附件4：绩效沟通记录表
绩效沟通记录表
日期年
月日
员工姓名：职位：
直接上级姓名：职位：
确认工作目标和任务：（讨论目标计划完成情况及效果，目标实现与否；双方阐述部门目标与个人目标，并使两者相一致，提出工作建议或意见）
工作评估：（对工作进展情况、工作态度、工作方法提出评价，什么做得好，什么尚需改进；讨论工作现状及存在的问题）
改进措施：（讨论工作优缺点、在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展建议）
补充内容：
领导签名：员工签名：
注：进行绩效沟通由负责人填写，注意填写内容的真实性该表与评估结果共同交至人力资源科，负责人与
员工亦应每人持有一份具体内容可根据实际情况适当增删。
员工绩效评估与反馈实施细则 第一章总则 第一条按照《员工绩效考核管理办法》要求，为了规范公司绩效评估工作,体现绩效反馈与面谈得激励改进作用,促进公司绩效管理工作得顺利开展，特制定本细则. 第二条本细则适用于集团公司各部门、各直管单位得绩效评估与绩效反馈得管理;集团下属企业可参照本细则执行。 第二章定义、职责与评估周期 第三条定义： 1．绩效评估：就是指对照绩效标准,采用规定得考评方法，评定员工得工作指标、工作任务完成情况、员工得工作职责履行程度、工作表现、行为表现、能力素质表现与 员工得发展情况，并将上述评定结果反馈给员工得过程。 2．评语法（书面评价)：综合评价除量化评价以外，同时采用评语法，由考评人（上级主管)撰写一段评语来对被考评人进行评价。标准化得考评方式将员工等齐划一，不 利于员工得成长,而评语法弥补了量化评价得不足。评语得内容包括被考评人得工作 业绩、工作表现、行为表现、能力素质表现及优缺点等,同时确定被考评人下一阶段 需努力得方向.书面评价由被评估人得上级撰写。 3．绩效反馈:指绩效考核结果确定后,管理者将结果反馈给员工,并对员工上一考核周期得工作业绩、工作表现、行来表现与能力素质表现等进行综合得评价,指出成功与 不足之处，与员工共同找出绩效结果产生得原因，倾听员工得意见与需求,并给出指 导性意见与建议,从而指导员工工作绩效持续改进得过程。 绩效反馈一般就是指书面反馈与绩效面谈。 第四条职责 1．集团公司人力资源部 （1）负责对对公司各部门各单位绩效评估工作提供咨询与指导; （2）负责公司对绩效评估综合评价内容得审核,对绩效面谈工作进行指导与监控。 （3）负责绩效评估工作执行情况进行分析总结。 2．公司各部门负责人、各直管单位负责人: （1）负责在考核结果确定后按规定要求组织本单位被考评人得主管，填写《员工 绩效评估反馈表》； （2）组织本单位员工绩效反馈与面谈工作，填写《员工绩效面谈记录表》。
Confidential 员工绩效反馈面谈模板 考评区间：年月日～年月日中心：部门： 绩效面谈日期：年月日面谈主管：
备注：1、所有参与绩效评价的员工，其上级主管应与其进行绩效面谈，且双方需在面谈表上签字。 2、C、D级员工还需完成第二部分的绩效改进计划。 3、签字版本的存档：由HR Partner保存。 4、人力资源部将对各部门的面谈结果进行抽查。 面谈前准备 一、管理者应做的准备 1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。 二、计划好采用的方式（亲切、和谐，友好、亲密、愉快） 告知部分----说服型、员工诉说时----倾听型、问题解决型、混合型 三、事先准备好发问内容及方式 ?直接提问或限定提问 ?是非问题 ?引导性的问题 ?无限制问题 ?重复的问题
?深入调查的问题 ?假设的问题 四、面谈的步骤 1：开场 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围 2：员工自评 简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。 上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。 3：上级评价 业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。 根据事先设定的目标衡量标准进行评价； 成绩和不足方面要呈现事实依据； 先说成绩再说不足。 4：讨论绩效表现、制定改进计划 探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。 5：讨论所需支持及员工发展计划 讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。 不要给予不切实际的承诺； 承诺的事情事后一定要兑现。 6：重申下阶段考评内容和目标 确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。 注意目标的可衡量性和可行性。 7：确认评估结果 整理面谈记录并备案；双方签字确认。 给员工鼓励并表达谢意。
绩效沟通反馈的注意事项 一、绩效沟通反馈的原则 1.反馈是经常性的 管理者对下属的绩效反馈应该是经常性的。原因在于：第一，一旦管理者发现下属工作中存在缺陷，就应该立刻提出并予以纠正，这样才能避免给企业正常工作造成影响，同时也有助于下属及时改进工作方法，提高工作技能；第二，下属在正式的绩效考核之前就应该知道自己的绩效水平，这样对于最后的绩效考核结果也不会感到奇怪，更容易接受。 2.多问少讲 爱发号施令的管理者很难实现从上司到帮助者或伙伴角色的转换。所以，管理者在与下属进行绩效沟通是应多问少讲，把80%的时间留给下属来谈他工作中取得的成绩、遇到的困难，20%的时间留给管理者对下属进行发问、指导。 3.肯定成绩，关注行为，对事不对人 在绩效沟通反馈中，首先应肯定下属取得的成绩，其次指出下属绩效不佳的原因，要将绩效沟通反馈集中在具体的事情上，而不是员工个人身上，要避开对下属的价值进行贬低或表示怀疑，更不能有人格上的侮辱。 4.将重点放在解决问题上 绩效反馈应是管理者和下属一起找出绩效中好的部分，继续保持和提高，差的部分原因何在，并针对如何解决达成共识。 5.反馈应该具体 管理者和下属一起制定具体的绩效改进目标及时间计划，这样有利于提高下属的满意度，激发其实现目标的动机。具体的时间计划有助于绩效改进的及时性。 二、绩效沟通面谈的要点 1.确定恰当的时间 选择管理者和下属都空闲的时间，最好不要在接近下班时间，急匆匆的面谈会影响沟通反馈效果的。 2.选择合适的面谈场所
最理想的面谈场所应该是中立性的地方。如果是改进性建议面谈，可以选择在自己的办公室；如果是因为下属工作不力，最好是在会议室或其他中立性的地方。 3.提前将面谈事宜通知下属 管理者应提前一段时间亲自通知下属面谈的时间、地点、目的等，使其有时间对自己的工作进行审查，分析自己工作中存在的问题。 4.事先设计要采用的方式 （1）先谈下属的优点，再谈工作中需要改进的地方； （2）每次只讨论一项，没有获得下属的同意或未达成一致意见前最好不要进行下一项； （3）在提出自己的意见前，先让下属说出自己的观点。 5.事先准备好提问的内容 为使面谈能更多的了解下属的工作绩效情况，找到下属的优点和需要改进的地方，管理者应事先准备好要提问的事项。 6.以绩效事实为依据，帮助下属制定个人发展规划 在绩效沟通面谈的过程中，管理者要注意营造融洽的气氛，清楚地说明沟通面谈的问题，注意倾听下属所表达的观点和计划，以绩效事实为依据，避免冲突，根据企业发展目标、部门发展指标等帮助下属制定发展计划。对于绩效考核优秀的下属，管理者要鼓励其上进，为其参谋规划；对于绩效考核差的下属，管理者要帮助其分析原因，制定改正措施；对于年资较老的下属，管理者要对其表示尊重，充分肯定其贡献，关心、帮助其制定个人发展规划。 三、绩效考核误区的影响因素 1.晕轮效应 晕轮效应在绩效考核中的表现就是，管理者对下属进行绩效考核时，往往会把绩效指标中的某一方面或与考核无关的某方面看得过重，以下属的某一特征为基础，形成对下属的整体评价，从而影响整体考核结果。举个例子，如果管理者对某个下属印象不错，即使他犯了错误，也会尽力替他辩护；如果管理者对某个下属有成见，就算他做出很大成绩，依然会觉得他不顺眼。因此，管理者在对下属进行考核时，应严格按照绩效考核合同中相关指标及其权重，客观、公平、公
员工沟通反馈流程 一、目的 为促进公司各部门及员工之间的交流，加强员工沟通，及时了解员工思想动态和诉求，培养正确的沟通心态和积极的沟通习惯，提高沟通的准确度和工作效率，减少误解和矛盾，建立和谐的工作关系，形成健康良性的问题反映、反馈和解决渠道与机制，为公司各项工作的顺利开展提供保障，特制订本程序。二、适用范围 公司内部和员工之间涉及到文件沟通、会议沟通、面谈及其他形式沟通时均适用本办法，主要包括以下形式的沟通： 1)面谈：主要指一对一或多方面对面谈话。 2)会议：包括专题讨论和工作协调会议、员工座谈会、班组晨会、管理例 会和干部或员工大会等方式。 3)书面沟通：包括会议纪要、工作报告、文件、联络单、管理看板、班组 园地、宣传栏和内部刊物等方式。 4)网络沟通：包括电话、电子邮件与网络即时联络工具等方式。 5)其他如意见箱等方式。 三、内部沟通原则 1)自上而下沟通，可以越级检查，但不可以越级指挥（紧急情况除外）。 2)自下而上沟通，可以越级申诉，但不可以越级报告（紧急情况除外）。
3)沟通应以尊重、信任、耐心的态度进行，应避免冲突，以基于事实、出 于工作目的和解决问题为主，严格要求对事不对人。 4)部门间的沟通，尤其是重大分歧或不确定事项，应职责明确、以书面信 息为主，做到沟通和沟通记录及时、准确、真实等。 5)下级对上级的报告请示或建议，应避免简单提交问题，而应提出对解决 问题的几个备选方案且明确选择倾向，供上级决策选用。 特别地，劳动合同、员工工作岗位安排和岗位薪酬、绩效考核等属于员工个人与公司劳动关系的一部分，除相关管理人员外，员工只应就个人相关事宜做逐级沟通，不得向无关人员透漏个人相关信息，不得串联其他同事或擅自散播负面信息、煽动群体性事件。 四、管理职责 （一）生产经理 1)生产经理负责各班组的员工沟通情况予以监督和指导，并组织对班组长 及以上管理人员、特殊部门与岗位的员工进行相关沟通技能的培训。 2)生产经理应积极促进各部门间的沟通，定期或不定期召集恳谈会，及时 了解员工思想动态和需求。必要时，应进行员工满意度调查（正式或非 正式）。 3)对员工反映的问题，生产经理应组织协调相关部门和人员予以及时答复 和解决；解决有重大困难的，应专题上报领导，并跟踪解决方案，及时 反馈员工、形成工作闭环。 （二）车间主任及各班组长
谈话记录表范文员工面谈记录表写 事由： 通过部门内部的了解沟通激发潜能，从而增强团队凝聚力，提高团队协作能力，最终增加工作效率 谈话内容： 1、怎样理解团队合作能力 答：一个好的团队必须有团队精神，也就是团队合作能力，在个人利益和集体利益有冲突时，我们肯定是以集体利益为重，在发挥自身能力的同时，通过团队的配合共同完成任务目标，从而产生一种向心力、凝聚力，进而形成一种团队合作能力 2、如何提高团队凝聚力和协作能力 加强部门内部的有效沟通，听取部门 ___想法，这也是沟通的重要环节。通过有效沟通，判断各员工的不同性格，周强的性格象限为绿色，具有团队归属感，追求被人接受和有保障，但面对压力却犹豫不决，所以针对绿色性格的员工，我们要运用不同的沟通方式，要知道他们敏感而容易受伤，帮助他们列出任何计划的长短
处，提出有条不紊的办法。只有不断的去了解下属才能把团队建设的更好。 3、我们在团队建设和提高凝聚力中起到的作用是什么 部门的每一位员工在团队建设和提高凝聚力都起到了举足轻重的作用。并通过有效地沟通诊断，激励员工的潜能，并对相关的内容进行有效地反馈、回顾和总结，从而让我们了解到我们的团队建设成果和团队合作能力及每个人的努力是分不开的。 员工意见： 通过面谈，增强了我的团队意识，并对今后团队工作中带来了很大的帮助，因为我们知道我们不是一个人在工作，我们需要一个团队共同来完成工作。团队合作能力的提高同时也提高了我们的工作效率。因此，团队建设的重要性和我们的日常工作是密不可分的。 事由： 通过挖掘专业技能，分析员工专业技能优势，从而提高员工工作效率
谈话内容： 1、分析员工专业技能优势 通过谈话，首先确定冯加的发展阶段为积极地新手，对新的工作机会感到兴奋，对工作/组织的要求缺乏知识，可能具有很强的可转化技能，会低估高效完成工作所需的技能，对于这样的积极性新手，要灵活运用教练辅导方式，注重与他们的沟通，提供详细的指导；帮助他们明确优先级与完成日期，并密切跟踪进展；制定决策并直接下指令，告诉他们去做，最大化的挖掘他们的专业技能优势。 2、员工性格分析 主要诊断冯加的性格色彩为红色，他们的动机是快乐的，追求广受欢迎和喝彩，需求被关注和认同，他们反感循规蹈矩，面对压力杂乱无章。对于这样的员工，我们要对他们的观点和看法甚至梦想要表示支持，理解他们说话不会三思，要懂得他们是善意的，协助他们提高形象，并给予肯定、信任与赞赏。所以作为领导，我们应该不断地去了解员工的性格，透过性格去帮助他们实现工作效益的最大化。
绩效面谈必备之：绩效面谈各类表格
表 1：绩效考核面谈表
部 门 年 月 职 日 位 姓 名 考核日期 工作成功的方面 工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？ 对考核有什么意见 希望从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向 面谈人签名 日 期
备
注
说明： 1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业 绩； 2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
表 2：
你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发通知及员工自评表格？ 3. 核对工作要求？
绩效评估准备检查表
有 没有
完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备。
4. 检查员工的绩效目标和你的标准？ 5. 检查员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完成绩效评估表格？
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9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？
表 3： 绩效评估会议评价表
在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议。 问题 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚 此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清晰而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有利于今后对员工进 行培训的新情况？ 7. 你有否 了解 到关于 你自 己的 任何新 情 况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发 展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清 晰的理解？ 11. 员工是否知道将来应该怎样做以提高绩 效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？ 是 否 评议
表 4：员工年度考评绩效面谈反馈表
员工姓名 员工编号 请回答以下问题： 1．本次年度评估面谈的时间、地点、参加面谈的人员 A．面谈是预先安排好的，由我的直接上级或委托合适的人员主持．在一个没有干扰的地点 进行，面谈时间在 30 分钟以上。 B．面谈是由我的直接上级或委托合适的人员主持．但时间或地点有些不合适。 C．面谈不是由我的直接上级主持，也没有委托合适的人员主持．时间或地点也不尽合适。 2．你觉得在本次年度评估面谈中，直接上级和评估小组是否认真阅读了你的年度总结并给 予了充分的重视 A．足的，在交流中．我觉得他们比较了解我的工作，显然也比较认真地看了我的报告，并 部门 岗位 评估小组成员
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