浅析跨文化人力资源管理
【摘要】改革开放以来，我国逐步落实“走出去”战略，企业组织在国外投资生产，开拓市场。由于客观存在文化差异，跨国企业的经营管理正在面临更多的挑战。本文以分析中国与巴西的文化差异而探寻合资企业有效的人力资源管理模式的构建。
【关键词】中国，巴西，文化，人力资源管理
作为“金砖五国”的共同成员，近年来中国与巴西展开经贸合作往来，其中双方跨国公司的建立有力推动了合作进程。跨国经营模式为企业创造了广袤的商业市场与盈利机会，但同时也为企业的跨文化经营管理水平提出要求。面对东道国、母国及第三国存在的巨大文化背景差异，如何避免过度的文化冲突，有效整合内部人力资源，实现“求同存异”是跨文化人力资源管理需要解决的问题。
在树立文化差异意识的基础上，分析合资两国各自的文化及价值观核心特点与差异，本文利用两种理论分析中国与巴西的文化的共性与差异，并在此种特点下分析合资企业应考虑的人力资源管理模式。
一、应用霍夫斯泰德的文化维度理论分析
趋同方面：中巴都属于较高权力距离的国家，中国更甚于巴西，巴西企业虽然也强调上级决策、下级执行，权威与等级在组织中具有很大影响力，但在决策执行中，其团队合作意识要高于中国。两国企业的管理层级结构与等级意识都明显。中巴两国的不确定性规避程度都较低，能够应对组织突发状况与意见分歧。差异方面：中国文化长久以来遵从集体至上主义，愿意以牺牲个人利益而保全集体，而巴西文化则崇尚个人主义，其员工工作出发点多是个人利益，企业与个人更倾向于建立纯粹的“雇主”与“雇员”关系，这造成了巴西企业员工流动性高的问题。巴西更偏向于女性化文化，中国企业的员工会为了高绩效而选择放弃休息，而巴西员工更强调享受生活与假期，更追求人际的舒适和谐。
因此，巴西企业多遵循舒适的假期制度与较规范的工作时间制度。在长期短期取向方面，中国倾向于长期而巴西倾向于短期，中国企业重视组织的远期战略与利益，可以为长远利益而放弃眼下的短期利益，而巴西组织多以获得短期利益为导向，重视当下生活享受，这导致两国企业的长短期利益分配与薪酬制度存在较大差异。
二、应用五因素人格模型分析
趋同方面：中巴两国的神经质程度都较低，组织内员工较为乐观，焦虑程度较低，能够承受工作压力。差异方面：巴西具有典型拉丁美洲热情奔放、开朗洒脱的地域文化特征，较之于内敛、沉稳的传统中国文化，巴西人的外倾向、开放性与随和性都高于中国人，这使得巴西企业组织中上下级及同级之间的沟通交流
跨国公司的跨文化管理浅析 一．具体案例分析 麦当劳是全球最大的跨国快餐连锁企业，它在全球拥有30,000多家连锁店，分布在六大洲121个国家，因此，在收获各地区的利润时，麦当劳也承担着很多风险，比如民族、宗教等跨文化对抗。2001年5月，约500名示威者分别在印度首都新德里、最大的商业城市孟买的几家麦当劳餐厅前举行抗议活动。示威者包围了麦当劳设在新德里的总部，向麦当劳餐厅投掷牛粪块，并洗劫了孟买一家麦当劳连锁店。他们还要求瓦杰帕伊总理下令关闭印度国内所有的麦当劳连锁店。 这件事的起因是麦当劳制作炸薯条的食用油中含有牛肉调味成分，而大多数印度教徒都把牛看成圣物。一个月后，美国麦当劳公司宣布将向印度教徒、素食主义者和其他一些相关组织赔偿1000万美元。这次事件不仅造成麦当劳经济上的损失，更严重影响了公司的声誉。 可见，如何尊重其他国家和民族的文化，真正实现“当地化”发展，这对麦当劳来说已经是一个重要问题了。 二．跨文化管理的重要性 不仅仅是麦当劳，对于跨国公司来说，一个普遍性的问题就是在不同地区的跨文化管理问题，随着经济全球化进程的不断加快,企业国际化经营已成为不可逆转的趋势。企业进行国际化经营,在全球范围内利用资源,从事跨国生产经营活动,在跨越国界的同时,也跨越了文化。因此,企业国际化经营活动既是一个经济活动,又是一个社会文化活动,必然会面对来自不同文化体系碰撞而造成的文化差异。文化差异的存在对跨国公司有积极、有益的一面,但处理不当会给跨国公司正常的经营造成负面的影响。跨文化管理正是适应这一发展趋势的需要应运而生。中国加入WTO后,越来越多的中国企业在积极地实施国际化战略。我国跨国公司在跨国经营中必然处于一个异质的文化环境,特别是在与西方国家进行经济交往时,中西方文化差异必然会在跨国经营中反映出来。加之我国跨国公司自身的特殊性,使得我国跨国公司面临的跨文化问题更为复杂。为此,对我国跨国公司的
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东方企业文化·商业文化 2011年12月 39 跨文化的人力资源管理研究 张 璐 （苏州大学东吴商学院，苏州，215021） 摘 要：进入21世纪，在经济全球化、地区经济区域化、知识经济初现端倪的三大趋势下，人力资源的开发与管理越来越成为企业的首要任务，跨文化人力资源管理研究也有着重要的现实意义。本文首先介绍了跨文化人力资源管理的内涵，文化差异对人力资源管理的影响。在此基础上，针对我国跨国公司经营中面临的问题，提出跨文化人力资源管理的整合模型。 关键词：跨文化 人力资源管理 文化整合 中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1672—7355（2011）12—0039—01 一、文化差异对人力资源的影响 荷兰学者霍夫施泰德教授提出了著名的衡量民族文化差异的五维度理论，他认为各民族在下面五个方面具有明显差别 （1）权力距离（Power Distance ）是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度”。 （2）不确定性回避（Uncertainty Avoidance ）指的是一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁程度。一个鼓励其成员战胜风险和开辟未来的社会文化可被视为强不确定性回避的文化；反之，那些学会忍耐，接受不同行为的社会文化可被视为弱不确定性回避的文化。 （3）个人主义（Individualism ）是指在松散的社会结构中，人们仅仅关心他们自己以及最紧密的家庭成员；而集体主义（Collectivism ）则是在一个紧密的社会结构中人们对群体绝对忠诚。 （4）男性度或女性度是指社会中男性价值观占优势的程度或女性价值观占优势的程度。 （5）长期导向意味着培育和鼓励以追求未来回报为导向的品德；短期导向意味着培育和鼓励关于过去和当前的品德。 二、我国跨国公司跨文化人力资源管理的现状及问题 （l ）观念落后。目前，国内只有海尔、华为、联想等少数跨国经营企业能够汲取“跨文化”的人力资源管理理念。根据我国学者对在英国的中资企业的调查研究发现，中国企业在海外的8项竞争劣势中，有“文化差异”、“管理人才”、“当地知识”“管理水平”等4项与人力资源有关，可见我国企业跨国经营中人力资源管理理念急待更新。 （2）体系缺乏。国外大型跨国公司如诺基亚、微软等在企业外派人员的颤选、招募、培训、绩效考核、薪酬、职业生涯以及国外分支机构的管理上形成了自己的体系，而我国企业由于受计划经济体制的影响，虽然有较长时间的跨国经营历史，但是却缺乏一套有效的国际人力资源理论体系，在实践中也严重制约了海外企业的发展。 （3）结构凝固。目前我国企业的跨国经营中的组织结构大多采用“总部控制型”的集权结构，人事政策上，母国企业通过派到东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化习惯全盘移植到东道国的子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。这也叫做“文化移植”。 三、我国跨国公司跨文化人力资源管理的整合模型 前文谈到跨文化企业在人力资源管理方面存在着诸多问题，要想摆脱面临的种种困境，就必须强化人力资源管理，建立跨文化人力资源整合模型。本文的模型是以跨文化沟通为平台，结合战略愿景，共同价值观，组织制度和阻力控制四个维度提出来的。 （一）跨文化沟通 有效的跨文化沟通的结果应当是文化融合。跨文化企业的管理者要做到以下几点：端正文化态度---发生跨文化误解时，一定要放慢脚步来想想自己和对方的文化规则及滤镜；语言沟通---包括口头语言和非口头语言；知己知彼---识别那些我们都具有的态度、意见的同时学习、接近对方的新文化；跨文化培训---包括文化敏感性训练、语言学习、地区环境模拟等。 （二）战略愿景牵引文化整合 战略愿景牵引文化融合，是指通过基于战略愿景的组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。战略愿景牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望的战略愿景，最终产生一股“吸”力，像磁铁一样，把员工吸引到企业中来。 （三）共同价值观推动文化整合 企业价值观是企业的灵魂，建立起共同的价值观才能推动跨文化企业的文化融合。跨文化企业经过价值观双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合企业价值观是建立共同价值观的最佳选择，我们称之为整合模式。目标是希望获得揉合了双方文化的长处，同时在一定程度上保持自己的文化和组织标识以及组织独立性。跨文化企业建立起共同的价值观和管理理念后，企业职员对相互文化的识别和适应能力己大为增强。 （四）培训制度保障文化整合 在跨文化企业人力资源管理中员工培训开发体系是企业走向成功的不可或缺的重要保障之一。通过培训开发，不仅可以提高员工为顾客创造价值的核心专长与技能，向且还可以传递企业的文化与价值观，并提高员工对企业管理系统的理解与认同，从而使跨文化企业的制度化牵引能够找到深化的载体。 （五）消除阻力控制文化整合 所谓消除阻力控制机制，其本质是对跨文化组织的行为进行限定，使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。 首先是思想控制，树立“能本管理“思想。企业必须把科技与人才放到突出位置，重视人才与知识再教育，加大提升人的能力方面的投入，营造“能本管理”的文化与环境氛围。其次是战略控制，建立人力资源管理战略。战略的制定分为三个阶段：环境评价阶段即评价企业的内外部环境，找出长处与不足、机会与威胁。战略制定阶段即评价或者确定战略方向，设计目标和方案，并为方案分配资源。 参考文献： [1] 薛求知、廖永凯.国际人力资源管理教程[M].复旦大学出版社，2010，第1版. [2] 张英娜.跨文化企业人力资源管理整合模型研究[J].2006（6）. [3] 陈明慧.基于文化差异的人力资源管理[J].2009（4）.
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目录 【摘要】 (3) 【关键词】 (3) 一、国际企业文化管理的相关涵义 (3) 二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生原因 (3) （一）文化冲突的类型 (3) （二）产生冲突的原因分析 (4) 三、国际企业跨文化管理的策略 (4) 参考文献： (6)
【摘要】 随着全球经济一体化的进程不断加剧，企业国际化成为了必然的趋势。国际企业在竞争激烈的全球市场里谋求生存与发展的过程中，毫无疑问，国际企业必须处理好企业的跨文化管理。而如何做好国际企业的跨文化管理中的一系列工作，显然已经成为国际企业能否取得成功的关键。此外，随着经济全球化的步伐不断加快，跨国经营是企业发展过程中的必然结果。伴随着企业国际化的进程，这不仅给企业提供了巨大的发展机遇，同时，它对全球经济的增长也有着不可忽视的重要贡献。所以，企业做好跨国经营就显得尤其的重要。而很显然，要做好跨国经营，关键在于做好企业跨国经营中必然会遇到的跨文化管理。至于如何做好国际企业的跨文化管理，本文将从国际企业文化管理的相关涵义、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生的原因以及国际企业跨文化管理的策略进行浅入论述。 【关键词】 国际企业跨文化文化冲突 一、国际企业文化管理的相关涵义 企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。 国际企业是一种跨文化的特殊企业，其管理必然就是一种跨文化管理。所谓跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。 二、国际企业跨文化管理中的文化冲突类型、冲突产生原因 所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。 （一）文化冲突的类型 1、经营理念的冲突 不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。 2、决策管理方面的冲突 由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论
跨文化人力资源管理探析 跨文化人力资源管理跨国公司应该有针对性地实施人力资源管理，克服跨文化的障碍，最终促进跨国公司长远发展。 一、前言。 经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展; 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。 跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化; 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以什么是全球市场做生意的最大障碍为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务; 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力
和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜; 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。 二、跨文化与人力资源管理的含义。 要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。 1. 跨文化的内涵。 跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化( cross - culture) 设定为一种凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用文化维度对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究; 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。 2. 人力资源管理的内涵。 在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼
跨文化管理成功与失败 合资企业是当今世界上最为活跃、最为盛行的一种国际经济合作形式。美国著名管理学家彼得·德鲁克认为“这是在各种经营方式中困难最多、经营要求最为复杂，也最不容易被理解的一种方式”。从表面形式看，中外合资企业是各方资本、技术、人员、劳动的组合，而其深层次的内涵则是中外文化的交汇、碰撞与融合。由于不同的文化直接影响企业决策和员工行为，因此跨文化管理已成为关系到合资企业的经营成败的重要因素，并越来 越受关注。 一、跨文化管理的含义 所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的文、物、事的管理。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 二、广州标致案例 （一）案例背景。广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业。广州标致成立于1985年，总投资额8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州标致员工共2，000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截至1997年8月，广州标致累积亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才达2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司宣布中止合作。 （二）广州标致合资双方文化差异 1、目标期望差异。法国标致的主要经营目标是通过建立合资企业在短期内获得高额利润。在这样的经营思想指导下，法方人员的决策带有明显的短期行为色彩，工作重点就放在向中国出口技术、设备、零配件上，旨在短期内获利。中
浅谈国际企业的跨文化管理 摘要：在经济全球化的背景下，国际间的经济往来越来越密切，跨国企业也越来越盛行，而跨国企业必然面临跨国文化管理严峻的考验。跨文化管理是跨国企业成功运营的重要条件之一。有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进企业的健康发展，这已成为中国企业跨国经营所面临的一个重要课题。本文通过华为的跨文化管理的成功经验，并且详细分析跨文化管理面临的现状，存在的不足问题，以及企业跨文化管理的具体管理方法。 关键词：跨文化管理、华为、策略 1.华为国际跨文化管理现状发展及矛盾： 1.1华为国际跨文化管理的成功发展 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于１９８８年成立于中国深圳。凭借在固定网络、移动网络和口数据通信领域的综合优势，华为己成为全口融合时代的领导者。目前，他们的产品和解决方案已经应用于全球１００多个国家，服务全球运营商５０强中的４５家及全球１／３的人口。目前华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，８万多名员工中的４３％从事研发工作。在母公司和子公司的跨文化管理方面做得非常好。 1.2华为企业文化与国际化企业文化管理的矛盾 与联想通过并购实现国际化不同，华为走的是完全不同的另一条国际化道路。 （一）在海外公司本土化方面： 虽然现在没有准确的数字显示，华为的海外员工究竟有多少比例，但华为海外本地员工在海外市场的比例只有50%左右，中国员工仍然是海外市场的主力。一位曾在埃及市场参与过招聘的华为员工表示，海外招聘是一个非常艰难的过程，按照华为给出的工资，虽然比国内工资高出很多，但跟国外工资水平相比还是没有竞争力的，因此无法招到当地优秀的人才；另一方面，海外市场负责人基本上都是由中国人担任，这也让本地员工缺乏归属感。
跨文化经营环境中的人力资源管理--海尔集团的启 示 作者：不详 〖引言〗时代的个性 每个时代都拥有自己的个性。我们如今所处的时代与以往任何一个人类活动的历史时期相比有着更为明显的个性。政治经济气候的风云变幻，科技信息的风起云涌，使得我们这个时代的一切都充满了变数，而这一切变化则暗示着我们这样一个道理：这个时代将不再有“国界”。世界经济全球化，区域经济一体化并不是新生的名词；然而在今天它却包含了更为深刻的意义。我们的时代中，跨越国界的企业将会越来越多；以至于文化的交融与碰撞将会此起彼伏。“跨文化”不再是高层领导会晤时的专有名词，不再属于企业高层洽谈所用的新闻词汇。它已经成为企业生存必须掌握的一种技能，是组织构建中的重要成分。因此，这篇论文将从企业人力资源的不属于管理的角度,直面“跨文化”对于企业核心竞争力的影响并尝试着解答文化冲击所带来的一些问题。全文将以中国海尔集团开拓国际市场时所遇到的风风雨雨作为案例追踪分析。 〖正文〗对于有过程序开发经验的人来说，“Hello,World!”将是他们一生中最难忘的时刻。因为那标志着，他的第一串代码行成功的执行了！而对于处在我们这个时代的企业家来说，这句话同样凝聚着兴奋与激动。它标志着您的企业步入了全球化的崭新领域。然而，对于大多数人来说，迷茫从此开始了。 全球化？还是本地化？
这个命题原本属于战略管理的范畴，然而当今社会的重大演变使得知识经济成为主流，信息经济逐渐衍生。知识的载体在于人，人力的全球化或是本地化将因此显得格外重要。跨国公司在华管理战略上强化协调控制的管理战略主要体现在两方面，一是开始将亚太地区总部移到中国，或者建立中国地区总部。跨国公司在实施人力资源本地化策略同时，强化对关键岗位的控制。南开大学的一项调查显示，跨国公司控制在华企业的重要机制是直接任命总经理进行财务监控和直接任命关键部门的经理。调查表明，绝大多数母公司都认为合资企业总经理的任命权是一个非常重要的控制机制，在由外方任命负责人的部门中，技术部门和财务部门占的比例高达94.2％和92.8％。然而，表面上看来，「本地化」和「全球化」是两个截然相反的过程。但事实上，本地化与全球化互为表里，全球化要能推得愈深，就必须去本地化。没有各具特色的本地化人力、产品和经营理念，哪有全球化的跨国集团？本地化运动可以看作是全球化「大军压境」所产生的一个「特殊」的反应。而全球化其实是全球性的本地化，它在每一个地方每一个跨国公司都形成了难以辨认其所自的组织文化，也因此全球化造成的是一个多元化的企业。与全球化相对应的，本地化也是现代跨国企业应当面对的问题：要在世界各地生存和发展，企业必须实现本地化，尤其是人力资源的本地化成为跨国公司在世界各地抢占的制高点。跨国经营的本质就是劳动力资源、市场资源等各种生产力要素在全球范围内的合理配置，永远处在一种流动性的资源再分配的状态中。绝对的流动性中有相对的稳定性，这个相对的稳定性就是企业经
人力资源的跨文化管理 (1) 第一节人力资源跨文化管理的含义 (1) 第二节文化差异的识别维度 (2) 第三节人力资源跨文化管理的价值冲突 (3) 第四节人力资源跨文化管理的内容 (4) 第五节跨文化管理的类型和人力资源管理对策 (5) 一、跨文化管理的类型 (6) 二、人力资源跨文化管理对策 (6) 人力资源的跨文化管理 本章学习目标： 1．分析文化差异的不同维度 2．人力资源跨文化管理的含义和内容 3．价值冲突的表现层面 4．跨文化管理的类型 5．人力资源跨文化管理的对策 随着经济活动在全球范围内的展开，不同经济区域之间、不同国家之间、以及国家内部不同地区之间的人际交往和经济交往越来越频繁。尤其是跨国公司的迅猛发展，使全球经济越来越不可分割。跨国公司在全球的经营活动中，遇到的一个重要课题就是人力资源的跨文化管理问题，由于跨国公司在其经营所在地的雇员不可能全部由总部派出，不同文化、不同制度、不同传统之间的差异往往造成许多管理中的冲突，很好地协调和解决这些冲突是跨文化管理的重要内容。 第一节人力资源跨文化管理的含义 文化在中国古代是指“以文教化”。周易中日：“观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。”“天文”指的就是自然规律，“人文”指的是社会道德规范。大意是人类从自然、社会中获取文化，利用文化来驾驭、改造自然，教化世人。西汉以后，文献中正式出现了文化一词。刘向《说苑指武》中日：“圣人之治天下也，先文德而后武功。凡武之兴，谓不服也；文化不改，然后加诛。”现代汉语中通用的文化一词，首先是由日本学者在翻译西学时借用了汉语的词汇，后又由日文转化过来的，成了一个内涵丰富、外延宽广的概念词。英语中的culture，德语的kulture，都源于拉丁语的colere一词，有耕作、居住、练习、留心、敬神多种意义，后逐渐延伸出与物质性意义相对的精神含义，具有性情陶冶、品德教化等涵义。 到了现代，关于文化这一概念的定义更加多样，美国文化学者克罗伯和克拉克洪在其1952年发表的《文化概念》中对当时西方160多个文化的定义作了辨析，并概括如下：文化由外层的和内隐的行为模式构成；这种行为模式通过象征符号而获得和传递；文化的核心部分是传统的(即历史地获得和选择的)观念尤其是它们所表现的价值。文化体系一方面可以看作是行为的产物，另一方面则是进一步的行为的决定因素。 具体地讲，文化的两个层面，一个是核心的存在层面，另一个是表现的层面。核心的层
崇德鞋业公司跨文化管理案例分析 一、公司背景 广州崇德鞋业公司成立于1992年，由日本与台湾的资本合作，双方股份各占50％，在广州市番禺区莲花山保税区租房设厂，生产一次性注塑中高档童鞋。由于种种原因，台资退出，其股份由日方收购。1998年，崇德公司由莲花山搬迁至番禺石碁镇购地设厂，用地面积49530平方米，注册资本500万美元，总投资额1250万美元，由日本阿基里斯株式会社全资经营，从业人员1200人。现高层管理人员中有日本人6名，台湾人4名，公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的，台资撤离时，这些人被日资老板留了下来。公司年生产一次性成型注塑童鞋400万双，产值1亿元人民币，由日本崇德公司用自有品牌，100％出口到日本销售。 二、跨文化管理差异 （一）工资制度的差异 公司开业初期，有10个日本人驻厂作为管理人员，照搬日本本土的做法，结果质量没有保障，效率低下。 在日本的崇德集团系统，实行计时工资，依然有很高的效率。在日本的文化背景下，员工遵守厂里的规章制度，真正做到“领导者在场不在场一个样”，没有人会偷懒。日本人认为计件工资不人道，但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。班组长用尽办法记考勤，产量还是上不去。在这种情况下台湾来的厂长和其他管理人员提出学习台湾与内地的做法，实行计件工资。日本公司总部派人来调查之后认为，在产量上不去的情况下，长此下去公司会出现亏损，最后同意台湾厂长的建议，试行计件工资。经过试行计件工资，效率大为提高，达到了预期目标。这项制度就固定下来，成为考核车间员工的主要制度。 对工人实行计件工资，对干部则实行基本工资加生产奖金。这项制度不断完善后，不但日本人从无法接受到完全接受，而且还作为日本崇德集团在东南亚设厂的样板。如总公司在印尼设立一间工厂，1500员工，3条生产线，开业后，完全由日本总公司派人管理，用日本的计时工资制度，产量低，品质差。广州崇德公司创出利用计件工资的经验后，总部要求印尼工厂的日本管理人员来广州学习，并接受广州方面的培训，拍相片，派资料、表格，学习计件工资的管理方法。印尼工厂花了很大的力气总算达到预期效果，但是仍不及广州工厂完善。 这说明，计时工资在日本可能行得通，但在中国大陆和印尼却行不通。由计时工资改为计件工资，是日资企业适应当地文化对工资制度管理进行的调整和变革。 （二）年终考核与奖励、激励的差异 日本人重视年功序列，在年终考核奖励时，考核的不是职务高低、贡献大小，而是进入公司时间的长短。比如，班长来了7年，组长只来了3年（组长比班长工职位高），给班长发700元，而给组长只发300元，影响了组长的积极性。一般员工也一样，一个班20人，干得最好的可能仅进厂一年，干得一般的来了5
收稿日期:2008205217 作者简介:王国平(1965-),男,湖北天门人,湖北经济学院外国语学院副教授。 第28卷第5期黄 冈 师 范 学 院 学 报Vo.l 28No .5 2008年10月Journa l ofH uanggang Nor m a lUn i versity Oct .2008 中西企业文化差异与跨文化管理 王国平 (湖北经济学院外国语学院,湖北武汉430205) 摘 要:企业文化在企业的经营和发展过程中起着举足轻重的作用,因此越来越受到企业界的关注。中西企业文化差异表现在管理理念、思维方式、决策方式、基本价值观等方面。处于国际化进程中的中国,应该重视中西企业文化的差异比较研究,实现有效的跨文化管理。本文探讨了实现跨文化管理的有效策略。 关键词:企业文化;中西企业文化差异;跨文化管理 中图分类号:G11 文献标识码:A 文章编号:100328078(2008)0520046203 随着全球经济一体化的快速发展,跨国经营已成为势不可挡的潮流,越来越多的跨国企业开 始在中国经营,而在此过程中,中西企业文化差异性问题也逐渐显现。中西企业有着不同的背景和历史根源,要应对企业文化的差异性问题,就必须识别文化差异,以积极有效的跨文化管理战略,实现有效的跨国经营和文化管理。 一、企业文化的内涵 企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的,并为全体员工所认同和遵守的,带有本组织特点的使命、愿望、宗旨、精神、价值观和经营理念(或经营哲学),以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。概括起来,就是企业和企业人的思想和行为。[1] 企业文化作为一种理论予以提出,是在20世纪70年代末80年代初。二战后,日本经济迅速崛起,日本之所以能在短短20年左右的时间站在经济强国的行列,就在于日本企业有着鲜明的企业文化。一些管理学家通过研究、论证,企业文化被明确的提出来,因此也越来越受到管理者的重视。企业文化为企业的发展指明了路径和方法,是促进企业发展的根本手段和精神动力,是企业进一步发展壮大的活力之源。 二、中西企业文化的差异性 企业文化既有共性,即不管东方西方,企业文明共同根植于市场经济的大环境,但又有个性,被打上了一定的历史文化,宗教信仰,制度的烙印。中西方企业文化的差异,主要体现在以下几个方面: (一)管理理念不同 西方管理的趋势是越来越趋向组织的扁平化,决策的民主化,反映西方追求平等的管理理念。以自我管理小组、项目小组,多功能团队的方式来取代原来的组织结构。中国的企业管理受儒家伦理的影响,过分重伦理,人情关系冲淡了严格的规章管理制度,企业中的裙带关系、同事关系、同学关系等关系网又会束缚管理者的手脚。重关系,讲面子,不敢得罪人的观点影响了企业实现正常的管理。 (二)思维方式不同 中国人的思维特点是间接迂回婉转,重感悟,注重和谐,且允许模糊和大而化之。而西方人的思维特点是直截了当,具有专业性,事事都追求精确。因此,不管是设备维修,还是大楼清扫,美国的公司对任何职位都有详尽的职位描述。 (三)决策方式不同 西方文化认为管理即授权,具有明确的分权,授权以及权责相称,具有
浅论跨文化人力资源管理 摘要：21 世纪是经济全球化的世纪，跨国经营是每个企业发展的重要途径之一；文化差异对跨国经营的影响是不可低估的，所以跨国公司应该有针对性地实施人力资源管理，克服跨文化的障碍，最终促进跨国公司长远发展。 关键词：跨文化；人力资源管理；文化差异。 一、前言。 经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展；它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。 跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化；然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理
的中心任务；因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜；这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。 二、跨文化与人力资源管理的含义。 要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。 1. 跨文化的内涵。 跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（ cross － culture）设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究；从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。
浅谈企业跨文化管理 摘要：随着世界经济全球化，政治多极化的发展。随着企业全球化浪潮的推进，跨文化管理逐步得到企业的日益重视。由于中外文化的差异，如何既保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，促进自身的发展，已成为跨国企业的重要工作。 关键词：跨文化管理、企业、文化差异 什么是文化？ 文化，简单来说就是人所创造的生存环境。文化是人类所处的环境中由自己造就的那一部分，是人类知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗习惯以及人类作为社会成员后天获得的其它一切能力和习惯的总和。文化是人群独特的生活方式，是他们对生活的全面设计，是人类生活的总汇。 何谓跨文化管理？ 跨文化管理又称为交叉文化管理，即在全球化经营中,对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。跨文化管理包含了两方面的内容。一方面是企业外部的跨文化管理问题，即针对来自不同文化背景并且与企业打交道的供应者、顾客、竞争者、相关利益群体等的管理；另一方面是企业内部的跨文化管理，即针对不同文化背景的雇员的管理。 通过学习跨文化管理我开始发现随着科技的进步和世界经济的迅速发展，
企业跨国经营的国际化趋势不断明显。企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路。企业跨国经营、跨文化管理孕育了企业跨国经营哲学。管理学大师彼得。德鲁克说过，跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。 如何通过跨文化管理提高经营效能已成为中国企业跨国经营所面临的一个重要课题。中国海外投资是近十多年来发展起来的一项新兴事业，是以对外出口贸易为导向逐步形成的。但是这些企业大部分都是国有企业在国外的拓展。国企延伸到海外，就使企业具有了双重性质。在形式上，它是一个私营企业、一个具有法人资格的独立的经济实体，向当地纳税。实际上，大多数仍是作为国内企业的一个分支机构，类似工厂的一个车间。总体上说，中国的对外经营不论从投资的规模还是从投资项目上，都还处在初始阶段，大部分企业离国际化的标准相去甚远。另外中国人在海外投资的方式及管理习惯与其他民族有很大区别。最为突出的是缺乏明确的价值体系和价值观念，带有浓厚的伦理色彩的文化对员工束手束脚，使之难以独立开展海外市场和缺乏经济活动中的冒险精神。鉴于我国跨国企业发展的现状，结合我国的国情，我们必须抓住世界经济发展的大好机遇，充分认识并有效利用跨文化管理等手段，把尚处于初步发展阶段的中国企业跨国经营引向深入。 在学习过程中，结合前人研究发现，我发现了企业跨文化管理的一些问题：随着世界经济一体化的进程，跨国公司在世界经济生活中的作用日趋明显。同时，跨国公司的跨文化管理问题也成为了国际化经营管理中的重要课题。这里将南京大学国际商学院一位教授的有关论点摘编如下: 一、文化因素影响跨国经营战略 1、文化影响市场选择。 对一个国家文化的理解，将影响跨国经营战略中对市场领域的选择。国际上一
论跨文化人力资源管理 摘要：跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合”，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。 关键词：跨文化人力资源管理文化差异 一．跨文化及跨文化人力资源管理概念 由于不同文化问的差异是客观存在的，当一种文化跨越了之不同的另外一种文化时，我们就称之为跨文化或交叉文化。关于跨文化，从狭义上来讲是指跨越不同国家文化、不同宗教文化。从广义上来讲，跨文化还包括同一国家跨越地区文化、跨民族文化、跨行业文化、跨企业文化、跨职能群体文化、跨年龄文化等。本文对中石油兰州销售分公司的跨文化人力资源管理研究也正是基于广义的跨文化概念范围，也即对跨民族、跨地域、跨年龄等形成的文化差异和冲突的研究。所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是对涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理是针对单一文化管理提出的，它研究的是如何在跨文化语境(所谓语境是指两个人在进行有效沟通之前所需要了解和共享的背景知识，所需要具备的共同点)中充分发挥跨文化的优势，克服异质文化的冲突，从而进行卓有成效的管理。其任务是通过内部的合作、交流与学习，将知识结构、价值观念和经历转换到多元文化领域。其目标是在不同形态的文化形态与体系中，设计出适合本企业的切实可行的组织结构和运行机制，最合理地配置包括物质资源、人力资源在内的企业各种资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而实现企业效益最大化。 从总体上看，跨文化人力资源管理的主要内容除了包含一般企业人力资源管理的所有功能，即人力资源的获取、培训、绩效评估、薪酬激励、劳动关系等功能外，还包括跨文化培训与开发管理、跨文化冲突与沟通管理等。最重要的是跨文化人力资源管理者必须扮演好跨文化沟通者这一战略角色，具备更加广阔的视野，理解并适应各种文化类型间的差异、并在此基础上进行整合超越，以形成一种新的“文化模式组合”，通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。尽可能地发挥企业各类人力资源的作用。 二．跨文化人力资源管理的必要性 1．文化差异的存在 随着科学技术的突飞猛进、网络革命的继续深化，世界经济朝着一体化、全球化方向发展，国家之间、民族之间、组织之间乃至个人之间的相互依存性和共生性日益突出和加强；与此同时，人类的个体在生活方式、工作方式和思维个性越来越突出，文化差异的问题也日益显著。文化差异对于人力资源管理的影响日益显著，其影响力小至企业人力资源管理方式方法的细枝末节，大至对整个国际
跨文化企业管理初探 当今时代，是人类文明史上最重要的时代，是科技发展日新月异，经济机遇空前增多，政治变革惊人的时代。在这个时代里，新的生产方式、生活方式以空前的速度在全世界传播；传统的“国内市场”与“国外市场”的界限日益被打破，全球统一市场正在形成；科学技术飞速发展，地球在日益缩小，人与人之间的距离在拉近，全世界将成为名符其实的“地球村”；技术和管理科学的飞速传播，使世界各国企业在组织机构、技术方法、控制程序等“硬件”方面全面趋同。其结果是，各地不同的公司提供着大致相同的商品和服务。所有这些，使世界似乎正在走向均质化和同质化。 但是，人们却惊异地发现，作为企业和组织深层次稳定存在的文化，这一企业运作和管理的“软件”，其个性化和差异性，在这种趋同性大潮中并没有根本改变。在全球统一的大市场中，不同文化的交流和冲突无处不在。企业作为生产经营的基本经济单元，首当其冲。如何保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，将成为全球化时代企业的生存之道。这就需要当代的企业管理者具有更多的文化敏感力，及时地进行角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下进行经营与管理的技巧。因而，研究跨文化企业管理，已成为不仅是文化学家，而且是企业管理者和企业家极其重视的课题。 一、跨文化企业管理的概念和内容 跨文化(Inter-Cultural)又叫交叉文化(Cross-Culture)，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用〔1〕。跨文化企业管理(Intet-Cultural enterprises Management)，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应
浅论跨文化人力资源管理(一) 一、前言。 经济全球化出现在20世纪80年代中期，20世纪90年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展；它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。 跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化；然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在20世纪90年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务；因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜；这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。 二、跨文化与人力资源管理的含义。 要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。 1.跨文化的内涵。 跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（cross－culture）设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究；从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。 2.人力资源管理的内涵。 在1954年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（HumanResourceManagement，HRM）是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。 三、跨文化对人力资源管理的影响。 跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。 1.对人力资源战略和规划的影响。