更应看到将来。要正确处理好局部和全局、眼前和长远、继承和创新的关系，既要坚持从本单位的人口和计划生育工作的实际出发，研究制定符合本单位的实际的目标要求和措施，创造性地开展工作。
因此，要加强对计生干部的培训教育，建设一支想服务、会服务、能服务的计划生育技术服务和管理队伍，是促进优质服务深入开展的重要保证。目前，有的企业，由于计生管理体制的改变，在机构改革、精简人员、压缩编制的情况下，要培养一支思想好、作风正、业务精、会管理、善于做群众思想工作的计划生育干部队伍尤显重要。为提高计生干部和技术服务人员的政治、业务素质和职业道德水平，促进优质服务的深入开展，可以采取集中培训与经常培训相结合、走出去与请进来相结合等多种形式开展培训学习。通过培训，不断提高干部和技术服务人员的政策水平、依法行政能力和技术服务能力；同时，要加强队伍的作风建设，从解决职工不满意的问题着手，转变工作作风，简化办事程序，推广文明礼貌用语，把群众满意程度列入计生工作考核指标，使计生干部和技术服务人员更加爱岗敬业，一丝不苟，较好地适应新形势下开展计划生育优质服务的需要，努力维护计生部门的诚信度，树立计生工作新形象。
五、依法行政，确保计生政策的落实
我国是世界人口最多的发展中国家，人口多、底子薄、
生产力不发达是基本国情，人口过多对经济社会发展和资源利用、环境保护的压力将长期存在。因此，要解决人口与计划生育工作面临的突出矛盾和问题，人口问题是社会主义初级阶段长期面临的重大问题，也是制约可持续发展的首要问题，更是影响经济社会发展的关键因素。控制人口数量，提高人口素质，是实现全面建设小康社会的奋斗目标和推进全面、协调、可持续发展的重要措施。我们要坚持党政一把手亲自抓、负总责，实行人口与发展综合决策。要把人口和计划生育工作纳入党委重大事项督查范围，不断完善人口目标管理责任制，严格落实重点管理。《人口与计生法》以及一系列计生政策法规的颁布实施，人口与计划生育工作实现了由“人治”向“法治”的转变。
在推行优质服务的过程中，特别是开展避孕方法的知情选择时，要使广大职工都认识到开展知情选择“双方”的责任、权利、义务等，明确避孕方法的知情选择是在政策指导下的选择，不是放任自流，自由选择；是服务个性化的体现，而不是落实节育措施的自由化。
由于我国实行《行政许可法》，过去实施的强制性地方法规将退出历史舞台，因此，我们在知情选择的实施过程中，在法律、法规许可的前提下，应该充分利用合同管理，通过签订《避孕方法知情选择协议书》，明确双方应享有的权利和承担的义务，对违反合同者，则按《避孕方法知情选择协议书》的内容实行责任追究。既要有自主选择，又要有约束。只有这样，才能确保政策的落实和人口与计生工作稳定。
六、结语：我们要全面提升计划生育优质服务工作质量，按照职工的需求确定我们的工作目标，以职工的需求为导向、以职工的满意为标准，为职工排忧解难，为建设和谐社会创造良好的人口资源环境工作，从而进一步推动人口与计生工作优质服务健康发展。
建立流水线式产品开发流程 近，一批由国内汽车企业研发的产品不断在市场上亮相，有关中国汽车企业的心头之痛―――产品自主研发的话题又频频见诸报端。在人们为中国将成为世界第三大乃至第二大汽车市场而欢欣鼓舞的同时，也不禁要问，中国如何才能发展出与其汽车大国地位相匹配的产品自主开发能力？日前，全球著名的管理咨询公司科尔尼公司在研究分析了全球汽车工业的产品研发发展趋势后，结合中国汽车企业的现状，提出了建立“现代化流水线”式产品开发管理能力的新模式。 产品开发压力不断增加，是全世界汽车企业面临的共同问题 受快速变化的全球环境和技术发展的驱动，汽车产品开发工作的复杂程度不断增加，具体反映在产品和技术两个方面。从产品层面上来说，主要反映在越来越多的产品种类、越来越高的产品性能和要求、越来越短的产品市场生命周期及越来越大的价格和成本压力；从技术层面上来说，其主要特征是技术复杂性程度的不断提高，所需技术开发资源的不断增长，以及新技术生命周期的不断缩短。 推动这个趋势的基本驱动因素首先来自于消费者，是越来越个性化的需求，导致了市场的不断细分和产品的差异化；但同时，它也得益于新技术的层出不穷，包括新型材料的应用，“XbyWire”电子技术的应用，全球定位系统的应用等。这些新技术的出现，既刺激了新的消费，同时也提出了技术研发上的更高要求。 伴随着这些变化带来的直接影响，是居高不下的产品研发成本。德国大众为高尔夫车型的推出投入了13亿美元，奔驰的A级车开发耗资14亿美元，而通用的Vectra车型推出成本更高达18亿美元。
当然，汽车企业在研发方面所面临的挑战，还不仅仅局限于成本的控制，在如何缩短开发周期上也面临同样严峻的挑战，因为任何产品计划的延误，都会造成数以亿计美元的损失。目前行业的平均开发周期已由过去的36个月缩短到了24个月左右，在这方面一向领先的丰田公司，更在其新推出的花冠（Corol?鄄la）车型上实现了12个月的开发周期目标。 面对挑战，众多跨国汽车企业一方面通过平台共享和战略联盟等方法来分摊成本，另一方面都在积极地从研发效率的提高着手，努力将研发管理水平提高到一个新的高度。以现代化流水线作业为范本而构建的所谓产品开发“工厂”的概念，就是在这样的背景下应运而生。 出色的流程管理能力，是难以模仿的企业核心竞争力之一 想像一下，如果一个工厂采购来的是合格的零部件，却把这些零部件扔得乱七八糟，那么生产线上的工人如何能把它们很快地装配成一辆汽车呢？如果没有规范的管理，即使产品开发引进的是先进的技术，也仍然不能形成一个有效完备的产品开发体系。 综观全球汽车业成功和失败的例子不难发现，未来的指胜因素已不再是对核心技术的掌控，甚至因为所有的汽车技术都在朝着商品化的方向发展，也不是自有研发能力的差异，而是对研发流程的出色管理能力，这是难以模仿的企业核心竞争力之一。 “流水线”式产品开发流程的特征，就是规范化的产品开发流程：它通过流程的标准化，来有效地控制生产的节奏以提高效率；通过对产量的考核，来有效地提高资源的利用率；通过对工作的外包，来地优化资源配置，并有效地将配套供应商提供的各个设计“部件”组装成终的产品。
浙江吉利控股集团有限公司企业标准
浙江吉利控股集团有限公司 新产品质量管理手册 （第1版）V1.0 浙江吉利控股集团有限公司 2011-11-25发布 2011-12-30实施
说明 为贯彻集团“两个转型”和“两个调整”的经营工作思路，实现从“产品线管理”向“品牌线管理”的调整，规范和细化集团新产品项目质量管理过程，明确质量系统各单位在新产品质量管理过程中的职责及工作内容，使实际工作开展有规可循，并强化可操作性，特制定此《吉利集团新产品质量管理手册》（第1版）,版本号为V1.0。
目录 第一章新产品质量管理总则 第二章新产品质量评审流程 第三章新产品品熟推进流程 第四章附录
第一章 新产品质量管理总则 1.1目的 为了规范集团新产品开发各阶段的质量管理，促进各部门在新品阶段的质量自主管理能力，并以用户满意为最终目标，展开各阶层新产品质量管理。 1.2范围 本手册适用于以下项目范围：整车开发项目，发动机开发项目，变速器开发项目等各类将以量产形式生产并销售的新产品正式立项开发项目（具体项目分类界定规则参照《研发项目管理办法 V2.1》，涉及具体工作开展项目范围时，可由关联单位协商界定）。 1.3新产品质量管理模式 集团新产品质量管理采用由集团质量管理部建立统一的管理体系，各品牌质量部主导策划管控及实施，各系统分级管控的模式。通过前期的弱点项目（雷区项目）设计输入、依托各新产品项目品熟团队，以不断循环展开的阶段质量阀评审以及品熟活动，达成新产品质量保证，最终实现用户满意。新产品质量管理对新产品整体项目质量负责，确保新产品项目质量达标，满足设计和市场要求。新产品质量管理绩效评价按集团质量部相关考核指标展开（参看集团质量体系考核相关文件）。 1.3.1新产品质量管控过程 新产品质量管理涉及集团项目管理流程全部三个阶段： 1.3.1.1立项阶段的质量管控 在新产品立项阶段，质量部门负责项目质量策划，并向项目组输出项目各阶段项目质量目标、《质量目标保障计划书》，以及过往和在产产品设计相关弱点问题清单（雷区项目），全部内容均可包含在《质量目标保障计划书》中一并提交。 1.3.1.1.1 新产品质量目标的策划（包括各开发试制阶段及量产阶段） ·质量目标设定的原则： -新产品质量目标的设定应与集团的经营战略相一致； -新产品的质量目标应根据车型平台特征、市场分析、过往质量水平进行各阶段的目标设定（数据来源包括设计、采购、制造、市场等各产品过程相关部门），并在各阶段质量评审中进行考评； -质量目标应包括反映设计改善、制造、市场、供应商品质等各领域产品及过程相关的指标内容，具体可根据项目实际进行增加或删减。基础项目请参考《第四章 附录》中的《质量目标基础项目表》。 目标设定后应向各质量责任单元分解，并制定相应的质量目标保障措施。 立项阶段 实施与控制阶段 关闭阶段
目录 内容页数 1.概述 1 2.新产品的种类 2 3.新产品开发的组织和运营2~3 4.新产品开发的流程4~11 5.质量企划和ME活动场所11~15 作成 2005年3月10
第2章 新产品开发的概要 1. 概述 汽车是成批次生产的，为了能够在世界各地各种环境下使用而和社会紧密联系的商品。因此，节省资源，降低排气公害，振动噪音的减少，安全保证等适应社会的要求是不可欠缺的。 在这基础上，运用凌驾与其他车之上的技术，符合流行趋势的样式，能让客户满足的高性能、低价位有魅力的的商品的制造以及在适当的时候把它商品化，十分重要。 在技术领域上，大致分为“研究，新技术开发”，“产品开发”，“号口（*注）对策”和“管理业务” 区分 业务内容 研究开发 以外形设计，新机构，新材料，新加工方法，现象解析以及考核为对象，在产品开发企划立案之前的阶段的研究和先行技术开发。 产品开发 按照车辆的个别新产品计划开发 号口对策 新产品的生产移行之后，现有车的改良 管理业务 为了技术上的活动能够顺利进行，而从事各种业务 把型号改良的转换的生产开始叫号口开发简称号口。 词的来历，作为制造进度管理手段，和现在的组号的意思一样， 但是，在丰田公司，号口就是批量生产的意思 关于研究开发在13章讲述，这里只简单介绍一下产品开发业务。 安全预防·冲突安全性 节省资源·节省能源 ·低公害 ·低燃费（轻量化） ·再利用 ·低振动，低噪音 经济性 驾驶性能 信赖性·耐用性 售后服务 操作·安全性 舒适性
2. 新商品的种类 在汽车行业里，被称为新商品的，有几个种类，一般地，按表2-2的内容进行开发。 一般的商品，都有型号寿命这一概念。型号的生命周期越长，生产等的设备折旧费就降低，成本也会下降，但同时，因为车型陈旧，消费者的购买欲也会下降。 乘用车的场合，通常每4-6年进行型号全部更新，并在这中间，进行小的改动，以防止车型陈旧化。 3，新产品开发的组织和运营 （1）．CE（Chief engineer主任技师）制度 本公司的新产品开发，是以CE制度为中心进行的，从新产品的企划到销售后的市场评价，都对应着同一人格的CE，在这个基础上，进行产品的开发。把创造有魅力的商品，并适时地提供作为目标，集中有限的设计检验人员，资源，机动的运用，提高开发速度以及效率化。在1955年销售的皇冠开发时，引入了这个制度（当时叫主查，和现在的主查多少有点不同）。 这和其他公司相比，领先20年以上，是现在本公司产品开发的基石。另外，为了更有效率的做出更有竞争力的产品，以车底盘为单位，作为CE的主管，存在ECE （excecutive chief engineer）. 图2-2所示，CE制度下的CE和各部门的关系。 （2）．新产品开发体制 图2－3所示，在CE制度的基础上的新产品开发体制。 凌志中心，第一丰田中心，第二丰田中心所属CE，根据市场情报，技术情报等进行新产品的企划，并在全公司会议上作出开发提案。 这个提案被承认，则对关联部门作出开发指示，进行具体的开发
项目部 A销售质量 1. 市场调查表 2. 新产品市场调研报告 3. 新产品市场营销计划 4. 企业总体市场调研报告 5. 产品建议书 B、外部顾客满意度 1. 外部顾客满意度调查 2. 外部顾客满意度分析报告 3. 外部顾客满意度的改进措施 4. 与竞争对手、行业水准比较（年度业务计划的输入） C、合同评审、库房管理 1. 生产能力调查资料 2. 顾客订货信息登记 3. 重要、特殊、一般合同评审资料 4. 合同/订单100％履约率月报及趋势分析、措施。 5. 合同/订单/销售计划更改、更改信息传递 6. 成品储备定额、优化目标 7. 成品周转率月报，优化目标 8. 成品状况检查 9. 成品库房帐、卡、物一致 10. 发货审核 11. 年度、月份销售计划的传递 12. 顾客档案的建立 13. 销售人员/合同评审人员授权书 14. 新产品投标、报价管理 15. 收发存的交接手续 16. 包装损坏统计、纠正措施 D、售后服务 1. 顾客访问计划 2. 顾客访问单 3. 年度服务报告 4. 顾客质量信息反馈途径、处理方法、闭环。¨ 二、产品开发部 A、过程审核 1. 审核员的资格（具备2年产品/过程开发工作经验） 2. 过程审核年度计划和审核实施计划（按产品组） 3. 过程审核提问表 4. 审核实施（审核记录表、首末次会议记录等） 5. VDA 6.3过程审核报告 6. 不符合项纠正措施计划 7. 纠正措施效果的验证
B、过程开发和策划 1. 从公司产品中选出典型产品模拟开发一套APQP数据和资料 2. 从公司产品各系列中分别选取某一型号产品作： ¨ 流程图→FMEA→控制计划→作业指导书 ¨ 对工艺相同的产品在控制计划中附以引用清单 ¨ 根据现生产出现的不合格以及缺陷问题进行P-FMEA的动态完善，并不断磨合生产控制计划。 3. 过程能力CPK/PPK分析（针对特殊特性），目标稳定工序CPK≥1.33，不稳定工序PPK≥1.67 4. 并对计量值安全特性制定升值计划CPK≥1.67。计数值特殊特性达到“0缺陷”目标。 5. 针对顾客关心的项目、特殊特性制定并实施优先持续改进计划。 C、统计技术应用 1. 在过程开发和策划（APQP）阶段确定统计技术的应用需求。 2. 按照VDA6.1提问22所列的5个应用环节规定应用范围。 3. 制定统计技术的应用指导书（重点是TQM的7种工具和方法以及QS9000的SPC参考手册）。 4. 对使用者进行统计技术的培训和指导（掌握基础统计概念，如变差、能力、过渡调整等）。 5. 定期检查统计技术的应用有效性。 6. 防错技术一览表 D、产品安全性（关键特殊特性控制） 1. 产品责任原则众所周知（制定宣传手册）。 2. 15年存档责任便于“举证倒置”。 3. 安全性产品应急计划。 4. 安全性产品标识（全过程＝文件、记录、现场）。 5. 本企业产品缺陷后果所引起的法律责任和诉讼展示表。 E、制造过程控制 1. 环境条件要求 (V14.6、QS90004.9) 2. 特殊特性的确定(QS90004.9.d1)见G条款 3. 过程监控和作业指导书(V 4.9.2、V13.7、V14.5、QS90004.9) 4. 维持过程控制 (QS9000 4.9) 5. 机器能力和过程能力要求 (V14.1) 6. 作业准备的验证(V13.7 QS90004.9)控制图和末件比较方法 7. 特殊过程控制 (V14.3、QS90004.9) 8. 预防性维护保养的实施(V14.4、QS90004.9) 9. 偶发性事故应急计划 (V19.6、QS90004.9)供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等 10. 过程更改的控制要求 (V14.2、QS90004.9) 11. 外观项目的控制(V09.2、QS90004.9) 12. 生产过程有效性评价（V14.7、QS90004.2.6.1）
产品开发的过程 产品开发的过程的6个阶段是： (1)阶段0 规划 规划活动常被称为“零阶段”，因为它发生在项目批准和实际产品开发过程启动之前。这一阶段始于公司策略，并包括对技术开发和市场目标的评估。规划阶段的输出是指定了产品的目标市场、商业目标、关镭性假设条件和约束的项目任务书。 (2)阶段1 概念开发 在概念开发阶段确定目标市场的需求、产生并评估各种备选的产品概念，并选择一个或几个概念进行进一步的开发和测试。概念是对一个产品的形态、功能和特性的描述，并通常附有一套技术指标、一份竞争产品分析和该项目的经济论证。 （3）阶段2 系统级设计 系统级设计阶段包括产品体系的定义，并把产品分解至于系统和部件。针对生产系统的最终装配方案通常也在这一阶段确定。该阶段的输出通常包括产品的几何布局、产品各子系统的功能指标以及最终装配工艺的初步工艺过程图。 ●详述市场机遇 ●收集客户需求 ●建立产品选项 ●建立营销规划 ●准备促销 ●针对关键客户 ●定义市场分块 ●确定领先用户和扩展产品 ●确定竞争产品列的规划 ●实施现场测试 ●确定一个或多个目标销售价特点设计 ●考虑产品平台 ●调研产品概念 ●建立备选的产 ●定义零件 ●可靠性测试 ●评估早期生产和体系的可行性 ●寿命测试 ●评估新技术 ●开发工业设计 ●选择材料 ●性能测试概念 ●分配公差 ●获得证书批准 ●建造并测试实 ●提炼工业设计
●完成工业设计 ●完成设计变更实验性原型机 ●确定生产约束 ●评估制造成本 ●确定关键部件 ●启动供应商 ●开始整个生产条件 ●评估制造可行性制造工艺生产活动系统的运作 ●确定供应链 ●进行市场分析 ●设计工装 ●改进制造和装备 ●确定最终装配线 ●定义质量保证 ●培训工人 ●确定目标成本 ●改进质量保证 ●财务 ●法律：调研专项分析 ●售后服务 ●总体管理 (4)阶段3 详细设计 详细设计阶段包括完全确定产品中所有非标准件的几何尺寸、材料和公差，并确定所有从供应商处购买的标准件。还要为将在生产系统中制造的每一个零件建立工艺规划并设计工装。该阶段的输出是该产品的“控制文档”(control documentation)——描述每个零件的几何形状及其制造工装的图纸或计算机文件、外购件的技术要求以及产品制造和装配的工艺过程。细节设计阶段涉及的两个重大事项是产品的生产成本和强健性能。这两个事项分别 (5)阶段4 测试和提炼 测试和提炼阶段包括对产品的多个预生产版本进行构建和评估。(alpha)原型通常是由针对生产的(production-intent)零件构成，即那些同量产型产品的零件具有相同几何形状和材料性质，但并不一定采用生产中实际的工艺制造的零件。。原型将接受测试以决定产品是否如设计的那样工作以及产品是否满足了关键客户的需求。后期p(beta)原型通常是由预定的生产工艺提供的零件构成的，但可能不采用预定的最终装配工艺来装配。p原型要接受大量的内部评估，通常还要在客户的使用环境中接受客户对它的测试。p原型的目标通常是回答关于性能和可靠性的问题，以便确定对最终产品进行必要的工程变更。 (6)阶段5 生产启动 在生产启动阶段，用预定的生产系统制造产品。启动的目的是培训工人和解决在生产工艺中的遗留问题。在生产启动阶段生产出来的产品有时将提供给特意选择的客户对其进行仔细评估，以找出任何遗留的缺陷。从生产启动到正常生产的转变通常是逐渐进行的。在转变中的某个时刻，产品被“投放市场”(launch)并进行扩散销售。
一、市场调研阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，如果不经过很细致的市场调研可能就会“打水漂”了；现在国内有专门的市场调研公司，汽车公司会委托他们对国内消费者的需求、喜好、习惯等做出调研，明确车型形式和市场目标，即价格策略，很多车型的失败都是因为市场调研没有做好。譬如：当年雪铁龙固执的在中国推广两厢车，而忽视了国人对“三厢”的情有独钟，致使两厢车进入中国市场太早，失去了占领市场的机会。 二、概念设计阶段 概念设计主要分三个阶段：总体布置、造型设计、制作油泥模型。 1．总体布置（草图） 总布设计是汽车的总体设计方案，包括：车厢及驾驶室的布置，发动机与离合器及变速器的布置、传动轴的布置、车架和承载式车身底板的布置、前后悬架的布置、制动系的布置、油箱、备胎和行李箱等的布置、空调装置的布置。 2．造型设计（手绘草图） 在进行了总体布置草图设计以后，就可以在其确定的基本尺寸的上进行造型设计了。包括外形和内饰设计两部分。设计草图是设计师快速捕捉创意灵感的最好方法，最初的设计草图都比较简单，它也许只有几根线条，但是能够勾勒出设计造型的神韵，设计师通过大量的设计草图来尽可能多的提出新的创意。这 个车到底是简洁、还是稳重、是复古、还是动感都是在此确定的。 当然，如果是逆向设计，则就不需要这个过程了，把别人的车型直接进行点阵扫描，然后在计算机中进行造型勾画就行了。 3. 制作油泥模型 随着计算机的应用，草图绘制完成后，可以用使用各种绘图软件制作三维电脑数据模型（这种模型能够直接将数据输入5轴铣削机，铣削出油泥模型），看到更加清晰的设计表现效果，然后进行1：5的油泥模型制作。 完成小比例油泥模型制作后，进行评审，综合考虑各种因素：美学、工艺、结构等，OK后进行1:1的油泥模型制作。 传统的全尺寸油泥模型都是完全由人工雕刻出来的，这种方法费时费力而且模型质量不能得到很好的保证，制作一个整车模型大约要花上3个月左右的时间，现在随着技术的进步，各大汽车厂家的全尺寸整车模型基本上都是由5轴铣削机铣削出来的，这种方法制作一个模型只需要1个月甚至更少的时间。
汽车新零部件开发的主要阶段和程序 一、决策阶段 是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 （一）市场调查和预测。 内容包括国外市场有无同类产品及相关产品； 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比； 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等； 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求； 4、提出新产品市场预测报告。 （二）技术调查 内容包括： 1. 国内外技术方针策略； 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势； 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况； 4. 功能分析； 5. 经济效果初步分析； 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳； 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点； 8. 新产品的设想，包括产品性能（如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观 等），安装布局应执行的标准或法规等； 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 （三）先行试验 根据先行试验大纲进行先行试验，并写出先行试验报告。 （四）可行性分析 进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案； 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数； 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性； 4. 技术可行性（包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析）； 5. 产品经济寿命期分析； 6. 分析提出产品设计周期和生产周期； 7. 企业生产能力分析； 8. 经济效果分析： （1）产品成本预测； （2）产品利润预测。 （五）开发决策 1. 对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。 开发项目建议书内容： （1）新产品开发项目（顾客需要、目标预期效果）；
1 目的 加强设计开发的过程控制， 以保证产品设计质量。 2 适用围 规定了新产品设计、开发过程中应进行的活动容和管理程序，适用于本公司新产品的设计开 发 。 3 定义 Core Team ─核心小组，是由与设计/开发相关各部门代表组成，综合负责产品设计/开发过程中不同部门的分工与协调的组织。 PPP ─Product Program Proposal ，即产品项目建议书。 PRD ─GE Medical System Phase Review Discipline,即GE 医疗系统对产品开发指南。 SDRS ─System Design Requirement Specification,即系统设计要求。 DHF ─Design History File ，即设计开发过程文件： DHF 包括设计开发计划、PPP 、SRS 、DRS 、设计评审会议纪要，软件开发文件，分险分析，设计验证计划和报告，设计确认计划和报告，生产计划，技术支持计划，Milestone 评审文件待证明设计开发过程的文件。 首批样品─开发新品，设计更改首批及供应商变更时，供应上提供的第一批货物为首样品。设计更改首批，技术部作为协调工作进行的部门；供应商变更首批，技术部提供技术支持。 4 设计控制主要容： 4.1 设计控制流程图1 4.2设计控制(design control)的容包括 设计计划(design plan)。 详细要求见程序文件PD-E-02 设计控制方式 设计控制方式 用户需求 设计输入 设计过程 SDRS SRS DRS 等 设计输出 图形 硬件 规范 文件编制 可执行码等xx 设备 PPP PDP 等 销售的产品 SDD HDD 等
世界汽车工业地发展和汽车市场地激烈竞争, 对加速汽车新产品开发提出了挑战和更高地要求, 同时, 汽车企业也越来越重视新产品开发地综合效应, 即短开发周期、低开发费用和高开发成功率.然而, 汽车产品是集当今诸多科学技术成果于一身地高技术密集性产品, 在当今地外部环境因素中呈现出多变性、用户需求地多样性、技术进步地迅速性和企业能力地有限性, 这就使汽车新产品地开发成为一项高风险地活动.正是由于个成功地汽车产品将给企业带来丰厚地利润, 但汽车新产品地开发又具有高风险性, 因此, 迫使人们除了研究新产品开发地一般动力机制外, 还特别重视研究汽车新产品开发地特殊性.近几十年来, 汽车工业理论界和企业界对如何提高汽车新产品开发绩效一直进行着艰苦不懈地努力和探索.分阶段开发模式为了降低汽车新产品开发地风险,在计算机辅助设计与制造普及之前, 汽车这一集多产业领域地产品设计,往往涉及多环节、多部门和多阶段, 是一个长周期地技术经济活动.因此, 在设计指导思想和技术方针上, 欧美汽车公司特别强调循序渐进、环环相扣.其汽车工业新产品开发过程 大体可以分为以下几个阶段图 图汽车新产品开发分阶段棋式 该开发方式是, 市场需求拉力与科技进产品构思完成之后, 后续环节循序渐进.步推动或二者地合力诱发了汽车新产品开发这种分阶段循序渐进地设计方式, 阶段地构想, 从而形成了汽车新产品地概念设计.划分明确, 便于对各阶段地设计进行正确地例如人们对于环境要求地提高拉动着各汽车评价, 可以在早期阶段及时消除导致设计开厂家纷纷开发电动汽车和太阳能汽车等.新发失败地一进钱评价鉴定, 必然会延长产资料个人收集整理，勿做商业用途品地开发周期.在当今汽车市场需求动态多变、科技进步迅速发展地环境下, 过长地产品开发周期必然使企业丧失竞争优势, 从而失去用户, 失去市场.进入年代以后, 日本、美国和欧洲各国汽车制造厂家在世界汽车市场上地竟争已充分说明了这一点.日本汽车公司以其快捷地产品开发速度, 多种多祥地汽车品牌、种类和车型在国际市场上后来居上, 其奥秘就在于对这种传统地分阶段新产品开发模式进行了改革.平行设计开发模式进入年代以后, 随着计算机辅助设计、辅助制造、地普及和广泛应用, 汽车制造业对传统地新产品开发模式提出了挑战.日本汽车制造业率先打破了分阶段、循序渐进地新产品并发指导思路, 借助技术, 推出了平行设计开发地模式.该模式强调不在传统地各开发设计阶段之间划定明确地界限, 各阶段之间可以来往反复, 以资料个人收集整理，勿做商业用途 进行充分地信息交流和人员沟通, 使整个新产品开发过程形成一个协同优化、平行推进、纵横交错地网络模式, 从而改变了传统开发方式下信息仅朝单一方向流动地不足, 使各阶段协同平行进行图.资料个人收集整理，勿做商业用途 平行设计开发模式由于各阶段、各环节 一一纵横交错、同步协作, 对新产品开发地组织管理工作要求极为严格.因此, 对于汽车这种涉 及多技术领域地技术密集型新产品地开发,则要求工程技术人员、组织管理与协调人员必须具备较宽地专业知识面具有较强地信息理解力和翻译能力具有良好地团队协作精神.该模式要求在一个强有力地新产品开资料个人收集整理，勿做商业用途 发组织管理系统地统一协调下, 使各方面、各环节和各类人员密切沟通、紧密配合、统一目标和行动, 协同优化, 从而实现加快开发速度, 缩短开发周期, 尽快占领市场地总体目标.在对年日、美、欧洲各国汽资料个人收集整理，勿做商业用途 车工业新产品开发地基本数据调查中表明,日本公司平均新产品开发周期为月美 国公司为月欧洲地为月.显而易见, 日本汽车新产品开发周期比起美欧汽车 新产品开发周期平均要缩短近个月.平台梯阶式开发模式 年代, 日本汽车厂家为刺激消费、获取竟争优势和提高市场占有率, 积极开发新
浅析汽车行业新产品开发流程 【摘要】汽车产品开发设计是一个多学科平行、协同过程，不仅要考虑产品的设计工程，同时需要考虑产品的制造工程。新产品开发是指企业从事新产品的研究、试制、投产，以更新或扩大产品品种的过程。它包含了产品策划、设计输入输出、设计验证与确认等多方面内容。本文就这些内容作了详细说明，并对其在新产品开过程中的作用及意义做了简单的分析。希望通过本文让更多人了解汽车行业新产品开发的主要流程。 【关键词】产品设计；试制；工艺 1 产品策划阶段 一个车型的开发风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，盲目启动新项目，会造成产品先天不足，投产后问题成堆；造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。因此，在进行产品策划时必须进行市场调研，然后进行可行性分析研究，确定设计方案。 1.1 可行性分析 通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握用户的消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定用户对新的产品是否有需求，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的可行性分析报告，为项目决策提供依据。 1.2 设计方案的提出与评审 这里的设计方案是指由设计部门提出的主导设计思路；是在可行性分析的基础上，由设计部门提出的该新产品的最佳设计方案；是整车整体设计的总纲要。 当然，设计方案的实施必须建立在评审完成的基础上。设计方案的评审要求：评审内容应该对产品开发的要求负责；解决设计方案与开发需要的不协调；确定设计方案的内容企业是否有能力满足等。 2 设计输入与输出阶段。 设计的输入与输出是整个新产品开发的核心内容，整个开发过程都是以这个阶段为中心形成的体系。下面将进行详细的介绍。 2.1 设计任务书的提出与评审 技术任务书是产品在初步设计阶段内，由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。经上级批准后，作为产品
丰田产品开发组织变革解析 一、1990年代丰体公司产品开发部门面临的五大难题 数十年来，丰田在汽车行业一直处于领先地位。丰田在汽车行业很早就建立以单项目管理为基础的矩阵式管理模式。通过矩阵式管理模式，丰田理顺了产品开发过程，有效地协调了不同职能部门之间的活动，这种制度的主要目的是确保每次开发一辆最好的汽车，并鼓励项目经理关注他们所开发项目的成败。同时赋予项目经理在各种职能活动如产品设计、制造和营销等多个方面拥有广泛的权力，依靠这种当时先进的管理方式，丰田大大提升了新产品开发的效率。通过实施项目管理方式，丰田取得了不凡的经营业绩。一时间丰田的项目管理方式成为众多汽车企业学习的标杆。 进入1990年后，日本汽车企业所处的竞争环境开始发生变化，产品高增长的时代已经结束，日本汽车企业开始实施积极的产品战略，不断的开发新产品，频繁推出新车型，希望能够继续保持产量不断增长的设想。同时，为了参与国际竞争，降低成本的重要性日益突出。同时日本企业在开发效率方面的竞争优势也正在消失。因此，日本整个汽车行业急需进行变革，改革组织结构，提高组织运营管理效率。 1990年后，丰田的汽车产量增长也开始出现停滞，有几年还出现了滑坡，每款车型的利润也开始下降。在这种情况下，丰田迫切需要新的应对战略，新的组织形式，特别在成本管理方面更需采取有效措施。丰田的高层管理者意识到：在这种新环境中，传统的项目管理模式存在一个严重缺陷，即各个项目的管理过于独立，各个相关的项目之间需要更好的协调和平衡。 当时，丰田有16个设计职能型工程部，每个部门由单独的经理负责管理，同时开展的有15个项目（图1中只演示了9个项目）,每个项目安排一名项目经理负责，项目经理来自公司的产品规划部，向总经理负责。在项目数量较少的时候，项目经理可以应付自如。但是随着新技术的不断增加，工程职能部门的增加，项目数量不断增多，项目经理面临的协调工作越来越复杂，很多职能部门的经理们缺乏足够的时间管理众多项目的细节问题——大多数经理所需要管理的项目
汽车新产品开发项目策划技术以及应用探析 随着我国社会经济的快速发展，汽车企业之间的竞争也在不断加剧，很多的汽车企业只注重经济生产，但是却忽视了新产品研发，这样也就导致汽车企业无法快速获得最新的市场发展动态，导致汽车企业的发展受到很大程度的局限。本文通过以战略视角，对项目型汽车企业知识管理模式进行分析，总结了当前研发策略存在的主要不足，并且提出了相应的解决对策，促进汽车企业研发策略的质量与水平。 标签：汽车；新产品；研发策略；应用分析 一直以来在汽车企业研发策略过程中，最主要的集中于单项目层面，这样就导致很多的研发策略过于片面，而且也没有能够完善的解决项目实际问题为此必须要加强，对于汽车企业研发策略进行全面的改进，只有基于汽车企业战略视角对汽车企业项目进行综合管理，才能够有效构建汽车企业战略管理的模式，促进汽车企业研发策略的整体质量和水平。 一、研发策略的目标 在汽车企业研发策略的过程中，通过对一组项目进行全面的分析与整合，判断共同的战略目标和战略意义，加强对于项目的有效处理与传统研发策略相比较来看，但基于战略视角的汽车企业研发策略，更加倾向于动态化全过程的项目战略管理，并且能够促进各个资源之间的合理调配，明确汽车企业的发展需求，而且也能够以更高的视角对汽车企业资源分配进行全面的分析，加强汽车企业的发展创新。通过对于相关的项目进行合理整合，可以促进汽车企业研发策略的整体效率，也能够保证汽车企业战略的快速完善，促进研发策略工作的有效开展[1]。 二、基于战略视角项目型汽车企业战略知识管理模式 （一）ESPM提出的实践背景 从实践角度看，目前中国大多数汽车企业的研发策略现状不容乐观，在对诸多汽车企业的实地调查发现，中国汽车企业现在的研发策略活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行汽车企业研发策略活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务（项目）独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些汽车企业及部门根本就没有项目及研发策略的概念及意识；汽车企业中的研发策略基本上是一種被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动；汽车企业中研发策略活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累；缺乏系统、科学的汽车企业整体发展战略层面的研发策略理论方法指导。因此，相对于研发策略生命周期模块、职能领域模块以及方法与工具模块，作为研发策略公用知识模块重要内容的汽车企业研发策略在我国的发展尚处于起步阶段，是我国研发策略研究的薄弱环节，同时又是急待加强的环节。
新车型的研发是一个非常复杂的系统工程，以至于它需要几百号人花费上3、4年左右的时间才能完成。不同的汽车企业其汽车的研发流程有所不同，我们下面讲述的是正向开发的量产汽车一般的研发流程。以满足车友对汽车研发流程的好奇感。 研发流程包括管理、设计、组织等方方面面的辅助流程，本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程，也就是专业的汽车设计开发流程，这一流程的起点为项目立项，终点为量产启动，主要包括5个阶段： 一、方案策划阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，投资风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，就草率上马新项目，轻则会造成产品先天不足，投产后问题成堆；重则造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。因此市场调研和项目可行性分析就成为了新项目至关重要的部分。通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定顾客对新的汽车产品是否有需求，或者是否有潜在的需求等待开发，然后根据调研数据 进行分析研究，总结出科学可靠的市场调研报告，为企业决策者的大众汽车研发项目计划，提供科学合理 的参考与建议。 汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。项目可行性分析是在市场调研的基 础上进行的，根据市场调研报告生成项目建议书，进一步明确汽车形式（也就是车型确定是微型车还是中高级车）以及市场目标。可行性分析包括外部的政策法规分析、以及内部的自身资源和研发能力的分析，包括设计、工艺、生产以及成本等方面的内容。在完成可行性分析后，就可以对大众汽车的设计目标进行初步的设定，设定的内容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。 将初步设定的要求发放给相应的设计部门，各部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标，编制最初版本的产品技术描述说明书，将大众汽车的一些重要参数和使用性能确定下来。在方案策 划阶段还有确定大众汽车是否开发相应的变形车，确定变形车的形式以及种类。项目策划阶段的最终成果是一份符合市场要求，开发可行性能够保证得到研发各个部门确认的大众汽车设计目标大纲。该大纲明确了大众汽车的形式、功能以及技术特点，描述了产品车型的最终定位，是后续研发各个过程的依据和要求，是一份指导性文件。 二、概念设计阶段 概念设计阶段开始后就要制定详细的研发计划，确定各个设计阶段的时间节点；评估研发工作量，合理分配工作任务；进行成本预算，及时控制开发成本；制作零部件清单表格，以便进行后续开发工作。概念车设 计阶段的任务主要包括总体布置草图设计和造型设计两个部分。 1．总体布置草图
《丰田产品开发体系》试题库第一部分引言（共24题） 1. 《改变世界的机器》的作者金沃丰博士等人在书中提出了精益生产的概念——用最少的资源创造最大的价值。它描述的是一种更好、更快、成本更低、所需空间更少、存货更低以及工时更短，并力求消除一切浪费的生产方式。 2. 大多数公司向精益转型的过程当中，焦点几乎都集中于制造车间的改造上。要想转型成为精益企业，还有第二个关口必须跨越，即向上游的产品和流程开发拓展。 3. 《丰田产品开发体系》的作者 在书中提出了13个基本原则，又将这13个基本原则分成三大类：流程、人员、技术，并用它作为框架搭建起整个精益产品开发体系模型。 4. 如今用户选择汽车的 标准已经不仅仅是成本及质量，他们更加关注汽车的设计风格及配置。 5. 丰田利 用严格的标准化降低波动，减少变异，并建立高度柔性和可预测的产出。 6. 不管 是精益生产还是精益产品开发，它们的本质都是要恰当地把人员、流程、工具以及技术糅合在一起，为客户和社会创造价值。 7. 丰田的成功来至于勤奋工作、优秀 的工程师、团队合作的文化、优化的流程、简单但能发挥强大作用的工具以及用“改善”来对这些要素改进、改进、再改进。 8. 精益产品开发体系原则1：建立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来 9. 精益产品开发体系原则2：在产品开发流程初期彻底分析各种可选方案，因为此时设计改变的空间最大 10. 精益产品开发体系原则3：建立均衡的产品开发流程 11. 精益产品开发体系原则4：利用严 格的标准化降低变异，并建立高度柔性和可预测的产出 12. 在丰田，标准化有三类： 1 设计标准化； 2 流程标准化； 3 工程技能集标准化。 13. 精益产品研发体系原则5：创建自始至终领导整个项目开发的总工程师制度 14. 精益产品开发体系原则6：建立适当的组织结构，找出功能部门内技术专长与跨功能整合之间的平衡 15. 精益产品开发体系原则7：为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构 16. 精益产品开发体系原则8：将供应商完全整合到产品开发体系中 17. 精益产品开发体系原则 9：公司内部学习和持续改进 18. 精益产品开发体系原则10：形成追求卓越、锐意进取的文化 19. 精益产品开发体系原则11：让技术去适应人员和流程 20. 精益产品开发体系原则12：运用简单、可视化的沟通来理顺你的组织 21. 精益产品开发体系原则13：运用强大的工具来做好标准化和组织内学习 22. 强大的产品开发体系是任何客户驱动型企业成功的基础，同时也是其关键核心竞争力之所在
汽车零部件供应商开发基本流程 虽然汽车行业现在正如日中天，而且汽车行业多为外资企业或者合资企业，付款也较及时，正成为国内许多中小企业追逐对象，但是如何进入这个行业及这个行业要求如何，正为许多公司所困惑，本文在此做简单介绍。本文的开发流程是基于Tier 1 中一个全球知名公司开发流程所写，具体每个企业会有细小改变，但是总体流程类似，因为他们都基于TS16949 这个质量标准而进行工作的。本流程较一般公司严格繁琐，一般而言，现在越来越多公司要求获得TS16949认证，所以TS16949将会成为进入汽车行业的门槛，目前取得ISO9001是最基本门槛。 1、潜在供应商选折 一般而言，采购员会根据需求挑选出三到四家供应商，取得最初报价和该公司相关资料，比如生产规模，质量管理，主要产品，生产设备，测量设备等。初报价主要是为从众多供应商中选择几家出来做比较，其他资料主要为供供应商开发工程师了解。（为挟制采购员，达到质量要求，汽车行业一般有供应商质量工程师，称SQE、SQA、SQD、SDE 等，S为 supplier、Q为 quality、E为 engineer、A为 Assure、D为develop。不同公司有不同的称呼，但是职能大体相同。）有的还发个可行性报告给你填写。 2、潜在供应商评审 当潜在供应商选择出来后，供应商质量工程师会协同采购去评审供应商（有些公司会有工程人员参与，但是主要责任人为供应商开发工程师，嗬嗬，这个时候就要注意啦，是
要让供应商质量工程师满意，他在这步中掌握你的生死！），一般而言，不同公司有不同的评审表格，客户会提前发给你这个评审表格和他们的行程，做的专业的会如此，刚入行的供应商质量工程师也许不会这么做。或者公司比较随便的，但是你可以提前询问得到。尽管不同公司不同的表格，但是内容大体相同。有的粗略些，有的重过程，有的重程序。基本达标要求为70分，有些公司更高。审核完成后，一般一周内供应商质量工程师会发给你评审报告和结果。有些会有改善项目要求。 3、技术会谈 评审完成后，如果客户有基本意向，一般会开展个技术会谈，供应商质量工程师会主持，一些公司为确保不浪费，技术会谈也等到确定供应商后进行。技术会谈主要内容为对图纸的理解和询问供应商能否达到要求。或者对一些尺寸检测器具定义。定义关键尺寸等等。有些公司会有相关文件支持。要求完成繁琐表格等等。 4、内部同意 这步主要是在综合报价，评审，技术会谈基础上进行的一个决定，从当初所选择的几个供应商中初步决定选用谁，客户内部会发行个官方表格通知相应部门。非全球性公司这步就是最后结果。 5、全球资源会议 这步为跨国公司所有，当初步决议定下后，一般会搞个全球性资源会议，通报情况，让上面决定最终选择，也为国外公司提供信息，进行全球采购等。 6、质量先期计划 当供应商确定后，供应商质量工程师会主持一个质量先期计划会议，等同于APQP。供应商会同贵方相关负责人确定下项目进程，定义下里程性时间表，重要产品特性，控制要素等，比如何时完成模具修造，生产线布置，何时完成潜在实效模式分析，何时交样，何时完成PPAP等等。对某个尺寸要求CPK等等。 7、技术会议，测量探讨
汽车研发核心流程 新车型的研发是一个非常复杂的系统工程，以至于它需要几百号人花费上3、4年左右的时间才能完成。不同的汽车企业其汽车的研发流程有所不同，我们下面讲述的是正向开发的量产汽车一般的研发流程。以满足车友对汽车研发流程的好奇感。 研发流程包括管理、设计、组织等方方面面的辅助流程，本文主要向大家介绍汽车研发中的核心流程，也就是专业的汽车设计开发流程，这一流程的起点为项目立项，终点为量产启动，主要包括5个阶段： 一、方案策划阶段 一个全新车型的开发需要几亿甚至十几亿的大量资金投入，投资风险非常大，如果不经过周密调查研究与论证，就草率上马新项目，轻则会造成产品先天不足，投产后问题成堆；重则造成产品不符合消费者需求，没有市场竞争力。因此市场调研和项目可行性分析就成为了新项目至关重要的部分。通过市场调研对相关的市场信息进行系统的收集、整理、纪录和分析，可以了解和掌握消费者的汽车消费趋势、消费偏好和消费要求的变化，确定顾客对新的汽车产品是否有需求，或者是否有潜在的需求等待开发，然后根据调研数据进行分析研究，总结出科学可靠的市场调研报告，为企业决策者的新车型研发项目计划，提供科学合理的参考与建议。 汽车市场调研包括市场细分、目标市场选择、产品定位等几个方面。项目可行性分析是在市场调研的基础上进行的，根据市场调研报告生成项目建议书，进一步明确汽车形式（也就是车型确定是微型车还是中高级车）以及市场目标。可行性分析包括外部的政策法规分析、以及内部的自身资源和研发能力的分析，包括设计、工艺、生产以及成本等方面的内容。在完成可行性分析后，就可以对新车型的设计目标进行初步的设定，设定的内容包括车辆形式、动力参数、底盘各个总成要求、车身形式及强度要求等。 将初步设定的要求发放给相应的设计部门，各部门确认各个总成部件要求的可行性以后，确认项目设计目标，编制最初版本的产品技术描述说明书，将新车型的一些重要参数和使用性能确定下来。在方案策划阶段还有确定新车型是否开发相应的变形车，确定变形车的形式以及种类。项目策划阶段的最终成果是一份符合市场要求，开发可行性能够保证得到研发各个部门确认的新车型设计目标大纲。该大纲明确了新车型的形式、功能以及技术特点，描述了产品车型的最终定位，是后续研发各个过程的依据和要求，是一份指导性文件。 二、概念设计阶段 概念设计阶段开始后就要制定详细的研发计划，确定各个设计阶段的时间节点；评估研发工作量，合理分配工作任务；进行成本预算，及时控制开发成本；制作零部件清单表格，以便进行后续开发工作。概念车设计阶段的任务主要包括总体布置草图设计和造型设计两个部分。 1．总体布置草图 总体布置草图也称为整体布置草图、整车布置草图。绘制汽车总布置草图是汽车总体设计和总布置的重要内容，其主要任务是根据汽车的总体方案及整车性能要求提出对各总成及部件的布置要求和特性参数等设计要求；协调整车与总成间、相关总成间的布置关系和参数匹配关系，使之组成一个在给定使用条件下的使用性能达到最优并满足产品目标大纲要求的整车参数和性能指标的汽车。而总体布置草图确定的基本尺寸控制图是造型设计的基础。 总体布置草图的主要布置内容包括：车厢及驾驶室的布置，主要依据人机工程学来进行布置，在满足人体的舒适性的基础上，合理的布置车厢和驾驶室。发动机与离合器及变速器的布置、传动轴的布置、车