XX公司发文会签单
深圳市XX信息系统有限公司
公司文件
XX司发【2007】20号签发人：（）签名______
研发部开发管理规定
1 产品开发过程
配合配置管理规范的开发过程增加了新的修订，在开发过程中间嵌入软件配置管理。
产品经理全程参与所有的过程，对产品的整体负责。销售部产品负责人、技术支援产品负责人参与需求分析阶段。
1.1 项目和版本开发过程
1.1.1 项目概貌阶段
参与的角色：产品经理、项目经理
活动：项目需求概貌的制定（重点说明项目的定义性描述）、项目计划的制定
●《项目概貌》中需要对项目所需的配置项进行描述。
●当在执行过程中，出现任何意外情况需要进行计划更改时，产品经理有责任及时修改当月的月度计划，并转发给所有相关人员，包括项目组成员、相关部门以及上级领导。输出：《项目概貌》、《项目开发计划》
1.1.2 需求分析阶段
参与的角色：产品经理、项目经理、QA、项目组成员、销售部产品负责人、技术支援部产
品负责人
活动：需求规格/产品规格的制定，含详细的用户界面规格、性能分析，市场分析●软件版本发布报告表建立：产品经理，QA，SCM
●需求规格的制定（可以采用USE CASE的分析方法）：产品经理。
●需求规格的评审：评审专家、QA、测试人员、销售部产品负责人、技术支援部产品负责人
●市场推广规划的制定：销售部产品负责人
●总体方案的设计：产品经理
●总体方案的评审：QA
●配置库需求基线的建立：SCM
输出SCI：《系统需求规格》、《系统需求规格评审》、《系统总体方案》、《系统总体方案评审》、《市场推广规划》
1.1.3 系统设计阶段
参与的角色：项目经理、QA、测试经理、项目组成员
活动：
●软件版本发布报告表更新：项目经理，QA，SCM
●系统概要设计：项目经理，项目组成员
●系统概要设计的评审：QA
●系统测试方案的设计：测试经理
●系统测试方案的评审：QA
●子系统设计：项目组成员
●子系统设计评审：QA
●配置库设计基线的建立：SCM
输出SCI：《系统概要设计》、《系统概要设计评审》、《系统测试方案》、《系统测试方案评审》、《子系统设计方案》、《子系统设计方案评审》
1.1.4 编码阶段
参与的角色：QA、项目经理、项目组成员
活动：
●软件版本发布报告表更新：项目经理，QA
●详细设计：项目经理，项目组成员
●详细设计的评审：QA
●单元测试方案的设计：项目经理，项目组成员
●单元测试方案的评审：QA
●单元测试用例的设计：项目经理，项目组成员
●子系统编码：项目组成员
●关键子系统编码抽样检视：项目经理
●编码单元测试：项目组成员
输出SCI：《详细设计》、《详细设计评审》、《单元测试方案》、《单元测试方案评审》、《单元测试用例》、《子系统代码》、《代码检视报告》、《单元测试报告》
1.1.5 系统测试阶段
参与的角色：测试经理、测试组成员、QA、项目经理、项目组成员。
活动：
●软件版本发布报告表更新：测试经理，QA
●集成测试：项目组成员、测试组成员、测试经理
●系统测试：测试经理、测试组成员
●系统测试报告评审：QA
●测试问题控制：测试经理、QA
●用户文档：测试经理
输出SCI：《系统测试报告》、《系统测试报告评审》、《质量评估报告》、《第三方组件和工具》、《安装程序》、《用户文档》、《版本说明书》
1.1.6 版本发布
软件版本的发布由测试经理提交软件版本各项SCI和软件版本发布报告表，由产品经理召集开发经理、测试经理、项目经理、QA、技术支援部人员、市场人员，召开产品版本发布会，审核通过后，由配置经理发布产品。
《软件版本发布报告表》由研发部统一归档管理。
参与的角色：产品经理、开发经理、测试经理、QA、项目经理、SCM。活动：
●软件版本发布报告表完成：产品经理、开发经理，QA，SCM
●配置库发布基线的建立：SCM
输出：《软件版本发布报告表》，见附件。
整个开发过程如下图所示：
1.2 网上需求管理过程
1.2.1 技术支援人员提需求
角色：技术支援人员
活动：通过邮件方式进行需求沟通：
●邮件标题：年/月/日+用户名称+关键字（需求）
●邮件附件：《客户需求邮件确认模板》，按模板详细提示进行操作、填写
●邮件接收者:主送研发部产品经理、项目市场负责人、技术支援部经理
1.2.2 产品经理确认需求
角色：产品经理
活动：与客户沟通后、回复对该需求的判断及工作量的评估情况
●回复对象：原邮件所有接收人
●回复内容：与客户沟通记录？该需求能否做？工作量？预计开发时间等逐条答复
●回复时限：24小时内（1个工作日内）
1.2.3 销售人员确认需求
角色：销售人员
活动：与客户沟通、研发产品经理协调，再做邮件回复；
若与产品经理意见发生不一致，则提交研发部经理、销售部经理共同协调处理。
●回复对象：原邮件所有接收人，并抄送市场部秘书
●回复内容：与客户回复内容？工作计划？完成时间？是否发起客户需求电子流
程？
响应时限：48小时内（2个工作日内）
角色：市场部秘书
活动：发起w eboffice客户需求电子流。
角色：技术支援人员
活动：按照《需求评估通知函模版》正式答复客户
响应时限：2个工作日内
1.2.4 产品经理安排计划
角色：产品经理
活动；纳入产品计划，将需求文档同时提交开发经理和测试经理
响应时限：24小时内（1个工作日内）
1.2.5 开发经理安排计划
角色：开发经理
活动：纳入开发计划，知会测试经理，提交电子流到下一审批人
对于紧急的需求，在正式版本发布以前走临时版本发布流程，在需求完成后，开发项目负责人在工作流中进行确认。正式版本未发布前由产品经理发布兼容临时版本代替。
响应时限：根据产品计划监控
角色；测试经理
活动：纳入测试计划，知会测试人员提前熟悉需求
响应时限：根据产品计划监控
1.2.6 开发人员实施
角色：开发人员
活动：实施需求。
提交开发包和发布包给开发经理
提交电子流到下一审批人
响应时限：根据开发计划监控
角色：开发经理
活动：提交发布包给测试经理
响应时限：根据开发计划监控
1.2.7 测试部测试
角色：测试经理
活动：提交发布包给测试人员测试
角色：测试人员
活动：测试人员验证版本，发邮件知会测试经理测试完成。
角色：测试经理
活动；提交发布包和测试包给配置管理员，提交电子流到下一审批人
响应时限：根据测试计划监控
角色：配置管理员
活动：收到测试经理邮件，发布版本，归档开发包和测试包
响应时限：2小时
1.2.8 技术产品部负责人确认
角色：技术产品部负责人
活动：安排工程人员更新现场，更新成功后提交电子流到下一审批人
1.2.9 技术支援部经理确认
角色：技术产品部经理
活动：对需求的完成状态及质量跟踪确认，若完成则关闭电子流；
若未完成则发起weboffice问题管理电子流.。
响应时限：24小时内
说明：以上“响应时限”除开发实施和测试验证、工程实施是根据计划时间来监控外，其他流程要求在规定时限内做出实质结果。对于审批通过的需求/问题，研发在计划时间内完成。非客户因素导致该需求/问题在承诺时间内到期未完成，将由研发对该需求/问题再次承诺完成时间，并由此派生第二个客户需求/网上问题（以此类推，数量以累计方式统
计）。因客户临时调整或协助工作没到位等客观原因，该需求/问题的完成期限顺延。涉及流程各环节严格按该文件规定执行，因工作疏忽等原因导致流程停滞不前影响流程/计划进度将追究相关人责任。
1.3 网上问题管理过程
1.3.1 技术支援人员提单
角色：技术支援人员
活动：以邮件方式将客户问题提交给技术产品部负责人进行处理过滤。
1.3.2 技术产品部负责人确认
角色；技术产品部负责人
活动：对问题进行过滤，若需要研发协助，提交weboffice网上问题电子流。
1.3.3 测试经理确认
角色：测试经理
活动；收到weboffice网上问题电子流后，请测试人员定位问题。
角色：测试人员
活动：定位网上问题，邮件知会测试经理问题定位原因。
角色：测试经理
活动：根据测试人员定位，若需要开发人员协助，将电子流提交开发经理处理；
若需要技术支援人员协助，将电子流提交技术支援人员处理
响应时限：8小时内
1.3.4 开发经理确认
角色：开发经理
活动：收到weboffice网上问题电子流后，安排开发计划，将电子流提交相应开发人员处理。
响应时限：3小时
1.3.5 开发人员处理问题
角色：开发人员
活动：收到weboffice网上问题电子流，按照开发计划开发
开发完成后，归档更新包和开发包，以邮件知会开发经理开发完成，
在电子流中填写“处理说明”，将电子流提交到下一审批人（测试经理）
角色：开发经理
活动：收到开发人员开发完成的邮件后，以邮件知会测试经理请求测试
对于时间紧急的需求，开发经理提交临时版本发布流程，转1.4.4
响应时限：按照开发计划监控
1.3.6 测试部验证经理确认
角色：测试经理
活动：收到weboffice网上问题电子流，安排测试计划。
角色：测试人员
活动；测试人员验证版本；发邮件知会测试经理测试完成
角色：测试经理
活动：收到测试人员邮件，在weboffice网上问题电子流里确认，提交下一审批人；
提交更新包和测试包给配置管理员。
响应时限：按照测试计划监控
角色：配置管理员
活动：收到测试经理邮件，发布更新包，归档开发包和测试包
响应时限：2小时
1.3.7 技术支援部安排实施
角色：技术产品部负责人
活动：收到weboffice网上问题电子流，安排工程人员实施；
实施后对问题解决质量跟踪确认，如果发现问题，返回1.3.2执行；
没有问题结束weboffice网上问题电子流。
响应时限：12小时内
1.4 临时版本管理过程
有时会出现项目需要在较短的时间内提交在线版本的情况。原因比较多，有市场等多方面的因素。这时候，项目组可以在设计、编码、测试方面走快速通道。
由于试用版本在实现过程中存在一定的风险，不排除上线后出现较大的问题。需要产品经理、开发经理、技术支援部人员、市场人员共同提交试用版本发布报告表，主要是阐明可能存在的风险，经相关人员审核通过后发布。
在推出后续正式版本之前，需要充分考虑完全兼容试用版本。要求能够无缝地进行软件升级。
1.4.1 需求分析
参与角色：产品经理，QA
活动：需求分析：产品经理，需要对功能的实现进行取舍。当然，需要与用户沟通。需求规格说明书评审：QA 、测试人员
输出：《需求规格说明书》
1.4.2 概要设计
参与角色：项目经理，QA，项目组成员
活动：概要设计：项目经理，项目组成员
概要设计说明书评审：QA
输出：《概要设计说明书》
1.4.3 编码
参与角色：项目经理，项目组成员，QA
活动：编码：项目经理，项目组成员
安装操作说明书：项目组经理、项目组成员
输出：提交测试版本（包括安装版本、安装操作说明书）
1.4.4 临时版本发布
参与角色：产品经理、开发经理、项目经理、技术支援部人员、市场人员
活动：
1、临时版本的发布由产品经理发起，产品经理负责拟定报告表，填写临时版本概述、发布原因及存在风险；并指定临时版本研发部的接口人，接口人负责接收和收集现场反馈的用户需求和问题。
响应时间：8小时工作时间
2、开发经理签署意见，将更新包提交测试经理确认，开发包提交配置管理员归档。
响应时间：8小时工作时间
3、测试经理安排测试人员对临时版本做安装检查，输出检查报告，并签署意见。
响应时间：8小时工作时间
4、销售部经理签署意见，销售部经理外出可授权相关人员审批或邮件回复。
响应时间：4小时工作时间
5、技术支援部经理签署意见。
响应时间：2小时工作时间
6、研发部经理填写审核结论。
响应时间：2小时工作时间
7、配置管理员签字确认后发布临时版本。
响应时间：2小时工作时间
8、研发部秘书归档报告表。
响应时间：4小时工作时间。
以上各步骤责任人因外出未能及时填写报告表的，上一步骤责任人可要求该步骤责任人所属部门秘书通过电话或邮件提醒责任人，责任人回复邮件指定授权人填写报告表，各部门秘书督促相关被授权人按各流程响应时间及时填写报告表。
输出：《试用版本发布报告表》，见附件
《试用版本发布报告表》由研发部统一归档管理。
2 产品配置管理过程
为加强研发部软件的规范化管理，严格软件开发的过程控制以及版本发布过程，提高软件开发规范性，特制定研发部软件开发的配置管理规范，其作用范围涵盖目前公司所有在开发和已经开发的软件版本。本方案解释权在研发部。
2.1 人员与职责
2.1.1 产品经理
研发部设立了产品经理的岗位，需要在项目开发过程中发挥其重要作用：
●在项目概貌阶段，参与项目概貌的制定和软件配置项。
●在项目分析阶段，参与项目的需求分析工作，参与总体方案的制定和各部门的分工界定。
●在项目基线化阶段，协助SCM参与版本的归档。
开发过程中关键设计文档必须要包含有产品经理审核确认，关键文档包括需求规格、总体设计、概要设计、系统测试方案等。
文档中包含以下要素：
设计人———文档的作者。
审核人———文档审核人，为产品经理/技术专家，未经过审核的文档不能参加评审。产品经理——最终确认人。
2.1.2 开发经理
研发部在项目的生命周期内，设立开发经理的岗位，需要在项目开发过程中发挥重要作用：●在项目概貌阶段，协助产品经理参与项目概貌的制定和软件配置项。
●在项目开发过程阶段，协助产品经理参与项目的需求分析工作，参与项目的方案设计和编码工作。
●定期向产品经理、开发部经理汇报项目的工作进度。
2.1.3 配置管理员
研发部设立SCM岗位，负责公司软件开发配置管理，其职责包括：
●建立和维护各个软件版本的基线库。
●对配置项进行管理和控制。
●负责版本发布。
●对配置项的变更进行跟踪，并形成定期的配置审计报告。
●每周备份数据库
2.2 可行性保证
配置管理员以工作输出归档为依据，确认该项工作任务的完成。
各开发经理和测试经理负责将配置项打包提交归档。
配置管理员定期进行配置审计工作，核查归档的完备性和正确性，输出配置审计报告。
2.3 数据库权限管理
1、产品基线库
用来保存所有产品所有版本的源代码及文档，访问路径为\\10.108.20.97\base。
由配置管理员进行日常维护
产品管理部成员对此库中对应的产品具有访问权限
2、产品发布库
作为产品发布的唯一出口，访问路径\\10.108.20.99\source_base，
由配置管理员进行日常维护
技术支援部成员对此库具有读取权限
3、开发组专用数据库
研发各开发组拥有自己专用的开发库，开发组专用数据库由开发经理及开发组成员进行维护。
开发组成员具有对各自数据库的访问权限，不具有对其他组的访问权限。
4、品质保证组专用数据库
品质保证组数据库访问路径为\\10.108.20.97\品质保证组\test_db
品质保证组数据库由测试经理及成员进行维护
品质保证组成员和具有此数据库的访问权限
各开发经理具有对此数据库对应目录的访问权限
2.4 配置项定义
XX公司软件配置管理对象统称配置项（SCI）。
目前公司的配置项包括：
●需求规格说明书
●源代码
●总体方案
●概要设计（以及详细设计）
●系统测试计划
●测试用例
●测试报告
●测试结果记录表
●单元测试报告
●单元测试用例
●集成测试用例
●评审报告
●版本安装说明
●版本修改清单
●版本描述
●用户使用手册
●维护手册
●验收手册
●安装程序
●采用的组件和动态库、以及外部应用程序。
2.5 基线定义
软件版本在开发过程中在每一个阶段评审点后都会形成相应的基线，目前的基线设置包括以下几个：
需求基线：SCI包括软件的需求分析文档、以及总体方案、需求评审表。
设计基线：SCI包括软件的概要设计、测试方案、以及相应的评审表格。
发布基线：SCI包括详细设计、代码、测试用例、软件工具、组件以及外部的应用程序、系统测试报告，发布评审表格。
相应的SCI一旦形成基线后其变更应该严格受控。
基线化操作由产品经理和SCM共同完成。
在项目进行到相应阶段时，由产品经理将本项目相应配置项整理后统一交给SCM，由SCM 检查无误后归入基线，检查项包括《项目概貌》和评审文档。SCM和产品经理对每一次基线化操作负责。
2.6 版本发布控制
●版本发布的次数。
版本发布间隔不少于10个工作日。
在发布间隔时间内的需求和问题，统一安排在下一个版本完成并基线化。
需求或问题答复时，开发经理可以按此来规划完成的时间。
如果没有需求或问题，则不需要进行版本发布，但可以进行更新包的发布。
●对于特别紧急的版本，可以走“版本快速发布通道”。
随着版本质量的提升，这种情况会慢慢减少。
拒绝一些市场人员不负责任的客户承诺。
●配置经理每10个工作日发布一次版本更新汇总
可以跟产品经理一起来完成，抄送給所有的产品经理、开发经理、技术支援部和市场人员。
●产品经理的责任
产品经理需要对产品的导向要有明确的目标。是归并在统一版本还是只是作为特定版本进行维护，需要产品经理在申请变更时作出明确的说明。
2.7 配置管理过程
2.7.1 制定配置管理计划
配置管理员依据产品计划制定每月产品基线计划，并知会开发经理、测试经理
2.7.2 开发经理提交更新包
开发经理开发完成（或回归版本开发完成）发邮件通知测试人员取更新包
2.7.3 测试经理提交测试包
测试经理完成测试后提交更新包和测试包
2.7.4 开发经理提交开发包
开发经理收到测试经理确认测试完成的邮件后即整理并提交开发包
2.7.5 配置管理员发布和归档
配置管理员取更新包归档并发布，取开发包、测试包归档。
配置管理员每周发布归档情况督促相关人员归档。
2.8 归档规范
2.8.1 包定义
发布基线由开发包、测试包、发布包（或更新包）三个包构成。
发布基线在产品完成每次提交发布时候建立。
●更新包：针对网上问题和网上需求更新。
●发布包：针对新版本发布。
●开发包：包括源码和文档。
●测试包：包括所有测试文档。
2.8.2 归档规范
base数据库作为产品基线库，包含与产品相关的所有工作成果，发布包（更新包）、测试包以及开发包中内容均应包含在内。
source_base数据库作为对外发布的数据库，包含发布包（或更新包）内容。
目前base库按照产品+局点归档，source_base库按照产品+版本+局点归档，对于针对多个局点的版本在相应的位置同时归档。
2.8.3 包命名规范
包名由产品编码、版本号、版本日期号、局点名称以及版本简要描述、包的类别、打包日期几个要素组成，所有字母统一用英文大写。
格式：
<产品简称>空格V<版本号>空格R<版本日期号>空格<局点名称><版本简要描述>更新包(<日期YYYYMMDD>)
范例：ISMP V3.0 R950 山东平台与客服接口更新包(20071016)
2.8.4 打包规范
●发布包
发布包包含用户文档、安装文件、需求文档三大部分。
文档模板参考《版本安装说明》、《版本描述》
●更新包
更新包包含用户手册、安装文件、《版本更新说明》。
《版本更新说明》文档必须包含备份、更新、回退三个步骤，内容层次要清晰明了。文档模板参考《版本更新说明》
●开发包
开发包包含源码和文档，文档包括需求规格、概要设计、开发手册、需求确认邮件、《版
本修改清单》
对于所有已发布版本，开发经理都必须及时提供开发包归档。
文档模板参考《版本修改清单》
●测试包
测试包包含单元测试文档和系统集成测试文档，新版本开发需包含《测试计划》。
文档模板参考《系统测试计划》、《测试用例》、《测试报告》、《测试结果记录表》、《单元测试报告》、《单元测试用例》、《集成测试用例》
3 产品质量评审过程
评审是提升软件质量的有效手段。
为了增强对评审的控制，公司从几个方面进行管理：
●建立专家库：
针对各个方面的专业知识和技能，公司将遴选部分优秀员工加入相应的专家库，参加评审的专家人选将优先从专家库中挑选。
●评审专家和主审人的确定：
1、每次评审相关产品线/部门必须至少有一人参加，不得推辞，人员可以由产品经理/部门经理指定；
2、需要涉及到哪些产品线/部门由主审人确定；
3、所有评审必须要有产品部和测试部的人员参加；
4、在月初制定月度计划时将评审计划和工作量安排进去；
5、主审人的评分影响评审专家的考核；
6、主审人默认为产品经理；
7、产品需求规格评审必须需要销售（拓展）部门、技术支援部门参与；
●关键事件制度：
评审主审人对参加评审的专家根据相关原则进行评定，专家的评定结果分为ABCD四类，分别如下：
A、B：参与评审表现突出，有重要的评审建议获得通过，记入考核正向关键事件。
C：能积极参与评审，并能给出相关建议。
D：未能起到评审专家作用，记入考核负面关键事件。
●评审工作量：
参与评审的专家，每次参与评审安排时间/工作量为1个人日。
●其他的规定：
未经过评审的重要SCI项不允许基线化。
评审的发起人为产品经理。
评审专家在评审会议召开前必须出预审报告表。
主审人评审后出评审报告表。
专家需要在每个业务（如短信、网关、IVR等）至少设定两个。当有项目需要评审时，两个专家至少一个需要对项目的评审完全负责。
需要给出专家分的奖惩详细规定。
预审报告表见附件。
评审报告表见附件
评审流程如下图所示：
一、谁在左右移动游戏的体验与设计（WHO） 左右移动游戏的体验与设计，其实就是与产品相关的人。 有两个方面要看： 过程参与角色有那些？ 他们的重要性和影响力？ 除了产品本身的开发人员外，我们在做重度手游新手引导研究时，还有来自三方面的调研。 1、玩家访谈，玩家行为与需求的挖掘 招募不同类型的玩家进行实验室研究，收集玩家对现有的新手引导意见，并挖掘玩家对新手引导的需求； 2、竞品分析，设计案例分析 通过对竞品的深入体验。分析主流游戏新手期设计思路与细节设计手法； 3、专家评估、专家焦点小组输出可落地的设计建议 听取专家对案例、设计新手引导过程的思考点与经验总结，为归纳设计原则及评价方法提供专业意见。 二、如何做到接地气的游戏体验与设计（HOW） 设计与产品的问题在于缺少细节处的结合，过于高端。研究人员与实际研发人员常有分歧，虽然研究内容结果很好，但开发人员并不会采纳，这与是否“接地气”有直接关系。 首先必须有：观点与心态的调整 1.是否有价值（定位-有价值） 玩家是产品成功与否的最终评判和使用者；重要性，“接地气”和“高大上”的价值有差异； 2.为什么产品不接受（换位思考） 缺少游戏体验的专业认识；正常的个人偏好和经验主义；不接受，不理解，效果不够直观的原因；
3.最终利益（共同立场-在线和收入） 与产品统一目标；精品时代的超出预算；产品只有在玩家满意和喜欢的条件下才可能有好的在线和收入；游戏的KPI和用户的游戏目标是相辅且成冲突关系； 游戏体验与设计接地气“三对象” 理解对象：我们的目标是一致的 找到对象：策划、玩家 @代表/决策性 研究对象：产品、竞品 @经典/代表性 如何通过研究来完善游戏体验和设计 我们尝试了很多种研究，例如脑电、心理学等方面。但学术只能解决细节，通常在一个变量中解决，但在现实变量太多的情况就不行了。选择适合的方法就显的十分重要。 具体的研究方法？腾讯是怎么做的？ 全生命周期的研究内容 1.游戏立项初： 美术风格研究； 市场环境和竞品研究； 概念测试； 2.游戏测试期： 用户流失研究； 宣传素材测试； 版本可用性测试； 版本核心玩法研究； 目标用户的初步验证； 3.游戏上线后研究： 付费研究； 知名度&美誉度研究； 重要版本研究； 广告创意敏捷测试；
1目的 基于项目开发过程中与客户触点出发，以客户体验管理为思路，指导员工开展客户关系维护及管理工作，以提高和维系客户对公司品牌的满意度及忠诚度。
2适用范围 本程序使用于深圳区域开发的房地产项目的全过程的客户关系建立和维系 3定义 4职责 4.1品牌客户部/城市公司客户组/城市中心营销部 4.1.1 客户关系的归口管理部门 4.1.2在客户接触环节，组织公司相关部门开展客户服务工作。 4.2其他专业端口部门 4.2.1物业服务部门负责居住环节的服务工作 4.2.2营销部门负责客户认购过程中的服务工作 42.3工程部门及物业部门负责入住后的工程维修服务 4.2.4其他部门配合相关客户服务工作的落实 5工作程序 5.1客户触点管理 5.1.1在房地产开发工程，需要与客户接触和服务，每一时刻的工作成绩都会影响客户感知，及关键时刻，关键时刻管理概念是客户工作的核心理念，要求员工认真对待与客户接触的每一个环节，认识我们每一位员工都代表基地的理念，扭转我们原有的客户工作只是客户部门责任的错误观念。 5.1.2为便于管理，将与客户接触环节、客户类型并结合开发流程，分为以下几个阶段: A项目前期 B销售准备 C销售签约 D售后等待 E房屋交付 F保修服务 G居住回访 5.1.3品牌客户部、城市公司客服组织项目特点，进行针对性的会员发展及招募，并配合项目的营销安排，组织和客户会的社团活动等 5.2.3家天下客户会工作人员在项目宣传网站建立后。将天下客户网站与项目为那个站进行连接，客户会的网站上设定项目专区。 5.3销售准备 5.3.1在项目销售现场正式开放前一个月，品牌客服部/城市公司客服组任命项目客服经理，为项目关系工作的总负责人，公司在销售现场设立客服经理指定办公点，设有清晰的标识系统，张贴项目客服经理的联系方式，一边与客户沟通： 5.3.2品牌客户部/城市公司客服组织及参与项目开盘前风险检查工作，形成《开盘风险评估检查表》和报告，详细内容参见《项目开盘风险评估管理程序》。 5.4销售签约 5.4.1项目客服经理应在客户认购后通过短信、书面信函等方式主动建立与客户的沟通联络，增强对客户的持续关注； 5.4.2项目集中签约阶段，由品牌客服部/城市公司客服组制定签约工作方案 （包括签约流程、工作人员安排、现场布置、费用预算等），有项目营销组，财务不审核后，根据费用情况有相关人员审批； 5.4.3项目客服经理对已经签约的客户进行满意度回访，形式主要以电话或现场问卷调查，主要针对销售服务，签约服务、财务服务、律师楼服务、银行按揭服务等进行调查，详细内
新客户开发管理规范 1目的 通过对新客户开发过程进行管控，使公司的新客户开发工作规范化，确保满足客户需求和适用的法律法规的要求。 2适用范围 适用于公司新客户开发过程。 3职责 3.1营销副总负责年度营销计划及营销中心战略制定，重大客户开发的策划； 3.2营销部长负责新客户开发全部过程的组织、协调、控制和过程的设计； 3.3开发业务负责新客户开发全部过程的实施； 3.2总经理负责批准新客户开发任务，开发评审和验证，提供开发所需资源。 4作业内容 4.1新客户开发的策划 4.1.1依据年度营销计划及营销中心战略，确定新客户的范围，选择需要开发的新客户， 选择新客户开发计划的主攻方向。 4.1.2新客户开发评估方向 1 新客户必须具有较强的财务管理能力与较好的信用； 2 开发新客户需花费的时间、精力及费用与实施交易间的关系预估； 3 新客户能为公司经营带来的贡献及价值； 4 新客户要求的技术难度、品质要求及公司的能力评估。 4.2新客户背景调查 4.2.1开发业务通过各种渠道寻找客户，制定潜在客户名录，定期报备营销部长； 4.2.2营销部长组织团队评审，分析潜在客户的情况，为新客户开发活动的实施提供 背景资料； 4.2.3调查新客户的相关资料，衡量新客户是否符合4.1.2基本原则；
4.2.4根据调查结果进行筛选评价，确定应重点开发的新客户，如调查结果有不详之 处，应组织有关人员再次进行专项调查。 4.2.5提出新客户的开发申请。 4.3新客户开发的前期准备 4.3.1.确定目标客户方的负责人，并收集其信息； 4.3.2确定目标客户方的关键决策人，并收集其信息； 4.3.3收集新客户目前与公司相类似的供应商信息； 4.3.4了解客户采购决策的特点及周期长短等信息； 4.3.5确定对方的支付方式及回款周期； 4.3.6客户的经营信息。 4.4新客户开发的正式实施 4.4.1前期准备工作完成后，开发业务应与客户方负责人联系，有可能与关键决策人 建立联系（注意要选择合适的接触方式联系关键决策人）； 4.4.2在与客户方建立联系后，开发业务向客户介绍公司情况，分送公司产品介绍画 册，充分展示公司实力，必要时介绍公司高层与客户见面沟通，时机成熟后应邀请客户到公司考察，并对考察结果进行跟踪，及时发现存在的问题并立刻解决； 4.4.3考察工作完成，确定客户满意后，开发业务应及时向客户提出成交要求，并促 成新产品开发； 4.4.4针对后期的新产品开发，参考新产品开发管理程序； 4.4.5在开发过程中，如发现有信用、经营、财务能力等方面有问题的客户，有关人 员须向上级汇报，请求终止对其的调查和业务洽谈； 4.4.6开发业务应通过填写“新客户开发进度报表”，将工作的进展情况、取得成绩 和存在的问题向营销部长反映，营销部长及时的给予指导，必要时组织团队一起讨论解决方案。 4.5新客户开发工作总结 4.5.1开发业务应对目标客户开发过程中的成功点与失败点进行分析总结，作为后续 开发经验； 4.5.2.有涉及到需要纠正预防的地方，应组织本部门及相关部门实施纠正预防。 4.6纳入客户管理系统 4.6.1为新客户设定代码，进行有关登记准备； 4.6.2将选定的新客户基本资料通知公司相关部门； 4.6.3新客户有关资料的存档等。 雨滴穿石，不是靠蛮力，而是靠持之以恒。——拉蒂默
项目经理岗位职责 1、项目经理是项目部的第一负责人，负责项目部的一切事务，对所建工程项 目的质量、安全、进度、成本控制等实施负全面责任。 2、执行和落实好公司的各项管理制度，并组织制定项目部各项管理制度及管 理人员的职责权限。 3、按时参加公司组织的周例会，及相关的工作会议。 4、组织、主持工程项目的《施工组织设计方案》的编制、内部图纸会审、总 进度计划、材料计划以及各项计划等相关的资料审核工作。 5、根据工程实际情况，施工特点，选择施工承包队伍，计划好人力、物力、 机械和设备的投入事项。 6、认真履行《建设工程施工合同》条款，加强与公司、建设单位、监理单位 及工程各参建单位的沟通和配合，组织检查和验收，确保工程项目顺利完成。 7、与各承包队伍签订《劳务承包协议书》，及办理农民工工资发放事项的工 作。 8、根据总工期计划编制月、周进度计划表。 9、认真审核承包队伍施工完成的工程量，并及时按照核算中心要求，及财务 要求进行挂账。 10、按照《建设工程施工合同》约定，负责工程进度款的拨付工作。工程验收 完成后，负责工程款的结算、尾款的拨付工作。 11、深入实际了解项目部管理人员的生活、工作、学习等情况，关心自己的员 工，采纳项目部成员的合理化建议，妥善解决项目部成员的后顾之忧，让员工更好的工作，顺利的完成建设任务。
施工员岗位职责 1、在项目经理的直接领导下，认真贯彻安全第一、质量第一、预防为主的前 提下，确保施工安全，把工作落实到实处。要牢记抓生产必须先抓安全原则，安全是生产的保障。 2、认真熟悉图纸，根据工程的实际施工情况，编制好施工投入计划，施工组 织设计、施工方案，计划好施工人员的投入，材料的需要，机械设备的投入工作，并及时上报项目经理，便于项目经理提前安排。 3、安排好每天的施工人员的调配，机械设备的投入情况，保证工程能顺利施 工。 4、随时对施工现场施工情况进行监督、检查和调整，对不符合施工质量、施 工安全的施工行为进行制止、批评、教育，并责令改正，必要时配合经济处罚措施。 5、配合项目经理认真履行好《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行。 维护好企业的信誉和经济效益。 6、及时核对施工完成的工程量，及各班组完成的工程量。 7、与现场的建设单位代表、监理人员搞好关系，配合好工作，使工程能顺利 施工。 8、对进场的工程材料等要按照规格、型号、数量等标准和要求进行进场验收， 自检合格后并报监理验收。 9、每天对照工期进度计划，向各班组下达每天的施工任务书，配合项目经理 抓好工程进度工作。 10、按时、按要求记录施工日志工作。 11、能及时的处理施工现场发生的一般质量和安全事故。
2015腾讯游戏策划笔试题目 一、基础知识选择题(单选) 1. 在“驯龙高手”系列电影中，男主角属于哪个种族?() A、日耳曼人 B、罗马人 C、维京人 D、斯巴达人 2. “雷神托尔”是哪个神话中的人物?() A、希腊神话 B、北欧神话 C、玛雅神话 D、罗马神话 3. 应对雾霾污染、改善空气质量的首要人物是控制() A、汽车尾气 B、工业生产排放的废气 C、PM2.5 D、建筑工地和道路交通产生的扬尘 4. 一下哪个产品不是出自腾讯?() A、微云 B、滴滴打车 C、财付通 D、微信 5. “中国国际数码互动娱乐展览会”的英文缩写是() A、TGS B、TGA C、E3 D、CJ 6. 有10颗糖，如果每天至少吃一颗(多不限)，吃完为止，问有多少种不同的吃法?() A、144 B、217 C、512 D、640 7. 第一部编年体史书是() A、山海经 B、春秋 C、资治通鉴 D、史记 8. 《海贼王》主角路飞吃了哪种恶魔果实() A、烟雾果实 B、沿江果实 C、橡胶果实 D、黑暗果实 9. 《洛神赋》是谁的作品?() A、曹操 B、曹植 C、蒲松龄 D、李贺
10. 以下哪一场战役不是以少胜多的战役?() A、夷陵之战 B、巨鹿之战 C、淝水之战 D、官渡之战 11. 以下哪个角色不是出自《火影忍者》?() A、大蛇丸 B、旗木卡卡西 C、黑崎一护 D、李洛克 12. 以下哪部电影不是出自美国?() A、被解救的姜戈 B、逃离德黑兰 C、三傻大闹宝莱坞 D、少年派的奇幻漂流 13. 以下不属于“美国漫画英雄”系列的是() A、蝙蝠侠 B、超人 C、战神奎托斯 D、雷神索尔 14. 以下哪一个公司的主要业务与其他三个不同?() A、facebook B、亚马逊 C、阿里巴巴 D、eBay 15. 以下哪个体育项目起源于中国?() A、篮球 B、马术 C、乒乓球 D、围棋 二、专业知识选择题(单选) 16. 下面哪个网站是因为大型游戏《魔兽世界》而被人熟知的?() A、A9VG B、ACFAN C、COLG D、NGA 17. 以下哪款游戏与其他三款游戏的游戏类型不一样?() A、斗战神 B、逆战 C、使命传唤 D、穿越火线 18. 下面这些名词中，哪个是游戏里的冲锋枪?() A、SLSWG B、苏27 C、UMP45 D、T95 19. FIFAOnline 3的开发商是() A、腾讯 B、暴雪 C、索尼 D、美国艺电 20. 下面那款游戏不是腾讯的?()
软件开发流程管理制度 （讨论稿） 为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计
划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表：
第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。
工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面 负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管
《腾讯游戏开发精粹》内容提要 《腾讯游戏开发精粹》是腾讯游戏研发团队的技术结晶，由10多名腾讯游戏资深技术专家撰写而成，整理了团队在自主游戏研发的道路上积累沉淀的技术方案，具有较强的通用性及时效性，内容涵盖游戏脚本系统及开发工具、数学和物理、计算机图形、人工智能与后台架构等。 目录 第一部分游戏数学 第1 章基于SDF的摇杆移动2 摘要2 1.1 引言3 1.2 有号距离场（SDF 3 1.3 利用栅格数据预计算SDF 4 1.4 SDF 的碰撞检测与碰撞响应5 1.5 避免往返8 1.6 利用多边形数据预计算SDF 9
1.7 其他需求10 1.7.1 如何将角色从障碍区域中移出10 1.7.2 角色不能越过障碍物的远距离移动11 1.8 动态障碍物12 1.9 AI寻路14 1.10 动态地图14 1.11 总结17 参考文献17 第2 章高性能的定点数实现方案18 摘要18 2.1 引言18 2.1.1 浮点数简介18 2.1.2 32 位浮点数（单精度）表示原理19 2.2 基于整数的二进制表示的定点数原理19 2.2.1 32 位定点数表示原理19 2.2.2 64 位定点数表示原理20 2.3 定点数的四则运算21 2.3.1 加法与减法22
2.3.2 乘法22 2.3.3 除法23 2.4 定点数开方与超越函数实现方法23 2.4.1 多项式拟合24 2.4.2 正弦/余弦函数25 2.4.3 指数函数26 2.4.4 对数函数27 2.4.5 开方运算27 2.4.6 开方求倒数28 2.4.7 为什么不用查表法30 2.5 定点数的误差对比与性能测试30 2.5.1 超越函数及开方的误差测试30 2.5.2 性能测试30 2.6 总结31 参考文献31 第二部分游戏物理 第3 章一种高效的弧长参数化路径系统34 摘要34
日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本： 管理体系文件 生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级： 发放编号： 编制： 审核： 批准： 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注
1.范围 适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理 2.控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现 3.职责 3.1工程管理部工程计划主管 1）组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 2）组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 3）组织工程计划分析会 4）协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 3.2工程管理部 1）组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作 2）项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整 3）项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 3.3各部门 1）组织项目专项计划的编制、实施、调整 2）编制本部门各类计划完成情况总结报告 3.4公司领导 1）按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 2）全面监控公司项目计划完成情况 4.术语和定义 4.1节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、 方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 4.2专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。
说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。 5.项目开发计划管理流程
论 腾 讯 公 司 的 成 功 之 道 班级：会计1581 姓名：虢慧琼
腾讯公司的成功之道 一、引言 在人类历史上，自从有了有组织的活动，因此就有了管理活动。公司为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配，协调相关资源来达到对公司更好的管理。 随着科技的快速发展，我们生活在一个日益全球化的世界里。因此一个公司要想取得成功，就必须要务实和专注，永葆激情，求知若渴的态度；对于在发展中遇到的要快速思考，坚定执行；最重要的是必须要生产那些对人们有用的，被人们所需要的东西。就像腾讯公司的创办人所说的一样，好产品不需要所谓特别厉害的设计，因为自我感觉特别好的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户完全不需要的东西，这往往是舍本逐末了。
二、正文 从小小的深圳市腾讯计算机系统有限公司，发展到员工超过2.5万，年营业额400亿的全球互联网公司十强，腾讯公司仅仅用了十六年就完成了这一创举。腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。而它的繁荣与发展与管理息息相关，处处都体现着管理学的理论和知识，腾讯也将管理发挥到极致，在管理文化，管理环境，管理道德与社会责任，决策等方面都取得了很好地成绩，一步一步登上互联网世界的顶峰。 公司简介： 1998年11月马化腾和同学张志东在广东省深圳市正式注册成立“深圳市腾讯计算机系统有限公司”，之后许晨晔、陈一丹、曾李青相继加入。 腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。 2011年7月7日，腾讯公司决定斥8.9亿港元投资金山软件。QQ为中国目前使用人数最多的即时通讯软件，其服务提供商腾讯为中国最大的互联网通讯应用软件服务商，创办人简介 马化腾，腾讯公司主要创办人之一，现担任腾讯公司控股董事会主席兼首席执行官；全国青联副主席公司业务。他曾在深圳大学主修计算机及应用，于1993年取得深大理科学士学位。在创办腾讯之前，马化腾曾在中国电信服务和产品供应商深圳润迅通讯发展有限公司主管互联网传呼系统的研究开发工作，在电信及互联网行业拥有10多年经验。 企业文化 经营理念：一切以用户价值为依归，注重长远发展，不因商业利益伤害用户价值； 关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求； 重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共成长。 价值理念：正直、进取、合作、创新。 长远发展规划：面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌。经营目的： 腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。腾讯开展的互联网业务之多，在国内可谓无人能望其项背。腾讯以即时通讯起家，产品遍及游戏、门户、搜索、电子商务、博客、邮箱、空间、娱乐等等，甚至因此得到一个“行业公敌”的绰号，这可能是由于其每个产品都能做到领先于同业。按正常的商业理论来说，产品线做长之后，是很难再做精细的，而腾讯却能在每个产品中保持极高的竞争力，这和它们以产品为导向的企业文化分不开。腾讯是所有大象企业中最执着于创新的企业之一，这体现在微信的成功和在移动互联网时代的快速转型上。 发展历程 当时公司的业务是拓展无线网络寻呼系统，为寻呼台建立网上寻呼系统，这种针对企业或单位的软件开发工程是所有中小型网络服务公司的最佳选择。 但当时好景不长，腾讯初期发展过程中，遭到困难机遇，官司缠身。腾讯经过一个很重要的赔偿官司：在1999-2000年左右，仿照ICQ开发的OICQ抢了很多ICQ的用户群，尤其是中国大陆用户，后来ICQ公司通过法律途径，最终判定腾讯败诉，停止使用OICQ这个名称，并归还OICQ域名给ICQ公司，同时赔偿了一定金额的费用，自此腾讯便使用了QQ这
公司项目管理制度 1. 目的 1.1 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 1.2 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 1.3 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。 2. 原则 2.1 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 2.2 以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品开发追求在市场上增加的销售额。 2.3 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3. 适用范围 3.1 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型： 3.1.1 新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。 3.1.2 工艺/技术/设备改善类项目：公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。 3.1.3 管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，为对管理机制、规章制度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。 3.1.4 业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面提升而设立的项目。 4. 术语 4.1 项目：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
4.2 项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起人在项目立项过程中起主导作用，并负责提名项目经理人选。 4.3 项目立项：由项目发起人针对拟开展的项目，组织进行一系列论证、评估后，确定项目具备实施条件的过程。 4.4 项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发能力建设项目或以降低成本、提高效率为目标的改善项目或其他管理类的改善项目的责任人，负责项目的启动、计划、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项目成果的全生命周期负责。 4.5 项目管理委员会：由公司总经理指定人员组成项目管理委员会，通常由公司总经理与各部门负责人组成，负责对通过项目评估会议上决议通过的项目给予立项，分配项目编码等管理资源； 4.6 产品开发实现利润额：指产品开发试制完成后所生产出的合格产品在市场上销售后所实现的纯利润额。 5.项目组织架构及项目管理流程图 项目组1 项目组2 项目组…
公司发文会签单
深圳市信息系统有限公司 公司文件 司发【2007】20号签发人：（）签名 研发部开发管理规定 1 产品开发过程 配合配置管理规范的开发过程增加了新的修订，在开发过程中间嵌入软件配置管理。 产品经理全程参与所有的过程，对产品的整体负责。销售部产品负责人、技术支援产品负责人参与需求分析阶段。 1.1 项目和版本开发过程 1.1.1 项目概貌阶段 参与的角色：产品经理、项目经理 活动：项目需求概貌的制定（重点说明项目的定义性描述）、项目计划的制定 ●《项目概貌》中需要对项目所需的配置项进行描述。 ●当在执行过程中，出现任何意外情况需要进行计划更改时，产品经理有责任及时修改当月的月度计划，并转发给所有相关人员，包括项目组成员、相关部门以及上级领导。输出：《项目概貌》、《项目开发计划》 1.1.2 需求分析阶段 参与的角色：产品经理、项目经理、、项目组成员、销售部产品负责人、技术支援部产品
负责人 活动：需求规格/产品规格的制定，含详细的用户界面规格、性能分析，市场分析●软件版本发布报告表建立：产品经理，， ●需求规格的制定（可以采用的分析方法）：产品经理。 ●需求规格的评审：评审专家、、测试人员、销售部产品负责人、技术支援部产品负责人●市场推广规划的制定：销售部产品负责人 ●总体方案的设计：产品经理 ●总体方案的评审： ●配置库需求基线的建立： 输出：《系统需求规格》、《系统需求规格评审》、《系统总体方案》、《系统总体方案评审》、《市场推广规划》 1.1.3 系统设计阶段 参与的角色：项目经理、、测试经理、项目组成员 活动： ●软件版本发布报告表更新：项目经理，， ●系统概要设计：项目经理，项目组成员 ●系统概要设计的评审： ●系统测试方案的设计：测试经理 ●系统测试方案的评审： ●子系统设计：项目组成员 ●子系统设计评审： ●配置库设计基线的建立： 输出：《系统概要设计》、《系统概要设计评审》、《系统测试方案》、《系统测试方案评审》、《子系统设计方案》、《子系统设计方案评审》 1.1.4 编码阶段 参与的角色：、项目经理、项目组成员 活动：
科能公司项目管理流程制度 一、概述 为了完善公司现有项目管理流程，提高项目管理工作的规范性，在结合公司现阶段项目特点的情况下，特制定本制度。 二、定义 项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。软件项目管理流程一般包括为五个阶段：项目立项阶段、项目设计阶段、项目开发阶段、项目收尾阶段和项目维护阶段。每个阶段都有自身对应的输出和目标，下面将根据阶段进行详细描述。 三、项目立项阶段 项目立项阶段是整个项目管理流程的开始阶段，完成该阶段的项目标志着已是正式启动项目，只有完成了该阶段，后续的阶段才能逐步启动和进行。
（1）本阶段流程 审报告》 理计划》、 管理计划》 （2）本阶段输入文档 本阶段的输入文档为：《项目立项申请书》、《项目风险评估 表》。 （3）本阶段输出文档 本阶段的输出文档为：《项目立项评审报告》、《项目风险管 理计划》、《项目里程碑计划》、《项目任务书》、《项目配置
管理计划》。 （4）本阶段文档对应填写人 《项目立项申请书》由项目发起人填写。 《项目风险评估表》由项目发起人填写。 《项目立项评审报告》由技术总监填写，公司确认。 《项目里程碑计划》由项目负责人填写，公司确认。 《项目风险管理计划》由项目负责人填写，公司确认。 《项目任务书》由公司下达，项目经理签字确认。 《项目配置管理计划》由项目负责人填写。 四、项目设计阶段 项目设计阶段是整个项目管理流程的核心阶段，该阶段的工作质量直接关系到项目的好坏和成败。该阶段的工作内容是整个项目管理阶段流程中最多的，也是评审工作进行最多的阶段。完成该阶段的工作，标志着项目的整体框架和功能设计已经成型，为后续的项目开发阶段起到指导和标杆的作用。
客户开发规定管理 管理制度是指组织对内部或外部资源进行分配调整，对组织架构，组织功能，组织目的管的明确和界定。分享了客户的开发管理制度给大家阅读! 调动公司全体员工市场开发的积极性，提高新客户开发工作的水平，保证公司销售业务的持续、稳定增长。公司特制定销售部门新客户开发管理办法。 一、新客户开发组织机构与职责 为保证新客户开发计划顺利进行，为公司争取到更多的优质客户及市场，需要建立统一的组织协调机构，新客户开发评审组是公司从事新客户开发的统一管理协调的专责组织，其职责是： 1.1、全面组织公司下达的年度市场开发指标，满足公司经营发展任务需要； 1.2、负责销售部门外部市场开发区域、范围、项目、行业、部门的安排，开发业务的指导，开发工作的考核评价； 1.3、负责项目开发预算费用的审批； 1.4、负责管理市场信息网络，收集项目信息，协助新客户开发实施人进行项目合同谈判评审与签订； 1.5负责组织大型项目探勘，编制项目投标文件； 1.6协调组织公司各方力量，为公司市场开发服务； 评审组领导成员： 组长： 副组长：文员： 成员： 二、新客户开发立项标准 结合公司历年新客户开发状况及目前市场情况，同时结合费用投入特点，现定义新客户开发立项标准为：目前本公司与许多需求客户没有建立业务关系，新开发客户必须是目前销售客户目录之外的新客户，且年新增业务量铸球产品在300万以上，设备产品在100万以上。三、立项管理 新客户开发实施人员选定具体新客户，分析潜在客户的情况，为新客户的开发提供背景资料、联系渠道和方法等资料通过《新客户开发立项申请书》的形式，提供给评审组；评审组根据提交的资料综合审议，对项目可行性进行评价，副组长进行审核，对审核通过的新客户开发项目由组长批准执行。 四、跟踪管理 4.1批准立项后新客户开发实施人员，无论采用任何开发方式均需保持持续跟踪，至少30天到项目评审组副组长处做好相应的跟踪记录； 4.2新客户开发立项后三个月内没有明显进展，评审组将对项目进行特别关注；项目立项后六个月内没有实质性突破，项目评审组将对项目进行专题研究，决定今后是否进一步开发；项目立项后一年内达不到新项目开发标准（连续三个月累计供应：），由实施人员提交书面报告至评审组，评议该项目是否为新客户开发，副组长提出审核意见，由组长处审批； 4.3项目实施过程中，如遇到特殊情况需终止项目的操作，由项目实施人提出书面申请，报评审组批准。涉及公司前期投入的，应对费用进行核算。终止后的项目，日后重新启动时需重新立项； 4.4对项目实施过程中因某些因素需要暂停的，应向项目评审组说明情况，待某些因素消除
产品研发管理流程文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
产品研发管理流程 1.概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品， 主要是以ASP方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所 作的暂时性的努力； 4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产 品项目生命周期一般是产品生命周期的部分阶段； 角色和职责 1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品 项目相关的主要职责包括： 1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点； 2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务； 3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时 发布； 4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支 持”工作。 2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和 组织协调。在产品项目生命周期中，向产品经理负责。主要职责包括： 1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安 排； 2)组织产品实现，确保产品满足规划； 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变 更，提出变更申请；对于存在的问题，进行跨部门沟通，并组织、 协调资源解决。 3、产品项目组成：一般包括如下角色 1)产品项目经理：负责产品项目组的统筹管理； 2)需求分析工程师：负责需求分析； 3)UI设计工程师：负责页面设计； 4)架构设计师：负责产品的总体架构设计； 5)系统集成工程师：设计产品的系统部署方案，搭建系统部署环境； 6)开发工程师：负责概要设计、详细设计和编码，配合系统的技术发 布；
品牌推广经理岗位 职责 1
品牌推广经理岗位职责 【篇一：运营中心品牌推广部岗位职责说明书】运营中心品牌推广部岗位职责说明书 网络推广主管 岗位职责 1、负责为pc端官网、无线移动端产品，策划组织网络营销； 2、负责市场部线上线下推广（各app应用市场、cps、sem、seo、bd、sns、线上线下媒体硬广投放等）; 3、确定推广目标，制定有效的推广方式，针对各媒介特点进行专项推广，并跟踪和反馈市场方案的推广执行情况； 4、及时发现网站推广所存在的问题,收集推广反馈数据,并能建设性的提出改进建议,不断改进推广效果； 5、参与网站广告、市场推广等专题活动的创意、文案等工作。 岗位要求： 1.计算机、电子商务、市场营销等相关专业大专及以上学历； 2.三年以上网络推广经验，热爱互联网，对互联网的新兴事物敏感；
3.精通各种付费免费推广方法； 4.熟悉互联网市场营销计划的制订及执行，具有丰富的市场推广经验，熟练运用各种推广策略，有成功的市场推广案例的优先。 网络推广专员 岗位职责： 1、负责网站seo推广、网站的各种流量推广方案的执行与跟踪； 2、评估、分析网站的关键词，网站结构，提升网站关键词的自然搜索排名； 3、制定并组织实施公司网站及网络产品的seo优化方案，负责优化网页结构，保证网站seo技术水平、网站pr值、百度收录、各大搜索引擎排名保持行业的领先地位; 4、跟踪和分析引入的seo流量以及相关关键词的排名,形成阶段性数据报告并提出后续优化方案； 5、负责外部链接的维护、建设和推广工作，不断开拓网站的外部链接,提升网站的综合排名指数； 6、研究和监控竞争对手和搜索引擎的做法和变化，及时提出调整方案；
1. 目的 为规范公司内部光伏电站项目的开发前期管理流程，明确责任主体，提高工作效率、控制投资风险，参照行业通行管理办法，结合公司业务现状、职责分工及管理制度，特制定本管理办法。 2. 范围适用于中盛光电能源股份有限公司中国区所有光伏电站开发前期的过程管理。 3. 定义 3.1 项目信息收集表是指项目开发人员通过市场渠道收集项目概况，并进行核实后编制的项目信息收集表，内容包含：项目情况、项目出让情况、土地情况、接入情况、与当地政府和电网公司关系、竞争情况分析、项目风险分析。该表由项目开发人员编制完成，项目开发人员对项目信息收集表的质量、深度负责，大区负责人负责审核。大区负责人对此项目信息是否需要进行初勘负责。 3.2 项目初勘报告是指大区负责人批准项目进行初勘后，项目开发人员根据初勘的情况编制的报告。大区负责人对此报告质量、深度负责。大区负责人全面负责协调项目运营会议上会事宜。确定上会的初勘报告必须提前三天通报公司战略开发部、工程技术部、投融资部、系统研究院。 3.3 项目详勘报告是指开发人员会同工程技术中心现场详细勘探后编制的报告，内容包含：项目概况、造价情况、运维费用情况、经济评价所 需参数、项目实施进度、项目成功把握度分析、项目风险分析。工程技术中心负责汇总详勘报告所需信息，并对此报告的质量和深度负责。项目开发人员、系统研究院需要在详勘结束后2个工作日内将各自负责需要填写的现场信息提交至工程技术中心。工程技术中心在详勘后3个工作日内完成详勘报告，并将详勘报告提交给投融资部和项目开发部，由投融资部完成项目的经济测算。 3.4 项目开发报告是指项目开发人员根据项目详勘报告和投融资部提供的经济测算结果编制的提交投资委员会进行过会评审的报告。大区 负责人对报告的质量和深度负责，并全面负责协调项目上投资委员会 事宜。确定上会的项目开发报告必须提前三天通报公司的C EO、战略开发部负责人、工程技术部负责人、系统研究院负责人、法务部负责人、投 融资部负责人、供应链负责人。 3.5 项目投资立项决策表是指投资委员会（以下简称“投委会” ）完成项目开发报告评审后出具的决策意见。该表在项目上会过程中完成，给出是否进一步开发的决策。
题目：腾讯公司业务项目管理流程的研究 第一章流程管理概述 （一）流程的概念 所谓流程，就是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。简言之就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。在企业里，我们可以理解为：什么部门做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。 （二）管理的概述 管理是管理者为了有效地实现组织目标﹑个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。这一简短的定义包含了丰富的内涵。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 （二）管理应当是有效的 （三）管理的本质是协调 （四）协调是运用各种管理职能的过程 管理活动的基本职能是计划﹑组织﹑领导﹑控制﹑创新。 管理职能循环图 （三）流程管理概述 流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅 流程管理的原则如下： 1.树立以客户为中心的理念
2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么 3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则 4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标 5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识 第二章腾讯公司简介 腾讯控股有限公司（腾讯）是一家民营IT企业，成立于1998年11月29日，总部位于中国广东深圳，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多，最广的互联网企业之一。 腾讯公司在深圳注册，董事会主席兼首席执行官是马化腾，其主要产品有IM 软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。 2013年“BrandZ全球最具价值品牌百强榜”腾讯品牌价值排名第21名，超越第31名的Facebook。2013年9月16日公布腾讯旗下搜搜的通用搜索、问问和百科相关团队以及QQ输入法团队与搜狗原有团队融合，共同组建新的搜狗团队。2014年2月14日，腾讯和银河基金合作银河定投宝。2014年2月19日，腾讯收购大众点评20%股权，双方共同打造中国最大的O2O生态圈。2014年3月4日，腾讯宣布与王老吉成为战略合作伙伴。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划。腾讯60%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏方面等都拥有了相当数量的专利申请。2007年，腾讯投资过
腾讯如何做游戏 从2012年9月中旬开始，腾讯股价进入了新一轮上升，最高突破260港元，市值稳定在600亿美元以上。与之形成强烈对比的是全世界的焦点、著名社交网站Facebook，从千亿美元市值一路滑落，目前只有400亿美元多一点，大约是腾讯的2/3。 虽然一家公司未来的想象空间很重要，但赚不赚钱仍是硬指标，最好是二者兼具。对目前的腾讯而言，刚刚突破2亿用户、光鲜亮丽的微信无疑承担了在资本市场支撑“市梦率”的关键角色，可是真正扛起腾讯在世界舞台上快速崛起大旗的却是游戏。资料个人收集整理，勿做商业用途 2012年8月15日，腾讯公布了第二季度及2012上半年财报。Q2腾讯总收入约105亿元人民币，同比增长56.2%，而不出意外的是，单独披露的网络游戏收入达到了近56亿元，超过腾讯总收入的一半。资料个人收集整理，勿做商业用途 腾讯在游戏上仍然在不停发力。就在财报公布前不久，腾讯于7月与国际知名游戏厂商动视暴雪宣布战略合作，在中国发布《Call of Duty online》(国内玩家习惯称之为《使命召唤》系列);腾讯在第二季度还接连内测了两款耗时数年的游戏大作《御龙在天》与《NBA2K online》，到目前为止成绩骄人，其中“御龙”进入公测前同时在线就已经突破50万人，破百万应该毫无悬念;而6月份，腾讯还入股了游戏开发商Epic Games，后者以“虚幻引擎”和游戏《战争机器》系列在国际上名声赫赫。资料个人收集整理，勿做商业用途 可以想见，在未来相当长一段时间里，腾讯游戏还将充当整个腾讯集团“现金牛”的角色，起码就现在看来，其强劲势头未见衰减之势，反而越来越显得风生水起。资料个人收集整理，勿做商业用途 如果从中国网游行业的角度来看，这实在算是异数。整个网游市场在2008年达到顶峰，整个盘子约200亿元，可从2009年开始增长率大幅减缓，被业内称为“冬天来了”，至今未见起色。网络游戏仍然是一门赚钱的生意，可从2008年以后，相对之后火爆的电子商务和移动互联网市场，逐渐失去了想象空间。而腾讯游戏在这样的整体市场状况下，2007年初只有5%多一点的市场份额，在前5名之外，2008年就猛增到15%左右，直接进入三甲。2012年Q2，网游市场因为主流用户是学生群体，环比出现负增长，腾讯继续逆势增长，占到了整个市场超过35%的份额，其收入的净增量占到全行业的62%。资料个人收集整理，勿做商业用途将这一切简单归功于腾讯QQ海量用户的资源牵引未免过于牵强，因为腾讯早就想要染指游戏，在2004年曾经遭遇失败，蛰伏4年，直至2008年才崛起。那么是什么让今天的腾讯游戏如此赚钱?从腾讯互动娱乐部发展至腾讯互动娱乐事业群(以下简称“互娱”)，这个低调的“部门”又从哪里汲取了更多成长动力?只有深入其中，方能探究答案。资料个人收集整理，勿做商业用途 实战创新与快响应 2003年，随着一款名为《凯旋》的网游公测，腾讯正式进入网游市场。一切的结合看起来都那么完美：韩国科学院顶级技术力量，次时代的全3D引擎，韩国、中国台湾市场前期的成功，中国网游市场日趋成熟，搭配腾讯的用户优势、运营能力、用户理解……可最终，这款当初腾讯抱有很大期望的游戏无疾而终。资料个人收集整理，勿做商业用途 “之后我们进行反思，当初选择游戏的时候，最重视游戏画面、体验，这是典型的产品型视角。” 腾讯互动娱乐事业群副总裁程武说，“可是游戏门槛比较高，难以上手，甚至在中国很多网吧电脑的显卡都不支持。做这款游戏并没有真正从中国本土的实际情况和用户需求出发。”资料个人收集整理，勿做商业用途 这个教训成为了腾讯之后做游戏最重要的几条准则之一。腾讯气质里让人保有敬意和惧意的“耐心”在其后几年在互娱的故事里被证明，《凯旋》的技术积累、创意积累和人的积累被保留了下来，而什么才是真正的用户需求，成为了之后持续思考的问题。资料个人收集整理，