中交第二航务工程局有限公司
总部绩效考核管理办法
第一章总则
为了促进公司总部管理的规范化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩,制定《中交第二航务工程局有限公司总部绩效考核管理办法》（以下简称“管理办法”）。
第一条适用范围
本管理办法适用于除公司领导以外的所有人员，包括各部门正副职及以下的工作人员。
第二条考核目的
(一) 注重绩效过程管理，通过绩效考核推动绩效管理，从而有效提升公司整体绩效；
(二) 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能
力；
(三) 通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作
精神。
第三条考核原则
(一) 与公司战略目标相匹配，实现公司各阶段发展目标；
(二) 以提高员工绩效为导向；
(三) 定性与定量考核相结合；
(四) 公平、公正、公开。
第四条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
(一) 薪酬分配；
(二) 岗位调动；
(三) 员工培训。
第五条考核结果
考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级。
第二章组织管理
第六条组织构成
公司总部考核体系由公司总部考核领导小组、各部门正职构成。
第七条考核领导小组及其职责
考核领导小组是公司总部考核的最高决策机构，由公司领导、企业策划部总经理、人力资源部总经理组成，负责领导公司总部的考核管理工作（日常办事机构设在公司人力资源部），主要承担以下职责：
(一) 考核管理办法及相关办法制定、修订的审批；
(二) 议定公司总部的绩效管理体系重要原则问题；
(三) 决定公司总部的总体绩效目标，负责对公司总部考核办法的执行情况进行监
督；
(四) 最终处理员工的考核申诉；
(五) 最终考核结果的审定；
(六) 最终综合权衡调节整体考核结果。企业策划部及其考核职责
(一) 组织制定公司总部各部门的绩效指标与目标体系；
(二) 根据公司年度方针目标制定各部门半年度、年度绩效考核目标，负责下达部
门工作计划，组织对各部门工作的完成情况进行考核；
(三) 在考核周期内负责参与各部门目标值的商定、变更和管理；
(四) 履行其他与考核相关的、应由企业策划部履行的职责。
第九条人力资源部及其考核职责
(一) 拟订公司总部绩效考核管理办法；
(二) 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和
完善公司绩效考核管理办法；
(三) 配合企业策划部综合平衡确定各部门整体绩效目标后，组织各部门负责人完
成部门内部绩效面谈；
(四) 对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；
(五) 对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、
指导与处罚；
(六) 汇总统计考核评分结果，并定期撰写公司总部各阶段绩效考核报告提交考核
领导小组审议；；
(七) 调节、处理员工考核申诉的具体工作；
(八) 对各部门的半年度、年度考核工作情况进行通报；
(九) 建立公司总部员工各自的绩效考核档案，作为绩效工资和年度绩效奖金发放、
岗位工资档级调整、岗位调动等的依据；
(十) 根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；
(十一) 履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。第十条各部门正职的考核职责
（一）负责本部门绩效面谈：确定部门绩效目标后，负责部门各岗位绩效考核指标的分解和目标值的确定；
（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
（三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准；
（四）负责所属员工的考核评分；
（五）负责汇总本部门的考核评分；
（六）配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉；
（七）负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
（八）履行其他与考核相关的、应该由部门正职履行的职责。
第三章考核方法
第十一条考核周期
每半年考核一次，年终汇总。考核于每年7月15日、次年1月15日前完成；年终考
核结果取员工半年度考核总评得分。
第十二条考核维度
考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（包括任务绩效、管理绩效）、工作态度、工作能力三个方面。
每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核指标。
(一) 绩效：包括任务绩效、管理绩效。
1.任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩
效指标，是一个从上而下的分解过程，充分体现公司战略目标导向的总体要求。
任务绩效体现关键业绩指标（KPI)，是指可影响本单位生产经营管理的关键因素，
是被考核人主要工作完成情况的指标，并与公司战略目标相一致，分为以下几类：
1)量化业绩指标：是指反映公司经营和管理业绩、预算控制能力以及组织成长的主
要数据指标。
2)质化业绩指标：是指反映公司经营和管理情况的非量化、过程性、辅助性的定性
指标。3）临时交办的任务指标：是指在已确定业绩指标以外，属不可预见且尚
未达到调整已定业绩指标权重的临时工作任务。每半年设定分值5分，操作和服
务岗位不设立该项指标。4）否决类指标：是对被考核人所承担工作职责的风险控制指标，旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。每名被考核人否决类指标不少于2项，每项3分，该类指标不分配权重，被考核人工作中出现该类指标描述的情况时，要按确定的分值进行扣减。
5）关键业绩指标的确定方法与原则：关键业绩指标是指可影响个人工作业绩的关键因素，用来衡量被考核人主要工作完成情况的指标。关键业绩指标的确定是绩效考
核非常重要的环节，关键业绩指标的确定应由主管领导根据公司战略所确定的目
标，结合部门与岗位所承担的目标任务，通过面谈、沟通、讨论，自上而下、层
层分解来确定，使被考核人明确目标任务及所达到的效果，同时随着公司战略的
演化而不断修正。定量指标要做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、
数量和质量的要求，还要具有可实现性和挑战性。定性指标要具有过程性、严密
性，使之与量化的关键业绩指标互相衔接，互为补充，并做到具体明确、科学合
理。目标的确定不宜过高或过低，应是被考核人经过努力可以达到的。（中层管
理人员见附件三表1，一般员工见附件三表2）
2.管理绩效：体现中层管理人员对下属的管理和工作指导的绩效（见附件一）。
(二) 工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性、责
任心和纪律性等方面考评；（见附件二）
(三) 工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的
素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同；（见附件一、二）第十三条考核范围
考核适用于公司总部中层管理人员和一般员工。
第十四条公司总部各层次员工考核维度、主体和权重见下表：
公司总部各层次员工考核关系表
说明：
1、同一层次有多个考核人的，取平均值；
2、对一般员工的考核，该员工部门分管的负责人增加考核权重20%。
3、由总经理或党委书记分管的部门，对其部门正职的考核权重，分管领导为50%，不分管的正职领导为30%，公司其他领导为20%；对其部门副职的考核权重，分管领导为35%，
不分管的正职领导为20%，公司其他领导为10%，部门正职为35%。
示例：
部门正职考核得分＝公司分管领导评分×40％＋总经理评分×20％＋党委书记评分×
20％＋其它公司领导评分平均数×20％
第十五条考核流程
一、半年度考核
(一) 启动考核：企业策划部、人力资源部在年末启动公司总部考核工作，下年
度工作计划确定和本年度的考核评定工作一起启动。
(二) 确定绩效目标
1.部门绩效目标的确定：
（1）年度绩效目标的确定：在公司方针目标确定后7个工作日内，企业策划部根据公司年度经营管理目标和各部门重点工作要求，就下一年度部门主要工作
任务与各部门正职讨论，经分管部门的公司领导确认后，确定部门下一年度
工作目标。填报部门考核年度绩效的业绩指标、权重、业绩目标等内容。由
部门领导确认后交企划处作为部门的下一年度工作指导和部门目标考核依
据。
（2）半年度业绩指标的确定：根据本部门的年度绩效目标，在每年1月5日、7月5日前，由分管部门的公司领导与部门负责人面谈，共同讨论确定本部门
半年度绩效考核目标，交企划部作为部门半年度考核依据。
2.个人绩效目标的确定：在部门半年度绩效目标确定后5个工作日以内，直接上级
根据部门半年度工作任务目标和实际工作要求，就半年度主要工作任务、考核标
准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《考核表》中业绩指标、否
决类指标、权重、业绩目标、评估标准等内容。确定后双方各持一份，作为半年
度员工个人的工作指导和考核依据，并由部门统一收集，用电子版报人力资源部
备案。
3.部门目标计划在执行过程中，若出现员工岗位或重大工作任务调整，须按照以上
部门目标确定程序重新确认，同时相应调整对应的员工目标任务，经部门领导确
认后，报人力资源部备案。
(三) 收集资料，考核绩效
1.为及时发现问题，加强绩效过程控制，使部门各项目标顺利完成，每月末，各部
门对本部门目标任务完成情况通过部门会议进行自查，找出差距，提出改进意见
并在本部门内部进行评议评分，认真分析本部门员工，作为员工半年度考核评分
的重要依据。
2.半年末，各部门给企划部提供考核期间任务绩效完成情况的详细资料；相关部门
提供绩效数据考核指标等方面的详细资料给企划部和被考核部门。
3.部门考核：企划部根据各部门目标任务完成情况，根据考核周期，组织各部门负
责人和公司领导对各部门目标任务实施情况进行评议评分，并进行部门排序（具
体评议流程由企划部制定）。
4.个人考核：每年7月10日、次年1月10日内，被考核人对照业绩指标和业绩目
标，填写实际完成情况，如需说明的，在备注栏注明。各层次考核主体根据被考
核人各项指标实际完成情况，对比业绩指标，计算和评议各项指标得分，评议考
核结果交人力资源部。
（四）统计汇总考核结果
公司人力资源部根据不同层次人员考核维度得分分别进行汇总。
（五）核定考核结果
人力资源部审核各考核结果后，形成公司总部半年度考核报告，交公司总部考核领导小组审批，根据公司总部部门考核情况，确定最终考核结果。
（六）考核结果反馈
直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要认真分析所属员工工作情况，明确指出被考核人取得的成绩与存在的不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录，帮助被考核人提高工作业绩。
（七）半年度考核表单详见附件三。
二、年度考核
1、年度考核与下半年度考核一并进行。
2、各层次员工撰写述职报告，交人力资源部。
述职报告标准：
（1）目标承诺陈述（业绩考核指标完成情况）；
（2）主要业绩行为分析（成功实例分析、提炼经验）；
（3）主要问题分析（失败事例分析）；
（4）绩效改进要点与措施；
（5）要求得到的支持与帮助
3、被考核人填报《员工自我评价表》（见附件四），被考核人的直接上级填报《员工绩效改进建议书》（见附件五），交人力资源部
4、人力资源部对各层次员工上、下半年度的考核得分进行汇总。
5、为提高员工创新意识，体现公司持续改进的管理理念，年度考核设立员工管理创新加分项。管理创新加分项所应具备的条件：
（1）在所从事的专业领域，运用科学理论，采用创新的系统管理方案，提升了本专业整体管理水平。
（2）该方案与公司总体战略目标相匹配，并被公司高层采纳，在全公司推广。
（3）该方案具有独创性、前瞻性、系统性。
申请管理创新加分项的员工，须填写《管理创新事项申请表》（见附件六），由部门领导确认后，交公司人力资源部，经公司人力资源部审核后，报公司考核领导小组审批。经公司考核领导小组审批同意，在年终总评分的基础上，每项增加1分。
6、各层次员工年终考核总分=上、下半年度考核得分的平均分+管理创新加分项得分。（见附件七）
第十六条半年度、年度考核系数的确定
（一）公司总部中层管理人员、一般员工的半年度、年度考核系数与本人半年度、年度绩效工资挂钩。
（二）中层管理人员
1.中层管理人员指的是公司总部部门正职、副职；
2.中层管理人员的半年度、年度考核综合得分按得分高低根据比例进行强制分布，
直接对应考核系数表，得出中层管理人员的半年度、年度考核系数，详见下表。
中层管理人员半年度、年度考核系数对应表
（三）一般员工
1.部门考核前10名的部门产生优秀员工，后2名的部门产生基本合格或不合格员工，
具体分布见下表；
2.公司总部所有一般员工，按得分高低在本部门进行排序，并强制分布得出一般员
工的半年度、年度考核系数，见下表；
3.“前10名部门”和“其他部门”的一般员工原则上不分布“基本合格”和“不合
格”员工档次。但在半年度和年度考核中，员工考核分值如果在79—75分的，即被确认为“基本合格”员工；考核分值在74以下的，即被确认为“不合格”员工。
一般员工半年度、年度考核系数对应表
说明：1、本表内部门人员人数不含部门正、副职；
2、部门内一般员工排名不得重复。
第十七条半年度、年度考核结果的使用
1、半年度考核结果直接影响该期的绩效工资，间接影响年度绩效工资、年终奖和岗薪。
2、该考核结果作为专业技术人员职称评审、聘用的依据。
3、考核1次考核为“优”的员工，优先列为学习培训的对象；连续2次考核为“优”的员工，上调一档岗薪。
4、1次考核为“不合格”或连续2次考核为“基本合格”的员工，由本部门组织对其针对性强化培训，帮助员工改进绩效，并下调一档岗薪（当岗薪为本岗位最低薪时不再降薪）。年度考核为“不合格”或连续2次考核为“不合格”的中层管理人员，退出领导岗位。年度考核为“不合格”或连续2次考核为“不合格”的一般人员，1995年12月31日前参加工作的，重新调整工作岗位，再连续一次考核为“不合格”的，解除劳动合同；1995
年12月31日以后参加工作的，解除劳动合同。
5、考核期内，有严重违纪或重大工作失误，给公司造成不良影响的，不得评定为“优”、“良”、“中”等级。
6、事假累计超过15天或病假累计超过3个月的，不得评定为“优”、“良”等级，病、事假相关待遇按局总部薪酬管理制度有关规定执行。
第四章申诉及处理
第十八条申诉受理机构
被考核人如对考核结果有异议，可以采取书面形式，向人力资源部申诉。人力资源部员工的申诉直接向分管部门的公司领导提出。公司总部考核领导小组是员工考核申诉的最终处理者。
第十九条提交申诉
员工在接到考核结果2日内，对考核结果有异议的，可提交申诉书，申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由等。
第二十条申诉受理流程
(一) 申诉受理
人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
(二) 申诉调查
受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司总部考核领导小组处理。
(三) 申诉处理答复
人力资源部应在接到申诉申请书的7个工作日内明确答复申诉人；不能解决的申诉，应及时上报公司总部考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。考核领导小组应在接到申诉申请书的7个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在10个工作日内，对员工申诉内容进行再调查。考核领导小组的答复为最终答复。
(四) 申诉流程及表格
申诉流程及表格具体见附件九：考核申诉流程及表格。
第二十一条如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考核不具公平、公正性的，将从严考核其直接上级，考核由考核领导小组直接执行。
第五章附则
第二十二条绩效考核指标库参照《中交二航局有限公司年度方针目标》。
第二十三条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第二十四条本管理办法由人力资源部修订并负责解释。
第二十五条本管理办法实施后，原有员工考核规章办法自行终止，与本管理办法有抵触的一律以本管理办法为准。
第二十六条本管理办法自颁布之日起实施。
附件一：中层管理人员管理绩效及能力考核指标评定表
附件二：一般员工态度及能力考核指标评定表（一）态度考核指标评定表
附件三：考核表单
表1 中层管理人员半年度考核表
考核期间：年月至年月
说明：1、量化KPI的分值+质化KPI的分值+临时交办任务指标的分值=80分；
2、否决类指标是控制重大失误的指标，该类指标的分值不计入总分，当所表述的情
况发生时，作为扣分的依据。
表2一般员工半年度考核表
考核期间：年月至年月
说明：1、量化KPI的分值+质化KPI的分值+临时交办任务指标的分值=80分；
2、操作服务岗位不设立临时交办任务指标；
3、否决类指标是控制重大失误的指标，该类指标的分值不计入总分，当所表述的情
况发生时，作为扣分的依据。
附件四：年度员工自我评价表（由被考核人填写）
1、你对过去一年在公司总部的表现感到：□很满意□满意□还可以□不满意
2、你对与同事与领导间的关系感到：□很满意□满意□还可以□不满意
3、你对于目前工作感到：□还能担当更困难的工作□正适合自身能力
□能力稍感不足□能力明显不足
4、你对目前的工作量感到：□太大□适中□太少
5、你对所担任职务（岗位）希望：□继续担任现职（岗位）
□如有可能变更至部门
□如有可能调动至同部门职务（岗位）
6、希望分管领导如何帮助你，使你未来工作更好。
7、一年来，你对本部门目标任务贡献最大的是哪几项？
8、一年来，你在完成目标任务时存在哪些问题和不足？
9、对本考核办法有哪些好的建议？需要在哪些方面进行改进？
员工签字：
附件五：员工绩效改进建议书（由被考核人的直接上级填写）
附件六：管理创新事项申请表
附件七：年终考核汇总表
年度中层管理人员年终考核汇总表
员工离职管理规定及流程 第一条为规范公司离职管理，维护正常的人才流动秩序，特制定本规范。离职分为辞职、辞退、合同期满解除劳动关系、自动离职、协议解除劳动合同、退休等。 第二条本规范适用公司全体员工 第三条办理流程 一、辞职 1、辞职申请 有辞职意向的员工，应于辞职前至少30天向部门负责人提出辞职申请（试用期的员工须提前至少3天）。 部门负责人必须于接到辞职申请2日内与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。 确认辞职的员工应本人携带经部门负责人签字认可的辞职申请，到综合管理部领取并填写《员工辞职审批表》（附件1），需进行离职谈话的员工，普通岗位员工由其直接领导、部门负责人与辞职人进行离职谈话；重要岗位及公司管理岗位员工离职由部门负责人及综合管理部负责人、分管领导进行离职谈话，谈话内容详见《员工离职面谈表》（附件2）,如有必要，可请其他人员协助进行谈话。 离职谈话清单应详细记录，经员工和谈话人共同签字，并分存公司和员工档案。 辞职员工因故不能亲临公司会谈，应通过电话交谈。 2、辞职审核 离职员工填写《员工辞职审批表》，经部门负责人和分管领导批准后交综合管理部办理后续审批手续。综合管理部
须于接到《员工辞职审批表》5个工作日内办理完辞职审批 工作。 3、辞职办理 员工辞职经审批后，由综合管理部通知办理如下手续： ①综合管理部与离职员工解除《劳动合同》，双方签订 《云南省用人单位解除劳动合同协议书》和《云南省 用人单位解除（终止）劳动合同证明书》，并经劳动 用工登记机关盖章生效； ②综合管理部封存辞职员工社会保险，更新人事资料； ③综合管理部于公司薪酬核算日按照公司《薪酬管理规 定》进行薪资核算，并由计划财务部进行现金核发； ④通知辞职员工所在部门，当离职人员再次拜访公司时，需按照公司会客规定办理。 4、辞职交接 员工辞职申请获准，所在部门应安排其他人员接替其工作和职责，辞职员工于离职前1个工作日办理辞职交接手续，填写《员工离职手续交接表》（附表3），交接内容及各部门的职责如下： ①辞职员工所在部门：工作、工具、办公用品、资料等移交，并由部门负责人负责监交，如交接清单较多可另附清单； ②物业管理部：负责办理宿舍退宿等手续，由经办人及部门负责人签字确认； ③信息部：对辞职员工的工号、网络账户等进行删除或注销，由经办人及部门负责人签字确认；
管理制度编号：LX-FS-A37302 售后服务管理制度标准范本 In The Daily Work Environment, The Operation Standards Are Restricted, And Relevant Personnel Are Required To Abide By The Corresponding Procedures And Codes Of Conduct, So That The Overall Behavior Can Reach The Specified Standards 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑
售后服务管理制度标准范本 使用说明：本管理制度资料适用于日常工作环境中对既定操作标准、规范进行约束，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。 1、主题内容与适用范围 本制度规定了售后服务的具体要求。 2、管理内容和要求 2.1本公司为求增进经营效能，加强售后服务的工作，特制定本制度。 2.2本制度包括总则、维修服务程序、客户意见调查程序、安装程序等四节。 2.3销售部为本公司产品售后的策划单位，其与质量部应保持直接及密切的联系，对服务工作处理的核定依本公司权责划分处理。 3、维修服务程序
3.1公司售后服务的作业分为下列四项： 3.1.1有费服务：凡为客户维修本公司出售的产品（不在保修期内），而向客户收取服务费用者属予此类。 3.1.2免费服务：凡为客户维修本公司出售的产品，在免费保修期间内，免向客户收取服务费用者属于此类。 3.2《外出调试、维修跟踪报告单》附后。 3.3销售部接到客户之叫修电话或文件时，应主动向客户了解情况，并作详细记录，并将信息以信息事务处理单形式反馈给质量部，质量部组织相关部门评审后，将处理方案反馈给办公室，办公室填写《外出调试、维修跟踪报告单》，交生产部安排相关人员外出维修。 3.4维修人员持《外出调试、维修跟踪报告单》
.. 引言 通过大一下学期对C语言的学习，了解到了很多C语言的相关知识。学习的过程有很多困惑但是当自己能够独立的看懂，能够独立的完成一个简单的程序时，心中就会收获无限的喜悦和成就感。我可以看懂一些简单的程序，编写一些简单的程序，更多的是学会了一种思想——编程，它让我去思考很多日常生活中的事物是怎样通过一个个小小的函数实现其功能的，激发我探究的兴趣，更让我认真学习C语言的程序设计。 C语言是在国内外广泛使用的一种计算机语言。C语言简洁紧凑、使用灵活方便、运算符丰富、适用范围大、可移植性好。它既具有高级语言的特点，又具有汇编语言的特点。它可以作为系统设计语言，编写工作系统应用程序，也可以作为应用程序设计语言，编写不依赖计算机硬件的应用程序。 在这次的课程设计中我将通过亲自设计程序，让自己熟悉C语言操作，更熟练的掌握C语句。初步体会编程的过程，在不断的调试中获得
最为完整的程序，为将来的程序深入学习打下基础和培养兴趣。 1 功能简介和设计要求 1．1 程序功能简介 可以向文件中录入、删除、添加、查询职工信息，也可以从文件中导出来浏览 1．2 程序设计要求 职工信息包括职工号、姓名、性别、年龄、学历、工资、住址、电话等（职工号不重复）。试设计职工信息管理系统，使之能提供以下功能： 系统以菜单方式工作 职工信息录入功能(职工信息用文件保存)－－输入 职工信息浏览功能－－输出 查询信息功能：(至少一种查询方式) －－算法 按职工号查询 按学历查询 按电话查询 职工信息删除、添加功能
2 程序总体设计框图 :用键盘输入职工信息 :将信息写入指定文本文件 :将信息导出放在结构数组em 中 :将所有信息显示在屏幕上 :输入职工号显示信息 :输入名字显示信息 :输入学历显示信息 :删除原有的职工信息 :添加新的职工信息 3 主要函数介绍 主函数：main() 显示系统工作菜单，罗列该系统所有功能。先声明所有将会调用到的函数名。再运用选择函数switch 即可根据使用者所输入的功能代号进入对应的功能程序。亮点：定义一个全局变量*p 和全局变量ａ。其中
《西方管理理论研究》复习重点 一、简答题 1.简述例外原则 答：是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项、重要事项的决策和监督权。 2.简述人际关系理论的主要观点 答：一是企业职工是“社会人”。二是生产效率的提高，关键在于满足职工的社会欲望，提高职工的士气。三是企业中存在着一种“非正式组织”。 3.简述需求层次理论与双因素理论的主要区别 答：马斯洛的需要层次理论是就需要和动机而言的，赫茨伯格的双因素理论是就满足需要的目标（诱因）而言的。双因素理论重点是人们对待工作或劳动的态度，如保健因素是人们对外在因素的要求，激励因素是人们对内在因素即工作本身的要求。 4.简述“经济人”的主要特点 答：（1）、人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。（2）、经济诱因在组织的控制之下，因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作。（3）、人以一种合乎理性的、精打细算的方式行事。（4）、人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。 5.简述系统管理的特点 答：（1）、它以目标为中心，始终强调系统的客观成就和客观效果。（2）、它以整个系统为中心，决策时强调整个系统的最优化而不是强调分系统的最优化。（3）、它以责任为中心，每个管理人员都被分配给一定的任务，能衡量其投入和产出。（4）、它以人为中心，每个工作人员都被安排进行有挑战性的工作，并根据其工作成绩来付给报酬。 6.什么是目标管理 答：是使管理人员和广大职工在工作中实行自我控制并达到工作目标的一种管理技能和管理制度。 7.简述行为科学揭示的人的行为一般规律 答：人的行为是由动机所支配的，而动机又是由需要所引发的，人的行为一般来说都是有目的的，都是在某种动机的策动下为了某个目标。当目标实现后，人就进行满足需要的活动，然后又有新的需要产生，再引发新的动机，这样周而复始。 8.简述非正式组织的积极作用 答：（1）、非正式组织具有促进信息传递的机能。（2）、非正式组织具有通过影响组织成员的协作意愿来维护正式组织内部团结的技能。（3）、非正式组织具有保护个人人格和自尊心的机能，并且能抵制正式组织在这方面的不利影响。 9.简述系统管理理论的主要内容 答：（1）、系统观点。系统管理理论是用系统观点来考察企业的，系统观点以一般系统理论作为依据。（2）、系统分析。所谓系统分析，是指对一个系统内（企业内）的基本问题，勇逻辑的思维推理，科学分析计算的方法，在确定和不确定的条件下，找出各种可行的备择方案，通过分析对比，选出一种最优方案。（3）、系统管理。系统管理是把组织单位作为系统来安排和经营的。 10.简述企业文化的作用 答：导向作用、凝聚作用、激励作用、教育作用、宣传作用。 11.简述权变的含义 答：所谓权变，简单地说是指权宜应变。所谓权宜，又指因时因事而变通的方法。 12、简述法约尔关于管理的定义
集团员工离职管理规定 1．目标： 1.1 离职管理是为了规范离职员工的多种结算活动，交接工作，以利于工作的延续性。 1.2 离职手续的完整可以保护员工免于陷入离职纠纷。 1.3 与离职人员的面谈可提供管理方面的改进信息，帮助提高公司管理水平。 2．适用范围：本制度适用于总公司及各分（子）公司员工的离职管理。 3．离职流程 3.1 离职申请 3.1.1 离职申请提出人分别为：员工（个人辞职） 3.1.2 员工提出离职的，试用期员工需在离职前级主管提出离职申请；正式员工需在离职前至少级主管提出离职申请。3.1.3 未按规定通知期提前通知公司的离职员工，、员工直接上级主管（公司辞退）。 7 日填写《员工离职申请表》，向其直接上 30 日填写《员工离职申请表》，向其直接上 须向公司支付相应天数的工资（计算方式： 当地最低工资标准十24 X相应天数）作为补偿金后方能提前办理离职手续。 3.1.4 未办理离职手续擅自脱岗的员工，公司将根据相关制度，视该员工严重违纪（旷工三天按自动离职处理），由其直接上级按照辞退为其办理离职手续。公司将依据上款之规定，向其追偿相应的补偿金。 3.2 离职申请提出后, 按流程办理申请审批，具体审批权限划分如下： 3.2.1 总公司员工： 3.2.1.1 经理级（含）以上员工: 由部门负责人签署意见，总公司人力资源经理审核,总公司总裁审批； 3.2.1.2 ；经理级以下员工: 由直接上级签署意见，部门负责人审批，总公司人力资源经理负责会签。 3.2.2 分子公司员工： 3.2.2.1 分公司负责人: 由总公司人力资源经理审核, 总公司总裁审批； 3.2.2.2 经理级（含）以上员工：由直接上级签署意见，分公司人力资源经理审核，分子公司负责人审批，总公司人力资源经理负责会签； 3.2.2.3 经理级（含）以上员工：由直接上级签署意见，分公司人力资源经理审核，分子公 司负责人审批，总公司人力资源经理负责会签； 注：1. 会签人对手续办理的合规性和合理性负责，没有决定权，但有否决权。 2. 没有人力资源经理的分子公司可由代理人事负责人代理职责，下同。 3.3 离职手续办理离职手续办理具体分工如下:
公司售后服务管理制度 1.目的 对服务过程进行有效控制，确保为用户提供及时，周到，满意的服务； 2.适用范围 适用于营销部内部销售服务管理工作； 3.内容 3.1服务工作方针：信息准确、反应敏捷、处理有效、用户满意； 3.2服务目标： 3.2.1服务及时率≥90%;用户满意程度≥85%;用户抱怨率（确属服务责任的）＜3%. 3.2.2车身故障，服务半径在100km以内的，应在24小时内到达现场处理，服务半径超出100km，或需要与配套厂家联系的，应在12小时内给予用户答复； 3.2.3底盘发动机故障，用户直接向我公司营销部反映，服务组应在12小时内以文字形式联系处理，联系结果应存档并及时向用户反馈； 3.3服务人员行为规范： 3.3.1服务人员应严格遵守国家的政策法规和企业的规章制度，执行本企业的产品质量三包规定，树立处处为用户着想、视用户为上帝、全心全意为用户服务的宗旨，服务态度要热情、耐心、周到； 3.3.2服务人员到达现场后详细了解车辆使用情况、故障情况，认真检查、分析故障原因，并按规定修复处理，同时将处理情况如实填写在服务报告上。服务结束后，应请用户签字（盖章）认可。不允许在服务前要求用户签字（盖章），不允许涂改、伪造用户的签字（盖章）或建议，否则，一经发现，就地解聘。 3.3.3服务人员在实施技术服务中，不能只满足于解决用户提出的问题，还应主动向用户传授客车使用保养知识，指导用户正确使用、维护、保养客车。
3.3.4服务人员不准以任何理由或借口向用户收取各种费用（有偿服务需经领导同意，回公司后如数上缴，冲抵服务费用），杜绝吃、卡、拿、要等有损企业形象行为，否则同经发现，就地解聘。 3.3.5服务人员在服务过程中应使用文明用语，自觉维护企业形象，对不了解的问题和与技术、服务无关的事不准乱下结论，同时应注意保护与本公司配套厂商的形象。 3.4服务人员服务工作程序： 3.4.1接受任务和指令 a.领取外在工作指令或任务并办理相关手续。 a. 熟悉任务内容（详细查阅资料、客车型号、编号、用户具体地址、电话号码和联系人等）。 b. 准备好服务报告、顾客满意度调查表等资料。 b. 做好出发前的准备工作（二人以上外出，应指定一人临时负责）。 a. 借款 b. 主动与用户联系，必要时与相应服务站及配套厂家联系，询问具体故障，携带可能遇到或必须使用的零部件，确定用户所在的位置、交通状况，以提高效率。 3.4.2 到达后处理问题 a. 见到用户后，首先自我介绍说明来意，并请用户介绍车辆故障具体情况。 b. “听”：详细听取用户反映车辆的运行时间、里程、使用情况、出现故障的前后情况，对故障必须做好记录。 c. “看”：核对该车是否属于“三包”范围，检查存在问题部位是否被拆过，记录运行时间、运行里程，以进一步证实用户提供的情况。 d. “查”：针对故障部位进行检查，确定故障的真正原因。
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西方管理理论的发展历史对我们的启示 李雪妮10108086003 在西方管理理论的发展历史中，有两点转变特别值得我们注意，一是管理理论的人性假设基础，也就是说在管理理论所研究的管理对象是什么样的人，一是文化，包括企业文化、民族文化、潮流文化等，尤其是民族文化在西方管理理论的发展历史中所起到的关键作用。鉴于此，本文将西方管理理论对我们的启示分为两个大板块：人性假设的演变历史对我们的启示以及中西方的文化差异所启发的管理创新。 启示一：以人为本——西方管理理论中人性假设的演变及其启示人性假设是西方管理思想的发展基石和演化线索，我们可以从西方管理理论的发展历史中人性假设的演变里获得一些启示。 西方管理思想史上先后出现了六种主要的人性假设，即“工具人”、“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”和“道德人”。 1.“工具人”假设。前泰勒时代，生产的社会化程度不高，管理范围往往只限于家庭或手工业作坊。与之相适应，这一时期形成了一种基于“工具人”假设至上的管理模式，这种管理模式以主要用暴力取得绝对集权、组织结构简单、经验管理、以维护自身的权威与地位的稳定为管理的首要目标。 2.“经济人”假设。“经济人”假设起源于享乐主义哲学和劳动分工的经济理论，认为人的一切行为都是最大限度地满足自己的私利，为了争取最大的经济利益，工作动机就是为了获得经济报酬。 3.“社会人”假设。“社会人”又称社交人，是人际关系学家埃尔顿·梅奥根据霍桑实验的结果于1933年在其发表的《工业文明的人类问题》一书提出的。“社会人”假设理论认为人是有感情的社会性动物，是社会关系的产物，人不仅是经济的，还是社会的，满足人的社会需要比满足人的经济物资需要更能调动人的生产积极性。 4.“自我实现人”假设。这种人性假设是于20世纪四五十年代由美国心理学家马斯洛提出。该假设认为所谓自我实现是指人都需要发挥潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人才会感到最大满足。 5.“复杂人”假设。随着社会的进步，在新的管理环境下，原有的管理理论
售后服务管理办法 □总则 本公司为求增进经营效能，加强售后服务的工作，特制定本办法。一) ( )本办法包括总则、服务作业程序、客户意见调整等三章。 (二 (三)各单位服务收入的处理及零件请购，悉依本公司会计制 度中现金收支处理程序办理。存货会计处理程序及 (四)服务部为本公司商品售后的策划单位，其与服务中心及分公司间，应保 持直接及密切的联系，对服务工作处理的核定依本 公司权责划分办法处理。 本办法呈请总经理核准公布后施行，修正时同。) (五□维护与保养作业程 序 本公司售后服务的作业分为下列四项：(六) 1.有费服务(A)－凡为客户保养或维护本公司出售的商品，而向客户收取服务 费用者属予此类。 2.合同服务(B)－凡为客户保养或修护本公司出售的商品，依本公司与客户所
订立商品保养合同书的规定，而向客户收取服务费用者属于此类。 3.免费服务(C)－凡为客户保养或维护本公司出售的商品，在免费保证期间内， 免向客户收取服务费用者属于此类。 4.一般行政工作(D)－凡与服务有关之内部一般行政工作，如工作检查、零件管理、设备工具维护、短期在职训练及其他不属前 三项的工作均属于此类一般行政工作。 规定如下：14.6.1) 有关服务作业所应用的表单(表七 () (八)服务中心或各分公司服务组，于接到客户之叫修电话或文件时，该单位业务员应即将客户的名称、地址、电话、商品型号等，登记于叫修登记簿上，并在该客户资料袋 抽出，送请主任派工。服务凭证内，将该商品型号的 (九)技术人员持服务凭证前往客户现场服务，凡可当场处理完妥者即请客 户于服务上注销，并将服务凭证归档。叫修登记簿凭证上签字，携回交于业务员于 (十)凡属有费服务，其费用较低者，应由技术 人员当场向户收费，将款交于会计员，至会计员处开具发票，以便另行前往收费。服务凭证凭以补寄发票，否则应于当天凭
职工信息管理系统 1.可行性分析 在当今社会，互联网的发展，给人们的工作和生活带来了极大的便利和高效，信息化，电子化已经成为节约运营成本，提高工作效率的首选。 当前大量企业的员工管理尚处于手工作业阶段，不但效率低下，还常常因为管理的不慎而出现纰漏。因此部分企业需求，设计企业员工信息管理系统，以帮助企业达到员工管理办公自动化、节约管理成本、提高企业工作效率的目的。员工信息管理系统主要对企业员工的信息进行集中管理，方便企业建立一个完善的、强大的员工信息数据库，它是以SQL2000数据库作为开发平台，使用java编写程序、完成数据输入、修改、存储、调用查询等功能。并使用SQL 2000数据库形成数据，进行数据存储。本项目开发计划旨在明确规范开发过程，保证项目质量，统一小组成员对项目的理解，并对其开发工作提供指导；同时还作为项目通过评审的依据。并说明该软件开发项目的实现在技术上、经济上和社会因素上的可行性，评述为了合理地达到开发目标可供选择的各种可能实施方案，说明并论证所选定实施方案的理由。 1.1 技术可行性 根据用户提出的系统功能、性能及实现系统的各项约束条件，根据新系统目标，来衡量所需技术是否具备。本系统主要采用数据库管理方法，服务器选用MySQL Server 数据库，他是它是目前能处理所有中小型系统最方便的流行数据库，它能够处理大量数据，同时保持数据的完整性并提供许多高级管理功能。它的灵活性、安全性和易用性为数据库编程提供了良好的条件。硬件方面，该系统短小精悍对赢家没有太大要求，只要能够运行windows操作系统就可以很好的运行该软件。 1.2操作可行性 由系统分系可以看出本系统的开发在技术上具有可行性。首先系统对于服务器端和客户端所要求的软、硬件的最低配置现在大多数的用户用机都能达到。本系统对管理人员和用户没有任何的特殊要求，实际操作基本上以鼠标操作为主并辅以少量的键盘操作，操作方式很方便。因此该项目具有良好的易用性。用户只要具备简单的应用计算机的能力无论学历，无论背景，均可以使用本系统，用户界面上的按钮的功能明确，用户一看就可以了解怎么使用本系统，以及本系统能够完成的功能，因此本系统在操作上是可行的。 1.3经济可行性 估算新系统的成本效益分析，其中包括估计项目开发的成本，开发费用和今后的运行、维护费用，估计新系统将获得的效益，估算开发成本是否回高于项目预期的全部经费。并且，分析系统开发是否会对其它产品或利润带来一定影响。本系统作为一个课程设计，没有必要考虑维护费用，以及本系统可获得的效益等问题。 1.4法律及社会效益方面的可行性
西方管理理论研究》复习题 一、简答题 1、管理科学学派对管理的看法是什么？答：管理科学学派认为管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，就是用数学符号和公式来表达计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优解答，以达到企业的目标。 2、第一代管理理论包括哪些理论，重点解决什么问题？ 答：第一代管理理论暨古典管理理论，它包括泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论，重点解决的任务指派+制度管理，以“效率”为价值导向。 3、解释“经济人”假设及以此为前提应采取的管理方式。 答：经济人假设是指:当一个人在经济活动中面临若干不同的选择机会时，他总是倾向于选择能给自己带来更大经济利益的那种机会，即总是追求最大的利益。以此为前提应采取的管理方式即“胡萝卜加大棒”的政策。 4、为什么将西方管理理论的孕育产生阶段划定在18-19 世纪？ 答：18—19 世纪虽然一些经济学家提出了一些非常有价值的管理思想，但在这一时期管理尚未形成专门的科学，在实际中还基本上是一种手工作坊式的管理经验。因此，我们把西方管理理论的孕育产生阶段划定在18—19 世纪。 5、如何理解科学管理理论“一切管理制度和管理方法都应建立在科学研究的基础上，要用科学知识代替个人经验。”的基本思想? 答：①管理的中心问题是提高劳动生产率；②科学管理的精髓在于劳资双方的密切合作，目的在于雇主和雇员实现最大限度的富裕；③一切管理制度和管理方法都应建立在科学研究的基础上，要用科学知识代替个人经验。 6、德鲁克提出的管理的任务。 答：①设定组织机构的特定目标和使命；②确保工作富有生产力，并且使员工有所成就，产生效益；③管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。 7、简述韦伯组织理论关于组织类型及其权力基础的观点。 答：组织类型包括神秘型组织、传统型组织、合理化合法化组织。理想的组织应以合理合法权力为基础，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。
员工离职管理办法 目录 1.目的 (2) 2.范围 (2) 3.名词解释 (2) 4.职责 (2) 5.管理制度 (2) 5.1离职审批流程 (2) 5.1.1员工主动离职审批流程 (2) 5.1.2员工被动离职流程 (3) 5.2离职交接流程 (4) 5.3离职分析 (6) 5.4退休及返聘流程、政策 (6) 6.注意事项 (6) 7.附件 (7)
1.目的 为规范公司的离职管理流程，保证公司各项工作的正常运行，降低员工离职给公司带来的风险，同时在离职面谈的过程中挽留优秀员工，了解离职员工的真实想法，以助改善公司的经营管理，特制订本办法。 2.范围 3.名词解释 3.1离职：指员工主动申请辞职或者被动辞退等原因，办理所有物品、财务、信息及工作 等各项交接手续，离开工作岗位，与公司解除或者终止劳动关系。 3.2离职流程：指员工离职所需要办理的各项手续。 3.3离职面谈：员工在提出离职申请后，由人力资源部相关人员进行面谈，对优秀员工予 以挽留，了解员工离职的真正原因，以制订有利于公司发展的人力资源策略和经营管理方式。 4.职责 4.1离职人员所属部门：负责系统内部离职审批流程跟踪、离职交接手续的指导办理工作， 通常由部门人事员负责。 4.2人力资源部：负责离职面谈、离职审批、离职交接和离职分析工作，保证离职交接程 序完整无误。 5.管理制度 5.1离职审批流程 5.1.1员工主动离职审批流程 5.1.1.1员工提出离职：员工如有离职意向，应至少提前一个月向人力资源部及所 在部门负责人处提出书面辞职申请，试用期员工提前三天向人力资源部及 所在部门负责人处提出书面辞职申请《员工离职申请》。员工主动离职，书 面申请应包括如下内容：姓名，所在部门，离职原因，个人原因辞职要求 写明“本人主动提出辞职”，辞职书要求有日期及本人签字。 5.1.1.2部门负责人进行离职面谈：部门负责人接到员工辞职的第一时间和辞职员 工充分沟通，了解离职原因，确定是否挽留。
售后服务管理制度 1、目的 明确各部门在产品交付及售后服务工作中的职责，规范产品售后服务工作的程序，使该工作能够按照制度化、规范化的要求实施。 2、职责 2.1售后服务部为售后服务工作的归口管理部门，负责对已售出并交付给用户的产品的质量信息进行收集、管理，对质量问题进行分析、处理和上报，对现场售后服务工作进行监督和检查，对售后服务的情况进行记录，对售后服务费用进行审核。2.2技术部产品开发室负责为售后服务工作提供技术支持和权威判断，对售后服务人员有培训的责任，必要时直接承担售后服务工作。 2.3服务中心负责派有资格的售后服务人员从事服务工作，负责及时申报采购、保管售后服务用的备品、备件。 2.4营销部有负责在售后服务过程中提供与用户协调、沟通方面的支持。 2.5财务部负责提供产品配件、备件及相关服务的价格，并核算售后服务相关费用。 2.6信息部负责对售后服务中使用的备品、备件的相关操作进行监督、管理。 3、售后服务所覆盖的产品范围 3.1本公司生产销售的产品； 3.2代理商销售的本公司生产的产品。 4、售后服务内容 产品的售后服务质量保证期内和质量保证期外两类 4.1质量保证期内售后服务 公司只对3.1、3.2类产品提供质量保证期内售后服务 4.1.1对3.1类产品的质量保证期内售后服务如下：
4.1.1.1用户在遵守了所使用产品《产品使用说明书》规定的使用、维护、保养情况下，产品在保修期内出现质量问题，公司对用户实行免费维修并免费更换损坏零部件。 4.1.1.2产品因用户使用、维护、保养不当造成的问题，公司可提供有偿售后服务，并以优惠价格提供备件。（费用标准与质量保证期外的售后服务相同） 4.1.1.3如需要派人到现场处理质量问题，公司接到售后服务请求后，根据路程300公里以内为24小时内，1000公里内为48小时，1000公里以外72小时内派人到达服务现场处理解决产品质量问题（因逢年过节、买不到票等特殊情况除外）。 4.1.2对3.2类产品的质量保证期内售后服务，我们对用户的售后服务与4.1.1条相同，但在服务前应通知代理商，并在售后服务后向代理方收取相关售后服务费用。 4.1.3对3.2类产品的质量保证期内售后服务按公司与代理方签署的“代理售后服务XXX系列产品的合同书”执行。 4.2质量保证期外售后服务 4.2.1对3.1和3.2类产品提供相同的质量保证期外售后服务； 4.2.1.1公司在产品的生命周期内均提供售后服务，包括操作使用、技术性能、排除故障等方面的咨询以及产品质量问题。 4.2.1.2通过电话指导客户解决产品质量问题，或者给用户提供解决方案，用户自己实施，不收售后服务费用； 4.2.1.3如需要派人到现场处理质量问题，公司均实行有偿售后服务，具体收费标准如下：
企业职工信息管理系统 EWIMSystem（Enterprise Workers Information Manager System） 目录 第一章绪论 (3) 1.1 相关背景 (3) 1.2 开发目的 (3) 1.3 论文内容 (3) 1.4 意义 (3) 1.5 分工 (4) 第二章系统需求分析 (5) 2.1系统功能需求分析 (5) 2.2辅助功能需求分析 (6) 2.2.1打印报表.............................................................................. 错误！未定义书签。 2.2.2修改密码 (6) 2.3 软件的运行环境 (6) 2.3.1 硬件平台 (6) 2.3.2 软件平台 (6) 2.3.3 开发环境 (6) 第三章系统功能设计与实现 (7) 3.1 系统目标设计 (7) 3.2 数据库分析与设计 (9) 3.2.1数据库表设计 (9) 3.2.2数据库表关系图 (12) 3.3 系统功能概要设计 (13) 3.4 系统功能详细设计 (14)
企业职工信息管理系统 摘要 随着科技的不断发展，企业的不断壮大，传统的企业人事管理主要以人工为主，人工管理既费力、费时，又容易出现错误，严重制约了企业员工管理的实施，目前人工管理已不能满足市场的需要，所以建立现代化的智能化的企业职工信息管理系统势在必行。这样可以提高企业的管理效率，同时减轻了人事部门的工作量，使原本复杂和枯燥无味的工作变得简单而轻松。 企业职工信息管理系统是一个基于C/S模式的管理系统。 关键字：企业职工信息管理系统，C/S模式
《西方管理理论研究》复习题答案 一、简答题 1．在西方管理理论孕育产生阶段，詹姆斯·斯图亚特和亚当·斯密提出了什么管理思想？ 詹姆斯.斯图亚特不但以政治经济学教程的形式，系统地阐述了重商主义的观点，而且先于亚当.斯密提出了劳动分工的概念。比泰罗早一百多年提出了工作方法研究和刺激工资制的实质。 亚当.斯密提出每个人的一切活动都受“利己心”的支配，每个人追求个人利益会促进整个社会共同利益形成的所谓“经纪人”的观点，不但是资本主义早期经济自由主义思想的基本出发点，也是后期古典管理理论的基本出发点。 2．80年代管理理论新发展的主要表现 答：①比较管理理论的兴盛；②企业文化热；③非理性主义倾向开始抬头；④传统管理理论的发展方兴未艾。 3、简述古典管理理论的基本特征。 答：古典管理理论以“经纪人”为假设，以提高劳动生产率为中心，主张用严格的规章制度、物质刺激和科学的方法对企业进行管理。古典管理理论的创立标志着管理科学的正式产生，也标志着资本主义国家由经验管理转向了科学管理。 4、科学管理理论的主要管理思想是什么？ 答：①管理的中心问题是提高劳动生产率；②科学管理的精髓在于劳资双方的密切合作，目的在于雇主和雇员实现最大限度的富裕；③一切管理制度和管理方法都应建立在科学研究的基础上，要用科学知识代替个人经验。 5、简述法约尔提出的管理职能及其基本含义。答：法约尔是这样定义的：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划就是探索未来、制定行动计划；组织就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制就是注意是否一切都已按制定的规章和下达的命令执行。 6、人际关系理论提出了哪些新观点？ 答：①企业职工是“社会人”；②生产效率的提高，关键在于满足职工的社会欲望，提高职工的士气；③企业中实际存在这一种“非正式组织”。 7、简述需要层次理论的主要内容。 答：主要内容：①人有各类需要，人的行为过程就是需要满足的过程；②人
沈阳有色金属研究院员工离职管理制度 第一章总则 第一条为优化员工队伍、改善人员结构、提高研究院工作人员的整体素质，保障研究院和员工的合法权益，建立规范、完整的离职管理制度，保证研究院工作顺利开展和信息资料资产的安全，特制定本办法。 第二条在沈阳有色金属研究院工作的所有员工要办理离职手续的，适用本办法。 第三条本办法所称离职，是指员工与研究院在合同期内或合同期满离开研究院，解除双方劳动关系而形成的离职。 第二章离职基本定义 第四条离职形式一般分为自然离职与中途离职两种形式。 第五条自然离职：《劳动合同》期满且研究院不同意续签合同、签订合同人发生失踪或死亡或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的，自然解除双方劳动关系而形成的离职。 第六条中途离职：分为如下三种形式： （一）辞职
辞职是指员工因本人原因离开研究院或部门领导认为其不适应现任工作岗位而劝其离开公司，并与公司解除工作关系。 （二）辞退 辞退是根据国家有关规定、公司相关的规章制度或协议，决定终止与员工的聘用关系的行为。 （三）自动离职 自动离职是指对未提出辞职申请或未办理正常辞职手续即离开公司七天以上的行为视为自动离职。 第三章离职基本制度 第七条辞职的基本制度。辞职人员应按研究院规定提前30日向部门领导和院人力资源部递交书面辞职申请。 员工有下列情形之一的，不准或暂时不准辞职。 ①研究院重要工作尚未处理完毕，须由该员工继续处理，或该员工辞职将对工作造成较大损失或不良影响的。 ②由研究院出资培训、进修或由研究院负担学费参加业余学习，服务期限未满的。 ③正在接受研究院审查，在经济或其他问题上未做结论的。 ④其他原因暂不宜辞职的。
《售后服务管理制度》 序言 以客户为中心，贯彻客户第一理念，建立客户服务管理规划、建立客户信息库、加强客户资信控制、维护客户良好关系，网络建设客户服务等工作流程、程序、标准、方法、细节、制度、表单。售后服务肩负着企业形象建设的重任。影响消费者 一、售后服务的工作流程 二、售后服务的人员编制 三、售后服务人员的工作职责 四、售后服务管理制度 五、顾客抱怨和投诉处理服务
八、质量问题产品费用承担 九、产品质量标准及鉴定方法 一、售后服务工作流程 客服专员：3人维修人员：1人
三、售后服务人员工作职责 (一)客服专员 1.接听客户来电，详细了解客户反馈问题，并做好记录。 2.通过电话解答一般性或操作方面的问题，需维修的产品要告知客户售后维修地址、电话、联系 人。 3.收到客户寄来的维修产品，先开包验货，检查产品外观是否完好，如有损坏需及时电话通知到 客户，确认损坏原因。 4.将客户姓名、电话、地址、产品型号及产品相关信息登记在售后维修记录表和售后系统中，保 6. 7. 8. 9. 1. 2. 3. 4. 5. 措施，提供至品质部。 6.按时完成上级主管临时交办的任务。 7.在工作中如有出现异常现象应及时反馈、上报。 四、售后服务管理制度 (一)售后服务的标准及要求 1.售后服务人员必须树立用户满意是检验服务工作标准的理念，要竭尽全力为客户服务，觉不允 许顶撞客户和与客户发生口角。?
2.在服务中积极，热情，耐心的解答用户提出的各种问题，传授维修保养常识，用户问题无法解 答时，应耐心解释，并及时报告公司领导协助解决。 3.售后服务部的电话不能无人值守，电话铃响三声必须有人接听。否则，将是售后服务部员工的 失职。公司对此情况做出一定处罚。放假期间必须将电话呼叫转移到手机上面。 4.售后服务人员手机不得无故停机，关机。节假日也不例外。使用电话应注意礼节，语言简明扼 要，接电话先问好“您好，瑞致达售后，有什么可以帮您？（必须将录音软件打开） 5.售后员工都要做到接电话时礼貌用语，无论客户的态度如何，售后员工都不能用过激的言语对 待客户，因为每位员工与客户打交道时代表的是整个公司，要时刻维护公司在客户心中的良好形象。 6. 7. 8. 9. 响。 10. 1.好！ 2.应及时记录在案，建议很重要我们会及时转给相关 部门，非常感谢您给我们提出这个建议。谢谢您的支持，再见。 三)特殊情况处理技巧 1.可能是客户能够听得到我方的声音、而我方听不到客户的声音，可以礼貌的建议客户换部电话或者过段时 间再来咨询 2.声音，可礼貌的向客户说明情况并提出解决方法结束通话后，应立刻记录并主动回复客户，并再次向客户解释清楚刚才的情况。 3.遇到电话杂音太大无法正常听清时，客服可以向客户如实反映情况，并建议客户换部电话进行咨 询，经获准后应向客户致谢。 4.遇到客户咨询时语速过快或者过慢时、客服的语速不需要完全，跟随客户的语速进行调整，可以 进行微调后与客户进行沟通。
职工信息管理系统
职工信息管理系统 摘要 随着计算机的飞速发展，它的应用已经十分广泛，它在人们的生产、生活、工作和学习中发挥着重要的作用。例如一个现代化的公司，拥有数千名的员工，那么如何管理这么庞大的职工信息档案呢？这时，开发一个功能完善的职工信息管理系统就必不可少了。本文介绍了在https://www.doczj.com/doc/992549407.html,框架下采用“自上而下地总体规划，自下而上地应用开发”的策略开发本系统的详细过程，提出了实现职工信息、部门信息查询、管理、更新的基本目标并阐述系统结构设计和功能设计从软件工程的角度进行了科学而严谨的阐述。从职工信息的查询到管理实现了自动化的模式，从而提高了工作效率。 本系统采用了B/S模式的结构设计，为企业的人事部门提供了一套操作简易、应用广泛、扩展性强的人事管理系统。可以对企业内部的员工管理更加方便。这种采用网络管理的好处是可以对企业的众多
员工的信息进行动态的管理，修改、添加和删除都非常方便，不必再像原来准备一个巨大的档案库，在诸多文挡中查找资料，减少了这些重要工作出错的可能性。 本文通过作者设计和开发一个中小型职工信息管理系统的实践，阐述了人事管理软件中所应具有的功能及其设计与实现。主要有以下三个方面的功能：1．职工和部门信息的查询；2．职工和部门信息的管理（包括添加、删除和修改）3．评出每个月工作成绩最优秀的职工。 关键词：职工信息管理，https://www.doczj.com/doc/992549407.html,，B/S
Abstract With the development at full speed of computer, its application is very extensively, and it is giving play to the important effect in the production, life, work and study of people. Does a such as modernized company possess the staff of several thousand, and how manages so huge staff and workers' information archives like that? At this moment, the staff and workers' information management system that to develop the function perfect was indispensable. The tactics that this text, article, etc. introduced at https://www.doczj.com/doc/992549407.html, and adopts under the frame " the development is applied in the comprehensive planning from top to bottom from bottom to top " are developed the detailed course of this system, and put forward the basic objective to realize that staff and workers' information and department information are inquired about, are managed and are renewed and expounding system structural design from the angle of software engineering having carried on expounding of science and
《西方管理理论》作业题参考答案 第一专题 1、西方管理理论产生与发展的四个阶段是什么？ 答：西方管理理论的产生与发展经历了四个阶段：孕育产生阶段、古典管理理论阶段、行为科学阶段、现代管理理论阶段。 2、西方管理理论从孕育产生到现代管理的四个阶段中，经历了哪几个演变过程？（绪论P16） 答：综合分析西方管理理论从孕育产生到现代管理的四个阶段，从规律性和总的发展趋势来说，大致经历了以下几个演变过程： ⑴从总结企业的具体实践，到阐述一般原理的演变过程 ⑵从“经济人”的假设，到“社会人”、“决策人”、“复杂人”假设的演变过程 ⑶从把管理组织看作是封闭系统，到把它们看作是开放系统导演变过程 ⑷以定性分析为主，到把定性、定量分析方法结合使用的演变过程 ⑸学派分化、百家争鸣，向兼收并蓄、相互综合的演变过程 3、西方管理理论在发展阶段中发生了哪三次重大的变化？（绪论P15） 答：西方管理理论在四个阶段中，发生了三次重大的理论变革，这也意味着西方资本主义国家在经历三次大的技术革命的过程中，也进行了三次大的管理革命。 ⑴第一次管理理论的变革，也即第一次管理革命，就是泰罗科学理论即“泰罗制”的产生，它标志着管理科学的正式产生，也标志着资本主义国家由经验管理转向了科学管理。 ⑵第二次管理理论的变革，也即第二次管理革命，就是行为科学的产生，在人的假设理论方面发生了重大变化。 ⑶第三次管理理论的变革，也即第三次管理革命，就是第二次世界大战以后现代管理理论的产生。 4、现代管理理论阶段具有什么特征？（绪论P6） 答：⑴在这一时期的管理理论研究中，充分运用了现代自然科学和社会科学的研究成果，如系统论、控制论、信息论等，使管理思想，管理观念进一步现代化。 ⑵电子计算机、现代通信设备等高科技成果广泛运用于管理中，使管理方法、管理手段进一步现代化。 ⑶管理理论向综合和“软化”发展，使管理决策和管理组织进一步现代化。 第二专题 1、简述科学管理理论的主要管理措施和内容。 答；答案教学指导第8页。或者教材9页如下： 泰罗针对当时美国企业所存在问题，提出了许多管理措施和管理方法，其中主要有： ⑴定额管理 实行定额管理是企业科学管理的首要措施，内容有：提出企业要设立一个专门制定定额的部门或机构；通过各种试验和测量，进行劳动动作研究和工作研究，确定工人“合理的日工作量”，即劳动定额；根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。 ⑵差别计件工资制 设立专门的制定定额部门，通过计件研究、工时研究，进行科学的测量和计算，制定合理的劳动定额和恰当的工资率，即对同一工作设两个工资率，能够保质保量地完成定额者，用较高的工资率计算工资；未能保质保量地完成定额者，按较低工资率计算工资；工资付给工人