浅谈团队管理与绩效考核融合的必要性
摘要:如何将管理与绩效考核合理的融合在一起,是提高企业绩效和收益的重要手段之一,团队管理与绩效考核若能有机地结合,那么,当一批批高绩效的工作团队在企业中崭露头角之时,企业的竞争力和综合实力将会大幅上升。
关键词:团队管理;工作绩效;绩效考核;高绩效团队。
一、企业实施团队管理的优势
团队管理的运营模式之所以受到众多企业管理者的青睐,是因为,团队管理对员工个人的发展,对团队绩效的提高,以及对组织目标的实现,都有明显的益处。推行管理中的团队管理在企
业中影响深远,以前的工作模式趋向于分工后的整合而合作较少,但基于个人的力量有限和不均
衡等因素,导致工作的滞后和效率的降低,所以这种模式在当今强调效率的发展趋势下难以持久。团队管理强调合作与互补,个人在依附团队的力量之后,通过合理的组织实践,便能够发挥更上
佳的水平,所以团队管理有助于提高企业绩效。
1.对员工影响方面
团队管理能提高员工的参与程度与责任心,有助于增强员工的积极性,团队的荣誉属于团队
成员而不属于个人,因此是一损俱损一荣俱荣,所以团队管理让员工主动协作实现优势互补;另外,团队协作能营造良好的工作氛围、增强员工的归属感与满意感,好的环境能给人以美的享受,在当代众多企业实行压力工作的大环境下,一个和谐互助的团队能激发员工的工作潜力;最后,
团队管理与个人能力的培训和拓展密不可分,团队管理主张互补,所以员工能更清楚地了解到自
己不足与缺陷,区别与固步自封和闭门造车的个人主义,团队管理能加强员工的个人能力。
2.对绩效影响方面
团队工作是在相同的团队目标下进行的协作分工,在组织正常工作的前提之下,团队管理可
以增强团队内部的协同能力,保持和提高企业生产效率。绩效在某种程度上可以视为企业的效
益和成绩,可以简单地看成是所创造的价值,这里所谈到的绩效可以分为个人绩效与团队绩效,
团队绩效又可称之为组织绩效。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实
现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作
岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。
3.组织影响方面
如今企业之间的竞争,已不再是产品或服务的竞争,也不仅仅是领导者个人才智和能力的比拼,而是团队的整体运作水平和综合实力的竞赛和抗衡。
团队管理其实是企业内部的一种工作模式,它能在某些方面带给企业高绩效,但却是一定,
在企业管理中,还需要进行合理的团队管理决策。平庸的团队,总是在互相指责和频繁的人员流
失中内耗资源;在团队业绩低下和个人利益至上的前提下争名夺利;在公司制度约束与私人行动
便利间抵触规则;在主动承担责任和担当工作任务时避重就轻;在合作分工和制度执行时推诿扯皮;在非正式组织里传播消极的蜚短流长并制造矛盾。而优秀的团队管理,可以节省人力物力,
降低工作成本,提高组织的灵活性,将多技能、多才能、多研究方向的员工整合在一起,拓展员
工的技能范围。
二、绩效考核对团队管理的作用
1.绩效考核是人员任用的前提
绩效考核是企业全面了解个人的重要手段之一,也是知人善任的前提条件。绩效考核对人
员的政治思想、心里素质、知识储备、业务能力等进行客观的评价,并在此基础上对考核人员
的能力和专长进行推断,进而分析其所适合的职位,做到因事择人,人尽其才。
通过绩效考核分析可以从数据中得出人员的个性特征,以及工作取向;从而分析人员的工作
能力与基本素质,解决岗位要求和人员能力间的冲突,合理进行人员调配;可针对性地考核员工,
并进行素质评价、工作能力分析以及培训需求分析,规划员工的培训方向。
2.绩效考核是促进员工成长,激励员工进取的手段
绩效考核也就是对员工能力的评估,员工的能力水平与企业的发展能力息息相关,考核伴随
着奖惩,企业对此实施着激励。对员工进行先进鼓励,后进鞭策的态度,可以在企业中营造良性
竞争的氛围,这对于企业的发展也是极其重要的。再者,绩效考核的结果可应用于人力资源管理
中的招聘、选拔、薪酬设置、晋升、调配、辞退等各项具体工作,有助于企业做出正确的人力
资源决策,也可以帮助员工审时度势,看清合适自己的发展路线,以期在现有岗位上每个员工都
能创造出更佳业绩。
3.绩效考核帮助塑造高绩效团队
团队成员对团队的贡献是通过工作结果来体现的,每个成员的努力都影响着团队的绩效。
高绩效团队一般都比较小,其成员通常区分成3种不同类型:技术型的、决策型的和管理分析型的。高绩效团队通常需要团队内的成员和谐一致,并以共同的目标而奋斗,而团队的领导结构趋
于完善,人员也要趋于稳定,并能建立完善的评估系统与奖惩体系,团队内的成员能在优势互补
中逐步发展,团队成员在个人和集体利益上都要保持高度的责任精神。
以团队形式进行工作,就意味着企业管理层更多的放权管理,团队能行使更多的自主权。因此,合理选拔团队成员也是相当有必要的,绩效考核无疑是最合适的方式。无论是分析团队成员
的个人特征还是决策团队集成的合理性,绩效考核都是必不可少的,当一个团队趋于成熟之时,
团队管理者根据绩效考核的结果,适时给予发展建议和指导,杜绝完善的团队因内部问题而趋于
平庸。依照绩效考核结果制定组建团队的方针,塑造高绩效团队的任务将会事半功倍。
三、企业的发展需要团队管理与绩效考核的融合
在一个企业当中,高绩效团队带来的收益是巨大的,而这需要团队管理和绩效考核的有效融合,只有在团队管理中合理地运用绩效考核作为参考依据,才能使企业的团队逐步靠近于高绩效
团队。再者,企业的理财能力将会因此而提高,无论是公司的物资采购供应、产品生产能力、还
是产品销售能力的提高都有助于企业理财能力的提升。理财注重的是物资采购供应、产品生产、产品销售的价值量,通过这些生产经营过程中资金收支管理,以达到帮助企业理财的目的。相比
于传统的以个体中心为主的设计理念,团队管理可以提高企业工作的质量,减少物资的使用浪费,合理的统筹达到企业高收益的结果。团队的工作绩效高于个体工作绩效,出色的团队能拓展一
个企业的理财能力,
团队管理在多数企业中已经逐步被接受采纳,并被加强完善,但绩效考核在企业中往往不受
重视,因为企业喜欢把主要精力放在当前任务之上,不注重反思。绩效考核是加强企业团队管理、提高团队协作能力、以及人员分工的重要参考信息,但是绩效考核常流于形式,究其原因,在于
没有将绩效考核的方法与企业的具体情况结合起来,为了发挥绩效考核的作用、完善团队管理
的目的,必须从企业的实际情况出发,探索出一套科学合理的考核体系,这样在企业中才能塑造
出属于自己的团队管理模式,造就一批出色的人才队伍,使企业在激烈的市场竞争中赢得长期发
展的优势。
团队管理与绩效考核若能有机地结合,那么,当一批批高绩效的工作团队在企业中崭露头角
之时,企业的竞争力和综合实力将会大幅上升。
参考文献:
[1]《人力资源管理——理论与实务》,孙泽厚、罗帆主编,武汉理工大学出版社,2006.1;
[2]《管理心理与行为学》,孙泽厚、罗帆主编,武汉理工大学出版社,2003.8;
[3]《公司理财学》,邓明然、徐凤菊、胡华夏、方明编著,武汉理工大学出版社,2003.1;
绩效考核的目的及意义是什么 绩效考核(performanceexamine)，也称成绩或成果测评，然而绩效考核的目的及意义各是什么？绩效考核的原则又 是什么？小编为你带来了“绩效考核目的与意义”，欢迎阅读！ 什么是绩效考核 企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工 过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的 结果对员工来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程 和方法。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业
在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需 要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目 标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其来产生影响。 绩效考核目的定位偏差及其影响 一、绩效考核目的定位偏差的表现 1.以考核作为评薪定级的依据 不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即 是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确， 不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这 些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求 去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工 职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都 偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的 目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合 起来(75.9%);检查工作完成情况(55.4%);培养员工的能力
(54.5%)。 绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而 达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要 手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结 果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来” 当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒” 这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑， 在管理理念上，这样的企业持“x”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能 完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考 核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒， 员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收 集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据， 对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴 趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。
浅谈企业团队管理1 本科毕业论文题目浅谈企业团队管理 专业名称 学生姓名 指导教师 毕业时间 摘要............................................................... I ABSTRACT........................................................... I I 前言(1) 第1章企业团队管理概述(2) 1.1 企业团队的概念、特征及类型(2) 1.2 团队的形成与发展阶段(5) 1.3构成团队的重要要素(7) 1.4企业团队管理的重要性及意义(8) 第2章国外企业的团队管理(10) 2.1 美国的企业团队管理(10) 2.2 日本的企业团队管理(12) 2.3 欧洲的企业团队管理(13)
第3章企业团队管理存在的问题(15) 3.1 团队成员之间缺乏相互信任(15) 3.2 团队的执行能力较弱(15) 3.3 缺乏完善团队绩效考核和激励机制(16) 3.4 团队领导者的误区(16) 第4章加强企业团队管理的对策与措施(18) 4.1 强化信任氛围，提高企业团队亲和力(18) 4.2 培养和建设企业的团队精神，提高企业团队向心力(19) 4.3 强化内部沟通，巩固和强化“目标共识”(19) 4.4 建立完善团队绩效考核和激励机制(20) 4.5 创建学习型企业团队，提高员工的整体素质(21) 结论(23) 致谢(24) 参考文献(25) 毕业论文小结(26) 在现代企业竞争中，运用团队来完成任务已成为企业的普遍现象。然而许多企业在团队建设和管理方面，还存在诸多问题，这些问题不仅严重影响了企业团队整体实力的发挥，也直接影响
华为公司是如何项目团队管理 一提起华为的团队文化，大都很多人都会联想到业界流传得很有名的华为的“土狼”文化。在这里，我暂且不想去对华为的狼文化加以褒贬，也不会对当前公司在与华为的合作中的经济收益情况加于评论，而我只是想以一个与华为有过多次合作经历的见证者的身份，来描述一下我与华为合作过程中所见到的以及所学习到的一些特别的项目管理方式。? 华为在项目团队管理的精髓可以简单总结为精细化管理与人性化管理相结合的双重效益。由于华为公司的严格纪律和刻苦的工作风格，如果单单从收入水平和生活质量来衡量的话，我可以肯定地说，华为员工的幸福指数是并不算太高的；但是因为华为同时具有人性化对待员工方式的这个法宝，使得员工在心理上的满足感和幸福感同样增强了华为团队的凝聚力和向心力。?下面我就将对华为项目团队管理的体会进行归纳和总结一下：? （一）精细化的项目团队管理? 项目团队管理纪律严格，奖罚分明? 众所周知，华为是一个半军事化管理、纪律严明甚至有些苛刻的公司，这在华为对运营商现场服务的大型软件集成项目组内部同样也体现了这种风格。就拿笔者经历过的XXX合作项目组来说，项目组现场管理制度包括了严格且明确的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面要求整齐清洁，下班后要求电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分以上必须内部邮件通知，上班时间不得上与工作无关网站等等。以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时将可能被降薪或项目组辞退的处罚，被罚款项一般用作项目组的零食专款或奖励专款；而连续3个月以上得满分100分者，可被项目组奖励100元。项目经理会从平时工作认真负责且全体成员认可度比较高的普通组员中分别选择任命1名纪律监督员和1名纪记录考勤员，纪律监督负责不定期地突击检查员工的纪律情况并接受纪律举报，考勤员负责上下班考勤和纪律扣分登记记录并月底汇总每人得分总数。这种罚和奖不是只是记录而已，而在每月底召开的民主生活会上现场进行，该罚的现场掏钱，该奖的现场收钱，项目组所有的人都看着，确实是奖罚分明啊。?
浅谈项目团队管理 摘要：为了适应项目的有效实施而建立的项目团队具有其相应的特点，包括共同的目标，合理分工和协作，高度凝聚力，有效的沟通等重要因素。优秀的项目领导者善于运用以上各因素，在合理的团队管理模型下，构建有效的项目团队，采用高效的团队管理对策，从而实现团队目标。 关键词：项目团队管理；团队成员；项目管理 一、项目团队的概念 （一）项目团队的定义 影响一个项目成功的因素除了资金、技术、设备外，还必须要有具有主动性、创造性的项目经理和团队，有效工作的团队是项目获得成功的一个关键因素。 团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。或者说团队就是指为了达到某一确定目的，由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。 项目团队是为适应项目的有效实施而建立的团队。项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短因项目而异。 （二）项目团队的特点 1、共同的目标。每个组织都有自己的目标，正是在这一目标的感召下，项目团队成员凝聚在一起，并为之共同奋斗。对于一个项目，为使项目团队工作有成效，就必须明确目的和目标，并且对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。 2、合理分工和协作。每个成员都应该明确自己的角色、权力、任务和职责，在目标明确之后，必须明确各个成员之间的相互关系。每个人的行动都会影响到其他人的工作，因此团队成员都需要了解为现实项目目标而必须做的工作及其相互间的关系。 3、高度的凝聚力。凝聚力指维持项目团队正常运转的所有成员之间的相互吸引力。团队对成员的吸引力越强，成员遵守规范的可能性越大。一个有成效的项目团队，必须是一个有高度凝聚力的团队，它能使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。 4、团队成员相互信任。一个团队能力的大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个有成效的团队里，成员会相互关心，承认彼此存在的差异，信任其他人所做和所要做的事情。 5、有效的沟通。高效的项目团队需具有高效沟通的能力，项目团队必须装备有先进的信息技术系统与通信网络，以满足团队的高效沟通的需要。团队还要擅于运用会议、座谈这种直接有效的沟通方式。沟通不仅是信息的沟通，更重要的是情感上的沟通，每个成员不仅要具有很好的交际能力，而且拥有很高的情商，
推行“员工绩效考核”的意义及要求 绩效考核是企业为了实现经营目标，运用特定的标准和指标，对企业全体员工完成指定任务的工作实绩，及工作效果做出科学、公正的评判。 通过推行“员工绩效考核”，调动员工积极性、鞭策员工不断上进、使员工能高效率的工作，也只有通过考核，才能作出公平、合理的奖罚决策。志高集团发展速度不断加快，管理理念、管理方式等都亟待变革，开展“员工绩效考核”工作已迫在眉睫。 一、推行绩效考核的意义 1、通过绩效管理可实现公司目标 绩效管理是连接员工个人行为和公司目标完成的最直接桥梁。通过不断的督导、检查来为管理把脉，发现问题、解决问题，并在问题发生前进行事前控制，从而提高工作绩效。以绩效为导向，使每个人就公司管理目标达成共识，不断自觉调整团队的行动。各单位步调协调一致，将促进组织运行效率的提升，确保公司目标实现。 2、通过绩效考核改善公司整体运营管理 对于公司整体而言，绩效考核可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过“员工绩效考核”逐步过渡并实现公司整体目标考核，从而保证集团发展战略的实现。 3、通过绩效管理提高员工专业素质 对于个人而言，考核可以让被考核者了解自己工作的真正价值，分析出工作中的长处和不足，通过针对性的培养和规划，以提高员工绩效水平。对公司而言，绩效管理有助于明晰员工长期的绩效表现，为公司对员工、
部门的阶段工作做出客观公正评价提供了标尺，通过多种方式激励高效率部门和员工继续努力。绩效管理通过对员工进行甄选，了解员工的潜质，使优秀人才脱颖而出，并不断吸引外部人才，为管理人才储备打下基础。 二、推行绩效考核的要求 1、各单位内部应认真学习考核制度，把考核制度贯彻到全体员工工作中，树立考核意识，明确考核思路，将“员工绩效考核”放在管理工作的首位。 2、在考核中杜绝人情因素，严格按照公平、公正的原则进行，确保考核结果反映员工真实水平。
X X 大学 毕业论文 论文题目浅谈企业核心团队建设 ――打造“企业特种兵” 姓名 专业工商管理 层次专生本 入学时间 管理中心 学习中心 指导教师 2011年3月31日 浅谈企业核心团队建设 ――打造“企业特种兵” 摘要: 企业核心团队，就是企业发展的根本，现代企业管理，不仅是企业发展的源动力也是企业决策的执行者；而“企业特种兵”是企业发展的根本，特种兵、特种部队相对于中国军队而言，是国家安全的第
一道防线也是最后一道防线，同样“企业特种兵”也是企业发展的根本和抵御风限的根本，本文我们就浅析一下如何打造企业管理中的核心团队，如何将企业的核心管理团队打造成“企业特种兵”。 关键词: 企业核心团队建设、“企业特种兵” 目录 一、绪论 (1) 二、如何打造企业核心团队 (2) 何为核心团队 (2) 1.企业核心团队的定义 (2) 2.企业核心团队的作用 (3) 如何组建核心团队 (3)
1.个人魅力决定团队组成 (4) 2.企业文化决定团队模式 (5) 3.凝聚力体现发展方向 (6) 4.为你的团队提供舞台 (7) 5.无为而治 (8) 如何将核心团队打造成“企业特种兵” (9) 1.军事化管理在企业中的作用 (9) 2.“企业特种兵”的实质 (9) 3.最有战斗力的部队 (10) 4.“企业特种兵”锻造 (10) 5.“企业特种兵”拓
展 (11) （三）核心团队与“企业特种兵”的有效结合 (11) 三、结论 (12) （一）第一道和最后一道防线 (12) （二）核心团队决胜关键 (12) 结束语 (12) 参考文献 (13) 绪论 近年来，长期从事企业管理培训工作，对企业管理工作略有了解，在很多企业中见到企业力推军事化管理，然而很多企业家和企业管理人员对军事化管理知之不明，只重其表而不重其实，从而萌发了结合自身曾有军队管理经验的实际情况而写一本关于企业军事管理的书籍，而正好又在自习工商管理专业，所以借此机会写下此文，即了当
项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。 纵观项目管理的发展史，项目经理在管理项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。认为其他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上述三条标准中的哪条标准去衡量，这种项目管理方法都不是很成功。 用上述三条标准来衡量，为什么结果并不令人满意?问题的答案就在于：只有进度、成本和质量三条标准是不够的，另外一条很重要的标准被忽略了，那就是人力因素。人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。 因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，才会项目管理的成功。 一、项目中的人力资源 对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。 对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配，使人力资源及时地满足项目的实际需要，在数量上做到不多也不少。要做到这种程度，项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。
对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想，进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。 二、项目人力资源管理的主要内容项目管理论坛 项目人力资源管理包括三个前后联系的方面：组织规划、建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。 1.组织规划。组织规划就是确定项目管理需要的角色，各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。二是对项目管理人员的要求。 这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作会受到各种客观条件的限制。 2.建立项目管理团队。从各种渠道物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编人项目团队，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，这就是建立项目团队的工作内容。 这项工作要以人员配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑内部来源时，项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以外，至少还要考虑以下几点：以前的经验、个人性格和爱好。从外部招收项目团队成员有多种方式：兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项目团队成员全部到位之后，项目团队才算组建完毕。项目管理者联盟文章
浅谈对项目管理的认识和体会项目部作为公司的基层单位，既是公司所在市场的流动窗口，又是公司管理和经营的载体。项目部是一个人、财、物相对独立的经营实体，代表公司对工程进行管理和施工。所以，项目管理实质上是对工程人、财、物以及过程的管理。项目部建设既能体现公司的外部形象，又能体现公司的管理水平。 项目管理首先是人的管理。 人是万物的主宰，是人类文明和社会进步的创造者和推动者，人的因素决定一切。加强项目管理的首要因素要选用称职的项目经理，因为项目经理是代表公司对项目管理经营的第一责任人，项目经理素质的优劣决定项目建设的好坏，直接影响工程的社会效益和经济效益。所以公司根据不同的市场不同的工程选用项目经理，既要以德以才选人又要量才适用。公司今后在项目经理的配备上应多从大中专毕业生中选拔和培养；另一方面应加强对现任项目经理理论业务培训，既可以公司内部开夜校组织培训，也可以送出去到其他专业学校或大型建筑公司学习深造，与时俱进，学习先进的管理模式和管理经验，不断提高项目经理的理论水平和业务素质。 在人的管理上选用称职的项目经理之外，还要选用合格的项目班子团队。项目管理团队包括项目副手、施工员、质检员、材料员等，他们都是项目班子的组成部分，都应有一定的专业素质和管理能力。人的管理还体现在工地职工的身上，要关心他们的工作生活条件，了解他们的生活疾苦，强化食堂管理，改善生活住宿环境，工地力所能
及地创造条件购买电视机、乒乓球台、乐器等，不断改善和丰富职工的文化生活，创造健康、舒适的工作生活环境，使职工以公司为家，爱岗敬业。 项目管理其次是现场管理。 现场决定市场。现场管理的水平体现公司经营管理的水平。现场管理体现在各个方面，大到原材料机械设备的进购，生产进度，技术质量，小到安全帽的佩戴。 现场管理首先加强管理重要性的认识。从项目经理到项目班子成员，要各负其责，把各自的工作挑在肩上，抓在手中。无论是原材料的进购，钢筋的绑扎，模板的制作，混凝土的浇灌，墙体的砌筑，还是内外墙的粉刷，室内外的装修，每一个工序都要每一位员工的精心操作，万丈高楼从地起，我们只有不放松每一道工序，每一个细节，现场管理才能健康的运行。 其次，现场管理的本质是过程的管理。一个工程项目从开工到竣工，需要时间一步步的浇铸，需要一砖一瓦的添加。过程管理就是安全生产，文明施工，技术质量的各个层次每个环节的管理，我们在过程上下了真功做了细活，项目的质量才有保证，有了良好的工程质量才能创信誉树招牌抢占市场，扩大企业的知名度，提高公司的竞争力。再次，现场管理要加强财物管理的意识。现场管理的落脚点是财物的管理。财物是企业的资产，是工程项目的生产工具。现场财物繁多，品种繁杂，作为管理者只有把项目财物当做个人财物的意识来管理来合理使用，提高设备的利用率，向管理要效益，开源节流，节能降耗
绩效考核的意义 员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表如下：P=F(SOME) 式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数（参见余凯成主编《人力资源开发与管理》企业出版社）。 绩效考核的目的 绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。绩效考核的主要目的包括： 1、绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。 2、按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。 3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。 4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与
关于绩效考核的目的和意义 一、绩效考核的目的： 1、对广大职工的工作表现给予客观的评价； （我们的绩效考核是从业绩、能力、态度三个部分十四个方面进行评价，各方面好与不好都有可量化或可区分的 标准，通过与个人的实际表现相对照，评价结果就比 较客观公正了。） 2、对广大职工的提薪、晋升和奖励提供客观的依据； （广大职工的提薪、晋升和奖励需要客观的依据，对表现优秀的员工如何奖励、奖多少，以后将以绩效考核结果 作为参考。） 3、公司对广大职工在工作中各方面，指出了明确的要求； （任何企业都希望员工好好工作，怎么样才是好好做，从哪些方面好好做，现在有了明确的标准。） 4、通过对照相关标准的评核，让职工认识到自己哪些方 面存在不足； （通过考核，我们哪些方面不符合“优秀”标准，就是我们的不足，就应该积极去改善和提高，这就为我们提 供了明确的方向。） 二、绩效考核的意义： 1、对广大职工的评价更公平和理，避免了主观偏见或以
点概面（因一个方面不好，而整个人被否定）； 2、让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励； 3、使广大职工能清楚的知道公司是如何要求自己的； 4、通过评核统计，可以使公司了解广大职工需要哪些方 面的培训和辅导； 员工绩效考核简介 所谓绩效考核，是公司对员工的工作成绩或结果以及平时的工作表现进行考察和评价。并通过对表现优秀者给予奖励和对表现懒散低效者给予惩罚，来激励广大员工干部积极努力工作，同时也为后进员工提出了明确的改善方向。 本公司所推行的绩效考核，是针对每一个人的考核，分为业绩、能力、态度等三个部分，这三个部分联系密切，业绩是广大员工干部实际工作结果的表现，能力和态度则是制约这一结果的关键要素，因为良好的业绩，取决于充分的能力和积极的态度。同时，能力和态度又是一个德与才的关系。是德才兼备，还是有德无才或有才无德，这是企业选人用人的重要的考察因素。企业需要优秀的员工，作为一个优秀的员工，不仅要有让人满意的业绩，而且还要有良好的职业道德和积极的从业心态。通过这种综合性的客观评价，能发现我们存在哪些不足，再通过适当的培训指导，可以使我们不足的地方得到改善和满足，并逐渐成为合格而优秀的员工。 本公司的绩效考核，对主管和员工的要求有不同程度的区
浅谈如何做好企业中团队的管理 浅谈如何做好企业中团队的管理 摘要：本文主要结合相关理论，从规章制度、共同目标、工作环境、技术能力和可持续发展等方面阐述了如何进行有效的团队管理。 关键词：团队管理；共同目标；应用技术 1 团队管理的意义 团队管理的核心在于将一个个独立团队成员整合成一个坚强有 力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标，而且使团队能持续成长。 沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄、性别、行事风格按需求的比例配置，达到合理的互补，这是建设团队的基本要素。但是有了基本要素，还不一定就能成为混凝土，还需要水与适当的搅拌。混凝土中的水就是良好的团队氛围，团结、信任、积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，团队加大了成功的机会。沟通之于团队，就如同搅拌之于混凝土，需要不断地进行。 2 制定合适的规章制度 一个优秀的管理者首先是一个规章制度的制定者，同时也是执行者。规章制度也包含很多层面：工作纪律、组织结构、财务管制、保密事项和奖惩制度等。好的规章制度能使执行者感觉到规章制度的存在，而不觉得多出一种约束。对于违背规章制度的行为，应该及时制止与处罚，否则长期下来，一些不良风气、违规行为就会滋生。 项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。 3 建立明确共同目标 团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值会有很大的区别。好的项目主管应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，树立所有成员共同的奋斗目标。劲儿往一处使，
引导团队的努力朝着统一目标前进。 4 营造积极进取、团结和谐的工作氛围 项目缺乏积极进取、团结和谐的工作氛围，项目成员的力量就很容易分散，大家相互扯皮、推诿、指责，产生严重的内耗，项目的结果也可想而知。对于公司而言，由于历史尚浅，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而存在着大环境的不良风气，但是在项目组内部，因为规模较小，只要大家一致努力协调，完全可以营造出一个积极进取、团结和谐的工作氛围。 为了营造这种氛围，需要付出一些努力，包括：奖罚分明，对于工作成绩突出者在精神、物质两方面都给予奖励，对于怠惰者则给予相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型。项目主管越轻松，说明管理的越到位。在学术问题讨论上，要民主要平等，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖，提升成员的团队归属感。 5 具备良好的沟通能力，便于解决复杂问题 由于每个人的知识结构和能力的区别，对于同一问题的认识很容易出现偏差。在这个时候，项目主管需要具备良好的沟通能力，并能够迅速判断是谁的理解出了问题，从而迅速解决问题。 在实际工作项目中，还可能面对客户对项目需求的更改要求，这也是每个项目主管都非常头疼的问题。在这种时候，项目主管与公司高层、与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。 6 持续开发团队 经理们对团队的成长与成员的教育负有绝对的责任。如果一个团队获得新的权力和责任，但是团队成员中并没有具备必需的知识来使用，这就等于埋下了一个不定时炸弹。 7 应用技术 许多技术可以用来帮助团队评价在过去的搜索中学到的东西。有一种方法是将导致团队灾难的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员能够找出那些最终会令团队出现重大经营失误
如何管理自己的项目团队 作为一个项目经理，很多人都面临着如何带好自己团队的问题，我把自己的一些做法写出来，大家共同讨论交流。 1：熟悉的过程 在这之前，人员一般由你来申请或者上级指派，那么你肯定已经了解了他来自于哪个部门，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为项目经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。 人员确定并且熟悉之后，作为项目经理你要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。 2：项目讨论的问题。 大家互相熟悉之后，就需要把项目的内容拿出来讨论，包括项目的背景，目标，难度，目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析，要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的项目经理容易犯的错误就在这里，根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的
认识是一致的，但是这是不现实的，因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有项目组成员对项目了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工作任务。 3：工作和责任分配的问题 在项目的基本情况和意义明确以后，需要进行项目工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行详细的描述。这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家不要有异议，如果有的话也要提前说出来。 4：沟通方式和冲突处理方式的确定 在项目正式开始实施之前，需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来，而且如果定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。 因为如果项目周期比较长，并且人员都是临时抽调组成的，在这个过程中，可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因，造成成员间冲突，所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式，分别对待。 对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为项目经理你要及时把握这些心态。
浅谈团队管理毕业论文 修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
高等教育自学考试 毕业论文学生姓名： 考籍号： 专业年级：人力资源管理 题目：浅谈团队管理 指导教师： 评阅教师： 2013 年 04 月
目录 摘要 (2) 1 引言 (3) 2. 团队管理的内涵 (3) 2.1团队的定义 (3) 2. 2团队管理的重要性 (4) 3.中国企业中团队管理普遍存在的问题 (4) 3.1团队成员培养机制不健全。 (4) 3.2团队绩效考核机制和激励机制不完善。 (5) 3.3团队沟通管理和团队文化建设薄弱。 (5) 4.解决团队管理解决问题的方法 (7) 4.1 积极提升团队成员能力素质和改进团队成员培养机制。 (7) 4.2 完善团队绩效考核和激励机制。 (8) 4.3建立和完善团队文化，构建无缝沟通的团队。 (8) 4.4如何解决团队管理的误区 (12) 结论 (14)
致谢 (15) 参考文献 (16) 摘要 团队管理是管理的一个重点也是一个难点。抓好团队管理，会有力地推进实现团队既定目标。本文从什么是团队管理、团队管理的重要性、团队管理的问题(不能求同存异、彼此过于依赖、不愿认同他人、存在沟通障碍协调起来困难、存在道德风险)、解决问题的方法（匍定良好的规章制度、明确共同的目标、营造积极向上的工作氛围、建立良好的沟通）和如何解决团队管理误区5个方面，进行系统的阐述和分析。 关键词：团队管理、解决方法、团队管理的误区。 1 引言 众所周知，团队就是由每一位个体员工和管理者个体组成的一个共同体，该共同体能够集中每个个体的知识、智慧和技能优势，促进个体之间的高度互补与工作协调，并形成团队优质，解决问题，实现共同目标，而纳什均衡则是指定博弈、对策和游戏中的一种情形，一种给定博弈、对策和游戏对手的最佳选择，自己的最佳选择，即每个人都从利己的角度出发做出最佳选择，选择对自己最有利的策略，而不考虑社会福利或其他对手的利益，这种策略组合由所有局中人的最佳策略组合构成，在缺乏有效外力推动的情况下，没有人会主动改变自己的策略以便获得更大利益。在团队管理中，如果团队成员之间的选择是在非完全信息对称的情况下做出的，则团队建设就很有可能遇到纳什均衡。
绩效管理的目的及意义 绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？ 在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或在实际运作中举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任经理后，却转而责备员工素质不高；国有企业老总责备制度，责备上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？企业的领导人对此百思不得其解！ 根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现我国企业在绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象： 一、本末倒置
现在，有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，但在领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的领导者对此都没有清楚的认识。就如一夜之间，国内的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样。绩效考核的目的何在？ 绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平。 因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的，在对最后结果考核之前，我们要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，企业的领导者要对员工工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级领导要与员工共同进行绩
绩效考核的意义 一、绩效考核的涵义 考核是指对所属员工在业务和服务方面进行考查和审核。考核内容包括：工作态度、工作能力、技术业务水平、服务质量和实际贡献等。 考核是以充分发挥组织成员的积极性和实现组织目标为目的，对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要考核员工的能力和工作适应性等方面的情况。 二、绩效考核的意义 1、绩效考核的目标 绩效考核的目标是改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。 2、绩效考核的功能 (1)管理功能。绩效考核的管理功能首先表现在考什么，就是要明确组织、部门及个人的工作目标和工作标准。其次，表现为怎么考，即具体操作时应当体现沟通、学习、改进、评价等功能。第三，表现为考核结果的运用上。考核结果是晋升、奖惩、培训等项人力资源开发与管理的基础和依据。 (2)激励功能。绩效考核要奖优罚劣，改善调整员工的行为，激发其积极性，促使组织成员更加积极、主动、规范地去完成组织目标。 (3)学习功能。绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员
更好地认识组织目标，改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。 (4)导向功能。绩效考核标准是组织对其成员行为的期望，是职工努力的方向，有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。 (5)监控功能。员工的工作绩效考核，对组织而言，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工个人来说，则是上级对下属工作状况的评价。通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。 三、绩效考核的原则 1、客观、公正、科学、简便的原则 客观即实事求是，公正即不偏不倚，按照考核标准，一视同仁地进行考核，科学、简便即要求考核从标准确定到考核结果的运用，整个过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价员工的行为表现。同时，考核的具体操作要简便，以尽可能少的投入，达到尽可能好的考核效果。 2、注重实绩的原则 实绩即指员工通过主观努力，为企业做出并得到承认的劳动成果、完成工作的数量、质量和效益。在考核过程中，坚持注重实绩原则即要求在对员工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。 3、多途径分能级的原则 在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标
浅谈团队沟通管理 古语云：“马，匹马徘徊，万马奔腾；人，单影单身难行，合群大成。”团队是由一些拥有互补技能，为了共同目标而遵循共同方法和行为规则，相互承担责任的人组成的群体。 当今企业的生存与发展更需要团队协作精神和有效的沟通。美国著名未来学家约翰•赖斯比特说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效管理沟通之上”。这表明有效的沟通管理已被视为企业持续发展、变革和再生的关键因素之一。每个公司都面临具体的绩效挑战，团队是供最高管理层应对这种挑战的最实用和最有力的工具。 一、沟通与团队绩效的关系 （一）从波特－劳勒模型对团队的激励看沟通的作用。怎样才能使团队获得高绩效呢？当然是激励。而激励在团队内首先表现出的范畴包括与员工交谈、向员工提供绩效反馈，以及对员工的授权。波特－劳勒模型提供了组织中激励的一般模式的分析框架，如图1所示：（1）努力的程度将会导致一个客观的结果——绩效； （2）员工完成了绩效后，组织将会对其进行评价，进而分发报酬。在这里，报酬一般会有内在、外在之分，内在的报酬一般是指自我价值的实现、归属感等，外在的报酬是指工资、奖金等； （3）绩效完成后，员工的心理对报酬也会有一个预期，即为认知报酬； （4）一旦这种预期报酬与实际报酬有偏差时，将会引发员工对公平的感知，即影响员工的满意度； （5）满意度直接强化或修正员工的下一轮努力水平。 由波特－劳勒模型，我们可以看出：正如真正的沟通是信息的理解，而非信息的发送一样，真正起激励作用的应该是员工对工作价值和报酬的感知和理解，而这种员工的理解与认知则依赖于管理沟通的良好实现。在员工努力完成绩效的过程中，管理层与员工沟通内容可以涉
【团队建设】项目管理的团队建设(实用方案)4项目管理的团队建设 [摘要] 项目管理是运用各种知识、技能方法和工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。在项目管理中,高效的项目团队具有极大的价值。项目管理团队建设是项目管理中人力资源管理的一项重要环节,它需项目经理和项目团队成员共同努力来完成。 [关键词] 项目管理项目团队建设 一、项目团队建设的重要性 项目团队，又叫项目组，是由一个个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的正式群体。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，并协调一致和有效的工作。 对于一个企业而言,团队建设是非常重要的。首先,企业若想在这激烈竞争的环境下求得生存,以团队的形式进行工作是目前比较流行的工作方式。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。其次,团队建设为员工提供了更大的活动空间和更好的工作环境,很大程度上激励了团队成员的工作积极性和创造性。由于团队的最终产出是相同的结果,因此,团队成员有很强的集体荣誉感,从而会更加努力的工作。再次,团队的建设有利于增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业发展的基石。以团队的形式工作,要求团队成员之间要进行很好的沟通、理解以及相互帮助,克服工作中的各种难题。最后,团队形成有利于员工的本能发挥。团队工作形式在不断地对员工的技术能力、人际处理能力、决策能力以及管理能力进行培养,从而使员工发挥其最大的价值。
二、项目团队的特征 1、很强的的目的性 项目团队是因需要完成特定的项目而设立的专门组织，项目团队的使命是完成特定的项目任务，实现特定项目的既定目标。在同一目标的感召下，才能提高项目团队成员的凝聚力，它能使团队成员积极热情地位项目成功付出必要的时间和努力，进而提高项目团队的绩效。 2、一次性的临时组织 项目的用一次性决定了项目团队的一次性。同理，项目的一次性决定了项目团队是临时的。项目团队因项目开展而设立的，因项目的结束而解散，亦即项目的生命周期同样也是项目团队的寿命周期 3、合理的系统结构 项目团队由拥有各项技能的团队成员构成，如项目经理、项目团队一般成员等；而且，团队成员均有明确的权力和责任范围。角色和职责不清楚往往会造成项目团队的混乱，绩效不高。通常情况下，项目经理是项目团队的领导、主要负责人、项目 中决策人物和最高管理者。项目经理的人员和工作极大程度上影响着项目的成败。 4、强调团队精神与合作 项目团队是未特定项目目标设立的临时组织，以团队作业的特殊工作模式开展项目工作，因此，需要特别强调团队精神与团队成员合作，这是项目成功精神保障和项目团队建设的核心工作之一。
［摘要］项目管理，分七个方面介绍团队建设。中国古人把成功必备的三个条件归纳为“天时，地利，人和”，而在现代的管理理念中 “人和”主要就是指有一个优秀的团队。这个团队大可以到一个国家，小可以到一个企业、一个部门上。特别是在IT 的这个新兴行业中，人的创造力成为企业核心的发展力，谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者。而使这些充分发挥他们在项目中的作用，团结协作，则是团队建设的主要任务，所以项目的团队建设对于项目的成败也是起着至关重要的作用。［关键词］项目；管理；团队；建设浅谈项目管理中的团队建设 李莹 （石家庄供水集团，河北石家庄 050021） 中国古人把成功必备的三个条件归纳为“天时，地利，人和”，而在现代的管理理念中“人和”主要就是指有一个优秀的团队。这个团队大可以到一个国家，小可以到一个企业、一个部门上。特别是在IT 的这个新兴行业中，人的创造力成为企业核心的发展力，谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者。而使这些充分发挥他们在项目中的作用，团结协作，则是团队建设的主要任务，所以项目的团队建设对于项目的成败也是起着至关重要的作用。以下是对做好团队建设的几个建议： 一、明确工作目标 我们知道团队的一个主要特点就是要有一个共同的工作目标，团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它能促进组织的发展，使团队成员有一种成就感，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。有了这个目标大家才有了共同努力的方向，在项目管理中，这个目标就是项目的任务和职责，而一个好的团队，每一个队员都应该明确知道工作目标和自己在项目中职责。 二、团结协作 有了共同的目标，而队员不向这个目标共同努力，还是不行的，因此在团队中需要一种协作的精神，这是团队建设的关键所在。就像是我们的双手，要想完成日常工作，单靠一根手指是做不到的，只有五根手指协作起来，才能完成我们想做的事情。团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，这样才能充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去更好的完成这项工作。 三、岗位分工明确，职责清晰 在项目中每个人的工作能力是不同的，因此合理进行人员分配在团队建议中是非常必要的。通过对工作岗位进行划分，明确岗位职责，不仅让员工明确知道自己的任务，有了个人的工作目标，而且对管理者可以更好的界定个人工作能力，进行绩效考评。 我们公司曾经做过一个水厂生产自控系统项目。由于这个项目的时间紧，任务重，公司特地从三个部门，一个是自控部门，一个是网络部门，一个是软件开发部门抽了几名骨干组成了项目组。为了加快进度，项目经理只对工程进行了大致划分，没有把任务明确分给到个人，只是让队员进行个人协调。因为前期的用户需求没有调查详细，工作任务也没有分解细化，在工程实施中问题暴露出来，一是工作过程中有人一直很忙碌，有人却做完仅有的一点工作后无所事事，造成了人员的极大浪费；二是工作分工不明确导致工作交叉较多，出现问题确认不了具体的责任人，而不得不靠各职能部门领导来进行协调，并且到最后绩效考核时引起了队员的很大争议 四、相互信任、相互尊重 人与人之间的交往的前提是互相尊重，不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等等。最大、最可贵、最有效地的尊重是信任，这个信任在项目管理中体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。 授权与予责应该是同时的、并列的，授予权力必然要承担相应的责任，承担责任必须授予相应的权力以支持。有权无责是浪费权力职能，会影响主管者的威信，引起员工的不满或怠工；有责无权必然会导 致职责落实不到位，影响工作目标的实现。项目经理在授权时，应把任务、目标、效果等向被授权者交代清楚，至于如何去实现，应由被授权者自主解决，充分发挥其主观能动性，而不应多加掣肘。 被授权者在实施过程中所形成的错误或失误，项目经理应勇于承担责任，并帮助其寻找原因和解决措施，为授权者创造一个良好的环境，以充分调动其积极性。授权以后，不要因被授权者稍有差错就将权力收回。否则，一是容易使被授权者觉得自己不被信任，产生被欺骗的感觉，影响其工作情绪；二是如果授权他人或自己亲自处理的结果仍然很差，则会产生更大的副作用，直接影响授权者的威信。因此，要允许被授权者犯错误，并指导其改正错误，将功补过，而不是一棍子打死。 五、做好沟通工作 沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面，可以说没有沟通就没有项目。在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。 现在的很多科技公司是在原来的国企基础上进行改制后成立的，在过去国有企业中的组织结构是一种金字塔型结构的层级组织，它层次过多、传递信息的渠道单一而且过长，反应迟缓。新的公司虽然已经打破了的“等级森严”的管理制度，但是原来固有的沟通模式还存在着很大的影响，这对团队建设是很不利的，对项目管理也是有很大负面影响。在我们就近开发的水厂调度系统改造项目中，由于沟通不善，工作中就出现了一个纰漏。该项目的项目负责人是我们网络工程部的主管，由于项目经理一直在计算机系统集成方面工作经验丰富，工作的测重点也就放在了这方面，而在水厂自动控制方面，没有进行系统的调查，没有与自控工程师进行详细的方案沟通，最后出现了新旧系统不能兼容，总体设计方案不得不进行更新补充的结果。从这个例子可以看出如果团队沟通处理好的话，这个问题是完全可以避免发生的。 六、要有良好的激励机制 在项目团队的建设过程中，要想真正激励每一个团队成员就要做好以下几方面工作： （一）制定精确、公平的激励机制 激励制度首先体现公平的原则，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 （二）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误（下转第43页）