三级中心工作流程
1.（一）县级中心工作流程
1.统一受理
对上级交办、群众来信来访、下级上报事项进行统一受理登记，要将事件的发生时间、地点、事由和当事人的姓名、所在地、人数、要求、联系方式以及事项的受理时间、受理单位和受理人姓名等相关内容记录准确。
2.梳理分类
根据受理事项的内容、性质进行梳理分类。主要分为六大类：平安建设类、社情民意类、公共服务类、应急处置类、社会民意类、其他类。对此六大类案件要根据事情的轻重缓急划分为重大紧急类、服务管理类、矛盾纠纷类。
3.交办督办
重大紧急类的事项经领导批示，交由相关单位和部门立即处理。服务类和一般的矛盾纠纷，经中心负责人批示，交由相关单位和部门处理，根据具体事项的办理时限要求，进行跟踪督办。
4.限时办结
重大紧急类事项立即上报，启动应急处置程序。服务管理类事项，一般事项在7个工作日办结；重大事项在15个工作日内办结；疑难复杂事
项在30个工作日内办结；矛盾纠纷类事项，一般矛盾纠纷在15个工作日内化解；疑难复杂纠纷在30个工作日内化解；法律法规另有规定的，依照法律法规规定时限办结。
5.整理归档
事项办结后，将相关资料整理，根据事项性质分类、排列、编号、装订归档。
1.（二）乡级中心工作流程
1.统一受理
对县级指导中心交办、群众来信来访、下级上报事项进行统一受理登记，要将事件的发生时间、地点、事由和当事人的姓名、所在地、人数、要求、联系方式以及事项的受理时间、受理单位和受理人姓名等相关内容记录准确。
2.梳理分类
根据受理事项的内容、性质进行梳理分类。主要分为六大类：平安建设类、社情民意类、公共服务类、应急处置类、社会民意类、其他类。对此六大类案件要根据事情的轻重缓急划分为重大紧急类、服务管理类、矛盾纠纷类、基础信息类。
3.办理或转办
重大紧急类和基础信息类事项上报县级指导中心。服务管理类事项，属于中心办理的，由中心直接办理；属于中心职能部门办理但现场无法办理的，采取代办、协办、预约等方式，由中心帮助办理。对于属于职能部门调解的矛盾纠纷，由中心转交职能部门调解办结，并根据办理时限要求，进行跟踪督办。
4.限时办结
重大紧急类事项立即上报，启动应急处置程序。服务管理类事项，简易事项现场办理；一般事项在3个工作日办结；重大事项在7个工作日内办结；疑难复杂事项在10个工作日内办结；矛盾纠纷类事项，小矛盾纠纷现场调解；一般矛盾纠纷在7个工作日内化解；疑难复杂纠纷在15个工作日内化解；法律法规另有规定的，依照法律法规规定时限办结。
5.上报归档
事项办结后，将相关资料进行整理，根据事项性质进行分类、排列、编号、装订、归档。办理结果需要上报县级指导中心的，要按时上报。
（三）村级中心工作流程
1.统一受理
社区网格化管理实施方案 为实现社区2012年工作目标，不断夯实社会管理的基层基础，创新社会管理机制、掌握社会管理的主动权，实现社会管理全覆盖，现就社区开展网格化管理工作具体安排如下： 一、指导思想 以科学发展观为指导，以利民、惠民、便民为宗旨，以树旗帜、优服务、作奉献为抓手，整合资源、搭建平台、分类指导，建立长效服务机制，探索职责明确、管理精细、服务有效的网格体系，确保实现全年目标任务。 二、工作目标 依托我社区现有的社区管理体系，以辖区内的居民为服务对象，以社区为一个区域，每个区域划分成若干个网格，在每个网格区域内配置有党小组、志愿者、辖区单位等服务团队，实时采集网格内居民家庭的情况，实现对网格内居民的全覆盖、全方位、全过程动态管理和服务，努力使公共资源整合化，管理服务水平更有效率；业务流程规范化，管理服务机制更加便民；管理队伍务实化，管理服务作风更加深入。 三、工作方法 一是合理划分网格。结合居民住宅区、辖区单位交错分布的社区现状，按照小区界线、路弄范围将辖区合理划分为4个网格，每个网格内居民约1000户左右，人口约2000人，网格内的楼群纳入网格管理之中。每个楼栋选出一名楼栋
长，形成居民委员会——网格管理小组——楼栋长为线条，辖区单位、业主委员会、物业公司积极参与，以社区党支部为核心的条块结合的社区管理模式。 二是定人定岗定责。“定人”，明确一名社区工作人员作为网格责任人，实行责任到人，承担网格管理职责。网格责任人进行公示，方便服务群众，接受群众监督。“定岗”，将巡查作为网格责任人的日常工作，坚持每天巡查，实现人到格中去，在网格中察民情、访民意、解民忧、促和谐。“定责”，明确网格管理的职责内容，包括环境卫生，民政、计生、就业、社保、创建、综治、党建、文化、民生工程、违建巡查等内容。随着社区条件的改善，今后将逐步丰富和拓展网格内容。在管理上，邻近的两个网格，要设置AB岗，入户访问时两人一道进行，如果一人请假，另一人可代为管理和服务。 三是健全工作流程。社区结合自身实际，以网格信息库、基础台账、民情日志等形式，建立有人巡查、有人报告、有人负责、有人解决、有人督查的“五有”工作机制，实现事在网中办。对一般性工作：网格责任人现场处理，登记备案；协调性工作：网格责任人现场受理，带回社区商处，处理结果报社区办，同时反馈给服务管理对象；突发性工作：网格责任人立即上报，街道相关部门紧急处理，网格责任人现场跟踪；审批性工作：网格责任人掌握信息，社区受理，街道相关部门审核，领导审批。 四是强化居民自治。重视发挥社区居民代表大会对社区网格化管理工作的宣传、支持、监督作用。社区议事委员会
工程项目管理调研报告 随着时代的发展，工程建设与十年前有了很大的变化，新技术、新工艺从出不穷，以前的岸墙及护坡，主要是浆砌石挡土墙、护坡，而现在又发展出了生态带护坡、栅栏板护坡、格宾石笼护坡等形式，闸门也由升降式闸门变成了现在的升卧式、护目镜等多种形式。随着工程范围的增大，人们法律意识的增强，政务的透明化及地区性思想意识良莠不齐，工程协调工作难度加大，甚至有的工程主要是协调工作，所以要求工程项目组成人员必须具有技术、管理及协调能力，对工程管理人员的要求又高了一个层次。 俗话说，大店靠用人，小店靠管理。一个工程项目如何才能做到保证质量、安全、进度并使其成本最优化，靠的就是管理，对于工程来讲，我认为管理的意思就是管人事、理财物。工地管理是一个系统工程，是由若干方面组成。但无非有两个层面五个方面，第一层面包括人和物，第二层面包括规则、方法和实施。而这些方面中都有关键点及控制点。这五个方面抓住了，确切的说，这五个方面的关键点及控制点抓住了，所有问题都不难解决，工程建设才可以保质、保量、保时、保安全、保效益的完成。 一、第一层面 1、人：这个很好理解，指的是项目部人员、班组长、操作工。管理的首位就是管人，这点最重要。一个工地有很多人，管理人员、现场施工技术人员、民工等，如何管理这些人，是一个工地成败的关键。可以这样说，一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。人的关键点是团队精神、责任心、专业能力。 （1）团队精神 举个例子，如果有一车沙和水泥从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。
记得，你曾经也深深爱过。
式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营
静配中心护士长述职报告 篇一：静配中心工作总结 静脉用药调配中心工作总结 静脉用药调配中心是医院依据药物特性而集中配置的无菌操作机构，主要承担医院静脉用药、肠外营养液药物等的配置工作,是医院药学工作的重要组成部分。XX年静配中心的各项工作在院领导的高度关注下，在药剂科X主任的大力支持和相关科室的密切配合下，静配中心工作开展顺利。现中心工作人员有药师6人，护士4人，已开展科室有神经内科、呼吸一科、呼吸二科、肾内科、消化科、血液科等6个科室，同时普外一科的肠外静脉营养液也在中心摆药、调配。在即将过去的一年中共调配238809袋，平均每天的配置数为700袋左右。现把XX年的工作汇报如下： 一、工作进展 中心从开始运营到如今实现了“零差率”出门，同时随着药师队伍的壮大，中心进一步规范和细化工作流程。按照上级要求及规范部署，在院领导和X主任的带领和亲自指导下，中心把六大病区的抗生素和普通药品分开调配，最大程度的加强调配人员的职业防护工作。护理人员承担全部抗生素、普外一化疗药物及血液科病区一半的调配工作。药师承担全部病区的把关、复核及对数工作，严格执行双人复核制度。
二、内部管理的优化 “把时间还给护士，为了更好的实现PIVAS的服务宗旨： 把护士还给患儿”，下午摆药、贴签、复核工作全部由中心人员承担。在工 作量激增、人员相对不足的情况下，打破以往的药、护一体的“大锅饭”模式，实行药、护各负其责，岗位明确的工作模式。实现了“流水线”型的工作模式，大大提高了工作效率。科室每月定期召开会议，商论存在的问题，针对经常出现的问题寻求解决方法，并将新方法、新设想通过实践进一步完善、优化。 三、加强外部交流 在配置输液过程中发现问题如药品颜色变化、冲配注意事项等护士及时反映，药师及时解决。在一些药品即将缺少的情况下，积极主动的告知病区。同时在一些药品补足的情况下，电话通知病区。在病区水多的情况下，药师辅助护工及时送水到病区，保证患儿的用药安全。定期参加科室和医院举办的讲座及继续教育工作。保持室内清洁、整洁、干燥，定期作菌落计数，对净化设备定期检查净化级别，保证环境符合要求。 四、以规范化创收为契机，规范静配中心管理 中心在启动创建示范静配中心工作以来，在分管院长和X主任的带领下，克服各种困难，齐心协力，积极投入到迎
网格化管理工作制度 （一）例会制度 为确保网格化管理工作深入有序开展，有效发挥在服务群众，改善民生，维护稳定的作用，特制订工作例会制度。 一、工作例会每月定期召开一次，可以单独召开，也可以与民情分析会结合召开。 二、工作例会由村（社区）全体网格管理员参加，网格组织负责召集。 三、内容为在网格化管理工作中存在的问题及群众干部反映强的热点难题。 四、对例会反映的问题要及时总结，完善，更新，补充。 五、例会全体网格成员必须按时参加，不得随意缺席，如确实有紧急情况，必须请假。 六、每月按时总结和部署网格化管理下阶段工作。
（二）入户走访制度 为了密切联系群众，不断适应新形势、新工作的需要，特制定如下制度： 一、全体网格成员必须对所管辖的网格入户了解民情，每月不得少于二天。 二、每个成员入户都要认真听取群众意见，了解他们想什么、盼什么、要求干部做什么，能解决的问题及时解决，不能解决的要详细记载在专用笔记本上。 三、入户不仅要“身入”，还要“心入”。要走家串户，召开各种类型座谈会，广泛听取群众意见，了解基本情况，探索适合当地经济发展的好路子，多为居民排忧解难，多办好事实事。 四、要认真学习党和国家的方针、政策和法律法规，提高他们的思想素质和经验、作法，引导他们勤劳致富，富而思进。 五、在充分了解情况的基础上，把带有普遍性又难以解决的问题，要进行认真整理、归纳、分类，在工作例会中进行反映，总结。
（三）民情通报会制度 为推进网格化管理工作全方位开展，让群众深入了解工作的开展情况，知晓工作的具体运行状况，使这项工作自觉接受群众监督，及时把通过走访、服务所解决的群众关心的热点、难点、疑点等问题及时向群众通报，听取群众的意见，促进干群关系，切实保障群众的“知情权、参与权、选择权、监督权”，特制定民情通报会制度。 一、召开的时间 为每月一次，具体时间自行安排。 二、参加对象 为村（社区）两委班子成员、各网格成员，党小组长，居民代表、党员群众。 三、通报内容 主要通报各网格员在推进网格化管理工作中为群众完成解决的实事和未能解决的问题，通报社区经济社会发展中的重大事项，通报全区经济和社会发展形式等内容。 四、通报会必须提前通知参加人员，准备好通报的材料，必要时可以印发给到会人员，对通报过程中提出的意见和建议要及时记录，以便下次会议上进行答复。
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他容等； ｂ.涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按 规定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。 安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。 现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规的施工现场。 ②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。 结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。
物业服务网格化管理流程 1.目的 规范物业管理区域工作流程，确定物业管理区域内各项业务网格化管理的实施，使对楼宇的综合管理标准化。 2.范围 适用于金碧物业有限公司武汉分公司已交付楼盘。 3.控制程序 职责管理区域责任制 物业助理负责楼栋设备设施巡查报修及整改，以及楼栋周围公共设施巡查报修整改；负责楼栋内环境卫生和楼宇外50米范围内的环境品质；负责楼栋物业费催收、业主关系维护、装修管理等。 环境管理员负责日保人员点名、公共区域环境巡查整改（不含楼宇外50米范围内的环境卫生）、楼宇内环境抽检、环境月度评估、对外保洁付款、对外发函（指针对保洁单位）等工作；负责垃圾清运、消杀、开荒等工作。 保安员负责楼宇日常巡逻签到、风险点排查以及整改、装修管理、租户管理等；负责消防系统、门禁系统、可视对讲系统、监控系统、红外报警系统等消防类、智能化类设备设施巡查报修；负责监控室的管理以及设备设施报修。 工程技工负责公共区域设备管理，负责按照物业助理、保安员开据的《工程维修单》按时进行整改。 接待领班负责会所、样板间、营销通道区域的环境及设施设备维护。
物业助理负责管理区域内安全员、保洁员的全面协调管理工作，并承担管理责任。 业务标准
岗位网格化管理工作流程 物业助理 物业助理须随身携带《工程维修单》，每日须对其所管辖区域的楼宇内部、装修业户、设施设备等区域进行巡检，详尽掌握管辖区域内的设施设备运行情况及相关场地的维护状态，对发现的公区维修类问题及时开具《工程维修单》，转于客服前台，并在《管家工作日志》上记录单号，接单人，处理进度，完成时间等信息，每周须对公区维修问题进行分类汇总，统计完成情况，对维修周期长、难度大的问题报工程维修部负责人，拟定专项整改计划直至其整改完毕。原则上公共区域报修的问题整改时间不超过半个月，超过半个月的，需要项目
社区网格化管理工作制度 为确保“网格化管理、组团式服务”工作深入有序开展，有效发挥在服务群众，改善民生，维护稳定的作用，现制定社区网格化管理工作制度如下： 一、网格划分。 按照“网格化”管理的要求，每个社区按500--1000户居民建立一个网格，每个网格中，按100-150户居民设立1个楼栋长，每个网格安排1名专职社工和一名民警或协警。 二、工作职责。 （一）以辖区居民为服务对象，划分区域，实现对辖区居民的全覆盖、全方位、全过程动态管理和服务，整合公共资源，提高管理和服务水平。 （二）规范业务流程和服务机制，夯实管理和服务队伍，营造更加便民的辖区环境。 三、工作方法。 （一）网格专职工作人员必须开展经常性走访联系，走访前有日程安排，走访后有工作记录，及时收集、整理居民基础信息，准确掌握居民的基本信息和利益诉求，努力解决居民关心的热点、难点问题等情况。 （二）以网格为单位，开展全方位服务，通过整合人力资源，建立由片区民警、社区干部等工作人员组成的管理服务团队，以团队成
员的多元化，解决群众需求的多样化。 （三）采取分类分层解决的方法进行处理，一般性问题，由社区网格办公室自行解决，区域性问题由社区党委进行解决，全局性问题应及时上报办事处党工委，进行解决。 （四）网格专职工作人员施行“首问负责制”对居民反映的诉求和问题进行及时反馈，建立跟踪服务机制。 （五）制定工作站例会制度，梳理走访意见，汇报上月工作情况，提出合理化建议方案，分层分类提交班子会议。 四、工作要求。 （一）以网格为依托，采取主动服务的方式，准确搜集群众数据，掌握群众动态信息，实现对网格的精细化服务。 （二）引导建立完善的网格服务中心体系，满足网格群众的普遍需求。
关于进一步深化“网格化管理、 组团式服务”工作的方案 （街道党工委） 为更有实效地巩固党的群众路线教育实践活动成果，进一步深化完善“网格化管理、组团式服务”（以下简称“网格化”）工作，积极引导党员干部深入基层、走进群众，服务群众，增进感情，特制订本方案。 一、“网格化”工作实践中出现的主要问题 1、对“网格化”工作的认识普遍存在偏差。街道机关工作人员普遍缺乏联系服务群众是乡镇街道干部工作基本功的理念，网格团队成员往往认为网格工作不是份内工作，缺乏工作动力，对开展“网格化”工作从思想上存在应付了事甚至抵触的情绪。 2、“网格化”工作力量薄弱，走访联系力不从心。一个网格一般由机关干部、村社干部、教师、医生、社区民警组成，看上去有5个成员，但日常走访联系中能够保证的只有机关干部和村社干部2个成员，而这样的2个成员既要完成自己的日常工作又要走访联系服务100多户的群众，明显感觉到力不从心。 3、问题解决层次不够清晰，机制不够健全。网格团队走访联系中收集的问题，除能够立即答复或解决的，一般都
不分层次一律带回街道处理，这样既加重了街道的负担而不利于问题的有效解决，又增强了村社和群众的依赖性而淡化村社自治和群众的自主意识。 4、“网格化”工作的考核机制不适应基层工作实际。由于近几年来市区把“网格化平台系统”中的记载作为网格工作检查考核的主要依据，致使基层在网格工作的具体实践中出现：重坐在办公室“民情日记”撰写，轻深入村社走访联系群众；重走访数量的统计，轻联系服务的效果；重问题的收集记载，轻问题的解决落实；重经验总结撰写，轻扎实开展工作等现象。 二、深化完善“网格化”工作的设想 （一）强化制度建设，确保“网格化”工作持续推进。 1、强化领导班子成员联系网格制度。把“网格化”工作的联系纳入街道领导班子成员分工内容，每个领导班子成员必须联系指导好一个经济合作社内的网格团队，进一步加强对联系的网格服务团队的指导、督促，及时掌握联系的经济合作社的民情民意。 2、建立“网格化”工作月通报研究制度。班子成员每月听取一次联系经济合作社网格团队的工作情况，并由经济合作社书记汇总主要情况报街道网格办，网格办每月向班子会议专题通报当月各社区“网格化”工作情况，内容主要包括本月网格服务团队走访次数、民情收集情况、问题解决情
静配中心的工作制度 为本院各病区肠外营养药物及静脉化疗药物进行加药配置操作,思想应集中，工作认真负责，避免差错，静配中心个人总结。调配中心所有工作人员均应经过培训、考核合格后方能上岗。 二．操作人员应身体健康，对有疾病或割伤，尤其是患有消化系统或呼吸系统疾病时，应立即通知部门主管进行人员调整。 三．操作前必须开启紫外线灯和净化设施，待消毒30min后再行操作。如实记录紫外线灯消毒时间登记表。 四．对排好的药品先仔细核对，无误后方可加药，一旦发现错误应及时与摆药药师联系，更改后再加药。 五．遵守各项操作规程，进入配置间必须清洗双手，穿戴无菌隔离衣、帽、口罩等，严格按照无菌操作技术加药，不得违背。 六．操作完毕，必须立即对工作环境、所用容器及用具等进行清洗消毒。按清场要求进行清场，不得遗留药物、药液、空瓶及安瓿等。 七．如实填写各项记录，并签字。 八．保持室内清洁、整齐、干燥，定期进行空气培养做菌落计数，对净化设备定期检查净化级别，必要时更新。 九．下班前关闭水、电、门窗，并检查无误方可离开，防止事故，保证安全。
十．每天要进行洁净室内温湿度登记。 十一.每天下班前应填写好当天的各项设备（包括生物安全柜，洁净层流台，紫外灯，三氧消毒机等）的使用登记本。 静脉用药调配中心洁净区管理制度 一、静配中心洁净区域的人员管理 1.静配中心人员每年必须进行一次健康体检，患有传染病者需要调离该工作岗位。 2.抗菌药物配置间与普配药物配置间工作人员相对固定，一个季度或半年调换一次，选任2位工作人员分别协助抗菌药物配置间、细胞毒药物配置间与普配药物配置间环境卫生管理，不定期进行检查评定，发现问题及时解决，不留卫生死角，杜绝安全隐患，保证静脉用药集中调配环境的质量。 二、洁净区人流与物流的管理 1.人流管理 静配中心有严格的人流通道管理，非洁净区域工作人员严禁入内。严格控制参观人员，因工作需要进入静配中心的，在各区域应当更换各区域的工作鞋、工作帽、工作服，在中心工作人员的带领下进行参观，一次参观人员不可超过5人，每位进入人员应当严格按六步洗手法洗手，并且随手关门。 2.物流管理
网格化管理制度 一、社区民情信息收集制度 为更好的服务居民，做到准确及时的将居民意见及建议收集、整理、跟踪，以确保民情上传，社区制定本制度： 1、每个网格格员都要准确无误的将居民反映的城管、计生、党群、经济等信息填写在民情日志上。 2、每天对收集上来的各类信息进行认真整理，对当时结办与限期协办的信息分类，及时上报与办事处或其它有关部门及负责人，并及时反馈处理意见。 3、网格格长负责每天收集上来的信息上传到社区区域网，并监督和跟踪限期协办的事情。 二、社区网管信息反馈制度 1、每个网格格长必须认真记录来自各方面及各部门的投诉，每天汇总，及时处理当天发生的事情。 2、每个网格格长必须记录临时反馈的（电话、文字、口头）信息，每天格长组织检查、汇总、落实。 3、每周各网格格长必须进行一次汇总，了解需要什么，有些什么建议，并作记录。 4、及时收集新的信息、新项目、新的动态，落实到位，及时解决。 5、逐步完善社区网络建设，充分发挥网络的信息化。 三、社区限时办结制度 1、本社区内可处理的事件，一天内完成；
2、本办事处可处理的事件，两天内处理； 3、需其他单位协助处理的事件，三日内完成。 4、如遇特殊情况，最迟不超过5个工作日完成，如完成不了，由该网格的格长负责催促监督直至事件的消息反馈，并有责任将事件处理的过程分段及时的向反应情况的居民反馈。（告知处理结果）。 5、凡居民群众办理的事项，只要手续完备，符合政策，要立即办结。 四、社区跟踪问效制度 为发挥网格化管理优势，构建权责明确，充分调动社区工作人员的工作积极性，确保居民反映的问题有回应。建立奖惩制度，奖勤罚懒，奖优罚劣，责任到人，社区制定本制度： 1、严格执行社区网格首问责任制，对不能及时正确解答和处理问题的，有居民举报的格长要加强培训教育，写出培训笔记；对全年出现四次以上问题的格长，请求办事处给予劝退和调离本岗处理。 2、网格长每日对收集上来的信息汇总、分类，对能当时解答处理的问题要马上给予处理；对需要其它部门协作处理的要在限定的期限内给予准确的答复及处理意见，并有责任跟踪问询。对群众服务和处理意见反应为不满意的年累计四次以上的格长，请求办事处给予劝退和调离本岗处理。 3、社区每半年对社区网格居民做网格服务满意度调查。对于80分以下的网格长，给予社区批评教育，写出书面检查。全年两次调查均为80分以下的网格长，请求办事处给予劝退和调离本岗处理。 4、社区每周要对各网格的民情日志进行检查，对空岗的要对本网格进行批评。每月对各网格收集的信息进行综合分析整理，对于社区共性问题应找上级部门研
××工程项目分析报告 前言 ××公司是一家××企业。企业资质为……。 我公司具有良好的社会信誉，雄厚的技术力量，有各类专业技术人员数百人。公司管理独立自主，认真经营，对××工程的投标我公司经营部门经过认真的分析，充分了解市场，最后经多方努力，取得了该工程的承建任务。就该工程情况及盈利能力简析 一、工程概况 二、工程项目管理 建筑工程的项目管理，主要是通过管理使项目的目标得以实现，它的核心任务就是项目的目标控制。一个建设项目参建方涉及勘探、设计、建设、监理、施工等诸多企业，项目实施流程从设计，到施工，到竣工，到保修等阶段，是一个多方面结合的一个整体，整个过程必须是完整的。建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是研究如何高效益地实现项目目标。由于工程建设项目是一次性的，故项目工程需要用系统的观点、理念和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性的特点。建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，具有系统管理的特点。 ××工程是由一个非常有能力的团队在进行施工管理，该项目工程具有良好的组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，对生产要素的控制严格进行管理管理：（1）对生产要素进行优化配置，即对生产要素适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要；（2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中进行适当搭配以协调地发挥作用；（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本
网格化管理制度 本文是关于范文的网格化管理制度，感谢您的阅读！ 网格化管理制度（一） 一、社区民情信息收集制度 为更好的服务居民，做到准确及时的将居民意见及建议收集、整理、跟踪，以确保民情上传，社区制定本制度： 1、每个网格格员都要准确无误的将居民反映的城管、计生、党群、经济等信息填写在民情日志上。 2、每天对收集上来的各类信息进行认真整理，对当时结办与限期协办的信息分类，及时上报与办事处或其它有关部门及负责人，并及时反馈处理意见。 3、网格格长负责每天收集上来的信息上传到社区区域网，并监督和跟踪限期协办的事情。 二、社区网管信息反馈制度 1、每个网格格长必须认真记录来自各方面及各部门的投诉，每天汇总，及时处理当天发生的事情。 2、每个网格格长必须记录临时反馈的（电话、文字、口头）信息，每天格长组织检查、汇总、落实。 3、每周各网格格长必须进行一次汇总，了解需要什么，有些什么建议，并作记录。 4、及时收集新的信息、新项目、新的动态，落实到位，及时解决。 5、逐步完善社区网络建设，充分发挥网络的信息化。 三、社区限时办结制度 1、本社区内可处理的事件，一天内完成； 2、本办事处可处理的事件，两天内处理； 3、需其他单位协助处理的事件，三日内完成。 4、如遇特殊情况，最迟不超过5个工作日完成，如完成不了，由该网格的格长负责催促监督直至事件的消息反馈，并有责任将事件处理的过程分段及时的向反应情况的居民反馈。（告知处理结果）。 5、凡居民群众办理的事项，只要手续完备，符合政策，要立即办结。
四、社区跟踪问效制度 为发挥网格化管理优势，构建权责明确，充分调动社区工作人员的工作积极性，确保居民反映的问题有回应。建立奖惩制度，奖勤罚懒，奖优罚劣，责任到人，社区制定本制度： 1、严格执行社区网格首问责任制，对不能及时正确解答和处理问题的，有居民举报的格长要加强培训教育，写出培训笔记；对全年出现四次以上问题的格长，请求办事处给予劝退和调离本岗处理。 2、网格长每日对收集上来的信息汇总、分类，对能当时解答处理的问题要马上给予处理；对需要其它部门协作处理的要在限定的期限内给予准确的答复及处理意见，并有责任跟踪问询。对群众服务和处理意见反应为不满意的年累计四次以上的格长，请求办事处给予劝退和调离本岗处理。 3、社区每半年对社区网格居民做网格服务满意度调查。对于80分以下的网格长，给予社区批评教育，写出书面检查。全年两次调查均为80分以下的网格长，请求办事处给予劝退和调离本岗处理。 4、社区每周要对各网格的民情日志进行检查，对空岗的要对本网格进行批评。每月对各网格收集的信息进行综合分析整理，对于社区共性问题应找上级部门研究解决。杜绝瞒报、漏报、谎报。如产生严重后果的，追究网格长的责任。 5、社区每年对社区专职工作者进行一次年终百分制考核，对于总分70分以下的，要给予教育培训，总分60分以下的不称职的专职工作者要给予劝退或辞退。 6、社区每季度对社区各网格的重点人群进行不少于3家的入户走访，对服务不到位、居民不满意的网格成员进行社区内批评教育，取消其年终评优资格。 网格化管理制度（二） 为确保“网格化管理、组团式服务”工作深入有序开展，有效发挥在服务群众，改善民生，维护稳定的作用，特制订工作例会制度。 一、工作例会每月定期召开一次，可以单独召开，也可以与民情分析会结合召开。 二、工作例会由社区全体网格服务团队参加，网格组织负责召集，并请镇联系领导到会指导。
静配中心工作总结 为适应国际卫生事业的趋势发展，我院拟开建静脉用药调配中心，从去年开始筹建，今年7月份，医院派出药剂科副主任药师麦毅忠、药师李健荣、门诊护师陈少妮等3人远赴云南昆明延安医院学习一个月。今年8月份，医院静脉用药调配中心装修完毕，其无论是建设布局还是硬件设施都具备国内一流的水平，配备具有国内先进水平的洁净层流台7台，用于普通药物的调配；生物安全柜7台，其中6台用于抗生素药物的调配，1台用于细胞毒性药物的调配，可为全院1200余张病床提供静脉用药调配服务。 静脉用药调配中心是医院依据药物特性而集中配置的无菌操作机构，主要承担医院静脉用药、肠外营养液药物等的配置工作，是医院药学工作的重要组成部分。其意义为⑴、静脉输液配置中心能提高医院的管理水平，向医院现代化管理制度靠拢。⑵、减少药品浪费，增加医院收入。⑶、静脉输液配置中心能保证溶液的无菌性，最大限度降低由于输液反应引起的医疗纠纷。⑷、推动临床药学发展，推广合理用药，减少人为大处方，减少用药错误。⑸、防止医务人员受到细胞毒性药物，抗病毒药物对正常人体的伤害，达到有效地职业暴露保护，体现医院管理的人文关怀。(6)、pivas优化人力资源调配：节约了护理人员，“把时间还给护士，把护士还给病人”。 2011年9月，在医院领导和科室领导的高度重视和支持下，静脉用药调配中心终于开始运行了。现中心工作人员有药师4人，护士3人，已开展科室有神经内科、神经外科、呼吸内科、心血管内科、骨二科等5个科室。在开始运行的这几个月中，配置中心的总输液配置数为34809袋，平均每天的配置数为500袋左右。 一、工作进展自运行以来，从刚开始的2个科室逐步开展到现在的5个科室，系统程序在慢慢成熟完善的同时，工作量也在逐渐增大。工作量增加后，各个工作环节压力随之增大，因此作时间上也做了相应的调整，尽可能合理安排好每一个环节，质量安全问题在每次的会议上也被一再重申。同时，配置中心的工作人员积极与临床沟通，及时获取临床的反馈意见，如用药次序、送药批次、每批数量等，尽量与各病区做好协调。病区用药咨询日益增多，对有些存在配伍、理化性质等争议的处方，药师们实事求是，查资料，翻手册，把好用药关，减少潜在风险，做到发现问题，及时分析，及时通知，及时更改。 药师下临床工作也在进一步开展之中，临床用药指导与不良反应的收集成为药师下临床的主要工作。在审方过程中，发现医嘱中有配伍上的问题时，药师及时与医生沟通，减少了病区医生和护士的重复工作；在用药方面，医生能通过药师及时了解药物的最佳用途，用法用量，注意事项等，对于医嘱的制定也有积极的意义。 二、内部管理的优化科室每个月定期召开会议，商论存在的问题，针对经常出现的问题寻求解决方法，将新方法、新设想通过实践进一步完善、优化。对于处方审查、药品核对中出现的问题及时反馈、互相交流，把可能出现的差错降至最低；在日常排班上进行了一些改善，在工作量激增、人员相对不足的情况下，团队合作精神也成了每次开会的重要内容，配置中心形成岗位明确，互相协作，团结合作的氛围。 加强与本中心护士的沟通，在配置输液过程中发现问题如药品颜色变化、冲配注意事项等，护士及时反映，药师及时解决。重视卫生工作，严格洁净度控制标准。 三、下一步工作计划进一步加强内部管理，强化质量、风险意识，把差错、日损耗降至最低，做到“零”出门差错；作息时间改变带来的审方上的问题，也亟待解决。基于目前临床上各个科室用药时间不一致的情况，我们已与科室协调，也将尽量满足科室要求。计划在下一年中争取开展全院临床科室，届时，配置中心每天输液配置总量约为每天3000组左右，可为医院节省大量耗材及药物，使配置中心更好的服务于临床及医院。待广东省物价局批准收取配置费用后，预计可为医院带来巨大经济效益。 （一）完善管理体制1、完善目标责任制管理体系，通过目标责任书，加强对科室的管
网格化管理制度_规章制度 一、社区民情信息收集制度 为更好的服务居民，做到准确及时的将居民意见及建议收集、整理、跟踪，以确保民情上传，社区制定本制度： 1、每个网格格员都要准确无误的将居民反映的城管、计生、党群、经济等信息填写在民情日志上。 2、每天对收集上来的各类信息进行认真整理，对当时结办与限期协办的信息分类，及时上报与办事处或其它有关部门及负责人，并及时反馈处理意见。
3、网格格长负责每天收集上来的信息上传到社区区域网，并监督和跟踪限期协办的事情。 二、社区网管信息反馈制度 1、每个网格格长必须认真记录来自各方面及各部门的投诉，每天汇总，及时处理当天发生的事情。 2、每个网格格长必须记录临时反馈的（电话、文字、口头）
信息，每天格长组织检查、汇总、落实。 3、每周各网格格长必须进行一次汇总，了解需要什么，有些什么建议，并作记录。 4、及时收集新的信息、新项目、新的动态，落实到位，及时解决。 5、逐步完善社区网络建设，充分发挥网络的信息化。
三、社区限时办结制度 1、本社区内可处理的事件，一天内完成； 2、本办事处可处理的事件，两天内处理； 3、需其他单位协助处理的事件，三日内完成。 4、如遇特殊情况，最迟不超过5个工作日完成，如完成不了，由该网格的格长负责催促监督直至事件的消息反馈，并有责
任将事件处理的过程分段及时的向反应情况的居民反馈。（告知处理结果）。 5、凡居民群众办理的事项，只要手续完备，符合政策，要立即办结。 四、社区跟踪问效制度 为发挥网格化管理优势，构建权责明确，充分调动社区工作人员的工作积极性，确保居民反映的问题有回应。建立奖惩制度，奖勤罚懒，奖优罚劣，责任到人，社区制定本制度：
工程项目管理表格全集 2008-08-12 工程项目管理表格全集 说明 此光盘中的表格是专为项目管理人员尤其是工程项目管理人员配备的全套项目管理表格。读者在具体应用时，可根据自己管理的项目的具体情况进行修改、调整。 表格目录 第一部分项目进度控制1 项目施工生产完成情况2 项目施工生产完成情况2 月度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（月）建筑安装施工作业计划3 季度（第季度）建筑安装施工作业计划4 年度（年）建筑安装施工作业计划5 工程项目施工作业总进度计划6 施工组织设计报审表7 承包人申报表8 工程开工申请单9 承包人每周工作计划10 周完成统计表11 设计变更申报表12 延长工期申报表13 交工报验单14 工程进度执行状况表15 工程进度管理考核标准16 合同外工程通知单17 计日工通知单18 移交证书19 开发计划进度表20 开发计划进度表21 月项目计划表21 月项目计划表22 月度（月）行动预定表22 每日计划预定表23 每日计划预定表24 工作计划管理表24 预算作业进度表25 复工申请表26 缺陷责任期终止证书27 工程暂时停工指令28
复工指令29 工程进度表（年月）30 工程进度表（年月）31 项目进度跟踪表31 项目进度跟踪表32 24小时行动计划表32 24小时行动计划表33 工程检查表35 第二部分项目质量控制36 分项工程（工序）检验计划表37 分项工程（工序）试验计划表38 纠正（预防）措施要求表39 作业规范书40 检验、试验委托单41 检验异常处理单42 质量水准统计分析表43 不合格品报告44 材料不合格品报告45 工程质量事故报告46 工程质量事故处理记录47 工程质量事故处理记录47 紧急放行申请报告48 例外转序申请报告单49 紧急放行和例外转序跟踪记录50 最终检验和试验自验记录51 工序质量自互检卡52 现场质量检验报告单53 现场质量检验报告单53 计量器具周检登记台账54 计量器具周检登记台账54 技术交底通知书55 内部质量体系审核日程计划表56 内部质量体系审核会议签到表57 内部质量体系审核不合格报告58 试验记录表59 试验记录表59 现场审核结果记录表60 内审不合格纠正跟踪表61 内审不合格纠正跟踪表61 质量管理工作计划表62 第三部分项目安全控制64 安全管理实施计划表65 隐患整改通知66 安全隐患整改复查验收表67
网格化社会服务管理系统培训概要更详细内容请致wk11725@https://www.doczj.com/doc/9a15201313.html, 一、概述 按照“网格覆盖、条块融合、责权明晰”的原则，构建“三级网格，四级平台、五级联动”的管理工作格局。依据建立地市、县（市）区、乡（镇）办、村社区四级网络，搭建问题受理平台，将网络遍及到乡（镇）办及社区的要求，系统的网络架构如图所示： 根据“三级网格，四级平台、五级联动”的系统构建原则，网格化社会服务管理系统框架如下所示：
五级联动中包含地市、县（市）区、乡（镇）办、社区（村）、村组（楼院）的业务流程图如下所示： 县（市）区层面的办件业务流程图如图所示。 在“三级网格、四级平台、五级联动”中，通过三级网格中的网格、村组等对发现的问题进行采集、处理、上报；在二级网格的社区（村）问题受理平台中
对上报的问题进行处理、上报；在一级网格的乡（镇）办问题受理平台中，对各类上报的问题，按职责交与各科室处理、解决或直接上报上级平台；在县（市）区的问题受理平台中，对上报过来的问题按职责交办到各职能部门，职责范围外的问题上报上级平台；市级平台协调各方面的资源，对上报的问题进行最终处理、解决。 标准业务功能流程图如下所示： 在问题处理的过程中，各职能部门（科室）对处理结果及时反馈，三级网格责任人对结果进行认定，上级平台对下级解决问题的情况有督查的职能。 二、系统介绍 根据网格化管理的需要，本系统的功能包括：机构人员管理、社情信息管理、移动终端信息采集处理、台账信息管理、基础信息管理、电子地图信息、媒体监督管理、督查管理、综合统计分析、绩效考核管理、系统管理等部分。 在金水区部署的系统功能图如下所示：
一是信息收集机制。社区服务联络员通过在网格巡回排查、上门走访等形式，及时收集网格居民信息，同时通过公布社区服务联络员联系牌、开通社区网站等手段畅通居民信息反馈渠道。 二是协调处理机制。按照“前台一站受理、后台协调解决”的原则，社区落实专人及时登记收集到的信息，按轻重缓急原则建立特事特办、急事即办、限时办结等制度，确保问题得到及时有效处理。 三是督查反馈机制。对社区承办的事件实行全程监督，对已经解决的问题，在登记册上“销号”；对因客观条件制约未能及时办理的问题，协调有关单位继续办理，使居民反映的问题件件有着落、事事 有回音。
网格责任人工作职责 一、熟悉掌握网格内基本情况，负责信息收集、便民服务、简易 问题处理等。 二、负责承办民政、计生、就业、社保等社会事务，协办党建、 创建、综治、安全生产等工作任务。 三、网格责任人每天到网格责任区内巡查一次，及时了解和听取群众的意见建议，掌握居民情况动态信息，并对自己所管辖责任区的档案进行即时和定期完善。 四、在网格责任区中如发生一般性事务当场处理，并记录在工作日志中。涉及到政策性较强的事务，自己不能当场解释或解决的上报社区处理。遇突发性事件，立即上报社区，涉及街道相关科室的应紧急处理，并同时上报街道领导，网格责任人要现场跟踪。 网格责任人工作例会制度 一、例会时间：每月的第一个工作日下午，如遇特殊情况另行通知。 二、参加人员：街道各位领导、各科室、社区工作站负责人，由 街道党工委书记或办事处主任主持工作例会。 三、例会内容：通报近期重点工作完成情况、存在问题和解决措施；阶段性重点工作的部署和安排；以及对全街道网格化管理工作的建议和意见等。 四、具体要求：各科室、社区会前要有准备，要把贯彻落实上级 有关会议、文件和指示精神与网格化管理工作结合起来，认真总结上