单元制生产方式
时间:2009-05-06 08:12 发布者:chenpengcom 作者:陈鹏
单元制生产方式
1.单元制生产方式产生的原因
当今的市场经济，已由传统的卖方市场转变成买方市场。传统的卖方市场特征是：物资较缺乏，产品单一标准化、变化少、寿命长，厂家主导产品价格，买方没有选择余地。买方市场特征是：物资较丰富，同一种产品品牌、型号数目繁多，更新换代快，产品之间竞争激烈，买方掌握主动权，产品的售价由市场行情所决定。
多品种小批量短交货期的市场，如果还采取大批量大规模的生产方式，则意味下面这些生产现场浪费现象一定会发生：
●生产线切换频繁；
●工序产能分布与工作量分布不吻合十分严重；
●订单量的高低起伏变化；
●智力资源迅速落伍；
●设备迅速陈旧过时；
●厂房空间增大。
订单量高低起伏的变化，意味着工厂产能不足与过剩的损失交替发生，如果能做到：
●以极少的产能调整费用，实现生产线随变化而同步同量增减产能，则订单高低起伏变化带来的产能不足与过剩被杜绝。
●设计在空间上没有断点与隔离的各个工序，即如果拥有一个流动的作业模式，则搬运、堆码、寻找、等待等浪费作业被消除得无影无踪。
●压缩单次切换时间，分流切换次数，避免无效切换，则大大减少了切换所带来的时间损失。
●如果工厂拥有职能一体化的生产单元，则隐藏冗员、闲杂人员的职能机构被撤销，可以减少冗员及闲杂人员。
●拥有操作技能娴熟的员工队伍，则不存在因作业速度缓慢形成的作业时间流失。
所以，企业面临多品种少批量的买方市场时，必须改变原有的经营思想，调整生产结构。索尼公司面对风行一时的大规模生产方式，率先提出了适应性更强的单元制生产方式——即CELL生产方式。CELL的原意为“细胞、单元”，顾名思义，单元制生产方式是一种小型的、弹性很大的生产方式，具有建立容易、调整方便、切换时间短、大型设备投资少等无可比拟的特点。具体表现为：
●市场订单量的增加，导致作业工时的增加，根据作业工时增加的多少，生产线随时能增插作业人员；
●市场订单量的减少，导致作业工时的减少，根据作业工时减少的数量，生产线能及时抽减作业员；
●劳动生产率的提高，机种切换只需要更少的时间，保证了快速制造的要求。
2.单元制生产方式的优势
（1）时间流失最少化
●工厂用于制造的所有资源组合成为数目众多、产能较小、工序一体化、职能一体化的生产单元，杜绝作业时间流失。
●生产线布置为工作量容易合并、转移的流水线，这样大大地减少了多品种轮番上线生产时各工序生产节拍不统一带来的等待、堆码、清点、寻找的时间流失。
●生产单元产能小，即人员少，也就是工序数目少，当然也就意味着每一个工序所需完成的工作量大，生产节拍时间长。这样，各工序与最慢速度之工序时间差相对于较长生产节拍而言，其比例较小，即八小时之累积时间流失少。
●流水生产线的建立，单件流动的作业模式，使工序间不存半成品的堆积与滞留，在小批量从投产到产出所需时间少；
●工序一体化的生产单元，信息流动十分顺畅，决不会因为信息不畅通，而导致等待、生产过量的作业时间流失。
（2）物流畅通
●生产单元工序一体化，以及生产单元内生产流水线的布置，决定了半成品在各工序之间的转移实现了连续化的流动。
●生产单元内流水布置，加工件单件连续流动的作业方法，加工件从第一个工序投产，能够迅速流动到最后一个工序。
●由于生产单元流水线的布置，单件流动的作业模式，半成品在各工序之间不会堆积滞留。
（3）便于管理
●由于生产单元产能小、工序数目少，物流、信息流、人流简单，产生生产异常的机会变少。
●因产品型号改变等原因而进行的生产线切换，被众多的生产单元所承受，每一个生产单元的切换次数较少。
（4）降低成本
●单个生产单元产能少，需要的设备少、场地少、人员少、投资少。
●职能一体化的生产单元，精简了臃肿的职能机构，削减了许多间接作业人员（如管理人员、文员、秘书、物料控制员）。
（5）技术积累
●将员工视为可挖潜的对象，采用培养与激励方法，充分发挥员工智力资源；各种新工艺、新方法、新的资源组合技术不断涌现，提高产品可制造性，改善了工艺技术。
3.单元制生产方式的实现
要实现少人化生产，生产现场必须拥有下列三个关键的作业能力：
●能够迅速地修改标准作业组合，对作业进行重新调整与分配。
●拥有一支训练有素，具有多种操作技能的多能工队伍。
●拥有对生产线进行抽减与增插所需的作业人员，拥有使生产线高速正常运转的作业实施执行机构。
4.妨碍生产单元建立的因素
●等级观念；
●狭隘的本位主意；
●利益分配不均衡；
●多层级的金字塔组织架构；
●以工序段、职能划分的部门结构。
针对这些阻力，我们必须对小组成员进行各个工作岗位的轮训，对生产单元实施绩效评价考核制度，并通过强大的利益驱动，突破各自为政、互设障碍的堡垒。
5.单元制生产方式的作用
●将不饱满个人工作量的职能事务合并，达到削减人员、提高效率的目的。
●裁减了行政、职能组织架构及其所带来的冗员。
●减少决策过程所耗的时间，从而进行快速制造。
●工程师深入生产一线，能够迅速解决生产技术问题。
●减少了搬运，减少了空间占用，缩短了生产周期，减少了搬运工具，减少了库存等。
●杜绝了订单品种和数量高低起伏变化所带来的产能不足与过剩的损失，实现了削减人员从而减低人事费用的目标。
●整个生产过程中半成品积压较少，获得了快速捕获不合格品的能力，杜绝了不良品的堆积。
●保证了订单快速上线生产。
●减少了多品种产品轮番生产条件下分流切换次数。
●营造了集体间竞争的条件，促进公平竞争。
6.单元制生产方式的缺陷与应对措施
（1）设备方面
●设备需要量多，可购买适用、够用、好用、便于移动的小型设备。
●专用性强的设备，产品一有变换，则难以适应。可通过购买柔软化设备，或通过对专用设备进行适用性改造，使之能够加工多种不同产品，来适应产品品种的变化。
●设备稍有故障，极易使生产中断。这可通过全员清扫、点检及时发现
设备缺陷，并迅速修复来克服。
（2）人员方面
●要求员工能够制造不同的产品，人员由专能工向多能工方向培训。
●专业化分工程度相对较低，每个员工都是生产、品质、效率、行政单位，对基本素质要求较高。
（3）材料方面
●材料要求及时供应，但因为不是大批量生产，所以每次供应的数量少、品种多，增加了管理难度，可推行及时管理来配合。
●管理幅度大，项目多，材料损耗原因较难把握，可考虑推行数据库进行管理。
（4）作业方法
●因为经常变更作业方法，所以在制定时要考虑弹性空间，并要便于修改。
●建立提案改善制度，收集员工的好构想，不断改善。
●深入推行标准化，做好技术和经验的积累。
7.建立单元制生产方式的要点
（1）实现单元制生产方式，必须建立缩短作业工时的相应机制
（2）短缩作业工时的正确顺序是：从改进作业到改进设备。之所以要严格按照先改进作业，后改进设备的顺序，其原因在于：
●作业永远有改善的余地；
●改进设备投资巨大；
●改进设备具有极大的风险性；
●在改进作业尚未完成的现场改进设备，失败的可能性大。
（3）压缩作业工时的正确途径
●杜绝停工、排除无效作业、提高作业员绝对速度，是压缩工时，提高劳动生产率的正确途径。
●挖掘潜力，是获取高效率的有效手段，强制高压只会适得其反。
●只有生产市场需要的产品和数量，提高劳动生产率才能降低制造成本。
JIT准时制生产及其实施方法策略 一、引言 准时制生产（JIT）是由日本丰田汽车公司首先创立并且推行的先进生产方式，也叫“丰田生产方式”。其主要的思想就是按照用户的订货要求，以必要的原料、在必要的时间和地点生产出必要的产品，既减少了制造过程中的种种浪费，提高了效率，同时又使系统增强了对客户订货的应变能力，因此被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的生产系统之一。 70年代中期以后，伴随着日本丰田汽车公司在世界市场竞争中的节节胜利，众多的西方企业界人士和管理学家开始探索日本企业成功的秘密，从而准时制生产方式（JIT）被当作日本企业成功的秘诀受到广泛的关注。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此JIT又被极言为“零库存”管理。 在整个80年代中，零库存管理代表了一种生产管理的时尚，但也招来了不少非议。有人认为零库存是不可能实现的；有人批评说，追求零库存会把企业推向全面停产的灾难边缘。面对成功的诱惑与失败的危险，许多企业举棋不定，犹豫不决，不敢轻易涉足准时制生产。产生这种情况的原因很简单：企业对准时制生产及其支持条件认识不足，观念陈旧。因而企业是否采用准时制生产及如何采用，便成了企业领导和管理者共同关心的问题。 二、准时制生产的核心思想和管理优势 准时制生产的核心思想是：消除一切无效作业与浪费，实现“仅仅在需要的时间和地点，按照需要的数量，及时采购、生产真正需要的合格产品”，从而控制库存，甚至追求零库存的理想境界。 JIT能为制造企业生产过程的各个环节减少浪费，包括库存、提前期、订单数量、设置、质量、产品设计、产量选择、报告、保存、公务、材料运送、杂乱的物流、工厂布局、雇员技能分级、顾客和供应商之间的信息流、以及表单。它尽可能使得事情都可预测，并易于重复执行。当企业运用JIT后，它们的产品制造将变的更为简单，它们的制造流程变的更可预测，产品和流程设计更加合理化和集成化。 一般来说，JIT适用于工序相对固定的重复式生产类型。车间中的高库存意味着高成本、高风险和低效的制造流程。因此，制造业MRPII的一个目标就是控制库存到一定水平，但又不需要牺牲产成品可供量。可以达到该目的的方法就是准时制生产（JIT），使用这种方法，库存和原材料只是在被需要做成最终产品时才被送到。这种生产方式采用的方法是拉动作业，只有下道工序有需求时才开始按需求量进行生产，不考虑安全库存，采购也是小批量。如JIT的库存系统中安装汽车的挡风玻璃时，只在玻璃被安装到汽车上之前的很短时间里才送到装配线上，而不是其他部件还在安装时就把它们放在旁边。 三、实现准时制生产的策略
丰田生产方式 准时化与自动化是丰田生产方式的两大支柱，前者强调按需拉动生产，后者侧重人机结合。这两大支柱的合力支撑，使得丰田的精益生产与管理目标最终得以圆满实现。 解决的问题： 为何准时化和自动化被视为两大支柱； 准时化的缘起和管理思想； 自动化的发展历程和实现方法。
第1节 准时化 “准时化”是以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。准时化生产（just in time，JIT）的实现，需要从价值流的定义开始，设定单件流管理，并坚持逆向拉动。 （1）识别价值流，其目的在于去除一切不增值的环节，这是精益生产矢志不移的追求。 （2）单件流，是指所生产的产品按照一定的作业流程，一个一个地进行加工。它是准时化生产的核心。 （3）拉动式生产，是指以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。 实际上，这也是精益思想的基本原则。一旦企业能够实现准时化生产，便可以在最大程度上降低资源占用，提高资本周转率。 企业的价值链是架构企业利益的根本，一旦价值链发生断裂，将给企业带来极大的灾难。 2008年，一家知名鞋业制造企业开展精益管理项目。在项目推行过程中发现，该企业的一种产品W需要经过以下几道工序，如图1所示。
图 1 产品W的作业流程 注：A每天的产量为16个单位；B每天的产量为14个单位；C每天的产量为19个单位；D每天的产量为8个单位；而市场的需求量为14个单位。 很显然，A、B、C三道工序的生产是相对较为平衡的，而在D工序，产品会出现大量的积压，而市场的需求量也将因D工序的产量限制而远远无法得到满足。由此即可判定，D工序是限制整个生产流的一个“短板”，也就是生产瓶颈。即使其他工序的生产再平衡、生产效率再高，这个生产流还是不能满足市场需求，换句话说，D工序限制了生产产出量。同时，由于A、B、C三处非瓶颈处的生产过剩，库存量被迫增加了，在制品的成本提高了。 而管理实践中，车间主管们并未考虑短板问题。在面对生产需求不能得到满足的情况下，车间主管们开始急躁，他们在各道工序增加人力、物力，以期获得更高的产出。 然而，这个行为的结果是非常可怕的——虽然车间主管们绞尽脑汁去处理这个瓶颈，但最终企业不但未解决瓶颈问题，反而增加了库存量，企业因此而陷入困境。 事实上，上述问题恰恰集中在一个管理背后的逻辑上——价值流的管理。 所谓价值流，它是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的
准时制生产 (一)有关准时制生产的概念解释 关于JIT的定义有很多种说法，根据美国生产与库存控制协会(API.CS)的定义，JIT就是有计划地消除浪费和持续改善生产率的制造哲理。 该定义主要包含三层意思：准时生产、消除浪费、持续改善。 第一，准时生产。从概念上理解，在从供应商到工厂生产的全过程中，所有物料都严格按需方的需要离开和达到指定的地点，没有任何等待加工的工件，以及等待任务的上人和设备。因此准时生产就是供需双方所达成一致的原则，即在需方要求的时间、地点，将产品或服务按照要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。 第二，消除浪费。在市场竞争中，企业要想立于不败之地，可以通过缩短对顾客需求的响应时间，不断消除浪费，来达到提高企业自身的竞争力的目的。我们知道，利润=价格一成本，在完全竞争市场中，价格是由市场来决定的，单个厂商要想获得更高利润，不能通过控制价格的方式，只能降低自身的成本。因此不断消除浪费，降低成本，是企业积极进取的经营思想。而消除浪费就要不断挖掘潜力，追求成本最小化。 第三，持续改善。消除浪费是通过持续改善逐步实现的，而持续改善需要全体员工的共同努力来实现。因此在实施过程中，要对员工进行授权，分担管理人员的工作。 (二)准时制生产的优缺点 关于准时制生产的优缺点有很多，在这里就简单概述一下。优点： JIT通过减少各种库存来暴露管理中的问题，缺点：在于JIT这种理想的生产方式，设置最高的标准和极限“零”，这是一种极难达到的水平。同时，JIT提供了一个不断改善的途径，即降低库存一暴露问题一解决问题一降低库存??无限循环的过程。 实施准时制生产的条件 大量重复生产类型组织准时生产所需要的条件：工作标准化、减少调整时间、建立多功能制造单元、从根源上保证质量。而实施准时制生产还有一些基本条件： (一)均衡化生产是实施准时化生产方式的第一个基本条件。因为均衡化生产的含义是单位时间生产的品种和数量保持恒定。 丰田公司的生产系统是典型的牵引式系统(PullingSystem)。即用后道工序“拉”前道工序的方法取代传统的用前道工序“推”后道工序的方法。传统的生产系统是推动式(Pushing System)系统。 (二)完善的质量控制体系是实施准时化生产方式的第二个基本条件。生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的制造质量产生直接的影响。如果在生产过程中出现次品、废品、残品，同样需要留有缓冲时间和缓冲存货，既不能实现零库存，也不能实现准时化。因此，要保证准时化生产的实现，就必须在产品的制造过程之中保证质量，要求从原材料到半成品、再到产成品的全部过程具备完善的质量控制体系，确保每一道工序向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。在零部件在制品“零库存”的生产系统中，只有确保每一个制品的质量合格，才能实现准时化生产。
三种新型不同企业管理模式的比较面对环境的变化，现代企业运营中的那种追求规模经济，以大批量、少品种为生产的主导方式已经不适应了现代社会的发展，新型的企业管理模式已经主张以范围经济以及集约经济为主的主导方式进行生产。这种方式的转变，适应了订货化生产的那种生产与供应的客观环境。在新的生产模式中，比较引人注目的三种模式是准时生产、精益生产以及敏捷制造，这些新的生产模式的采用提出了流程改造的问题，以及基于流程的管理活动变革问题。在这三种生产模式中，每一种都有自己的优点，运用在不同的企业不同的部门能够使部门的工作效率和利益的最大化。一、各有所长1、准时生产准时生产方式通过看板管理，成功制止了过量生产产量，从而消除了制作过量以及由此产生的各种浪费。由于严格控制了生产的产量，不仅减少了库存，降低了成本，适应了需求市场的变化，而且使产生次品的原因和产品质量之中的许多问题暴露了出来，通过改进就提高了产品的质量。2、精益生产从原理上来看，精益生产是对准时生产的进一步的提炼和发展，其内容增加了很多，包括市场预测、产品研发、生产制造等一些全过程的管理。它不仅适应了适时适量生产的需要，而且适应了生产经营的一体化、制造管理一体化的发展趋势，有利于促使企业按照资源组织的内涵发展。3、敏捷制造敏捷制造以先进的制造技术和灵活的动态组织的方式为基础，依靠素质良好的员工和企业的动态联盟网络。他的根本目的是将柔性的生产技术、高素质的生产劳动者和灵活的高效管理集成起来，通过整体化的敏捷作业活动等方式，使得企业在竞争中盈利，在竞争中发展。其中的技术、作业和管理的有效结合，形成了主导企业活动的三大主流4、总结在不同的经营模式中，有不同的优势，但是只有适应企业本身的管理经营模式才能够更好地为企业本身服务，发展自己，所以对于每个模式来讲，每个的长处都是自己相对于其他两个的一种优势力量，都能够使得企业本身在竞争激烈的市场中生存下去。二、决定力量1、准时生产准时生产在组织中以小批量和同步化生产为基础，其生产产量与产品完全由适时订货决定。据此才进行弹性化的人员配置，整体化的设备和技术保障、标准化的原材料等其他一些很重要的工作，所有这些工作都是需要公司的所有人分工合作，同时调整劳动组合，改进管理流程。总的来讲，准时生产就是一种基于需求和环境的柔性化组织生产模式。2、精益生产在企业精益生产的管理中，研究开发源于客户需求，同时取决于企业的研发实力与生产水平；生产中的原材料，设备供应来自开放化的市场供应系统，在供给上可以与优秀的供应商建立合作关系，受控于生产企业；产品开发与生产的人员配备，既具有稳定性，又具有适应外部环境的灵活性。在资源有效配置的情况下形成一个有机结合的系统，在流程中发挥其主体作用。3、敏捷制造敏捷制造技术是一种高度集成化的技术，它由产品设计技术、产品开发技术、生产制造技术、质量控制技术、流通技术和信息支持技术等方面技术集合而成。这种集成以产品的适时开发和敏捷制造为导向，按产品研究、开发、生产、销售服务的技术环节有序组合。敏捷制造中在准时生产和精益生产基础上，集合制造资源计划的实施而发展。它实质上是适时生产、市场导向、技术领先和资源综合的结果。三、工作特点1、准时生产的动态化看板管理有以下一些工作特点：A、适时适量生产的实现B、在流程组织上实现看板管理C、生产的小批量与同步化D、资源的全方位和标准化供应E、作业人员的弹性配备F、全面质量管理实现2、精益生产也有以下一些特点：A、在生产方式上，改变大批量生产B、在零部件供应上，采用有别于大量生产的大规模采购方式C、在产品研究与开发上，以客户合作，以提高双方的技术实力D、在产品流通上，强调营销与服务的结合E、在人力资源管理上，确立敬意生产的新机制3、敏捷制造的工作特点A、以市场为导向，组织企业生产B、以技术领先为背景组织产品的开发C、实现制造、经营的集约化D、以制造、经营需求为基础E、进行人力资源的发掘，使之适应新的生产、经营环境总结：在新的市场环境下，新的管理模式的产生是经济环境造成的，只有适应了经济的发展，才能够使得企业在市场经济的竞争中获得优势，最终得到发展，以上三种的新
单元式生产，是指在一条生产线或一个机器设备单元内，由一个人或几个人组成的团队连续进行多道工序操作，完成某一单项产品组装的生产方式。单元式生产方式是与传统的流水线生产方式相对应的。传统的流水线按不同工序先分割、后整合，作业中每个劳动者都被固定在生产线的某个环节上简单而快速地重复某个动作，以期达到高效率、高质量地完成产品生产。单元式生产是准时生产的主要生产线布局方式。在机械行业、电子行业、服装行业等都广泛应用，其具体操作形式略有差异，下面就电子行业的单元式生产方式做简单介绍。 一、生产线布局电子行业单元生产方式，大体上可以分为三种：1、分工方式：将生产线设计成U型生产线或短的直线生产线，产品的转移靠工人用手来传递，产品动人不动。这种方式中包括一个非凡形式，员工围坐在一个圆形桌或方形桌四周。小型电子产品部件及完成品放在桌上，员工进行多道工序的操作。2、巡回方式：将零件放在呈U型或椭圆形的架子上，若干名工人在绕着架子行走并完成所有加工工作，人动产品不动。员工站在U型、椭圆型工作台的内侧。有点像我们部分人家里的厨房，L型U型，刷碗、切菜、炒菜、拿佐料，都在一挪身或一转身之间完成工序切换。而且便与人员之间互相支援。3、单人方式：以作业者为核心配备零件和加工工具，采取类似以前的手工作坊的形式由一名工人完成所有的加工工作。以上三种方式各有利弊，在实际操作中采取哪种方式，取决于作业者的熟练程度、在工具等方面的投资金额、产品的特性和尺寸大小等多项因素。无论是一个人或是多个人完成整套工序，都需要员工是多能工。二、多能工多能工的目的是为了实现少人化。从生产线到生产单元的过程，是一条生产线分为多个生产单元的过程，这很轻易造成每个单元的人员冗余或不足，每个人能干多个工序的多能工就成了必然的方向。那么，如何培养多能工呢？1、企业内定期调动：指以若干年或月为为周期的工作场所的变动，工作内容、所属关系、人事关系都发生变化。主要以基层治理人员为对象。2、班内定期轮换：根据情况进行班内调动，所属关系、人事关系基本不变。3、作业交替：根据实际情况以适当的周期进行有计划的作业交替。4、流动班长：根据实际情况以适当的周期选举一名工人为辅助班长，协助班长开展工作。三、员工积极性在佳能，有员工独立完成1000个零件相机的组装调试工作。有企业答应将员工的名字贴在自己亲手组装成的产品上。这些都有助于提高员工的成就感，并影响到效率和效果。从工业工程的角度，由多能工在单元式生产线进行生产的效率应该不如流水线单技能生产，而且质量保证也更具挑战性和难度。但在实际工作中，单元式生产的效率很高，而且质量很好。原因是更符合人的本性，不枯燥乏味，可以满足员工的成就感。这种快乐而积极的心态导致员工更专心工作，效率更好、质量更好。四、松下的案例下面让我们看一下松下的一家工厂的单元生产方式：3名女工站在不到3米长的工作台前组成一个单元，手机所有的装配流程都由她们完成。第一名女工的工作是把一块电路板装进上盖板，装好摄像头，拧紧螺丝，完成后放到第二名女工的手边；第二名女工用联线把上下盖板连接起来，传给第三名女工，同时顺手帮她拿上一块电路板；第三名女工把电路板装进下盖板，拧好螺丝，手机装配完成。整个过程不到半分钟。这样一个单元一天可装配手机900部，而以前一条流水线需要14个人作业，天天只能生产1300部。所需零部件都堆放在工作台上，工人不用移动位置，这就减少了机器、半成品和人员移动的损耗。1998年，正是松下这种单元生产方式刺激了佳能，使得佳能大幅度转向单元生产方式，取得了巨大的成功。现在，单元生产方式在日本已经变成一种普遍的方式。五、单元式生产的优点作业调度更轻易：根据订单的变化和工人的技术水平，随时调整团队的数量和规模，灵活调整加工工序和生产数量。在佳能日本工厂，客户以前必须提前３个月交单，采用单元式生产方式以后，这一时间缩短为２个月。而且即使在２个星期前接到变更样品的通知，佳能也能很好地满足客户的要求。运送距离更短：每个作业者装配后的制品被放在后工序作业者很方便拿到的地方，一般是右前方。因为搬运的距离完全在每个作业者手臂够到的方便的范围内，也就根本不再需要传送带来完成搬运。库存量和库存占地更少：整条生产线紧密连在一起，不需要在制品
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/9911790312.html, 对于准时制生产方式的思考 作者：缪然 来源：《管理观察》2010年第09期 摘要:准时制生产方式自从引进中国后就备受学术界与企业界的关注,大多数人对其持有的是褒扬的态度,各行各业也加强了对这一理念的学习。本文对JIT生产方式从库存、JIT的应用等方面进行了不同角度的思考,希望对我国企业推行准时制生产方式具有借鉴意义。 关键词:JIT 准时制零库存 准时制生产方式(Just In Time简称JIT),又称作无库存生产方式(stockless production),零库存(zero inventories),是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式,后引起其它国家生产企业的重视,并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来。二十年前JIT在中国还是一个鲜为人知的新概念,可自其在80年代中期引入我国,如今在制造企业以及学术研究中, 它已经是一个耳熟能详的词汇。一说到JIT,业内人士都能毫不费力地数出它的一二三大优点。针对这么一个备受追捧的新型生产方式,笔者有一些不同角度的思考。 1.JIT核心思想 准时制生产方式以准时生产为出发点,首先暴露出生产过量和其他方面的浪费,然后对设备、人员等进行调整、淘汰,达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技 术方面,准时制的基本原则是在正确的时间,生产正确数量的零件或产品。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据“看板”向前道工序取货,看板系统是准时制生产现场控制技术的核心,但准时制不仅仅是看板管理,它还设置了一个最高标准,一种极限,就是“零库存”。另外它提供了一个不断改进的途径,即,降低库存-暴露问题-解决问题-降低库存……这是一个无限循环的过程。 2.JIT的优点 (1)提高生产效率,降低制造成本 用JIT的生产模式,能去除生产中不必要的操作环节 ,新式或改良机器的使用也能避免人力资源不必要的使用,同时材料和消耗品利用方法的改善和节约也会降低成本。 (2)保证产品质量
工艺专业化布局和产品专业化布局 1． 工艺专业化布置形式 机群式布置，这个概念与厂区布置的工艺专业化是相同的，只是工艺的概念更小一些，指把同种类型的设备和人员集中布置在一个地方。这种布置方式常常用于用同样的设备来制造和装配各种不同的部件。比较是用于品种多产量小的生产类型。 其特点是：同类设备集中，加工技术单一，生产系统柔性大；加工对象多，工艺路线差别大，物料搬运有交叉，难以使工件搬动自动化；在各工序之间成批搬运，加工周期长；周转环节多，不易管理。 车间 门 这种形 理简单，生产易控制；但加工线应变能力差，缺乏柔性。 输出 2． 工件加工中的运送路线要短； 3． 车间内要留出足够的通到面积，通道要直； 4． 充分保证生产用面积，提高利用率； 5． 设备布置要保证安全。 传统生产线的弊端 直线型生产线的生产方式下，人员在一个周期内的来回时间及行走距离较多，如图2 所示。某个单元生产周期不能够得到合理限制造成整个系统的周期过长，产品成本增加，如局部环节出现问题会影响整个生产线的连续性，形成在制品堆积的严重现象。 面向产品族的“制造单元”? 制造单元是以柔性设备为核心的若干台设备的组合，将这些设备按照每一个产品
“族”相类同的工艺顺序排列，在制造单元内完成制造这些产品/零件族的全部过程。制造单元不是针对每一个零件的，这样就不是精益制造了。制造单元起码有以下几个特征和功能：? a)面向一个“产品/零件族”。“族”是一组形状和制造过程相同或相似的 零件。因而精益的制造单元是柔性的，大大地减少了由于换型造成 的生产停滞。?? b)制造单元内的设备顺序是按工艺流程排列的，考虑到零件进出单元 方向的一致性，经常排列成U形，所以又称其为U形单元，从而 保证了>物流的流程距离最短，而消除了多种形式的浪费。?? c)工件在制造单元中按流程顺序自然流转，从而简化了管理，节省了 信息的传递和信息流距离。?? d)制造单元内的工人是多能的，单元团队的成员之间是相互支持和相 互替代的，使更加发挥工人和团队的积极性，?? e)所以建立制造单元是实行精益生产的关键步骤之一。 单元生产模式是一种基于追求无浪费理念，以工作单元（机械设备、生产人员和在制品的物流系统）为基本组成，对生产线合理布置，进行单一或多品种的生产方式。单元式生产可根据人员配备情况将生产线分为单人、多人循环类型，即U 型布置。单元生产方式的基本目的就是消除浪费，该生产模式主要消除七大浪费中的搬运浪费、等待浪费、生产线平衡浪费。同时可有效的降低生产成本，提高质量及工作效率，增强系的柔性能力通常单元式生产线采用U 型或C 型生产线的模式，在这种生产线模式中设备和工作地点按照流程步骤的顺序紧密配置，这样能够减少不必要的人员走动和物料的搬运时间，使得生产线的运行更加顺畅，U 型生产线的最大特征就是实现生产线的平衡，该生产线为了减少工作人员由于生产线布局不当所造成的行走时间浪费现象，把生产的投入点，即原材料的放置点与半成品或成品的产出点的位置，尽可能的缩短其二者间距离，叫做“IO 一致”原则 构建制造单元需要有以下技术的支持：?? 利用成组技术（Group?Technology）的相似性原则，将产品和零件分成为若干“族”。在这个过程中，采用成组技术分类编码是必要的。但是很多企业径直采用目测和经验的方法分类，也取得可行的效果。?? 利用工艺和聚类分析等方法形成与零件族工艺设备相对应的设备组。这个过程可以凭经验完成，最好用专业的应用软件实现。?? 绘制产品族的价值流图（value?stream?mapping）。价值流图是借鉴日本的经验在美国广泛应用的一种识别浪费的方法。利用价值流图分析现行过程存在的过程停滞和浪费，计算不增值过程所占用的过程时间。按照分析结果重新设计。?? 在车间现场按经过优化的族的工艺流程布置设备组，形成U形或直线的生产单元。?? 不断的进行工艺路线的改进和优化，不断的进行制造单元设备类型和位置的调整。?? 将工程技术人员的办公桌安放在各个制造单元的中央，加快对现场问题的反应速度? 为了方便的构建和调整制造单元，布置精益制造单元的厂房采用整体地基，准备在任何地方安置设备，而设备也放在简易的可移动拖架上，多数并不与地面固定。在美国和的许多实践打消了关于设备精度、和寿命的所有疑虑。水、电、气的管道从设备上空下来。? 设备的位置排列： 1. 单行排列：例：某金加工车间，加工ABCD四种零件，所需设备（工作地）单行排为：
准时生产方式JIT 准时生产方式（Just InTime简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用经管模式在物流、电子商务等领域得到推行。 在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在
多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。一．JIT核心思想 在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费的目的。 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的经管，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了
工艺专业化布局和产品专业化布局 生产设备的布置通常有两种形式，工艺专业化和产品专业化。 1． 工艺专业化布置形式 机群式布置，这个概念与厂区布置的工艺专业化是相同的，只是工艺的概念更小一些，指把同种类型的设备和人员集中布置在一个地方。这种布置方式常常用于用同样的设备来制造和装配各种不同的部件。比较是用于品种多产量小的生产类型。 其特点是：同类设备集中，加工技术单一，生产系统柔性大；加工对象多，工艺路线差别大，物料搬运有交叉，难以使工件搬动自动化；在各工序之间成批搬运，加工周期长；周转环节多，不易管理。 车间 门 工艺专业化布置车间 2． 产品专业化布置形式 流水线布置，按产品的加工过程顺序配置设施，布置成一条专门的加工生产线。这种形式适合于品种少产量达的生产类型。 其特点是：生产效率高；生产流程连续性好，可缩短生产周期；降低搬运费用；计划管理简单，生产易控制；但加工线应变能力差，缺乏柔性。 输入
输出 产品专业化布置 除上述两种布置形式外还有混合布置，固定布置，存储布置，销售布置等。 需要注意的是在生产车间内部的布置也应该遵循工艺性、经济性和安全性原则，具体有以下要求： 1．尽可能保持生产过程的连续性； 2．工件加工中的运送路线要短； 3．车间内要留出足够的通到面积，通道要直； 4．充分保证生产用面积，提高利用率； 5．设备布置要保证安全。 传统生产线的弊端 直线型生产线的生产方式下，人员在一个周期内的来回时间及行走距离较多，如图2 所示。某个单元生产周期不能够得到合理限制造成整个系统的周期过长，产品成本增加，如局部环节出现问题会影响整个生产线的连续性，形成在制品堆积的严重现象。 面向产品族的“制造单元” 制造单元是以柔性设备为核心的若干台设备的组合，将这些设备按照每一个产品“族”相类同的工艺顺序排列，在制造单元内完成制造这些产品/零件族的全部过程。制造单元不是针对每一个零件的，这样就不是精益制造了。制造单元起码有以下几个特征和功能： a)面向一个“产品/零件族”。“族”是一组形状和制造过程相同或相似的 零件。因而精益的制造单元是柔性的，大大地减少了由于换型造成 的生产停滞。 b)制造单元内的设备顺序是按工艺流程排列的，考虑到零件进出单元 方向的一致性，经常排列成U形，所以又称其为U形单元，从而 保证了物流>物流的流程距离最短，而消除了多种形式的浪费。 工件在制造单元中按流程顺序自然流转，从而简化了管理，节省了 信息的传递和信息流距离。 c)制造单元内的工人是多能的，单元团队的成员之间是相互支持和相 互替代的，使更加发挥工人和团队的积极性， 所以建立制造单元是实行精益生产的关键步骤之一。
准时化生产方式（JIT）与精益生产方式（LP） 内容提要 准时化生产方式（Just In Time, JIT）是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则，其含义是：在需要的时间和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现量大产出的目的。 JIT系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪费（如设备布局不当、人员过多）然后对设备、人员等资源进行调整。如此不断循环，使成本不断降低，计划和控制水平也随之不断提高。 80年代，随着日本企业在国际市场竞争中的胜利，准时化生产方式被作为日本企业成功的秘诀受到广泛的关注，现在JIT已在许多国家推广、运用，它是精益生产方式的核心。 第一节准时化生产方式的组成和目标 一、准时化生产方式的组成 JIT 生产方式由以下三方面组成：
（一）JIT生产方式的新思维 JIT之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战，使得生产管理的观念发生了巨大的变化。JIT 生产方式的新思维是JIT最基本的方面。 （二）JIT生产系统设计与计划技术 为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源，在JIT系统中要进行广义的生产系统设计。JIT生产系统设计与计划技术体现JIT的新思维，同时为JIT的生产现场管理与控制打下基础。 （三）JIT生产现场管理 JIT的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。 二、准时生产的目标 JIT方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。用专业化的术语来说明，JIT寻求达到以下目标：
什么是准时化生产方式的技术(jit) 一、概述 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time （JIT ）一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT 生产方式。本节主要简介JIT 生产方式的基本思想和主要内容，最后给出JIT 与MRP Ⅱ的对照表。 二、JIT 生产方式的基本思想和实施手段 1. JIT 生产方式的目标
JIT 生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基本目标。在福特时代，降低成本主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的。因此，JIT 生产方式力图通过“彻底消除浪费”来达到这一目标。所谓浪费，在JIT 生产方式的起源地丰田汽车公司，被定义为“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这样三个子目录。 2. JIT 生产方式的基本手段 为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT 生产方式的基本手段也可以概括为下述三个方面： 1 ）适时适量生产即“Just Time ”一词本来所要表达的含义，“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。否则的话，由于生产过剩会引起人员、
一汽的精益生产与准时生产(一) 一、概述 第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。８０年代中期一汽曾一度因设备老化，产品、资金断档而跌入困境。８０年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行了三项工程：一是以产品更新换代为内容的换型改造工程；二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构的发展工程；三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。 长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。如何改变这一现状，一汽借鉴国外精益生产方式，向管理要效益。精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。 一汽推行精益生产方式已有２０年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。早在１９７８年，一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。１９８１年丰田生产方式的创始人大野耐一先生，应邀到一汽传授经验。８０年代初期，一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、ＱＣ活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用，使一汽开始跳出了５０年代建厂以来形成的管理工作的老框框。但是，由于当时正处于改革初期，企业环境；分配政策基本上还是计划经济那一套，因而所开展的现代管理项目未能推开，甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。１９８３年７月，一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。通过这次换型改造，不仅改进了车型，而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新，为进一步推行现代化管理积累了经验，打下了一定基础。 １９８７年，第二次创业刚刚结束，一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构，上轻轿为主要内容的第三次创业。为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要，在引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时，引进先进的奥迪的质量评审方法，并在轿车生产试行成功的基础上，移植到了卡车生产过程。为了使引进先进技术的潜能得到充分的释放，在引进日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术的同时，引入了先进的“准时化”生产方式，建立了一汽第一个全面推行精益生产方式的样 板厂。在变速箱厂经验的启示下，涌现出一批不同类型的积极推行精益生产方式的专业厂和车间。 从１９９３年开始，公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班。公司领导认为，推行精益生产方式关系到今后公司的发展、前途和命运，要求每个领导干部都成为“精益迷”。公司并且积极培养推行精
单元制生产方式 时间:2009-05-06 08:12 发布者:chenpengcom 作者:陈鹏 单元制生产方式 1.单元制生产方式产生的原因 当今的市场经济，已由传统的卖方市场转变成买方市场。传统的卖方市场特征是：物资较缺乏，产品单一标准化、变化少、寿命长，厂家主导产品价格，买方没有选择余地。买方市场特征是：物资较丰富，同一种产品品牌、型号数目繁多，更新换代快，产品之间竞争激烈，买方掌握主动权，产品的售价由市场行情所决定。 多品种小批量短交货期的市场，如果还采取大批量大规模的生产方式，则意味下面这些生产现场浪费现象一定会发生： ●生产线切换频繁； ●工序产能分布与工作量分布不吻合十分严重； ●订单量的高低起伏变化； ●智力资源迅速落伍； ●设备迅速陈旧过时； ●厂房空间增大。 订单量高低起伏的变化，意味着工厂产能不足与过剩的损失交替发生，如果能做到： ●以极少的产能调整费用，实现生产线随变化而同步同量增减产能，则订单高低起伏变化带来的产能不足与过剩被杜绝。 ●设计在空间上没有断点与隔离的各个工序，即如果拥有一个流动的作业模式，则搬运、堆码、寻找、等待等浪费作业被消除得无影无踪。 ●压缩单次切换时间，分流切换次数，避免无效切换，则大大减少了切换所带来的时间损失。
●如果工厂拥有职能一体化的生产单元，则隐藏冗员、闲杂人员的职能机构被撤销，可以减少冗员及闲杂人员。 ●拥有操作技能娴熟的员工队伍，则不存在因作业速度缓慢形成的作业时间流失。 所以，企业面临多品种少批量的买方市场时，必须改变原有的经营思想，调整生产结构。索尼公司面对风行一时的大规模生产方式，率先提出了适应性更强的单元制生产方式——即CELL生产方式。CELL的原意为“细胞、单元”，顾名思义，单元制生产方式是一种小型的、弹性很大的生产方式，具有建立容易、调整方便、切换时间短、大型设备投资少等无可比拟的特点。具体表现为： ●市场订单量的增加，导致作业工时的增加，根据作业工时增加的多少，生产线随时能增插作业人员； ●市场订单量的减少，导致作业工时的减少，根据作业工时减少的数量，生产线能及时抽减作业员； ●劳动生产率的提高，机种切换只需要更少的时间，保证了快速制造的要求。 2.单元制生产方式的优势 （1）时间流失最少化 ●工厂用于制造的所有资源组合成为数目众多、产能较小、工序一体化、职能一体化的生产单元，杜绝作业时间流失。 ●生产线布置为工作量容易合并、转移的流水线，这样大大地减少了多品种轮番上线生产时各工序生产节拍不统一带来的等待、堆码、清点、寻找的时间流失。 ●生产单元产能小，即人员少，也就是工序数目少，当然也就意味着每一个工序所需完成的工作量大，生产节拍时间长。这样，各工序与最慢速度之工序时间差相对于较长生产节拍而言，其比例较小，即八小时之累积时间流失少。 ●流水生产线的建立，单件流动的作业模式，使工序间不存半成品的堆积与滞留，在小批量从投产到产出所需时间少； ●工序一体化的生产单元，信息流动十分顺畅，决不会因为信息不畅通，而导致等待、生产过量的作业时间流失。
双箱系统在单元生产方式中的应用 摘要本文以单元生产方式下的双箱系统为研究对象，介绍了单元生产中双箱系统物料超市的运作。以K工厂实例，对物料进行分类并建立物料超市，以看板作为工具，介绍双箱系统在单元生产线中的应用。 关键词双箱系统；单元生产；物料超市；水蜘蛛；看板 0引言 20世纪60年代，丰田公司提出了精益生产，取得了良好的效果。主要方法就是建立看板系统，而双箱系统是一个最简单的可视化控制系统。 K公司推行单元生产方式，引入双箱系统补料超市对生产线库存进行有效的管控。本文通过实例，介绍其建立过程和应用。 1双箱系统 双箱系统又称双堆法，是指把全部库存放在两个箱中，平常生产所需的货物从第一个箱中领取，而第二箱的库存数量刚好等于再订购点的库存数量[1]。双箱系统通常适用于管理有较短提前期的低值品。 2物料超市和水蜘蛛 2.1物料超市 物料超市，是一个靠近精益生产单元的物料摆放区域，可以是各种物料的存储结构。物料超市通常都在工位附近，以帮助生产操作员能够看到库存量[2]。 2.2水蜘蛛 水蜘蛛（Water Spider）,是指生产线上专门从事生产看板、物料准备和传递的作业人员。水蜘蛛在配料区、生产线物料超市之间来回快速的活动，确保在恰当的时间提供恰当的物料，达到物料供应及时并且数量准确。实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是将生产线上很多非标准作业的工作转化为标准作业，通过供料与节拍时间的差距，发现生产线运行中的问题点，以便迅速改善。 3双箱系统在单元生产的实施 我们以K公司的实例来介绍双箱系统的物料超市在单元生产中的应用。 3.1物料分类 我们针对生产线使用的物料做如下基本划分与定义：在线物料（Cell Material）和非在线物料（Non-Cell Material）。 在线物料，是指对一个制造单元而言是独一无二的物料，物料的必需数量都能存储在制造单元中。非在线物料，是指在两个或多个制造单元使用，无法全部存储在唯一制造单元内的物料[2]。 3.2物料超市的设计 3.2.1超市货架库位编码 为了快速定位物料位置，我们对物料超市的货架进行库位编码。编码原则如下： 1）物料架编号：为方便增加和减少料号，物料架编号分别从A和Z开始，由两边向中间标号；2）物料架上的物料编号：物料架编号- 层数- 每层物料位置。 图1 物料架上的物料编号 3.2.2物料超市的库位图 根据超市货架库位编码和生产线布局图，可得出库位图。库位图作为目视化
概念 准时生产方式（Just In Time简称JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。 在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、非必须费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 【准时制核心思想】 在准时制生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线或者不开机，或者开机后就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的准时制采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存，优化生产物流，减少浪费目的。 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。 【对生产制造的影响】 1．生产流程化 即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次的恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库存数量和时间先后来安排库存和组织物流。尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物资在生产流程上毫无阻碍地流动。 “在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变比。众所周知，生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。 为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序中按照被领取的数量和品种进行生产。”这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向再前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。