魏桥集团项目管理建议书
1．前言
建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制，对提高魏桥集团公司的ERP系统的实施成功率至关重要。因此本着为用户负责的态度，我们用友公司为魏桥集团的项目管理提供如
下的建议，因为没有对魏桥集团公司进行详细的调研，所以可能有些不当之处。敬请海涵。
对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的预期成果
和目标而采取的内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本、产品、服务细节的
需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。
以下结合用友实施ERP项目的实际经验，介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。
一个完整的ERP项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施；在系统实
施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。
项目管理围绕整个ERP项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估
选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。作为ERP的用户一般关注的流程如下：
一个典型的ERP项目管理循环通常包括：项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、
项目评估及更新和项目完成六项主要内容。
2．需求分析
项目的开始：
项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析，制定项目的总体安排计
划。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容：
1）项目小组的建设：
在项目确定初期,建议魏桥集团公司成立ERP项目小组，项目主要角色如下表所示：角色职责建议担任人备注
项目组长重大事情的决策包括：项目范
围、资金投入，厂商的确定魏桥集团的总经理对细节不关
注，但重大决
策要把关
项目副组长具体负责整个项目，包括所有
的过程，并对项目组长负责
魏桥集团的副总经理最好专职
组长助理具体负责厂家联络、资料整
理、活动安排、协调应用选型
和计算机技术选型人员的意
见等工作。对项目副组长负
责。熟悉软件公司的运作
流程和魏桥集团运营
流程的人
专职
应用组员负责具体业务应用的选型，把
关各部门经理，工业园
总经理
兼职
技术选型负责计算机技术的选型和把
关熟悉计算机技术、对
数据库、操作系统，
目前计算机的发展趋
势比较了解。
专职
2）项目范围定义
在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围。在项目小组成立以后，第一
步的工作就是定义项目的范围。
一般的企业信息化范围主要包括：财务、供应链、生产制造、人力资源、决策支持、办公自
动化、电子商务等内容。根据国家863项目小组提出的“总体规划、分布实施”的原则，建
议魏桥集团先从最容易见到效益的方面入手；取得阶段性成果后，在从易到难，诸项突破。
一般企业信息化建设的顺序是集中财务管理――》供应链管理――生产管理――》人力资源――》电子商务。以上顺序只是一个一般性的顺序，每个企业要根据自己的具体情况制定
总体规划。
3）可行性分析
根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估，明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。
4）项目的总体安排
对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP项目的总体计划。在这个阶段，主要
是对项目何时上马、阶段里程碑、何时结束、每一阶段的人员配合情况有一个大致的规划，
以便以后和软件公司的实施规划有一个好的衔接。
5）项目授权
如果以上规划企业无法独立完成，可以请有经验的咨询公司或软件供应商协助完成。企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目咨询合同，明确双方职责，并由企业根据项目的需要对咨
询公司进行项目管理授权。
3．项目选型
在明确了项目的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和
硬件平台。系统选型的一般过程为：
1）确定项目选型的基本原则：
项目的选型是一个比较复杂的工作，软件、硬件、操作系统、开发语言、数据库、网络等等
纷繁复杂，但是只要掌握准原则，就会理顺所有的关系，选型的基本原则是：应用决定软件，软件决定硬件。
无论是软件还是硬件最终的目的只有两个既：帮助用户解决现在管理中的问题并且为用户
的企业带来利益。明确了这个问题之后，选型的思路就比较清楚了。
2）筛选软件供应商：
在第一步确定了应用需求之后,就要看那些软件供应商能够满足企业的需求。手段主要是
ERP供应商的应用方案。
应用方案是供应商对企业应用与软件吻合度的一种描述。项目小组根据企业的期望和需求，
综合分析评估可能的候选软件供应商的产品。
3）系统的演示
对上一步筛选出的供应商，用户会要求作系统的演示，一般来说大的ERP系统很难通过软件演示的手段来说明问题。但是好的ERP软件供应商，会站在用户应用的角度，阐述方案
对用户需求的满足度，更重要是，在这阶段，供应商会站在管理的角度结合自己的产品，对
客户的管理提出改进意见。从而为下一步的实施指明目标和方向。
4）确定供应商的实力
企业实施ERP是一个长期艰巨的任务，周期长，过程复杂。所以用户更多是倾向于选择有
实力的供应商，作为长期的合作伙伴。对供应商的持续开发能力、服务能力、实施培训能力，经济实力都会做一个详尽的考察。
5）系统的评估和选型
项目小组根据演示和考察结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析，向企业决策者供参考意见。企业决策者结合演示的结果和项目小组的参考意见，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。
6）硬件与网络的选型
ERP供应商确定以后，根据其软件产品对硬件和网络的要求，测定技术指标，确定硬件和
数据库供应商
7）系统选型考虑的基本因素
1．适用性：在企业管理中，每个企业既有自己独特的地方，也有更多和别的企业类似的地
方。方案和产品的适应性，是首先要考虑的因素。
2．先进性：计算机技术日新月异，体系结构从F/S,C/S发展到了现在的B/S结构，完全符合现在互联网的潮流。所以在选型的过程中要充分注意不要选择落后的技术。
３．易用性：考虑公司的实际情况，在产品选型的过程中要注意产品的易用性，只有被大家都愿意接受的产品，才能最终发挥作用。
４．可靠性：大型的ERP系统必须采用大型关系型数据库，有严格的安全控制和数据备份机制，这样才能确保数据安全可靠，同时考虑到公司的需要，最好在操作系统方面考虑大型
企业普遍采用系统。同时软件供应商的开发的成熟度（以国际通用的CMM认证体系为标准）也是应该考虑的标准。
５．安全性：ERP是一个庞大的网络系统，安全性的问题，也是非常重要的，因此软件的各
项安全措施也是选型的重要标准之一。
６．集成性：系统要充分考虑各业务系统之间的数据衔接，从企业产、供、销到财物、人力
资源、办公自动化、企业门户、电子商务实现系统的无缝集成应用，这样才能形成企业高效
协同商务平台。
７．可扩充性：一个发展中的企业，企业的规模，组织形式，管理模式都会随企业的不断壮
大而变化。因此软件的可扩充性对魏桥也是非常重要的。
总之，在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制。包括：正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素。
4．项目计划
项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括：确定详细的项
目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。
1）确定详细的项目范围
选定软件供应商之后，软件商的实施咨询顾问会合企业内部的项目小组对企业进行业务调查
和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
2）定义递交的工作成果
企业与实施咨询顾问讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。
一般这些文档包括：
项目实施建议书
实施主计划
调研文档
培训文档
各会议总结
数据准备清单
实施解决方案
客户化操作手册
项目验收文档
3）评估实施的主要风险
由实施咨询顾问结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应
的措施来加以预防和控制。
4）制定项目的时间计划
在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。
5）制定成本和预算计划
根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。
6）制定人力资源计划
确定实施过程中的人员安排，包括具体的软件供应商的实施咨询人员和企业方面的关键业务
人员。对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。
5．项目执行
项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开
发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括：
1）实施计划的执行
根据预定的实施计划开展日常工作，及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、
人员沟通、技术支持问题。
2）时间和成本的控制
根据实施的实际进度控制项目的时间和成本，并与计划进行比较，及时对超出时间或成本计
划的情况采取措施。
3）实施文档
对实施过程进行全面的文档记录和管理，对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所有
相关的实施人员。
4）项目进度汇报
以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。
5）项目例会
定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的各种问题。
6）会议纪要
对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要，对会议作出的各项决定或讨论的结果进
行文档记录，并分发给与会者和有关的项目实施人员。
6．项目评估及更新
项目评估及更新阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任
务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行
三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有：
1）阶段性评估
对项目实施进行阶段性评估，小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果，如果
出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。
2）项目里程碑会议
在项目实施达到重要的里程碑阶段，召开项目里程碑会议，对上一阶段的工作作出小结和评
估实施进度及成果，并动员部署下一阶段的工作。
3）质量保证体系
通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实施过程中的各种文档，从而建立起质量保证体系，确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。
7．项目完成
项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时，工作接近尾声，已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段，仍有重要的项目管理工作需要开展，切莫掉以轻心：
1）行政验收
结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。
2）项目总结
对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。
3）经验交流
交流分享在实施过程中的经验和教训。
4）正式移交
系统正式运转及使用，由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。
8．项目的表现衡量和质量管理
贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是：项目的表现衡量和质量管理。质量管理是项目管理的重要方面之一，建立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量管理的关键。
1）建立项目的表现衡量标准
项目表现衡量标准的制定依据是项目计划，通过项目目标和实施策略的具体内容建立项目的
期望，作为项目表现衡量标准的基础和核心。具体的项目表现衡量标准可以包括以下主要的
内容：
·工作范围和项目具体步骤
·基本时间估计和成本预算
·财务预测和资金计划
·工作详细安排
·质量要求
·项目小组满意程度
·最终用户满意程度
·企业管理层满意程度。
2）观察项目的实际表现情况
通过项目执行过程中正式或非正式的渠道，收集项目实施的有关信息，观察项目实际的表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有：
·正式渠道。如：项目进度报告、项目例会、项目里程碑会议、各种会议纪要等。
·非正式的渠道。如：与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论，与企业管理层非正式的交
流等。
3）比较实际表现和衡量标准
比较项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过回答两个问题："项目进展如何?"和"如果发生了与项目计划的偏离,是如何造成的?"。
表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据，使决策人员能够迅速、有效地对项目的实际进展情况作出客观、公正的判断，从而及时采取必要的措施。通过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估，始终是项目小组和企业高级管理层的责任。
4）采取纠正措施
在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取纠正措施，及时将实施项目拉回到正轨。纠正措施可以采取以下的形式：
·重新制定项目计划
·重新安排项目步骤
·重新分配项目资源
·调整项目组织形式和项目管理方法。
9．项目风险的管理控制
在对企业实施ERP系统的风险分析中，我们意识到，ERP项目潜在的风险包括：软件风险——如软件功能风险和软件选择风险；实施风险——如项目组织风险、时间和进度控制风险、成本控制风险和实施质量控制风险；转变风险——管理观念转变的风险、组织架构调整的风险、业绩考评体系改变的风险等。对ERP项目过程中发生的或可能发生的各种风险
进行管理和控制，是项目管理贯穿ERP项目全过程的重要内容。
以下是对项目风险管理和控制的方面和工具作一介绍。
1）风险管理模型
对于一个ERP实施项目的风险管理，首先需要对项目本身有着深刻的认识和理解，通过理
解项目去识别项目潜在的各种风险。在对项目风险识别的基础上，评估进行项目风险管理的控制点。经过识别项目风险和测试风险管理的控制点，筛选确定剩余的、需要着重注意的项目风险，并对这部分的剩余风险作出进一步的说明。在项目实施的过程中，针对这部分风险采取专门措施进行风险管理和控制，从而最大程度地降低风险、控制风险。
在上述风险管理模型中,可以发现：在最初的理解项目阶段，识别的潜在风险可能数量很多，
经过评估项目风险管理的控制点，对潜在风险进行筛选，去除那些可以运用通常的项目管理
措施加以避免和克服的潜在风险，从而使实施人员可以将精力集中于那些为数不多的剩余风
险上；在确定了剩余风险后，有的放矢地进行相应的管理和控制，最终使实施的整体风险能
够得到有效的控制。
可以看出，风险管理的实质就是：识别风险、筛选风险、控制重点风险、最终降低风险。
2）风险管理的具体内容
通常风险管理可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目表现。
识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是：风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的，而不仅仅是项目的开始阶段。可能的风险包括各种内部因素和外部因素。在识别风险的同时，需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。
衡量风险，主要是对识别的风险进行评估，确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系
列后果，同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以采用的分析
工具，包括"风险评估矩阵","预期投资回报率"、"模拟"和"决策树"等工具。
管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中，需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施，对风险的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。对于不同的风险，需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序，采取相
应的措施加以控制，对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。另外，在处理风险时需要注意"及时性"——即在第一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施；以及"反复性"——即对已经发生或已经得到控制的风险需要经常进行回顾，确保风险能够得到稳定长期的控制。
最终，我们需要对项目过程进行监控，检查风险控制的实际效果，评价项目的整体表现。
综上所述，项目管理是通过项目管理循环，从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制，使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对ERP项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。