目的 以公司的實際生產的能力為基礎,達成客戶與公司之要求合二為一.從而滿足客戶的各方需求. 範圍 配合香港的生產通知單,與客戶多作溝通,做好內外兩地的出貨. ３.權責 3.1接收與評估訂單. 3.2外部溝通. 3.3內部溝通. ４.定義 (無) ５.作業內容 5.1客戶溝通管理程序見附件一. 5.2當發貨部接收客戶訂單時,如有疑問或不清楚時由發貨部與客戶進行電話 聯絡.將聯絡結果記錄在客戶原始訂單中,并注明聯絡結果、聯絡時間、聯絡人. 5.3當工藝設計過程中有疑問時或不清楚時,則由工程部按＜＜工藝設計管理 程序＞＞與客戶進行電話聯絡.并將聯絡結果記錄在客戶原始工藝資料中.并由聯絡人簽名認可. 5.4當樣品確認過程中與客戶溝通應由工程部在客戶所提供之樣品確認資料 中或客戶所確認之我公司樣品報告中記錄溝通情況、溝通人、時間. 5.5生產執行過程中出現疑問時或交期變更時,由發貨部與客戶聯絡,并將聯 絡結果記錄在客戶原始訂單及＜交貨計劃表＞中． 5.6當客戶所提供之產品在驗證及使用過程中出現羿常時由發貨部與客戶聯 絡,并將聯絡情況反映在相應之檢驗、報廢、羿常報告中依＜＜內部溝通管理程序＞＞回復各部門客戶之意見． 5.7出貨前,由發貨部與客戶就出貨時間、產品規格進行再確認并記錄在客戶 原始訂單中及＜交貨計劃表＞中. 5.8客戶發生抱怨及退貨處理. 5.8.1當客戶發生抱怨及退貨時,由發貨部依客戶傳真或電話將客戶抱怨情況 記錄在＜客戶投訴貨物料情況說明＞中交由副總并依＜＜糾正與預防管理程序＞＞執行.并由發貨部將處理完畢之＜客戶投訴貨物料情況說明＞交客戶確認.并在客戶原始傳真中記錄＜客戶投訴貨物料情況說明＞編號,以利追蹤. 5.9當客戶滿意度調查結果回傳公司后,由發貨部依＜＜內部溝通管理程序＞ ＞將調查結果交由品管部進行資料分析及提出改善,并由發貨部將改善情況回復客戶并在＜客戶滿意度調查表＞中注明回復情況及改善情況. 5.10相關質量記錄之管理依＜＜質量記錄管理程序＞＞執行. ６.相關文件 6.1＜＜工藝設計管理程序＞＞ 6.2＜＜內部溝通管理程序＞＞ 6.3＜＜糾正與預防措施管理程序＞＞
华为10大管理要点，朴素却震撼！ 在管理要点里，华为对人才的识别做出了非常清晰的定义：个人学历、职称和荣誉仅仅是一个标记，华为更看重个人学习能力的成长和实际才干的增长；没有自我批判能力的员工，不得再提拔；不能让员工浅薄的骄傲，成为挖掘华为的坟墓…… 这十大管理要点，非常朴素，对中小企业具有非常强的借鉴和参考意义。正如任正非在学习IBM时说： “好好学习，学明白了你就伟大了，靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的。” 一、加强研发、营销、管理体系的均衡发展 二、坚持以流程优化为主导的管理体系建设 不断地去优化非增值流程与增值流程，不断改良，不断优化，无穷逼近合理。小改进、大奖励。 减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。 三、坚持从优秀的员工中选拔、培养骨干
重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个参考。 四、公司将继续完善委员会民主决策的建设 五、加强干部的民主作风建设 公司及各部门都要听得进来自内部与外部的批评，包括提意见方法不对的批评。闻过则喜，加快改进。要忍受得了委屈，只要是真理，总会被时间检验。 六、推行任职资格系统的建立、优化和完善 在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。通过这种张驰，把压力传递到流程的每个环节与每一个员工。 七、坚决杜绝不良习气 八、员工长期工作的基础是劳动和胜任力 各级部门有责任帮助他们，培养他们，合理的疏导。建立和完善绩效考核体系。一定要实行定编、定员、定责、定酬的待遇制度，而且每年效益要不断地提高。 九、要总结和复制成功的管理经验
高效沟通管理要点：从华为项目管理中，学习沟通之道 沟通管理 项目管理过程中沟通管理，由于干系人众多，很容易出现不可控制的局面。为了能够降低沟通管理的难度，让沟通效率更高，沟通效果更好。需要做好沟通计划，针对不同问题提前做好解决方案。沟通方式和一些词汇能够做好提前统一好意思，能够让沟通误解率降低。 高效沟通管理要点 1、计划好沟通 影响沟通计划和项目沟通要求的主要因素有以下这些。 项目发起方的组织结构。 项目干系人分析的结果。 报告关系。 项目涉及的职能领域。 参与项目的人数。 项目干系人所在的地方。 每位项目干系人的信息需求。 项目团队成员的经验级别。
技术可得性。 信息需求的紧急性和需要的频率。 想要的项目沟通形式。 项目的预期时长。 项目在组织层面的风险级别。 对终端消费者的预期变更影响。 组织文化。 所需的外部沟通级别。 采购合同。 法律顾问提出的限制。 给项目确定了具体的沟通要求后，一定要完成以下两件事情。 在项目沟通管理计划中记录这些信息。 确保将所有正式的项目沟通(以及实现沟通要完成的工作)都包含在WBS和项目进度计划中。 2、记住基本方法
优先处理：项目沟通不要走捷径;尊重项目干系人。 展现风度：讲礼貌，将欣赏和感激表现出来。 言出必行：如果你说了要做什么事情，就要去做。 3、沟通的5个C 在计划或执行项目沟通的时候，要牢记5个C。 清楚(Clear)：说明主题;围绕主题;帮助接收者理解信息;恰当地使用术语。 简洁(Concise)：抓住重点;不让信息漫无边际。 礼貌(Courteous)：讲礼貌，注意语调。 一贯(Consistent)：使用恰当的语调和媒介传递想要传递的信息;所有信息要素都应传达一样的信息。 令人信服(Compelling)：让他们有理由去注意。 4、保证理解 如果想进行有效的沟通，就要拥有这样的理念。主要包括以下几个方面。 投入精力、耐心和决心，确保别人清楚地理解了你的意思。 采用有效的聆听技巧，确保自己清楚地理解了别人要传达的意思。
1目的 建立和疏通信息流通渠道，加强信息流通接口管理，确保与公司质量管理体系运作的相关信息能得到及时的沟通和处理。 2 范围 适用于与本公司整体运作有关的各类内外部信息沟通的管理。 3定义和术语 无 4 职责 各部门负责工作范围内的企业内外部的信息收集和整理。 质量部负责与产品质量相关的信息，并做好相关传递、处理、汇总及保存工作。 销售部负责与市场动态相关的信息，并做好相关传递、处理、汇总及保存工作。 管理部负责与企业管理相关的信息，并做好相关传递、处理、汇总及保存工作。 总经理负责对信息收集、统筹及其在内部沟通全过程的监督和控制。 5 程序 工作流程：沟通内容（信息）之分类→信息的收集→信息重要度分级→信息沟通 →沟通效果评价→沟通改进→沟通内容（信息）的归档与保存沟通内容（信息）之分类 5.1.1 外部信息 5.1.1.1 与产质量量有关的外部信息 a.客户、产品检查机构、质量技术监督机构、认证机构等检查或监测结果及反馈的信息。 b.产品标准类信息。 c.市场动态、行业动态（包括竞争对手）中与质量相关的信息。 d.供应商的质量信息及投诉等。 e.其它外部与产质量量相关的各类信息。 5.1.1.2 与企业管理相关的外部信息 a.政府及有关部门颁布的与企业运作有关的信息，如法律、法规、条例等。 b.市场、行业动态（包括竞争对手）中与企业管理相关的信息。 c.与企业有合作关系的社会机构、团体、企业的相关反馈信息。
5.1.2 内部信息 a. 体系运行情况、质量方针目标的实施情况、生产过程情况、产品检查情况等。 b. 员工对有关产品质量的建议和意见等。 c. 企业规章制度的建立、推行、运作效果等相关情况。 d. 财务、人事、行政、后勤、安全、卫生等情况。 e. 员工有关企业内部管理的建议和意见等。 信息的收集 信息（数据）每月收集、分析、传递、汇总至少一次，各部门按部门职能和各运行程序的规定收集和整理相关的信息。 信息重要度分级 根据信息的紧急及重要程度，分为三级： A、一级数据为重要且紧急的数据，指直接影响顾客满意度的数据； B、二级数据为不重要但紧急的数据； C、三级数据为日常信息，不需标识。 数据的标识由数据收集部门在信息单的右上角打“√”说明。 信息沟通 5.4.1 沟通方式及追踪落实 5.4.1.1 会议 5.4.1. 会议计划 a例行性会议 b临时性会议 5.4.1. 例行性会议
中国石油化工股份有限公司权限指引说明 为适应股份公司一级法人为主的经营体制，提高 运营效率，最大限度地规避风险，更好地落实分 级授权制度，特制订本《权限指引》。 本《权限指引》所列权限适用于股份公司总部各 部门、各分（子）公司，各单位在向下延伸制定 实施细则时，须按照“更严、更细、更具体”的 原则设置权限。 1 权限指引一般介绍 本《权限指引》分为基本的6个层级，各分公司在施行过程中可制订本分公司向下延伸的权限级别；子公 司按照“子公司形式、分公司地位”的原则，比照 分公司权限执行。 本《权限指引》中的权限为该项业务的决定权、审批权、最终处置权，不包括过程中的建议权、拟议权。表 中的“预算”（“计划”）包括初始预算（计划）及 追加、调整预算（计划）。
本表中的权限项目按照业务流程编号的顺序依次排列，并将其中最重要控制点上的最终决策权限一一对 应，单列而成。 “○”表示该业务在该权限层级上不允许分解、设 置的权限；“－”表示该业务在该权限层级上总部 不统一设置权限，由各单位在延伸制定本单位的 《权限指引》时自行补充的部分;空格部分表示本 栏的业务类型为标题栏，或为不牵涉审批权限、 设置权限无实际意义的部分。本表中部分权限项 目暂未编写相关流程或现有流程中暂未体现，如 第、项。 2 权限指引内容 《权限指引》以矩阵式表格描述，由横向、纵向两个指标体系构成。 2.1.1 横向为六层两级权限系列。六层是指自股东大会、 董事会、总裁办公会、事业部/职能部门主任、分公 司经理/经理班子，直至分公司处室负责人/业务经 理等六个层次；两级是指董事会再对董事长的授 权，总裁再对高级副总裁/财务总监/分管副总裁的 授权，事业部/职能部门主任对副主任的授权，分公 司经理对副经理/总会计师的授权。权限设置体现了
XXX内部控制管理手册 编制：内控工作组 审核：内控管理委员会 批准：单位负责人 目录 1.前言 1.1概述 1.1.1手册编制的意义和目的 Xx单位，为了进一步提高单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设，形成常态的规范化管理，提高风险防范能力，全面贯彻财政部颁布的《行政事业单位内部控制规范（试行）》，特编制《内部控制管理手册》。作为建立、执行、评价及验证内部控制的依据，确保单位从思想上提高管理水平，增强风险防控能力，保证单位协调、持续、快速发展。 本手册的实施对完善单位内部控制制度，进一步规范单位内部各个管理层次相关业务流程，分解和落实责任，控制单位风险，保证财务报告真实性，确保单位资产安全高效运行具有较强的现实意义。 1.1.2内部控制目标 内部控制目标：通过内部控制体系的建设、实施与完善，分析需要业务流程，评价控制措施的充分性、适宜性和有效性，通过对内部环境和各项业务流程以及相关制度的优化和梳理，合格保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。
1.1.3遵循的基本原则 单位建立于实施内部控制，应当遵循下列原则： 全面性原则。内部控制应当贯穿单位经济活动的决策、执行和监督全过程，实现对经济活动的全面控制。 重要性原则。在全面控制的基础上，内部控制应当关注单位重要经济活动和经济活动的重大风险。 制衡行原则。内部控制应当在单位内部的部门管理、职工分工、业务流程等方面形成相互制约和相互监督。 适应性原则。内部控制应当符合国家有关规定和单位的实际情况，并随着外部环境的变化、单位经济活动的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。 1.1.4内部控制依据的标准 单位内部控制体系以《行政事业单位内部控制规范（试行）》为基础，结合法律法规要求、行业管理等作为内部控制的标准，主要包括： （1）《行政带来单位内部控制规范（试行）》； （2）《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国预算法》等法律法规和相关规定； （3）单位原有管理制度、流程。 1.1.5手册的结构组成 以财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》为基础，制定了一系列内部控制制度和流程，进一步明确了单位内部控制的要求、将内控责任分层次落实到部门、岗位，形成了全面、系统的内部控制体系。现对内控管理手册的结构进行描述，单位《内部控制管理手册》包括概述、单位层面的控制、业务层面的内部控制、评价和监督及附件五部分。 （1）概述：是对单位内部控制的简要介绍，包含单位 《内部控制管理手册》编制的意义和目的、单位内控目标、遵循的基本原则、内部控制标准、手册使用范围及遵循性要求、内部控制体系的组织架构及其职责和权限、手册的结构组成及其管理
华为十大管理要点 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。
大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 在管理改进中，一定要强调改进我们木
××部控制手册 一、序言 自１９７９年，××就已正式阐明一项公司完善经营和财务控制制度的政策。部控制标准的产生，以文件的形式证明哈托罗拉始终不渝地遵守适用的法律和规定，实行可靠的经营和财务报告制度，以及保证本公司业务活动和记录的完整。“××部控制制度”及与之相关的外部环境的概述如下。 此版标准的颁布，旨在保证控制标准符合自上一版以来由于不断变化的全球商业环境，新制定的法律规定以及计算机技术和应用的进步使之成为必需的控制要求。此版亦加强了手册向使用者传达部控制标准和准则的有效性。对风险和标准信息进行了修正，以保证在全公司得以适当地解释和应用。对上一版未包括的业务活动增设了标准。对１９８９版的重大更改的概要见附录Ｃ。 二、目标 正如总裁和财务总监在引言中所述，良好的部控制是实现我们的主要创意和目标之根本。例如，要达到和超过六个西格玛质量和不断地缩短循环作业周期，不仅在我们的工厂，而且在维修中心，销售中心，行政管理部门以及整个组织，都需要良好的程序管理。运用本文件所述的控制标准可以有助于消除瓶颈，冗余和不必要的步骤。部可以防止资源损失，其中包括固定资产，库存，专有资讯及现金。部控制可以有助于确保遵守适用的法律和部规定。按照部控制准则定期进行审计，可以确保一个控制过程始终是受到控制的。 此文件的目标旨在确保全公司具备基本的和一致的部控制。××部控制标准第三版是全公司各职能部门众多××同事不懈努力的成果。其中的控制标准，是以达到我们部控制制度的基本目标的方式撰写的。 这一制度认识到，必需符合我们的客户、股东的期望，遵循我们的法律规定，例如１９７７年国外反腐败法案（见附录Ｂ）和证券交易委员会条例。遵循这些控制是义不容辞的。××董事会审计委员会，公司审计部，以及我们各事业总部，集团和分部的财务部门将监察我们对这些标准的遵守。 三、围
1目的 建立和疏通信息流通渠道，加强信息流通接口管理，确保与质量管理体系运作的相关信息能得到及时的沟通和处理。 2 范围 适用于与本总经办整体运作有关的各类内外部信息沟通的管理。 3定义和术语 无 4 职责 4.1 各部门负责工作范围内的企业内外部的信息收集和整理。 4.2 质量部负责与产品质量相关的信息，并做好相关传递、处理、汇总及保存工作。 4.3 市场部负责与市场动态相关的信息，并做好相关传递、处理、汇总及保存工作。 4.4 综合部负责与企业管理相关的信息，并做好相关传递、处理、汇总及保存工作。 4.5 协助总经理负责对信息收集、统筹及其在内部沟通全过程的监督和控制。 5 程序 工作流程：沟通内容（信息）之分类→信息的收集→信息重要度分级→信息沟通→沟通效果评价→沟通改进→沟通内容（信息）的归档与保存 5.1 沟通内容（信息）之分类 5.1.1 外部信息 5.1.1.1 与产质量量有关的外部信息 a.客户、产品检查机构、质量技术监督机构、认证机构等检查或监测结果及反馈的信息。 b.产品标准类信息。 c.市场动态、行业动态（包括竞争对手）中与质量相关的信息。 d.供应商的质量信息及投诉等。 e.其它外部与产质量量相关的各类信息。 5.1.1.2 与企业管理相关的外部信息 a.政府及有关部门颁布的与企业运作有关的信息，如法律、法规、条例等。 b.市场、行业动态（包括竞争对手）中与企业管理相关的信息。 c.与企业有合作关系的社会机构、团体、企业的相关反馈信息。 5.1.2 内部信息 a. 体系运行情况、质量方针目标的实施情况、生产过程情况、产品检查情况等。 b. 员工对有关产品质量的建议和意见等。 c. 企业规章制度的建立、推行、运作效果等相关情况。 d. 财务、人事、行政、后勤、安全、卫生等情况。 e. 员工有关企业内部管理的建议和意见等。 5.2 信息的收集
一、前言 1 编制《内部控制手册》的背景 为规范中国石油化工股份有限公司（以下简称“股份公司”）的管理， 贯彻《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人 民共和国会计法》以及其他有关法律、法规，满足国内外资本市场对 上市公司的监管要求，股份公司特制定《内部控制手册》，作为建立、 执行、评价及验证内部控制的依据。 完整的内部控制体系和完善的内部控制制度，是约束、规范 企业管理行为的准则，是减少风险的重大措施。实施内部控 制可以及时发现和纠正各种错弊及不法行为，有利于保证资 产安全、完整，保证经营成果与财务状况真实、可靠。其必 要性表现为： 一是建立现代企业制度，完善法人治理结构，实现经营机制 的转换，加强企业管理，提高企业经营业绩，改善企业财务 状况。 二是贯彻我国有关法律法规，遵循美国《萨班斯-奥克斯利 法案》等国内外资本市场监管需求，提高会计信息质量。 三是积极参与竞争、努力降低风险。随着市场竞争日趋激烈和信息技 术高度发展，以及全球经济一体化的进程加速，股份公司所面临的风 险也逐渐加大。建立健全有效的内部控制制度，是防范风险、提高经 营管理效率和效果的重要措施。 四是建立统一规范的内部控制制度，使股份公司各项规章制度成为系 统性、可操作性和包容性很强的内部管理制度，更为有效地体现股份 公司管理理念。
2 《内部控制手册》遵循的基本原则 合规性原则 合规性是指企业内部控制制度必须符合国家的法律、法规和政策；符 合股份公司上市地（上海、香港、纽约、伦敦）证券监管机构有关上 市公司的法律、法规和要求。 全面性与系统性原则 《内部控制手册》涉及股份公司经营活动的各个方面，其内部监督和 控制贯穿于经营管理活动的全过程并涉及全体员工。股份公司的每一 个员工既是内部控制的主体，又是内部控制的客体；既要对其负责的 作业实施控制，又要受到其他人员或制度的监督与制约。 《内部控制手册》使股份公司内部各部门、各岗位形成较为系统的既 互相制约又具有纵横交错关系的统一整体，确保各部门和各岗位均能 按特定的目标相互协调地发挥作用，最终实现股份公司内部控制的总 体目标。 内部牵制及不相容原则 内部牵制是指在部门与部门、员工与员工以及各岗位之间所建立的互 相验证、互相制约的关系，属于企业内部控制制度一个重要组成部分。 其主要特征是将有关责任进行分配，使单独的一个人或一个部门对任 何一项或多项经济业务活动没有完全的处理权，必须经过不相容的其 他部门或人员的验证、核对和制约。 权责明确、奖惩结合原则 根据各部门和岗位的职能与性质，明确各部门及人员应承担的责任并 赋予相应的权限,制定操作规则和处理程序，确定追究、查处责任的
*******有限公司 程序文件 内外部沟通控制程序 文件编号： GC-QP5.5.3-2010-03 文件版本： B/1 编制/日期： 审核/日期： 批准/日期： 2010年10月20日发布 2010年10月20日实施 *******有限公司发布
程序文件.内外部沟通控制程序 1 目的 运用有效的沟通方式,使公司全体员工在和谐、友好的氛围中开展工作,为更好地完成和实现公司工作任务与既定发展目标而达成共识,通力协作并有效地与相关方进行沟通协作以实现组织目标。 2 范围 公司全体员工、各职能部门以及相关方。 3 职责 3.1人事行政部负责公司内横向、纵向的沟通协调工作；以及与外部相关方进行沟通 联络。 3.2营销部负责与客户的沟通。 3.3品质部负责客户抱怨、供货商材料不良处理及内部各部门之间的沟通。 3.4 采购部负责与供应商及外发加工厂之间的有效沟通。 4.工作程序 4.1内部沟通 4.1.1内部沟通方式包括但不限于以下形式：内审会议、管理评审会议、公司大会、主管例会、部门会议、班组会议、书面联络、电子平台、现场交流、电话联络、公告、标语。 4.1.2内审会议、管理评审会议参照《内部审核控制程序》、《管理评审控制程序》规定执行。 4.1.3公司大会。 4.1.3.1会议内容包括：上月重大事件的回顾与总结，后期公司发展方向性展望与宣导。 4.1.3.2会议由行政部经理主持，公司全体人员必须参加。 4.1.4主管例会 4.1.4.1一般为每周一次。 a.会议内容包括上周各部门重大事件的回顾与总结，后期各部门发展的计划与展望， 对各部门的合理建议。 b.主管例会由部门负责人轮流主持，由各部门负责人参加。必要时，部门负责人可 带与会议相关的本部门员工参加会议。 c.会议记录执行情况由人事行政部追踪落实，并于下一次主管例会上公布。 4.1.5部门会议 4.1. 5.1各部门根据部门运作情况召开部门会议。 4.1. 5.2门会议一般由部门负责人主持，部门内中基层干部参加；必要时可全体参加，部门会议可形成记录。 4.1.6班组会议 4.1.6.1班组会议可采用早会、班前会等形式进行。 4.1.6.2班组会议由班组长主持，各班组员工参加。
华为公司经营理念 华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的企业管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。 “均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。 华为20年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之
路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。 2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：1.为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营(第一条)，又关注管理(第二条)；既关注企业外部(第一条与第四条)，同时也关注企业内部(第二条与第三条)。可以说基于其企业管理哲学https://www.doczj.com/doc/9a16350143.html,的华为战略，是一个充满了均衡的战略。 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客
华为员工培训管理制度 1. 目的作用 企业组织要使自己的员工不断适应新形势的发展要求，在竞争中保持人力资源的优势，需要加强对员工的知识提升，通过培训、学习，使员工的素质得到提高，确保其价值观念正确、工作态度端正、工作行为适当，在自己现岗位或拟任岗位上创造出更大的价值。为此，企业必须重视对员工的培训工作。为了系统地对该项工作规划，加强领导力度，提高培训质量，规范培训行为，特制定本管理制度。 2. 管理职责 公司人力资源部培训科为公司员工培训归口管理责任部门，据公司经营发展战略、企业生产经营的要求和员工素质水平等因素，分析和预测员工职业培训的需求，制定培训计划，加强培训实施的管理，做好每次培训的效果评估，不断总结经验，使公司人力资源工作不断优化，做出特色和成效。 3. 员工培训工作的管理原则 3.1必须坚持专业技能培训与思想教育培训相结合的原则 对员工进行专业技能的培训，技能提高了，工作效率、工作质量就能得到保障，这是非常必要的，但决不能忽略了思想教育这一方面。员工的价值观、思想意识均会影响到工作的态度和行为，尤其是对新员工更加要灌输公司的宗旨、理念、纪律、制度，使其能适应企业文化并在团队中协调工作、尽快地融入到企业的团队中来。 3.2必须坚持理论联系实际的原则 培训工作不能搞“花架子”或装装门面的走过场。必须要明确学是为了用，是为了提高企业的基础能力，提高员工在生产经营中解决具体问题的能力。因此培训的组织者要针对企业经营管理的需要来策划培训的内容和方式、方法，使培训对企业的经营活动产生实质性的效果。 3.3必须坚持目前需求与长远需求相结合的原则 培训组织者除了要注意企业目前经营工作中需要解决的问题，使培训工作做
员工沟通反馈流程 一、目的 为促进公司各部门及员工之间的交流，加强员工沟通，及时了解员工思想动态和诉求，培养正确的沟通心态和积极的沟通习惯，提高沟通的准确度和工作效率，减少误解和矛盾，建立和谐的工作关系，形成健康良性的问题反映、反馈和解决渠道与机制，为公司各项工作的顺利开展提供保障，特制订本程序。二、适用范围 公司内部和员工之间涉及到文件沟通、会议沟通、面谈及其他形式沟通时均适用本办法，主要包括以下形式的沟通： 1)面谈：主要指一对一或多方面对面谈话。 2)会议：包括专题讨论和工作协调会议、员工座谈会、班组晨会、管理例 会和干部或员工大会等方式。 3)书面沟通：包括会议纪要、工作报告、文件、联络单、管理看板、班组 园地、宣传栏和内部刊物等方式。 4)网络沟通：包括电话、电子邮件与网络即时联络工具等方式。 5)其他如意见箱等方式。 三、内部沟通原则 1)自上而下沟通，可以越级检查，但不可以越级指挥（紧急情况除外）。 2)自下而上沟通，可以越级申诉，但不可以越级报告（紧急情况除外）。
3)沟通应以尊重、信任、耐心的态度进行，应避免冲突，以基于事实、出 于工作目的和解决问题为主，严格要求对事不对人。 4)部门间的沟通，尤其是重大分歧或不确定事项，应职责明确、以书面信 息为主，做到沟通和沟通记录及时、准确、真实等。 5)下级对上级的报告请示或建议，应避免简单提交问题，而应提出对解决 问题的几个备选方案且明确选择倾向，供上级决策选用。 特别地，劳动合同、员工工作岗位安排和岗位薪酬、绩效考核等属于员工个人与公司劳动关系的一部分，除相关管理人员外，员工只应就个人相关事宜做逐级沟通，不得向无关人员透漏个人相关信息，不得串联其他同事或擅自散播负面信息、煽动群体性事件。 四、管理职责 （一）生产经理 1)生产经理负责各班组的员工沟通情况予以监督和指导，并组织对班组长 及以上管理人员、特殊部门与岗位的员工进行相关沟通技能的培训。 2)生产经理应积极促进各部门间的沟通，定期或不定期召集恳谈会，及时 了解员工思想动态和需求。必要时，应进行员工满意度调查（正式或非 正式）。 3)对员工反映的问题，生产经理应组织协调相关部门和人员予以及时答复 和解决；解决有重大困难的，应专题上报领导，并跟踪解决方案，及时 反馈员工、形成工作闭环。 （二）车间主任及各班组长
华为公司治理状况分析
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一、总体概况 (5) （一）公司简介 (5) （二）发展历程 (5) （三）业务领域 (6) （四）核心理念 (7) （五）高管信息 (8) 二、公司治理结构 (9) （一）股东大会制度 (9) （二）董事会制度 (10) （三）董事会专业委员会 (11) （四）监事会制度 (15) （五）轮值CEO制度 (16) （六）独立审计师制度 (16) 三、轮值CEO制度分析 (17) （一）提出的背景 (17) （二）对轮值CEO制度的评价 (17) 四、员工持股制度 (18) （一）员工持股的优点 (18) （二）员工持股的缺点 (18) 五、公司治理的重要性 (19) 六、内部控制结构 (21) （一）控制环境 (21) （二）风险评估 (21) （三）控制活动 (22) （四）信息与沟通 (22) （五）监督 (22) 七、内部控制制度存在的问题 (23) （一）缺乏健康的内部控制环境 (23) （二）信息的传递和沟通失效 (23) （三）财务监管制度的不完善 (23) （四）内部控制体系不完整 (23) 八．内部控制制度的建议 (24) （一）建立健康的内部控制制度 (24) （二）建立有效的信息传递和沟通 (24) （三）提高财务监督力度 (24) （四）制定和完善公司的内控体系 (24)
一、总体概况 （一）公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。 华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。 （二）发展历程 1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）香港公司的销售代理。 1989 年，自主开发交换机（PBX）。 1994 推出C&C08数字程控交换机。 1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。 2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。 2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。 2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
华为公司十大管理 要点 1
华为十大管理要点 公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?居安思危,不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,只有危机感。可能是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,可能才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史 规律。 当前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么,如果四面出现危机时,我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来,我们就不可能持续活下去。 大家知道,有一家世界一流的公司,确实了不起,但去年说下来 就下来了,眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然,她们有很好的基础研究,有良好的技术储备,她们还能东山再起。最多这两年衰退一下,过两年又会世界领先。而华为有什么呢?我们没有人家雄厚的 基础,如果华为再没有良好的管理,那么真正崩溃后,将来就会一无 所有,再也不能复活。
华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。 一、均衡发展,就是抓短的一块木板 在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理 货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是 等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须经过转化变成商品,才能产生价值。我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。 研发相对用(户)服(务)来说,同等级别的一个用(户)服(务)工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。因此如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。因为她飞过去修 3
1.目的：为使公司内部达成对质量、环境管理系统相关承诺之共识、且使内部沟通流畅，并建立与 公司外部相关团体之沟通管道。 2.范围：凡本公司员工及公司外相关团体与供应商、客户等均适用之。 3.权责： 3.1内部意见搜集与处理：管理部 3.2外部意见搜集：品保部、开发部、业务部、厂务部、采购部 3.3外部意见处理：管理部或各相关单位 3.4外部意见回覆：品保部、开发部、业务部、厂务部、采购部 3.5环境政策宣达：总经理 4.定义： 4.1相关团体：泛指客户、环保主管机关、环保团体及一般社会大众等。 4.2沟通方式：各种形式沟通文件、内部公告、e-mail均属之。 5.作业内容： 5.1内部沟通： 5.1.1员工建议事项： 5.1.1.1 公司员工任何有关质量、环境议题之建议，应依循【P25持续不断改善程序】处理。 5.1.1.2 如此项建议事项有助于改善质量、环境管理系统之效益，应纳入管理审查会议中讨论 并决议。 5.1.2 质量、环境议题宣达： 5.1.2.1 总经理应择适当沟通方式及时间宣达公司质量、环境政策、目标与标的，管理方案及 相关法令规定予公司全员了解。 5.1.2.3 内部稽核、相关检讨会议及管理审查会议之结果，应适时传达予相关单位或个人。 5.1.3 内部连络单： 5.1.3.1 时机：部门之间举凡有关质量、环境议题、或重要讯息需传达时。 5.1.3.2 程序：各部门应填写『内部连络单』，递交各单位责任者阅览后签核，其后正本由文 管中心盖章归档，盖章后档案由文管中心拷贝给各签核者存查归档。 5.1.4 总务部公告： 5.1.4.1 时机：总务部、管理部针对全公司举凡有关质量、环境议题、或重要讯息需传达时。 5.1.4.2 一般公告：由总务部填写『公司公告』后，递交执行副总核准，其交后由各部门主管 会签，会签后文件由总务部归档并拷贝给各部门主管。各部门主管需将之 张贴于布告栏以完成公告。
任正非：华为十大管理要点 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。 大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。 研发相对用（户）服（务）来说，同等级别的一个用（户）服（务）工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将节省多少成本啊！ 我们这几年来研究了很多产品，但IBM等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。 二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系
第一部分导言 一、本手册编制说明 深圳市华为技术有限公司（以下简称“本公司”）成立于一九八八年，现有员工5000多人，其中85%以上员工拥有大学学历，60%以上员工为硕士、博士、高级技术管理人员。公司目前主要产品有：大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH(同步数字系列产品)光传输系统、无线接入系统、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等。 为适应本公司高速发展的需要、提高经营管理水平，先后引入与运用了MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning）的管理模式和ISO900质量管理与质量保证体系。 随着本公司内、外部环境的不断变化，内部会计控制在管理中的作用更显重要。以保护公司财产、检查公司会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，推动公司坚持执行既定的经营管理方针为目标的内部会计控制制度（以下简称“本制度”）的制定也就成为了必然。 1．制定内部会计控制制度的原理 为了使控制工作发挥有效的作用，在制定本制度时遵循了以下一些基本的原理。 1-1 组织适宜性原理 组织适宜性原理：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。控制反映组织结构的类型。组织结构是对组织内各个成员担任什么职务的一种规
定，也是明确执行计划和纠正偏差职责的依据。 1-2 控制关键点原理 控制关键点原理：为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的因素（关键点）。 我们要求一个主管人员将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上，而不应随时注意计划执行情况的每一个细节。因为控制住了关键点，也就控制住了全局。． 1-3 例外原理 例外原理：主管人员应注意一些重要的例外偏差，也就是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，从而实现高效率的控制。 例外原理必须与控制关键点原理相结合，即应把注意力集中在关键点的例外情况上。 1-4 控制趋势原理 控制趋势原理：控制全局的主管人员应着重注意现状所预示的趋势，而不是现状本身。 控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多。趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转。不能当趋势可以明显的描绘成一条曲线，或是可以描述为某种数学模型时再进行控制，关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就进行控制。 1-5 反映计划要求原理 反映计划要求原理：控制是实现计划的保证，控制的目的之一是为了实现计划，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。 每一项计划和每一种工作都各有其特点，对于其控制标准的确定，控制关键点和主要参数的选择所需信息的种类和收集的方式，评定工作成效的方法等，都必须根据不同计划的特殊要求和具体情况来确定。 2．内部会计控制制度类型的选择 内部会计控制制度分为以下不同类型： 2-1 反馈控制 反馈控制是指根据某项工作的实际业绩与标准进行比较，确定偏差，分析造成．偏差的原因，采取措施纠正偏差，从而达到控制的目的。反馈控制系统的工作原理如下图所示： 输入 计量