德鲁克谈管理学
第一章德鲁克的管理哲学
德鲁克被称为“管理大师中的大师”，主要有三个原因
1、开创了管理学
2、提出了崭新的研究方法和管理理念
3、用行动实践管理理论
管理学的定义
管理学就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者结合就是管理。
管理涉及很多人文类的知识，所以它是一门人文艺术
（经济学、心理学、哲学、自然科学）
优秀的管理离不开“人性”
管理中的人性是指：
管理者要“把人当人看”，让人成为一切管理活动的中心
人是管理的核心与归宿
如何进行“人性化”管理
第一，建立符合组织情况的管理模式
根据不同企业的不同需要来确定它们所要采用的“人性化”管理模式。
1、亲情化管理模式
2、友情化管理模式
3、温情化管理模式
4、随机化管理模式
5、制度化管理模式
第二，掌握适当的“人性化”管理方法
人性化管理方法的基本点就是尊重人，热爱人，满足人，发展人，实现人
管理者的管理方法应当富有人情味，并尝试用温和的方法进行管理，多在沟通中利用鼓励和说服等方式。
很多人认为管理者的职责等同于职权，职权范围明确则职责也就明确。
这个观点是不准确的。
管理者的职责：
三大任务：
1、使工作富有成效
2、实现组织的特定目的
3、处理对社会的影响与承当社会责任
五项工作：
1、制定企业目标
2、从事组织工作
3、从事激励和信息交流
4、对员工进行考核
5、对员工进行培训
管理者的终极使命：绩效
如何去追求绩效？
1、制定完整的绩效管理体系
2、管理者要注意沟通
3、让管理者和员工积极参与绩效的实现
第二章自我管理
自我管理包括
1、自我认识。认识自己的优势和劣势
2、自我反省。对自己的目标、行为和个性特点的判断和评价
3、自我评价。对行为等不足之处进行反思
4、自我激励。利用内外因素给予自己心理上的刺激和鼓励
5、自我调控。对自己的情绪表达及行为方式进行调节和选择
6、自我监督。不定时地对自己的行为进行监督
自我管理对于管理者尤为重要。不能管理自己的人，不能做好企业的管理者。
优秀的管理者应该是：能发现自己的优势，能将自己良好定位，能不断自我发展。
管理自己的前提是认识自己
发现自己优势的方法：反馈分析法
做关键决策时的记录预期效果
按预期对结果进行反馈分析
了解自己做事情特点所应考察的内容：
1、学习习惯
2、收集信息的方式：善于听还是善于阅读？
3、适合做决策者还是顾问
4、能否在压力下很好地取得绩效
认识自己的价值观
个人的价值观与企业的价值观相容，个人能够在企业中充分发挥作用。而与企业价值观不相容的人将受到排斥，并可能降低工作热情。
应清楚并按照自己的价值观去寻找工作领域。
利用长处定位职业
专注于工作并不断拓展优势
有效掌控自己的时间
时间是最宝贵的资源，是最有限的资源
管理者应该如何掌控自己的时间
阶段一，记录时间按的去处
1、实际情况记录
2、实时记录，并定期检查
阶段二，对时间进行管理
1、应试图识别和排除根本就不必做的事
2、要学会让别人代劳
3、消除可能会浪费时间的因素（工作方法有问题，员工过多导致效率低下，组织管理不善，
组织上下沟通不及时、信息不对称而造成时间浪费）
阶段三，对时间进行整合
零星的时间加起来总量不少，但分开来没有什么实际效果。管理者应该学会整合时间。
“要事为先”——德鲁克主张的自我管理的基本原则
管理者的时间有限，因此应当将精力集中在重要的事情上，要事优先。
明确什么是要事
要事就是对于管理者和企业的发展、收益等有重大影响的事情。
理解为什么要“要事优先”
管理者越是想要取得高绩效，就越要重视自己的付出会带来的结果，以及这些结果所能产生的影响。而卓有成效的管理者懂得，必须先做重要的事情，这样才能获得最佳效益。
社会发展对管理者要求越来越高，若想适应竞争，管理者就应具备高效学习能力和终身学习的理念。
应该怎样继续学习？
1、专业领域内的学习
2、相关领域内的学习
3、心理学方面的学习
4、沟通能力的学习
第三章决策管理
只有当上了管理者，才有决策的权力
决策是管理者特有的任务。
决策影响企业的经营，决定企业的命运，，管理者必须理性地作出决策。
有效决策的五大因素
1、确定问题
面对诸多问题，管理者必须先思考，并明确问题的性质。常规问题采用较通用的解决方案，特例问题采用特殊的解决方案。
2、明确决策目的
管理者应依次考虑这些问题：
决策要达到什么目的？
目标的最低限度是什么？
实现目标必须具备哪些条件？
（这些应具备的条件为“界限条件”，界限条件越清楚明确，决策就越有效）
3、确定解决方案
解决问题的方案有哪些？
这些方案需要什么条件？
实施中可能遇到哪些阻力？
需要做哪些必要妥协、沟通，并达成共识。
另外还要考虑大家能否接受
最后管理者作出解决方案
4、将决策转化为行动
决策必须采取什么行动来落实？
为了落实，决策需要让谁知道？
由谁来采取行动？
此行动应包括哪些内容？
5、充分考虑反馈的信息
观察决策实施效果
再做决策时对反馈时信息应有所考虑
管理者做决策时务必做到：舍弃不必要的决策
决策有两种，对于必要的决策管理者必须采取行动，而对于不必要的决策给予关注即可。为何要舍弃不必要的决策？
1、不必要的决策增加企业风险
2、不必要的决策浪费管理者时间和企业资源
3、不必要的决策将困住精力有限的管理者
4、某些决策做与不做差别不大时，完全可以不做
除非有不同的见解，否则就不可能有决策
反面的意见促使管理者分析不同的观点，做出正确的决策。
管理者应该如何处理反方意见？
1、剔除没有价值的意见
2、选用有价值的意见
有价值的意见将给管理者带来刺激，激发其产生更好的决策
有价值的意见将促使管理者对分歧进行思考，对问题能进行更周全的思考
要学会正确地学会妥协
两种不同性质的妥协
第一种妥协是正确的妥协，可以放弃一些次要的事情，不影响原来决策性质的妥协
第二种妥协是错误的妥协，改变了原本决策本质
正确的妥协是高度理性的行为
正确的妥协是在全面了解情况，并对企业目标有了明确把握后，在一定原则上做出的妥协。它将促使企业内部因素更好地协作，并将为企业实现最好的绩效，达到最后的成功。
决策者在作出决策后，要果断地执行
除非大家都对此决策表示质疑，则管理者应思考是否应重新做决策。
执行决策时应注意：
1、积极地同员工沟通
2、积极地极力员工
第四章领导力管理
领导不是等级、特权、名头或金钱，它是一种有责任的工作。
卓有成效的管理者都是卓有成效的领导者。
领导者负责率领员工做，促进组织发展。
优秀的领导者清楚权力的结构
一般领导者的权力有三部分，即职位权、威望权和专长权。其中职位权最基础，即人们常说的领导权。
优秀的领导者会拥有正确的心态，以严谨的态度对待手中的权力。
优秀的领导者认为其权力是一种职权，而非特权。
领导是有责任地工作
1、领导者有着几乎相对等的管理只能和责任。
2、领导者是必须对组织高度负责的人。
3、领导者的责任心对企业有着重大影响。
卓有成效的领导人不依赖感召力。
感召力被解释为一种个人特质，尤指那些神圣的，能创造奇迹的天才气质。
德鲁克认为，领导同感召力无关。领导者切实完成自己的每项工作，才能成功。
当人们过度相信感召力的存在时，容易导致个人崇拜，也易使领导者专权，反而导致失败。
领导者应该具备哪些能力？
1、具有某一领域内的特长
2、交流和倾听的能力
3、决策和组织的能力
4、培养人才的能力
5、激励人才的能力
正直是一个管理人员必须具备的唯一的绝对条件。
正直的领导会带来什么？
1、影响员工的品格
正直领导者的品格是员工效仿的榜样，所以对员工的品格有潜移默化的作用
2、影响企业的人才资源
正直的领导者能凝聚人才，员工愿意追随正直者
3、影响企业的精神和文化
正直的领导者将为企业带来积极向上的企业精神和文化
第五章人才管理
管理者不应将眼光放在人才的薪酬上，还应清楚：
1、人才是企业最核心的生存力
2、没有人才的企业将难以为继
21世纪，企业最有价值的资产是人
人才的重要性
1、现代经济是以人为基础的经济，是人才经济，企业间的竞争依靠人才
2、人才是推动企业发展的主导力量
当今社会，知识型人才将发挥更突出的作用，企业应该留住这类人才
知识型人才：
他们具有专业特长和较高的个人素质，掌握一定的知识和技能。
他们日益成为一种稀有资源。企业间的竞争也转化为知识型人才的竞争。
人才决策应遵守的五大核心原则：
1、对决策周详的考虑
2、考虑几个备选的候选人
3、要对候选人进行考察
4、同一些候选人合作过的人交谈
5、要保证被任命者能够把握自己的工作
发挥人的长处，包括发挥自己的长处，才是组织的唯一目的
选用恰当的人，否则：员工无法发挥长处；企业无法创造绩效
把恰当的人放在恰当的位置上
1、管理者当设置合适的职位
2、管理者应思考员工的长处
3、应当确保工作能是员工的长处
4、将选择的员工毫不犹豫地放在适合他的位置上
如何让员工成效地工作？
1、让员工热爱自己的工作
用各种激励方式来刺激员工
对员工加强关怀
2、让员工具备“管理者态度”
管理者在制定目标决策时让更多员工参与
有的管理学家建议让优秀的员工加入到管理的行列中
管理者应当同员工建立正确的人际关系
首先，尊重每一个员工
其次，同员工保持距离，维持公正形象
培养员工的意义
提高员工的职业能力，使企业获得产业优势。
利于改善企业工作质量，提高工作绩效
培养员工的禁忌
1、不要过度在意员工的缺陷
2、培养员工时不要带着偏见
3、不要重用那些“公子哥”、“太子爷”式的人物
第六章组织管理
企业的目标应当是成为一个优秀的组织
优秀组织的特点：
通过合理安排，使管理者顺利完成任务
携带的组织精神能激发员工的奉献精神
优秀的组织能让平凡的人成就不平凡的事情
1、优秀的组织能专注于绩效，并有较高的绩效标准
2、优秀的组织拥有良好的组织结构
3、优秀的组织重视对未来企业发展的规划
4、有罪的组织在人事决策上客观公正，并要求员工正直
并不存在着一种唯一正确或普遍适用的组织设计，每一个企业必须围绕着适合它的使命和战略的主要活动来进行设计
组织设计结构时应考虑的四个问题
1、组织应具备的各个部分
2、各部分间的结合、拆分
3、各部分的规模形式
4、各部分间的资源配置与相关关系
从几种常见的组织结构中合理选择
1、以工作和任务为中心——职能制结构和任务小组结构
2、以成果为中心——联邦分权制和模拟分权制
3、以关系为中心——系统结构
1、职能制结构：按职能来组织部门分工，及从高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
适合：中小型的、产品品种单一、生产技术发展慢、外部环境比较稳定的企业。
2、任务小组结构：是为了完成某一特定的任务而从组织的不同领域中筛选一些具有不同技能和知识的人而形成的结构形式，通常人数较少。
适合：企业中的高层管理工作，一般不适合单独使用，多同职能制结构相结合
3、联邦分权制结构：指一个公司是由若干完全自治性的单位组成。每个单位要对自己的工作成绩、自己的成果以及它对整个公司的贡献负责。
适合：形成一点规模的企业
4、模拟分权制结构：指在企业中，组成了一些虽然不是自治性单位，但有一定自治权的结构单位，一般是每个结构单位规模小，不至于形成完全自治性的单位，但具有自治权。
适合：具有多个生产流程的企业
5、系统结构：同任务小组类似。不同的是，任务小组是由个人组成，而系统组织则由极为广泛的各种不同组织组成的
适合：在特定情况下，具有特殊需要的企业
遵守组织结构设计时的规则
1、考虑企业的现实情况
2、尽量融入企业的使命和宗旨
3、结合使用多种组织形式
注重企业的自治
拥有自治的企业：民主，高效，员工积极工作，企业绩效高
缺乏自治的企业：专制，低效，员工排斥工作，企业绩效低
如何做到组织中的自治？
1、在设计制度时避免独裁和专制
以分权方式处理各个管理层次间，及同基层之间的关系
激发组织中员工的主动性，利于权力之间的牵制
2、管理者要学会授权
应用人才解决问题
将管理者的精力汇集到对企业重要的问题上
但要注意，授权是有一定原则的
信任属下，有效地授权
适当地监督被授权者
中层管理者与高层管理者的关系
过多的中层管理者增加了企业负担，应适当裁员
高层管理者掌握企业最关键的权力，做最重要的决策
高层管理者的权力
1、高层管理者应搞清楚企业的目标，面临的机遇和挑战。
2、高层管理者应制定企业的总目标、总战略，以及企业的各项政策。
中层管理者的主要作用是执行决策
中层管理者的权力
1、中层管理者贯彻高层管理者的重要决策
2、中层管理者监督和协调高层管理者同基层人员的关系
管理者应当合理运用奖惩制度
奖惩制度能对员工心理产生刺激，激励他们提高绩效
管理者应当如何合理运用奖惩制度？
1、时刻保持公正
2、谨慎决策
3、注意针对性
4、不要过多强调物质性的奖惩
管理离不开有效的沟通
该如何进行有效的沟通？
1、清楚想传递的信息
2、考虑接受信息的对象
3、清楚彼此沟通的知觉交点（共同有感知的事）
第七章目标管理
在目标管理前，要先明确企业的目的
企业的目的是目标建立的基础，管理者在建立企业的目标体系前，应先清除企业的目的。
企业的目的是什么？
企业需在社会中实现价值
企业产品只有被顾客消费才能实现价值
企业生产是有顾客决定的
可见企业目的应该是创造顾客
为了实现企业创造顾客这一目的，企业应具有两项基本职能
营销职能：指运用市场策略和利用销售商品的行为满足顾客需求
创新职能：创造新产品，发现新顾客
管理者应常思考这样几个问题：
1、我们的企业是什么
2、我们的企业应当是什么
3、我们的企业将来应该是什么
管理者应在早期就开始思考企业的愿景，并使其再变化的市场环境中具有前瞻性和合理性。
管理者该如何设立愿景？
第一种，集成式。即是管理者在组成企业的时候，吸收愿景相同或相近的人，然后再在组织中进行共同愿景的构筑。
第二种，凝练式。是指在管理者同员工进行充分沟通的基础上，将存在于大多人心中的共同的追求、意愿凝练出来，再进一步构建完整的共同愿景。
第三种，影响式。是指管理者通过个人的愿景来影响组织，再在群体中形成共同的愿景。
在明确企业的愿景、目的和使命后，应进行目标管理
目标管理：指以目标为导向、以人为中心、以成果为标准的现代管理方法
特点：
1、完备的目标管理是企业提高绩效的重要手段
2、融入人性化管理因素
构筑完整的目标体系
一般分为三个步骤，即设置目标、管理目标、测定目标成果。
首先，管理者先要明确这些内容
制定目标的依据和要求
1、目标能明确员工任务
2、目标能指导企业分配资源
3、目标能为企业创造效益和树立品牌形象
4、目标能衡量企业运营结果
其次，管理者要制定详细的目标，以构成目标体系
八个目标：市场目标、生产率目标、创新目标、人力资源目标、财务目标、物质资源目标、社会责任目标、利润目标。
在次，要注意一些事项
1、设立的目标应有预见性
2、目标管理体系中各目标应相互协调
市场目标对企业发展的意义
指引企业谋划市场行为
对企业存亡有决定作用，若不明确市场目标，市场份额和企业的经营将受到影响。
管理者要追求适度的市场目标
过高的市场目标不利于企业的发展
1、过高的目标增加企业的风险。目标过高，调动企业资源多，则成本增加，风险加大。
2、过高的目标不易实现。
3、若实现了目标，则易形成垄断，不利于企业创新变革，且政府和人民对垄断的反感也对
企业不利
管理者也不应将市场目标定得过低
1、过低的市场目标，使任务没有挑战性，员工没有成就感，工作不积极
2、过低的市场目标，导致资源利用不充分，给企业增加了除原成本外的的更多成本
怎样确立适度的市场目标？
首先，要清楚适度市场目标的内容。
适度的市场目标包括定性目标和定量目标，两者都应当引起管理者的注意
其次，要注意一定事项
管理者要加强对市场和营销部门意见的收集
管理者要重视经验数据的收集
生产率目标对企业发展的意义
体现企业对资源的利用率
是衡量企业效率的重要指标
应受到企业的重视
怎样追求生产率目标？
管理者除通过使用现代化技术和对员工的而培训来提高生产率外，还应采用人性化激励机制。
管理者不能一味强调利润
利润对于企业到底意味着什么？
第一，利润只是结果。
第二，利润是用来满足生产的
企业需要够利润进行关键领域的经营活动
利润必须用来填补企业运营所需要的资金
第三，利润率是企业经营的限制条件
企业必须对最低利润率进行预计
最低利润率是各项活动的限制条件
第八章创新管理
每个组织的核心优势都不一样，可以说它们各具特性，但是每个组织，无论是商业组织还是非商业组织，它们都必须要有一个核心优势，那就是创新。
什么是创新？
创新就是改变已有资源发掘财富潜力的行为。包括经营模式，产品、技术、营销、服务创新。
除了这些，管理者还应清楚，创新是在不断的工作中积累出来的，每个人都能创新。
创新对于企业的意义
第一，有创新，才有竞争力，不断地创新为企业赢得持续的竞争能力。
第二，有创新，产品、服务间才有差别，企业才能有竞争优势
第三，有创新，才能适应行业和市场的变化
市场产业结构的变化，同样具有创新机遇
善用创新：能为企业传造出新理念、新产品和服务，也就能为企业创造新的机遇。
善用创新不是有思想就用，仍需要在考虑绩效和实际后再决定是否应用
企业应该如何利用创新管理的原则？
1、企业应考察市场，构筑创新体系，确立核心创新点
2、企业应当争取比别的竞争者先一步创新
3、企业创新需要具有知识的创新者进行艰苦的工作
创新要求管理者要有一双慧眼
管理者应具有洞察能力和预测能力
创新的来源
1、意外事件
2、不协调
3、程序中的变革
4、产业和市场的变迁
5、人口的变化
6、消费者观念的变化
7、新知识的应用
创新原则：五要三不要
五要
1、要分析创新机会
2、要多进行实地考察，感受消费者的需要
3、要确保创新简单，用途单一（这样能迅速并广泛地被应用）
4、要规模小，有特定目标（在小规模内先试用）
5、要让创新取得领先
三不要
1、不要自作聪明
创新多是从普通经验中提炼的，因此管理者创新时不可自大，自作聪明
2、不要四面突击，一心多用
3、不要为未来创新
管理者的任务是针对现在市场上的需求创新，而不是为几十年后的需求创新
什么样的创新才是有价值的创新？
有价值的创新有市场价值
有价值的创新对顾客有良好效用
创新的三个条件
第一，管理者具备相应知识、独创能力等条件
第二，从管理者和企业的长处出发进行创新
第三，创新应紧贴市场
第九章变革管理
我们无法左右变革，只能走在变革的前面
企业应当做变革的主动者，积极进行变革
管理者应让企业成为变革的引导者
企业变革应遵守的四大原则
第一项原则——彻底放弃昨天
要求变革时放弃旧的思维、服务、产品，以继续进行创新
环境随时间时刻变化，对企业既是机遇又是威胁，因此应时刻具备变革的心态
第二项原则——有组织地改进
要求管理者要系统地、持续地管理改进的过程
实质避免了因变革造成的企业混乱和资源浪费
第三项原则——挖掘成功的经验
企业要在经营中总结成功经验为以后的变革做指导或基础
企业要善于发现具有成功经验和能力的人才，为变革积累人才资源
第四项原则——创造变革
创新对于企业运用变革的机会很有利，企业应遵循系统化创新的原则
变革中必须注意的三个陷阱
陷阱一，创新的机会不符合现实
创新是变革的方式之一，它不能脱离现实而存在
陷阱二，混淆“新奇”与“创新”
创新的衡量标准是是否有创造价值，新奇则是能否带来兴趣
陷阱三，混淆具体行动与行动计划
最保险的做法：小范围地推广变革
变革中必须注意稳定
保持内部稳定：有良好管理体制为基础，注意变革速度和力度，对产生的矛盾及时解决维持组织与外界联系的通畅
保持稳定更重要的是——保持变革和连续性之间的平衡性
应对变革的系统方法可以归结为两个方面：
一方面要有效识别变革的机会
一方面要有效规避影响变革的因素
变革会带来风险
技术风险
产品和服务质量的风险
管理方法、体系上的风险
人员上的风险
我们可以通过两个方面来观察变革带来的风险
1、变革的幅度：幅度越小，一般风险就越小；反之风险越大
2、变革的频率：频率越低，一般风险越小；反之风险越大
管理者应对变革的系统方法
1、能识别变革机会
需要管理者对企业定期进行考察，寻找企业中隐藏的变革机会
2、尽量避免影响变革的因素
需要管理者尽量做到规避“三个陷阱”
3、加强与员工的沟通和员工培训
需要管理者加强内部沟通和对员工的培训
变革前一定要做小规模的测试
为什么要进行小规模测试？
1、变革可能会带来难以预测的风险
2、有时，有些变革从未实施过，风险更大
3、小规模测试可降低变革对企业的影响，并便于做调试
如何进行测试？
首先
1、在企业中找到想测试这项新事物的人
2、确保这个人具有完成该项任务的能力和决心
3、企业为其提供相应的资源
其次
1、在企业内部或外部找到愿意配合测试的被测试者
2、在对企业的产品和服务变革时，最好能够找到一个愿意合作的顾客最后
1、通过企业同被测试者的共同协作测试变革
2、若在变革测试中，发现问题，管理者可以进行不断的完善
《德鲁克管理思想精要》读后感 本文是关于心得体会的《德鲁克管理思想精要》读后感，感谢您的阅读！ 《德鲁克管理思想精要》读后感 黄水利 《德鲁克管理思想精要》中的价值观和基本原则不胜枚举，每一个原则都可以进行详细的阐述和联想。但是诚如德鲁克所言：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。”因此，本文只结合自身工作且最触及个人思想的几个点进行简单的论述。 一、知识工作者的工作必须要做到卓有成效【P158】。智力、想象力，还有知识，是知识工作者个体最重要的资源。但是在企业中，个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。组织是能使个人才干得以增值的工具。知识工作者本身并不生产有形的产品，他的产出是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，它必须转化为有形的产品才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用的行动上，也只是毫无意义的资源。有的很有才华的人终其一生碌碌无为，是因为他把追求才华的本身作为目的，只重视知道什么，而忽视了把他的才华用于社会实践。对企业而言，“效”就是产品，它看得见、摸得着、能说明一切。做好产品，应该作为我们的宗教信仰。好产品是修炼出来的，容不得半点忽悠。 二、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展【P8】。一成不变的管理是不存在的，在企业管理的不同阶段，管理的重点是不同的。在管理的某个阶段，管理的重点也有所侧重。如同孙子云“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变”。管理应根据具体的运行而调整，管理者必须清醒认识到当前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝华的主要矛盾在于：高涨的销售势头和滞后的生产效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求与落后的质量保证（含设计、生产、材料等）。那么，针对当前的主要矛盾，凝华就需要及时调整管理工作，调配资源，使其能够“根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业能够得到更好的发展”。
德鲁克的22个管理思想精髓 一、管理者，就必须卓有成效 1、管理者不仅仅是老板和各级领导，而是包括所有知识工作者。 2、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。卓有成效是可以学会的。 3、技术和资本必须通过卓有成效的管理者才能发挥作用和功效。 二、管理要解决的问题有90%是共同的。 1、所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。 2、一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。 3、问题就在我们的眼皮底下。 三、组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 1、企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。 2、员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。 3、企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。 四、只有想不到，没有做不到 1、当前企业面对的变局不是一场技术革命，而是一场观念和思维方式的革命。 2、一流管理者修炼管理心智，因此，最聪明的投资就是对大脑的投资。 3、想不到是缺乏思想和方法，做不到是缺乏决心和毅力。 五、创新是生意人的保单 1、要进行系统化地创新，企业需要每6-12个月打开企业的天窗，看一看外面的世界。
2、创新的焦点是市场，不是产品。 3、当前企业的策略主轴可能是更好、更多，而创新策略的核心应该是“新颖且独特”。 六、做好向上管理 1、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 2、与老板发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委屈求全都不是最佳的处理方式。 3、老板也需要管理。学会管理你的老板，才是一个出色的管理者 。七、管理就是决策 1、有效的管理者需要的是决策的效果，而不是决策的技巧。 2、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。 3、确定干还是不干，叫决；明确用什么方法和工具干，叫策。 八、没有执行=0 1、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 2、计划要成功，必须遵循笨蛋法则〔下见延伸阅读〕。 3、管理的核心不在于“知”，而在于“行”。 九、把事做对，好；做对的事，更好 1、卓越和普通之间最大的区别就是，卓越管理者“做对的事”。 2、如果以极高的效率去做本来就不该做的事，这是愚蠢的行为。 3，我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远、太久。 十、不问得到什么，要问贡献什么
德鲁克管理思想精要读书笔记 管理，在我眼里，过去一直认为都是权力的象征，是领导的事。直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深刻的变化。管理是一种方法论，可活用于我们各项工作中来提高工作效率取得预期的目标和效果。 看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，人员涣散，工人工作没有激情，对公司没有信心，最后导致人员流失，企业发展缓慢，甚至停滞不前，退化破产。 我们都知道，人性都是不喜欢被管。只要有人管，就会不舒服，有一种被束缚的感觉。那么我们作为管理者，如果看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。 比如，从前我一直视管理的主要内容为督促和纠正一线工作人员的工作进程和纠正工作中的违规违纪行为。成天去挑他们的毛病，试图使他们变得更加优秀，虽然我的目的是好的，可是让人难于接受，并不益于单位组织的发展。这样只会使他们和我的关系对立紧张，工作效率越来越低下，越来越不自信罢了。读了德鲁克以后，我意识到我的管理方式大错特错。我需要给他们的是空间，给他们树立目标，让他
们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的不足之处。然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，如何改进工作方式，提高效率，而不是一味的去高压强求。 德鲁克告诉我们：一个有效的管理者，不会把时间浪费在自己做不了的事情上，更不会大把时间用在对付自己的短处上，他们往往善于把握有利的形势，做自己最擅长的事。 我们说，一个高水平的管理者往往是用人的高手。在管理实践中，我们要做到求贤若渴善用人才。管理者很重要的一个职能就是识人、用人，在使用人才上不能求全责备，要善于发现人的长处，用人之长。一个管理者水平的高低完全可以通过用人的能力来衡量，如果一个管理者善于调动人的积极性，可以将有限的人力资源整合到一起形成合力和战斗力，他就是一名优秀的管理者。反之，他就不是一名合格优秀的管理者。 当前受**用人机制制约，多数多元公司不能按工作需要引进人员的条件下，就更需要管理人员根据现有工作人员情况知人善用，因材施教，用人之长，避其之短。我认为可以将现有工作人员按四类划分进行有效管理使用：第一类是才能卓越又愿为企业做出贡献的，应给予发挥平台予以重用，大力支持并给予肯定和奖励；第二类是愿为企业贡献但才能不足的，应提供专业培训和不断的鼓励，逐步提高他们为组
◆关于德鲁克管理学精髓 ◆如何进行“人性化”管理 ◆建立符合组织情况的管理模式 ◆根据不同企业的不同需要来确定它们所要采用的“人性化”管理模式。 ?亲情化管理模式 ?友情化管理模式 ?温情化管理模式 ?随机化管理模式 ?制度化管理模式 ◆掌握适当的“人性化”管理方法 ◆人性化管理方法的基本点就是尊重人，热爱人，满足人，发展人，实现人 ◆管理者的管理方法应当富有人情味，并尝试用温和的方法进行管理，多在沟通中利用鼓 励和说服等方式。 ◆很多人认为管理者的职责等同于职权，职权范围明确则职责也就明确。 ◆这个观点是不准确的。 ◆管理者的职责： ◆三大任务： ?使工作富有成效 ?实现组织的特定目的 ?处理对社会的影响与承当社会责任 ◆五项工作： ◆制定企业目标 ◆从事组织工作 ◆从事激励和信息交流 ◆对员工进行考核 ◆对员工进行培训 ◆管理者的终极使命：绩效 ◆如何去追求绩效？ ◆制定完整的绩效管理体系 ◆管理者要注意沟通 ◆让管理者和员工积极参与绩效的实现 ?自我管理 ◆德鲁克被称为“管理大师中的大师”，主要有三个原因 ◆开创了管理学 ◆提出了崭新的研究方法和管理理念 ◆用行动实践管理理论
◆自我管理包括 ◆自我认识。认识自己的优势和劣势 ◆自我反省。对自己的目标、行为和个性特点的判断和评价 ◆自我评价。对行为等不足之处进行反思 ◆自我激励。利用内外因素给予自己心理上的刺激和鼓励 ◆自我调控。对自己的情绪表达及行为方式进行调节和选择 ◆自我监督。不定时地对自己的行为进行监督 ◆自我管理对于管理者尤为重要。不能管理自己的人，不能做好企业的管理者。 ◆优秀的管理者应该是：能发现自己的优势，能将自己良好定位，能不断自我发展。 ◆管理自己的前提是认识自己 ◆发现自己优势的方法：反馈分析法 ◆做关键决策时的记录预期效果 ◆按预期对结果进行反馈分析 ◆了解自己做事情特点所应考察的内容： ◆学习习惯 ◆收集信息的方式：善于听还是善于阅读？ ◆适合做决策者还是顾问 ◆能否在压力下很好地取得绩效 ◆认识自己的价值观 ◆个人的价值观与企业的价值观相容，个人能够在企业中充分发挥作用。而与企业价值观 不相容的人将受到排斥，并可能降低工作热情。 ◆应清楚并按照自己的价值观去寻找工作领域。 ◆利用长处定位职业 ◆专注于工作并不断拓展优势 ◆有效掌控自己的时间 ◆时间是最宝贵的资源，是最有限的资源 ◆管理者应该如何掌控自己的时间 ◆阶段一，记录时间按的去处 ◆实际情况记录 ◆实时记录，并定期检查 ◆阶段二，对时间进行管理 ◆应试图识别和排除根本就不必做的事 ◆要学会让别人代劳 ◆消除可能会浪费时间的因素（工作方法有问题，员工过多导致效率低下，组织管理不善， 组织上下沟通不及时、信息不对称而造成时间浪费） ◆阶段三，对时间进行整合 ◆零星的时间加起来总量不少，但分开来没有什么实际效果。管理者应该学会整合时间。
管理学大师德鲁克的中英文管理名言 1、管理者，就必须卓有成效。 To be effective，is the Job of the __executive 2、“认识你的时间”,只要你肯, 就是一条卓有成效之路. “Know Thy Time” if he wants to, and be well on the road toward cont ribution and effectiveness. 3、卓有成效是可以学会的 Effectiveness can be learned. 4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体. Effectiveness is a habit; that is a complex of practices. 5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”. The Man Who focuses on contribution and Who takes Responsibility for results, no matter how junior, is in the most literal sense of the ph rase,“top Management”.
6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ Who has to use my output for it to become effective 7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 The effectiveness __executive knows that to get strength one has to p ut Up with weakness. v8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。They focus on op portunity in their staffing-not on problems. 9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 Making the strength of the Boss productive is a Key to the subordinat e’s own effectiveness. 10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己 the effective __executive tries to be himself, he does not pretend to be someone else, 11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
德鲁克管理学精髓 现代管理学大师中的大师——德鲁克 1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！ 现代管理学之父德鲁克去世 美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得·德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。 出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。 永远的管理大师——德鲁克 无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力 大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇…… 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁 克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。 德鲁克在企业界的影响 “只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” ——《哈佛商业评论》 深受德鲁克影响的企业领袖 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软总裁比尔·盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热 的人群中独树一帜。 ——英特尔主席安德鲁·格鲁夫
彼得·德鲁克生平 1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐 节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。 1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。 1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。 1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的 “圣经”。 2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的 “总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇，被誉 为“现代管理之父”等。 Drucker 在国内另一译名为“杜拉克”。 德鲁克与中国管理者的培训 对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克一直亲力亲为，免费提供技术 和业务的咨询和帮助。 德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进 口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是 中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。 只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起 来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。” 德鲁克最后一部著作2006年1月出版 1954年德鲁克首次提出“管理学”概念，随后于1973年出版的《管理：任 务、责任、实践》一书被许多国家的企业与学术界奉为管理学“圣经”。
德鲁克管理思想读后感 导读: 德鲁克管理思想读后感（一） 在读德鲁克的著作的时候，对其管理思想的哲学内涵不好，经常性的会陷入矛盾和困惑的境地。其实困惑与解惑仅仅在于对事物的角度认知。与许多朋友谈论时，大家的问题主要3个，我谈谈的一点拙见。 学习来管理能力的提升，对高昂的MBA的学习费用也在所不惜，德鲁克管理能力是可以系统训练的思想，MBA教育的教育应该是条捷径，但德鲁克MBA教育几乎完全抛弃了他所理解的管理学精髓，沦为一门综合技能培训。创新精神、长远的前瞻能力、难以应付突发事件、历史感淡漠，这是70％左右的MBA学生通病。MBA仅仅是个品牌效应，名声在外。 经常性的会陷入迷惑之中，管理知识的可知论将会把人看作理性的动物，是可以一系列的训练来的管理者，但人性是非理性的话，将会把管理试为神秘的，靠个人之所的灵感的产物，的不同的假设将会对企业界在理解德鲁克的管理思想的时候的。这所有悖论的最基础的问题。人都相信管理：任何于企业管理中唯一不变的法则，一切都在的过程中以现实环境的需求。 管理的本质是实践，思想在企业界有很深的市场，企业奉为至理名言的一句话，也对企业界的实践产生了性的，是在华人地区，管理的认识的肤浅，又加上财富的来源与管理的脱节，使得企业界对的
经验性的东西深信不疑，在说服性的理论之前，大多数的老板们会信奉的那一套，而所谓的管理学问真正的在企业家们的眼中并无实质性的市场。 不可知论，是无视管理规律的，那么在德鲁克的实践论之后，就看到的企业家在对管理规律和理论的轻视。但事实上，德鲁克本人对的理解是不认同的，在他的《德鲁克管理思想精要》一书中，德鲁克就做了的有价值的分析，并有的管理者是可以一系列的训练来管理能力的。 能够看到的是，50年中的世界最大的企业，或多或少都在现下的环境中遇到了麻烦，而麻烦的根源就在于以为在的经验中总结的管理方法是“放之四海而皆准的真理”。但真正的真理却是：要地在竞争中，就策略而进步。 德鲁克六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成此书。它是对德鲁克管理思想的总结，也了关于管理学连贯易懂的入门介绍。全世界的管理者都应该感谢彼得德鲁克，他用了毕生的精力，来理清社会中人的角色和组织机构的角色。 德鲁克管理思想读后感（二） 我阅读了王总推荐的《德鲁克管理思想》一书，发现瑞洁公司领军人王总在公司推行的正是德鲁克管理思想。这个发现让我兴奋不已，我看到一个物业私企能从上至下学习推动国际先进的管理理念，能从下至上认真践行公司各项管理策略，为打造“有温度的百年企业”不断努力。
管理大师德鲁克的管理方法 ??1.管理者是工商企业的基本资源，是最珍贵的资源——而且是贬值最快、最需要持续予以补充的一种资源。2.管理者如何进行有效管理以及被有效管理的方式，决定着企业的目标能否达到，而且这还在很大程度上决定着企业是否能够很有效地对工人和工作进行管理。3.作为管理人员，就意味着要分担企业取得杰出绩效的责任。没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。4.管理人员和管理是工商企业的特殊需要，是其特殊的器官和特殊的结构。5.管理人员为“对其他人的工作负有责任的人”。管理人员的工作界定为计划、组织、整合和衡量。管理人员就是这样一种渠道，通过这一渠道，专业人员（特别是真正的专家）可以把自己的知识、自己的工作和自己的能力投入到共同的成果中去，并通过这一渠道得知自己所属企业的需要、能力和机会。6.一个管理者有两项具体的任务:第一项任务就是创造出一个真正的整体，大于各个组成部分的总和的整体，一个富有效率的整体，投入其中的各项资源所带来的产出一定要大于投入资源的总和。第二项具体任务，是在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。7.管理人员的工作中，有五项基本作业（制定目标、组织工作、激励和沟通、衡量考核、培养人才）。这五项作业综合起来，就实现了资源的整合，使
其成为一个活生生的成长中的有机体。8.管理人员应该由取得成就的目标来指导和控制，而不是由其上司来指导和控制。管理人员的职务之所以存在，就是因为它的存在是企业面临的任务所要求的——而不是由于其他原因。管理职务必须有自己的权威和责任。职务必须始终具有管理范围和主题。9.设计管理职务时的常见错误:①把职务范围设计得太小，以致一个正常的人不能够得到发展；②不能算是一项真正的职务，而只是典型的“助理”职务，职务必须有特殊的目标和特殊的 目的和职能；③管理是一项工作，但它本身并不是一种全职工作，管理人员应当是一个“从事工作的老板”，而不是纯粹 的“协调者”；④尽可能确保管理人员自己和他管理的单位中 的人员能够完成这项工作，管理职务中，无需安排很多的“人际关系”；⑤不应该把头衔当做一种奖赏，更不能用来掩盖职能的缺乏；⑥职务看起来似乎是合乎逻辑的，似乎结构十分合理，似乎能够干得好——但却没有人能够干得好。10.人员必须担任职务，而职务也必须与人员相适应。进行“组织设计”，并努力使职务与人员相适应，为人员服务。11.组织结构无疑也必须是不具人格的，以任务为中心的，否则就不可能有连续性，也不可能使人们互相继承。12.职务的设计必须从任务出发，但它同时又必须能够适应具有不同气质、不同习惯和行为模式的人员。职务应该具体到使一个人能够明确地完成这项职务所赋予的工作，但大得使之不能触手可及。13.管理
德鲁克管理基础和定义 “管理是一种实践，其本质不在于’知’而在于’行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 德鲁克的1358—1—管理的定义 那国毅 什么是"德鲁克的1358"？即关于管理的一个定义；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。 目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是，如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶极强手同台竞技并且胜出。为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式。经过几年的研究，我发现：不管是比尔·盖茨还是杰克·韦尔奇，或者是《财富》500强中的许多管理者，都深受一位管理大师的影响，他就是现代管理学之父--彼得·德鲁克。2000年，我前往美国德鲁克管理研究生院师从彼得·德鲁克。今天，我愿借此机会与中国的管理者一起来分享彼得·德鲁克管理思想的精髓，即：德鲁克的1358。什么是德鲁克的1358呢？它对于提升我们的管理能力有什么帮助？在本文结束之时，这些问题的答案将成为你管理思想的一部分。 彼得·德鲁克在1939年出版了他的第一本书《经济人的末日：论极权主义的根源》(The End of Economic Man)，他当时只有30岁。2004年，彼得·德鲁克已是95岁高龄的老人，他又向我们展现了他的新作《德鲁克选集》（The Daily Drucker）。在过去的65年里，彼得·德鲁克已出版了36本著作，这些书加在一起应超过1万页，这还不算他在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》等刊物上发表的各种文章。由于工作的关系，在过去的几年中，我在全国各地讲授德鲁克的管理课程，学员经常问我：德鲁克写了这么多书，我应该读哪一本？有的学员对我说，我参加您的课是来听您讲德鲁克的书，其实，德鲁克的书我也有，就放在床头柜上，总想读，但总没有时间。还有的学员说，德鲁克的著作浩如烟海，博大精深，您能不能用简短的话来概括他的管理思想的精髓？ 经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将他的管理思想整合在一个框架之内。这样做的目的在于，能使工作繁忙的管理者在短时间内掌握德鲁克的管理思想精髓，便于中国管理者在日常工作中有意识地去实践德鲁克的管理思想。管理是一种实践，管理者就是实践者。而管理者的实践是由其认知所决定的，因此，在这个意义上，管理者能否认知正确的管理思想对于企业的成败至关重要。 通过我对德鲁克管理思想系统的研究，我将他的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为"德鲁克的1358"，"1"就是德鲁克关于管理的一个定义；"3"是指德鲁克提出的管理的三大任务；"5"是指德鲁克列举的管理者的五项工作；"8"是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。
《德鲁克管理思想精要》读后感 黄水利 《德鲁克管理思想精要》中的价值观和基本原则不胜枚举，每一个原则都可以进行详细的阐述和联想。但是诚如德鲁克所言：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。”因此，本文只结合自身工作且最触及个人思想的几个点进行简单的论述。 ?一、知识工作者的工作必须要做到卓有成效【P158】。智力、想象力，还有知识，是知识工作者个体最重要的资源。但是在企业中，个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。 组织是能使个人才干得以增值的工具。知识工作者本身并不生产有形的产品，他的产出是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，它必须转化为有形的产品才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用的行动上，也只是毫无意义的资源。有的很有才华的人终其一生碌碌无为，是因为他把追求才华的本身作为目的，只重视知道什么，而忽视了把他的才华用于社会实践。对企业而言，“效” 就是产品，它看得见、摸得着、能说明一切。做好产品，应该作为我们的宗教信仰。好产品是修炼出来的，容不得半点忽悠。 ?二、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展【P8】。一成不变的管理是不存在的，在企业管理的不同阶段，管理的重点是不同的。在管理的某个阶段，管理的重点也有所侧重。如同孙子云“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变”。管理应根据具体的运行而调整，管理者必须清醒认识到当前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝华的主要矛盾在于：高涨的销售势头和滞后的生产效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求与落后的质量保证（含设计、生产、材料等）。那么，针对当前的主要矛盾，凝华就需要及时调整管理
《德鲁克管理思想精要》读书心得 这学期拜读了管理学大师彼得?德鲁克的《德鲁克管理思想精要》，收获颇多，同时也感触良多。这本书是根据德鲁克六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成的。它是对德鲁克管理思想的全面总结，也提供了一种关于管理学连贯易懂的入门介绍。全世界的管理者都应该感谢彼得.德鲁克这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。关于管理是什么的问题，我的结论是：管理是管理者为了使人与人之间能够协调配合，扬长避短，实现最大的集体效益而实施的活动。对于这本书的读书心得具体有如下几点： 一、管理是面对人的社会活动。 现代企业或组织是一种人际组织，也是一种社会组织。管理学作为一门科学，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它是有自己的最终目标的。对于一般企业而言，最终目标是经济效益；对于公立医院而言，最终目标是治病救人；对于高校而言，最终目标是教书育人。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才可能实现外部目标，并获得相应的成果。我们经常性的会陷入一个迷惑之中，认为管理知识的可知论将会把人看作一种理性的动物，是可以
通过一系列的训练来成为伟大的管理者，但如果人性是非理性的话，将会把管理试为一种神秘的，完成靠个人之创造所获得的灵感的产物，这样的不同的假设将会对企业界在理解德鲁克的管理思想的时候造成很大的困惑。很多人都相信没有任何一种存在于企业管理中唯一不变的法则，一切都必须在不断变化的过程中调整自己以适应现实环境的需求。一切都应该从对人的关注和管理出发。 严格来说，管理学称不上是一门科学，要说管理是科学，也至多是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获取养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。 二、管理的任务是充分发挥组织的资源效率。 简单得说，好的管理就是投资放大器，就是企业的财富源泉，通俗一点说，好的企业管理应该有好的利润。当然好管理不等于高利润，管理者还应该平衡组织的短期和长期利益，还应该关注组织的社会责任，毕竟经济效益不是企业存在的唯一价值体现。德鲁克说过：管理者，就必须卓有成效。成功的管理者知道他们必须每天高效地处理很多事务，为此，他们必须专注。专注的第一法则就是要抛弃“行将就木”的过去，要立刻把组织内部最有价值的资源，尤其是弥足珍贵的人力资源从无效的领域中释放出来，并投入到充满机遇的未来中去。如果管理者不能摆脱过去的羁绊，抛弃过去，也就不可能创造未来。
主题：现代管理学之父彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)名言桑全军 发表于：2009-11-06 10:21:26 河南星翰贸易有限公司Promotion Manager 查看档案彼得·德鲁克简介彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师“”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父“”。1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。彼得·德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。彼得·德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。彼得·德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父“”，但彼得·德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作“”。该书的重要贡献还在于，彼得·德鲁克首次提出“组织“”的概念，并且奠定了组织学的基础。1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该世书被誉为“管理学“”的“圣经“”。1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济“”转变为“创新的经济“”。1999年，出版《21世纪的管理挑战》，彼得·德鲁克将“新经济“”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，彼得·德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。“”一个“组织“”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力“”观念的根源。此外，彼得·德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年彼得·德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，彼得·德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。“”彼得·德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。“”作为第一个提出“管理学“”概念的人，当今世界，很难找到一个比彼得·德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知
生活大师的名言管理大师德鲁克名言 高尔基说过：只有两种生活方式：腐烂或燃烧。胆怯而贪婪的 人选择前者，勇敢而胸怀博大的人选择后者。以下是带来的生活大 师的名言是内容，希望你喜欢! 1.错误可能是失败，但失败不是错误，人可以失败，但不能在 每一个地方都失败。 2.人不可能一辈子都走捷径，当无捷径可走时，绕弯也是一条路。 3.人最痛苦的是啥都没有，只有钱;人最快乐的是啥都拥有， __。 4.一日三笑，人生难老。一日三恼，不老也老。人活多少年就 当快乐多少年。 5.不要为自己没有的东西沮丧，要为自己所拥有的而喜悦。 6.世界上唯一不用努力就能得到的只有年龄。 7.可以爱的执着但不能趋于卑微，可以为对方付出但不要失去 自我。
8.灯要开才亮;理要辩才真;话要说才明;语要净才妙;心要平才行;人要为才好。 会思考：累;不会思考;废;选择思考;难能可贵;换位思考;绝对。 9.咖啡苦与甜，不在于怎么搅拌，而在于是否放糖;一段伤痛，不在于怎么忘记，而在于是否有勇气重新开始。 10.真正的爱情不是你知道他(她)有多好才要在一起，而是明知他(她)有太多的不好还是不愿离开。 11.这一年来，你是真的生活了三百多天，还是只生活了一天，却重复了三百多次? 12.昨天是已知数，今天是变数，明天是数。 13.一拳之石取其坚，一勺之水取其净。 14.不是所有的努力都会成功，但所有的成功都是努力的结果。 15.面子是别人给的，脸是自己丢的。
16.所谓美女三分长相七分打扮;所谓气质三分才气七分装蒜; 所谓温柔三分忍让七分压抑。 17.幸福犹如罂粟花开，人欲采花花已所衰;幸福好似雪飘江中，水欲载雪雪已化。 18.对爱情降低要求，对生活提高标准，对生活提升品质。低调做人，你会一次比一次稳健;高调做事，你会一次比一次优秀。 19.活在别人掌声中的人，是禁不起考验的。 20.人生的意义不在于那一手好牌，而在于打好一手坏牌。 1) 生活就是战斗。——柯罗连科 2) 老骥伏枥，志在千里;烈士暮年，壮心不已。——曹操 3) 为了生活中努力发挥自己的作用，热爱人生吧。——罗丹 4) 懂得生命真谛的人，可以使短促的生命延长。——西塞罗
管理与实践 ——读《德鲁克管理思想解读》有感在现代管理思想史发展过程中，管理理论总总而生、林林而立，各种管理思想和理论不断涌现，却又昙花一现，只有德鲁克的管理思想传播范围最广泛，影响最大也最持久。 彼得·德鲁克先生是当代著名的思想家，一代管理学宗师。他的特殊的家庭背景、传奇似的经历、渊博的知识及睿智的才思，使他在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示。管理学更是他一生耕耘的主要天地，被人们誉为“现代管理学之父”。 他在过去几十年中提出许多观点，把管理学变成一门科学，更重要的是他把管理学这个范畴，灌输在社会的每一个角落，让社会的每一个组织、不管是盈利性组织、非营利性组织，还是政府组织，都能更有效的提高他们的功能、潜能和责任意识，让整个社会在一个更整合的范畴中可以共融发展。 管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。德鲁克先生有关管理实践的思想给了我们非常明确的指引，让管理实践本身具有真实可行的价值。德鲁克先生的管理思想的精髓主要体现在三点：其一、企业的目的就是创造顾客。 从一开始，德鲁克先生管理思想的核心就是以顾客为中心，德鲁克先生在《管理的实践》这本著作中，明确的告诉我们：“如果我们
想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须是超越企业本身，事实上，企业是社会的一分子，因此企业的目的必须在社会之中，关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。
”在德鲁克先生看来，市场是有企业家创造的，企业家必须设法满足顾客的需求，顾客决定了企业是什么，因为只有顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。 要了解企业就要了解企业的外部，要了解企业的外部就要从企业的顾客开始，这是德鲁克管理实践的基本逻辑。在企业实践的时间坐标上不管是今天还是明天，企业都必须面对和思考一个问题——“我们的事业是什么”。这是决定企业成败最重要的问题，而这个问题的答案只能从顾客那里寻找。企业的产品并不会最终影响企业的前途或成功，而是顾客最后决定的。德鲁克先生说：“顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能够创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客的需求。”沿这个思路下去，我们发现，德鲁克先生给出常胜公司的秘籍就是不断地为顾客创造价值。 顾客要什么、想什么、相信什么、期望什么，这些永远是企业高管必须接受的客观事实。 其二、学会卓有成效的管理。 对于传统的管理者，他们的首要特征是专注于琐碎的事务中，他们只关心发生的事务，所以他们将所有时间都用在处理别人的事情上，也就是说传统管理者时间属于别人。他们的另一个特征就是身在什么岗位就用什么样的思维方式看待问题，所以导致部门之间不合作，不知道整个系统所需要的条件是什么。同时，传统管理者专注于
彼得德鲁克《创新与企业家精神》读后感想 在彼得德鲁克的众多著作中，《创新与企业家精神》堪称经典中的经典。彼得德鲁克被尊为“现代管理学之父”，是这个时代最出色的管理学者，他的著作广为人知，也影响了数代追求创新管理实践的学者和企业家。创新是彼得德鲁克思想的重要方面，这本《创新与企业家精神》更是经得起时间考验，值得一读在读，常读常新。在当今社会，也许人人都知道创新的重要性，激烈的市场竞争，瞬息万变的科学技术，让人们相信只有创新才是企业发展持久的推动力。然而关键问题在于，企业应该如何创新呢？彼得德鲁克首次将创新与企业家精神视为所有企业和机构有组织、有目的、系统化、科学化的工作，基于理论又适用于生产实践，将创新理论转化为行动与结果，帮读者理清思路，找到历史渊源，发掘创新的本质。 一、什么是创新 彼得德鲁克认为创新是企业家特有的工具，他们总是视变化为商业和服务的契机。创新赋予资源以新的创造财富的能力，在没有创新之前，地球应该是一片荒芜，资源没有被赋予经济价值而变得毫无意义。同样，无论是什么改变了现有资源的财富创造潜力也可以称之为创新，它不需要新的科技发明，只是改变现有资源的使用方式，而为人类创造更多的价值。他认为创新不需要是一个“实物”，只需要是一个创意，一个认知，不局限于科技创新，但也包含了社会创新和市场创新。他认为创新不仅适用于现有的企业，也适用于公益服务组织，甚至适用于白手起家的家庭作坊。他强调创新是有目的性的，是可以学习，可以加以训练的并付出实践的，这也是彼得德鲁克一直推崇的，将创新理论付诸实践，而不是停留在书本上。 对于当今社会，人类社会随着科学技术的日新月异已然步入新一轮的产业革命中。对于中国经济而言，经济结构的调整和转型已然成为当前中国市场经济的主要任务之一。伴随着科学技术的迅速发展，企业生存环境和企业管理特质在当前知识经济转型期都发生了深刻的变化。面对一系列全新的挑战，企业要在激烈的竞争环境中求生存、求发展，创新成为企业盈利和发展的持续动力与根本属性。企业全面管理过程中缺乏创新意识，将对企业的发展产生致命性的影响，企业的创新管理能力也成为企业最受关注的能力之一。因此，这就要求企业的管理重点
管理学大师德鲁克的中 英文管理名言 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
管理学大师德鲁克的中英文管理名言 1、管理者，就必须卓有成效。 To be effective，is the Job of the __executive 2、“认识你的时间”,只要你肯, 就是一条卓有成效之路. “Know Thy Time” if he wants to, and be well on the road toward contribution and effecti veness. 3、卓有成效是可以学会的 Effectiveness can be learned. 4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体. Effectiveness is a habit; that is a complex of practices. 5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”. The Man Who focuses on contribution and Who takes Responsibility for results, no matter how junior, is in the most literal sense of the phrase,“top Management”.
6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ Who has to use my output for it to become effective？ 7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 The effectiveness __executive knows that to get strength one has to put Up with weaknes s. v8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。They focus on opportunity in their staffing-not on problems. 9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 Making the strength of the Boss productive is a Key to the subordinate’s own effectiven ess. 10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己 the effective __executive tries to be himself, he does not pretend to be someone else, 11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
《德鲁克论管理》读后感 花了4个多月时间，这本书算是读完了。这本书收录了德鲁 克近多年中在《哈佛商业评论》上发表的篇文章。它分为两个部分：一、经理人的责任，探讨的是经理人所从事的最基本的管理工作，也就是围绕着实现长期的经济绩效，管理者需要做什么。这包括：事业理论：经营假说;有效决策，如何做人事决策;小构想，大作用;创新的原则;以及企业经营绩效的管理。二、执行者的世界， 包括管理者真正需要的信息，新型组织的到来，组织化的新社会，企业可以向非营利组织学习什么，新生产力的挑战，管理与这个 世界的课题，以及后资本主义时代的经理人：德鲁克专访。 我一看到这本书，就立刻开始读它，是因为它所谈的正是今 天的企业管理者们最需要关注的问题。虽然这些文章发表的年代 不同，但是我们今天来读，却发现他所说的正是今天大多数企业 必须面对的问题，或者因为没有面对而陷入困境的问题。德鲁克 为这本书写了“已经发生的未来”这篇序。几十年前他敏锐观察 到的“已经发生的未来”今天正在逐步变成事实。所以，这本书 值得今天的管理者，特别是高层管理者放在手边随时阅读、随时 参考。 管理的目的从来都没有改变，但是所管理的资源却改变了： 从工业时代的三大要素：资本、土地和劳动力，转变为“知识”。在今天，知识成为最重要的社会资本，也是企业生存必须依赖的
核心竞争力。但是它不同于任何其他资源，因此，要管理知识， 发挥知识生产力，管理必须随之改变。 为什么学习和实践这些管理原则这么重要?结合读《工业人的 未来》，使我对目前所处时代有一个新认识。直到世纪初的第二次工业革命才真正颠覆了前一个功能社会，也就是重商社会。这个 社会持续了多年，商业和贸易是社会发展的主要推动力，为了实 现通过贸易发展经济，哥伦布发现了美洲大陆，引发移民潮;世界 列强为了瓜分自然资源和市场而争夺殖民地;就是封建王朝的倒塌，比如法国大革命，也并没有从根本上改变社会的结构。工业刚刚 兴起，开始出现大型企业，但是工业的威力还没有显现，企业主 还没有社会地位，工人更是被看作是最底层的劳动力。同时它还 造成不可调和的阶级冲突。 世纪末到世纪初，产生了大批新型工业，包括能源、汽车、 电力、化工等今天的主要行业，才使工业所创造的财富远超过商业，成为社会发展的主要推动力。它也彻底颠覆了社会生态，把 执掌企业命运的人推到社会的领导阶层。然而，与此同时，拥有 企业所有权的企业主却逐渐退到后台，企业的管理者成为真正执 掌企业命运的人，是真正决定如何创造社会财富的人，也成为社 会的领导阶层。 管理诞生于世纪初，正是因为工业的大发展和创新，使得经 营企业成为一个专业职业，需要专业经理人来管理。从泰勒的科 学管理、福特的生产流水线，到斯隆的分权制，这些都是推动管