集团公司重大事项决策实施细则
第一条为深入贯彻落实集团公司《董事会议事规则》、《党委会议事规则》、《经理会议事规则》和《贯彻落实企业“三重一大”决策制度实施细则》，进一步细化完善集体决策机制，提高重大事项的集体决策质量和水平，促进集团公司依法经营管理，明确责权，加强风险控制，提高运营效率，特制定本管理办法。
第二条重大事项决策必须坚持“会前充分酝酿、多方论证，会上集体讨论、集体研究、集体决策、集体决定”的原则。
第三条重大决策的类别
(一)贯彻执行类
1、贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和重要会议精神、决议、决定的主要措施；
2、贯彻执行上级政府和有关部门的主要措施，上级领导的指示、批示和讲话精神，以及集团公司党委会、董事会决定的主要措施、重要决议、及所议定的重大事项、重大决策、重大项目。
（二）发展战略、规划、计划类
1、发展战略、规划；
2、年度综合计划，年度重点工作以及生产经营中的重大事项；
3、体制改革、生产能力布局及其调整方案；
4、管理创新和先进管理方法的应用与推广方案。
（三）组织架构、规章制度类
1、公司章程和重要规章制度的审定；
2、管理的基本流程及其重大调整方案；
3、公司组织机构设置、人员编制、岗位设置及重大调整方案。
（四）组织人事类
1、派往所属各单位的出资人代表、董事、监事的任免、更换、考核、奖惩等的建议；
2、公司薪酬福利及绩效考核、评价、奖惩方案；
3、所属单位领导班子成员的薪酬、绩效考核、评价、奖惩方案；
4、所属单位薪酬绩效管理方案及工资、人工成本总额控制方案。
（五）财经类
1、财务预、决算方案，利润分配方案，增减资本金方案；
2、融资计划和方案，大额资金的支付和内部大额资金的调度；
3、贷款担保、履约担保等重大担保事项；
4、股权投资、固定资产、无形资产等重要长期资产的出售、转让、划转、报废及核销资产减值准备等重大资产处
置事项；
5、重大债务重组，资产重组、合并、分立、并购等资本运作方案；
6、会计政策的制定和变更事项；
7、影响公司收益的其他重大财经事项
（六）重要、特殊经济行为类
1、重大或法律关系复杂合同的审批；
2、执行公司招投标程序的有关事项等。
（七）保障监督类：
1、党的建设和精神文明建设中的重大问题；
2、企业文化建设中的重大问题；
3、党风廉政建设、惩防体系建设和经营管理监督体系建设中的重大问题。
（八）社会责任类
1、涉及员工切身利益，事关公司安全稳定的重大问题；
2、履行公司社会责任的方案及重大问题。
（九）应对危机类
1、应对重大质量、安全事故的预案；
2、应对其他不可抗力事件的应急预案、措施等。
第四条集团公司决策权限
（一）董事会及扩大会议决策事项及权限
董事会参会人员：公司董事长、董事；董事会扩大会参会人员，除前述人员外，经理层人员及需列席的人员。
1、审议通过公司发展战略、发展规划，并报股东审批；
2、审议通过公司股权投资方案，并报股东审批；
3、审议通过公司年度预算方案、决算方案、利润分配与亏损弥补方案，并报股东审批；审议批准公司所属单位的年度预算方案、决算方案、利润分配方案与亏损弥补方案；
4、审议通过公司增加或减少注册资本方案，及公司合并、分立、解散或变更公司形式的方案，并报股东审批；
5、审议通过公司章程修改方案，并报股东审批；审议批准所属单位的公司章程或公司章程修改方案；
6、审议通过公司及所属单位产权变更等重大事项的方案和重大合同签订，并报股东审批；
7、审议通过公司设立分、子公司的方案，并报股东审批；
8、审议通过公司固定资产投资和处置方案，大额度资金调动和使用，以及对外捐赠和赞助事项；
9、审议通过公司及所属单位贷款担保、履约担保等重大担保事项，并报股东审批；
10、审议通过公司股权投资等重要长期资产的出售、转让、划转、报废及核销资产减值准备等重大资产处置事项，并报股东审批；
11、审议通过重大债务重组，资产重组、合并、分立、并购等资本运作方案，并报股东审批；
12、审议批准所属单位发展战略、发展规划；
13、审议批准所属单位增加或减少注册资本方案，及公司合并、分立、解散或变更公司形式的方案；
14、审议批准公司及所属单位的基本管理制度、内部管理机构设置；
15、审议批准公司领导、中层及以下人员和所属单位负责人薪酬标准与绩效考核方案、考核结果等重大事项；
16、审议批准所属单位董事会的报告；
17、审议批准公司及所属单位的主要会计政策，审议和批准公司对外报送的财务报告；
18、重要设备和技术引进、重大技术改造、重要新项目开发，建设项目立项及建筑、安装工程、机电设备的招投标，物资采购和购买服务；
19、决定公司及所属单位达到规定条件、需由董事会审议的关联交易；
20、审议批准公司及所属单位重大诉讼事项；
21、审议批准公司重大质量、安全责任事故应对和处置方案；
22、上级机构授予董事会的其他职权；
23、法律法规规定及董事会认为必要的应由董事会行使的其他职权；
（二）党委会及扩大会议决策事项及权限
党委会参会人员：党委书记、党委委员；党委会扩大会参会人员：党员代表及需列席人员。
1. 审议决定集团公司党委关于党风廉政建设和反腐败工作主体责任落实的意见和措施；
2.审议决定集团公司贯彻执行党的路线方针政策、国家法律法规和上级决定决议的意见和措施；
3.审议决定集团公司党的建设、精神文明建设、思想政治工作及党风廉政建设工作规划、年度工作计划；
4.审议决定党的建设重要制度；
5.加强集团公司领导班子建设和干部职工队伍建设；
6.审议决定集团公司管理权限范围内对违纪党员领导干部的处理、不合格党员领导干部的处置事项；
7.审议通过呈报上级党组织的重要请示、报告，集团党的代表大会（党代表会议）的工作报告及重要会议文件；
8.审议通过企业文化和企业维稳工作方案；
9.决定党委职责范围内其他有关的重要事项。
（三）党委会、董事会联席会议决策事项及权限
参会人员：党委书记、党委委员；董事长、董事和经理层人员。
1、审议决定总经理助理、副总师、机关中层干部和下属单位领导班子成员的任免及解聘、奖惩及其干部后备人选；
2、决定向上级政府和部门推荐集团公司领导班子后备人选。
3、决定向集团控股和参股企业委派股东代表，推荐董
事会、监事会成员和总经理、副总经理、财务负责人；
4、审议确定集团公司党的代表大会、职工代表大会、工会会员代表大会等选举方案和推荐人选名单；
5、审议批准集团公司及以上先进集体和先进个人的评选和推荐方案；
6、审议批准高端人才、中级专家等专业技术人才的聘用及解聘方案；
7、审议批准其他重要人事任免和奖惩事项。
（四）总经理办公会决策事项及权限
参会人员：集团公司经理层人员，以及需要列席的人员。
1、研究实施经董事会讨论决定的集团公司年度安全生产经营工作计划、发展规划、项目开发、资金投向（包括安全费用的提取）、财务预算、利润分配、职工培训、职工福利等方案；提出安全生产经营计划及阶段性中心工作方案，提请董事会审议。
2、确定向董事会汇报和向党委会通报的重大问题；通报经理层日常工作；研究安全、生产、销售、经营管理等日常工作；及时解决工作中遇到的问题。
3、协调处理涉及与其他分管部门交叉业务和上级部门、地方关系的重要事宜。
4、拟定公司领导、中层及以下人员和所属单位负责人薪酬标准与绩效考核方案、考核结果等重大事项，并报董事会审批。
5、制订集团公司行政序列工作人员配备方案；提交集团公司行政序列中层生产经营管理人员的选拔、考察、任免和奖惩意见，提请党委会、董事会审议。
6、拟订、修改集团公司的基本管理制度；制订、调整集团公司内部管理机构设置方案，提请董事会审议。
7、拟定公司重大安全责任事故应急处置和应急预案，并报董事会审批；
8、研究确定总经理班子政务公开报告、年度总经理工作报告和向职代会报告的有关事项，提请董事会审议。
9、拟定公司重大或法律关系复杂的经营协议或合同，并报董事会审批；
10、落实《公司法》、《公司章程》等规定和董事会授予的其他职权范围内由总经理办公会决定的其他事项。
（五）职工代表大会决策事项及权限
参会人员：集团公司及下属单位职工代表，以及需要列席的人员。
1、听取和审议集团法定代表人关于企业的经营方针、长远规划和年度计划，基本建设方案，重大技术改造方案，年度财务预算和决算，职工培训计划，企业改制、改组和破产等安全生产经营和管理情况的报告，提出意见和建议；
2、审查同意或者否决集体合同草案，职工工资调整、奖金分配，集团公司改制、兼并重组时职工安置等方案，以及劳动安全卫生和女职工特殊保护措施、职工奖惩办法等重
要规章制度；
3、监督集体合同的履行以及养老、失业、医疗、工伤、生育等社会保险费用的缴纳和工会经费的拨缴；
4、审议并决定职工福利基金使用方案、职工住房出售方案等有关职工生活福利的重大事项；
5、评议、监督企业各级管理干部，并提出奖惩和任免建议；
6、法律、法规规定的其他职权。
（六）招投标管理委员会决策事项及权限
参会人员：集团公司招投标管理委员会组成人员。
1、负责贯彻执行国家有关招投标法规和方针政策，对集团公司范围内的招标工作实施统一组织、集中管理；
2、负责制定公司招标管理办法、管理程序和实施细则，并报董事会批准；
3、负责组织实施各项招标活动：包括委托代理公司、审议招标公告和招标文件；进行商务答疑和尽职调研；决定拦标控制价等，协调和解决各类招标工作中的重要事宜；
4、负责组织实施所有招标项目的全程跟踪监督工作；
5、负责负责整理、备案、存档相关招标文件资料。
6、决定评标专家成员；
7、按招投标结果，确定中标单位；
8、审议批准超所属单位投标权限的投标事项及联合投标事项。
（七）公司及下属单位合同审批程序及权限
1、合同审批的范围
（1）集团公司及所属单位签订的合资合作合同，借款、担保、融资租赁等金融类合同，资产处置、房产租赁、承包经营等非采购类等涉及三重一大项目的合同；
（2）集团公司及全资子公司签订的工程类﹡万元材料、设备类﹡万元，服务类﹡万元的合同均需经集团公司审查;
其余小额合同由各相关部门、集团法务人员和对口分管领导审查后，报集团公司财经部备案和编号。
2、合同审批程序
合同的审批，分为“送审”、“部门（单位）审核”、“法务审核”、“管理层审核”“签章备案”五个阶段。
（1）合同送审：由合同承办人将相关合同草案、事项所涉及的有关原始资料，并在合同审批表中填写齐备后，办理报批手续。
（2）部门审核：承办部门（单位）负责人审核相关业务需求，签署审批意见。若有需经集团部门会签的，应由承办部门（单位）负责人将该合同审批表及相关资料，交给其他部门负责人，由其签署意见后，再转集团法务人员审核。部门审核着重对相关业务内容进行实质性审查，签署意见。若同意，转法务审核，若不同意，退回合同承办人。
（3）法务审核：接到部门（或单位）流转过来的合同审批表及合同草稿，集团法务人员着重对合同条款、内容的合
法性、严密性、可行性进行审查。经集团法务人员审核无问题后的合同，由集团法务人员转管理层审核。
（4）管理层按以下顺序审核：①董事会秘书、行政综合办公室主任审批；②对口分管领导审批；③总经理审批；④董事长审批。
（5）签章备案:公司印鉴管控人员，见合同审批表及合同草案等相关资料完备后，予以签章。相关合同签署完毕后，应转合同管理部门（财经部）进行合同备案归档。
（6）其他: 合同审批流转相关涉及人员，需在合同审批表上签署具体意见。如没有具体意见，应按职责在合同审批表上签署“同意”或“不同意”的确定性意见，并签字确认。合同承办人员应协助办理相关合同备案归档工作。
3、以集团公司为合同主体的合同，按以下权限进行审核批准：
（1）涉及“三重一大”事项的合同，按照集团公司相关规定集体研究决策后，由董事长、党委书记审批签署。
（2）涉及签订的工程类标的为﹡万元及以上，材料、设备类标的为﹡万元及以上，服务类标的为﹡万元及以上的合同经集团公司审批手续后，由董事长签署，或由董事长委托对口分管领导签署。
（3）签订的工程类、服务类等小额合同，经各相关部门、集团法务人员和对口分管领导审批后，由对口分管领导签署，或由对口分管领导授权部门负责人签署。
第五条重大决策议事规则
（一）对重大事项的决策应采取会议表决形式，原则上不得以传签或个别征求意见等形式替代会议表决。表决方式可以书面、口头或举手等行为表决，禁止个人决定重大决策。
（二）重大决策议题原则上须至少提前24小时告知参会人员，使参会人员有必要的时间熟悉会议决策事项。
（三）董事会会议须由半数以上的董事出席方可举行，每一董事享有一票表决权。董事会作出决议，必须经全体董事过半数通过。
党委会必须有三分之二以上党委成员出席方能举行。对不能到会的党委成员要在会前或会后征求意见，列入表决范围，决议才能生效。
如出席会议的人员有二分之一以上不同意的重大决策事项，应暂缓决策，待酝酿成熟后再上会讨论决定。
（四）与决策事项有利益关系的决策者均须回避。
（五）重大决策会议应遵守下列规定：
1、业务部门向会议作重大决策立项和拟定方案的说明，回答重大决策会议组成人员的询问；
2、重大决策议题的联系领导重点阐述意见，并提出决策建议和倾向性决策方案。因故不能到会的，书面提出决策建议和倾向性决策方案；
3、会议其他组成人员应当发表倾向性意见；
4、主要领导在其他会议组成人员讨论之前不发表倾向
性意见，除本人直接分管业务范围内或由本人提出的重大决策议题；
5、与会人员必须严格遵守会议纪律，对会议未定和决定不对外公开的事项以及会议讨论情况，不得对外泄露。
（六）重大决策的会议记录应当完整、准确，包括以下主要内容：
1、决策会议举行的时间、地点，主持人、出席人员、缺席人员、列席部门及人员、记录人员，特邀专家、中介组织或其他机构人员等基本情况；
2、决策议题和方案；
3、审议过程及会议出席人员的意见和表态；
4、其他参会人员的意见；
5、主要分歧意见；
6、表决方式和表决结果。
（七）会议记录或纪要在签署前应送会议出席人审阅，出席人认可记录或纪要无差错后，履行签字手续。会议记录或纪要档案应按有关规定妥善保管。决策会议出席人有权调阅会议记录或纪要。
第六条重大事项决策参会人员的意见及实施
（一）董事会关于重大事项决策和党委会关于“三重一大”事项决策，参会人员对审议的议题备选方案提出的意见有五种，分别为同意、不同意、修改、搁置及再讨论。
1、会议做出同意决定的，按规定程序发布并组织实施；
2、做出不同意决定的，决策方案不得实施；
3、做出修改决定的，属于文字性修改的，修改后按规定程序发布并组织实施，属重大原则或实质内容修改的，应按程序重新审议；
4、做出搁置决定的，超过一年期限，审议方案自动废止；
5、作出再讨论决定的，应按程序重新讨论。
（二）总经理办公会关于落实党委会“三重一大”决策、董事会重大事项决策签字意见必须为同意。
第七条重大事项的决策审议结果由行政综合办公室、党群工作部根据会议决定形成会议纪要，由董事长、党委书记签发。需要拟制规范性文件的，由业务归口部门按发文程序印发文件执行。
第八条考核办和行政综合办公室、党群工作部，按分工负责重大决策任务实施及其责任分解，明确实施的具体工作要求，对董事会及扩大会议、党委会及扩大会议、总经理办公会作出的决策执行情况进行督促检查，定期报告落实情况，确保重大决策实施方案或请示的严格执行，
任何个人、部门、公司不得擅自改动或停止实施方案或请示的执行。重大决策方案实施承办部门应当将实施方案或请示的执行情况及时向业务部门通报。
第九条重大决策的分管领导和执行部门要全面、及时、正确地贯彻执行重大决策规定，不得推诿、拖延。集团公司纪检监察办、考核办根据集团相关制度规定，采取跟踪检查、
督促、催办等措施，对落实情况每月进行一次责任考核奖惩，对违规主要负责人及相关责任人员提出处理意见。
第十条纪检监察办、考核办、审计部、集团法务人员，根据需要对公司重大决策实施监督，享有以下权利：（一）纪检监察办负责人有权列席重大决策会议，对重大决策过程、组织实施和监控评估进行全面监督；
（二）督促检查重大决策的组织形式、程序等情况；
（三）负责对违反本规定的部门和人员的责任追究；
（四）负责监督相关回避制度的落实情况。
第十一条具体分管领导和承办部门应组织财经部、纪检监察办与审计部、法务人员参与相关重大决策的论证准备工作。
第十二条重大决策责任追究中主体责任划分
（一）分管领导和业务部门负责提出业务范围内重大决策议题，承办实施方案的调研、起草与论证等工作。分管领导和业务部门负责人和议题具体承办人对决策方案的可行性论证负责，保证论证程序合规，数据引用真实有据，论证报告详实充分；
（二）分管领导对业务部门论证报告和备选决策方案及倾向性方案负责，领导组织、督促、检查业务部门的论证工作，保证备选方案及倾向性方案按要求报送董事会、党委会、经理会等会议审议；
（三）集团主要领导对重大决策负主要责任，主持决策
会议，确保按重大决策制度和决策程序进行决策；
（四）行政综合办公室、党群工作部负责人和决策会议记录人对会议记录的真实性、完整性负责，及时传递会议记录，督促会议参加人履行签字手续，及时形成会议纪要或其他决策文件，及时成文和归档；
（五）其他决策参与人承担相应决策责任。
第十三条重大事项决策制度的执行情况列入领导班子党风廉政建设责任制考核内容，作为领导人员廉政报告的重要内容。
第十四条集团公司机关各部门在业务管理范围内，对集团所属各单位执行重大事项决策制度情况负有业务监督职责，确保重大事项决策制度的执行。
第十五条集团纪检监察部门要加强对重大事项决策有关规定执行情况的监督检查;对违反重大事项决策制度的，要追究当事人的责任，并且按照《集团公司党风廉政建设责任制考核及责任追究办法》追究有关领导人员的领导责任。
第十六条重大决策的决定和执行过程中，发现情况变化有可能造成经济损失或其他严重后果的，应当停止决定或执行；
第十七条公司委派到各所属单位的股东代表或董事，要以对出资人利益高度负责、诚实勤勉的态度，切实履行职责，参与委派单位的重大事项决策，提出意见或向公司报告。
第十八条本办法及集团公司《贯彻落实企业“三重一大”
决策制度实施细则》未明确事项，各分管领导及有关部门要先向公司董事会（党委会）请示后再行决策。
第十九条所属各单位应根据本办法制定相关办法, 并报集团公司备案。
第二十条本办法自下发之日起执行。
附件：
1、集团公司董事会重大事项决策签字表；
2、集团公司党委会“三重一大”决策签字表；
3、集团公司总经理办公会落实董事会、党委会“三重一大”决策签字表；
4、集团公司协议、合同审批表。
重大事项决策管理制度 第一章总则 第一条为规范濮阳濮耐高温材料（集团）股份有限公司（下称“公司”）的重大事项决策程序，建立系统完善的重大事项决策机制，确保决策的科学、规范、透明，有效防范各种风险，保障公司和股东的利益，根据有关法律、法规及《濮阳濮耐高温材料（集团）股份有限公司章程》（下称“公司章程”）的规定，特制定本制度。 第二条重大事项决策管理的原则：决策科学民主化、程序规范化、经营效益化。 第三条董事会负责重大事项的论证以及规划；总裁负责重大事项的实施与监控。 第二章决策范围 第四条公司重大事项决策包括但不限于： （一）重大经营事项； （二）重大投资事项； （三）确定年度借款总额、担保方式及年度对外担保总额。 第五条本管理制度所指的重大经营事项包括： （一）重大购买、销售合同； （二）购买或处置固定资产； （三）租入或租出资产； （四）赠与或受赠资产； （五）公司认定的其他事项。 第六条本管理制度所指的重大投资事项包括： （一）收购、出售、置换股权或实物资产、无形资产等； （二）债权、债务重组以及资产置换； （三）公司技术改造项目； （四）新建生产线； （五）签订专利权、专有技术或产品许可使用协议转让或者受让研究与开发项目； （六）委托理财；
（七）委托贷款； （八）对子公司投资； （九）提供财务资助； （十）证券投资或以其他方式进行权益性投资或进行其他形式风险投资。 第三章决策程序 第七条重大合同签订审批权限和程序 (一) 公司总裁有权签订标的额未超过3000万元（包括3000万元）的购买合同和未超过5000万元（包括5000万元）的销售合同； (二) 标的额超过3000万元的购买合同及超过5000万元的销售合同，公司总裁应报告公司董事长，公司董事长签署同意后方可由董事长或董事长授权的人签订该合同；总裁向董事长报告时，应提交与签订该合同相关的资料和文件，包括但不限于拟签订的合同文本、合同对方当事人的基本情况等； 本条所述购买合同，是指公司购买原材料、燃料和动力等与日常经营相关的合同；本条所述销售合同，是指公司出售产品、商品等给他人的与日常经营相关的合同。 第八条公司购买及处置固定资产的审批权限和程序 (一) 购置固定资产，经主管部门和财务部审核报总裁，凡未超过1000万元（含1000万元）的由总裁批准；1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的请示董事长批准；2000万元以上至一年内购买或处置固定资产占公司最近一期经审计总资产30%以下的由董事会批准；一年内购买或出售固定资产占公司最近一期经审计总资产30%以上的由股东大会批准； (二) 由于技术更新等，出现多余的、不需用的固定资产，经总裁或董事会研究决定后，应按固定资产净值或市场价格情况进行处理。 第九条公司租入或租出资产的审批权限和程序 公司租入或租出资产，经主管部门和财务部审核报总裁，凡未超过1000万元（含1000万元）的由总裁批准；1000万元以上、2000万元以下（含2000万元）的请示董事长批准；2000万元以上至一年内租入、租出资产占公司最近一期经审计总资产30%以下的由董事会批准；一年内租入、租出资产占公司最近一期经审计总资产30%以上的由股东大会批准。 第十条赠与或受赠资产的审批权限和程序（受赠现金资产除外） 公司赠与或受赠财产，经财务部审核报总裁，凡未超过100万元（含100万元）的由总裁批准；100万元以上、200万元以下（含200万元）的请示董事长批准；200万元以上至一年内赠与、受赠资产占公司最近一期经审计总资产30%以下的由董事会批准；一年内赠与、受赠资产占公司最近一期经审计总资产30%以上或
投资管理暂行办法 第一章总则 第一条为了规范集团投资项目的管理和运作，落实投资管理责任，提高资本运营效率，保障投资的安全和有效增值，实现投资决策的科学化、规范化、制度化，依据《公司法》及国家有关法规，结合集团实际情况制定本办法。 第二条本办法所指投资，是集团总部和所属企业作为法人主体，通过各种筹资方式，以货币资金、实物资产、无形资产以及债务重组等形式所进行的为实现特定目的和预期收益的经济行为，主要方式包括： ㈠固定资产、无形资产投资：包括基本建设、技术改造和科技开发等进行的投资，以及利用土地使用权、商标、专利、非专利技术等无形资产的投资。 ㈡股权投资：通过独资、控股、参股形式投资设立新公司，或者购买其他公司股权、认购增资、债转股等方式以取得所投资公司全部或部份经营管理权及经营收益权所进行的投资，包括（不限于）
兼并、收购以及对所投资公司进行的增资、扩股等。 ㈢资本市场投资：包括股票市场、债券市场、外汇市场、期货市场及其他金融衍生品市场的财务性、保值性投资。 第三条本办法所指投资应符合以下原则： ㈠符合国家有关法律、法规和产业政策； ㈡符合集团中长期发展战略和规划； ㈢有利于提高集团整体资源效率和优化产业结构，增加资金使用效益，并有预期的投资收益或社会效益； ㈣符合公司有关管理规定以及投资决策程序。 第四条本办法适用于集团总部、全资子公司、控股子公司。 参股公司、托管企业可参照执行。 第二章投资管理体制
第五条集团董事会行使投资决策权。董事会下设投资风险评估委员会（简称风评委），负责投资项目风险评估，风评委由集团分管投资的领导担任主任，成员由投资发展部、财务部、纪检办公室等部室负责人、其他相关人员及外部行业专家组成。 第六条集团投资实行业务管理。按职能分工进行归口管理，按权限行使职权。集团总部对全资子公司、控股子公司的投资活动进行指导、监督和管理。 第七条集团投资发展部负责投资管理方面的日常工作，进行对外投资跟踪管理，及时了解其经营状况。每一年度编制所有投资项目的分析报告，以加强过程控制；项目投资完成（退出或清算完毕）后，应及时编制单个项目的后评价报告。 第八条各所属企业每年10月份应编制下一年度重大投资计划，并报集团投资发展部审查、汇总，投资发展部根据各单位上报的重大投资计划，编制集团年度重大投资计划，提交党政联席会议审议，并经集团董事会批准后，作为年度投资控制总量。 第三章投资审批流程及权限
浙江康恩贝制药股份有限公司 董事会战略与投资决策委员会工作细则 第一章 总则 第一条 为适应公司战略发展需要，健全战略与投资决策程序，提高重大投资决策的效益和决策的质量，完善风险控制体系和公司治理结构，根据《公司法》、《上市公司治理准则》、《公司章程》及其他有关规定，公司特设立董事会战略与投资决策委员会，并制定本工作细则。 第二条 董事会战略与投资决策委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司中长期发展战略、重大投资决策进行研究并提出建议，对董事会负责。 第二章 人员组成 第三条 战略与投资决策委员会成员由5名董事组成，其中独立董事占2名。 第四条 战略与投资决策委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。 第五条 战略与投资决策委员会设召集人一名，由独立董事担任，负责主持委员会工作；召集人在委员内选举，并报请董事会批准产生。 第六条 战略与投资决策委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并根据上述第三至第五条规定补足委员人数。 第七条 委员会可以根据需要聘请医药行业和管理及投资等相关领域专家担任顾问，为委员会提供有关决策咨询意见。
第八条 战略与投资决策委员会下设工作组，在委员会领导下开展具体工作，负责向委员会提供有关资料、联系和筹备会议，协助委员会跟踪有关项目实施情况等。 第三章 职责权限 第九条 战略与投资决策委员会的主要职责权限： （一） 组织开展研究公司的战略问题，就发展战略、投资战略等问题向董事会提出意见和建议； （二） 对公司发展战略和有关战略规划、重大投资项目方案或战略性建议等进行研究论证，向董事会提交议案，提供书面参考意见； （三） 跟踪审查由董事会、股东大会批准的经营发展战略和重大投资项目的实施情况，根据情况需要向董事会提出调整建议； （四） 董事会授权的其他事宜。 第四章 工作程序 第十条 战略与投资决策委员会下设的工作组负责做好前期准备工作，向战略与投资委员会提供决策支持，主要包括： （一） 协助战略与投资决策委员会收集整理国家宏观经济政策、国际国内同行业发展动向等资料； （二）协助联络、组织对公司中长期发展战略或专项业务发展战略的研究、编制和论证； （三）对公司投资项目进行调研，组织审核、评估有关项目可行性报告，收集项目相关信息，起草拟审议文件，并协助督导项目的实施； （四）完成战略与投资决策委员会要求的其他工作。 第十一条 战略与投资决策委员会审议程序如下：
重大事项决策制度-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
重大事项决策制度 根据中共中央颁布的《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》的精神，“凡属重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度 资金的使用，必须由领导班子集体做出决定”。为规范我校领导班子和领导干部 的从政行为，提高执行民主集中制的自觉性，提升集体领导决策水平，结合学校 实际，制定本制度。 1、本制度所称的“重大事项”，即重大决策、重要干部任免、重要项目安排： 和大额度资金的使用。本制度所称的集体决策是指校党总支委员会议和校长办公 会议两种决策形式。 2、重大决策的范围 凡涉及学校改革、发展和稳定，关系教职工切身利益的重大问题，均属于重大事项决策的范围，主要内容包括： (1)党和国家的路线、方针、政策，上级有关会议和文件精神的贯彻和落实。 (2)学校发展战略以及规划的制订和调整，含学校办学的方向与方针、发展战略规划、学科和队伍建设规划、科研规划、校园建设规划等。 (3)学校年度工作计划和学期工作计划的制订。 (4)学校综合财务收支计划，含学校年度预算的制订和调整。 (5)涉及学校全局的重大改革方案出台，含干部人事制度改革、校内分配：制度改革、财务改革、后勤改革、学区建设、各学部改革与整合等。 - (6)党的建设、精神文明建设和思想政治工作的重大问题。 (7)党风廉政建设和学生工作中的重大问题和相关政策。 (8)学校学科设置和调整，教学改革，学校申报省级及其以上的重点课题。 (9)学校办学规模和年度招生计划。 (10)以学校党总支委员会和学校名义行文的全校性规章制度的制订、修改 麦除；含干部人事及奖惩制度、分配制度、财经管理制度等。 (11)工资、医疗、住房、职称等涉及教职工切身利益等重大事项的政策与 配方案的制定与调整。 (12)重大人身伤亡、责任事故、突发事件的处理。 (13)基础设施等办学资源的配置和重大调整。 (14)国内外重要合作和交流事项。 (15)学校无形资产的授权使用。 (16)其他应当由学校集体研究决定的重要问题。 3、重要干部任免的范围(包括向上级或其他单位推荐后备干部) 按照干部管理权限和程序集体决定的有： (1)校级后备干部的推荐和确定。 (2)向上级和其他单位推荐的干部。 (3)学校对于中层管理(包括学部管理干部、年级和学科管理干部)干部 任免、奖惩。 (4)涉及学校整体工作的各类领导小组负责人和成员的任免。
XX投资有限公司 投资决策委员会制度 文件类别：管理制度 文件编号：HYTZ-ZD-JC 撰写单位：投资公司 版本：A-00 发行日期：2015年5月 机密等级：□机密■一般 编制： 审核： 审批： 核准：
文件修订单文件名称：投资决策委员会制度
目录 第一章总则 (3) 第二章投资决策委员会的组成和职责 (3) 第三章议事规则及程序 (4) 第四章附则 (6)
第一章总则 第一条为规范集团公司投资决策程序，有效控制投资风险，实现集团公司及所属子公司投资的科学决策，根据《公司章程》及其他有关规定，特制定本制度。 第二条集团公司设立投资决策委员会。投资决策委员会是集团公司的投资决策和风险控制机构。集团公司董事会授权投资决策委员会对集团公司及所属子公司拟投资项目及投资方案等进行决策、咨询、建议。未经投资决策委员会决策，集团公司及所属子公司不得对外签署任何投资或投资承诺的协议和文件。同时投资决策委员会负责对集团公司及所属子公司经营管理和业务开展中相关风险控制制度、机制等进行审议，对集团公司及所属子公司经营管理的风险情况进行评估。 第二章投资决策委员会的组成和职责 第三条投资决策委员会由集团公司相关董事、总裁、投资业务负责人、风险控制负责人、法务负责人等组成。根据需要可以外聘委员，外出委员包括投行专家、财务专家、法律专家、行业专家等。 第四条投资决策委员会委员由集团公司董事长提名，董事会聘任。 集团公司董事长、总裁、投资业务负责人、风险控制负责人、法务负责人为当然委员。 投资决策委员会外聘委员每届任期一年，可连聘连任。 投资决策委员会外聘委员在每届期满前因主客观原因导致无法负责时，由集团公司董事长决定更换人选。
江苏舜天股份有限公司 董事会战略委员会实施细则 第一章总则 第一条为适应公司战略发展需要，增强公司核心竞争力，确定公司发展规划，健全投资决策程序，加强决策科学性，提高重大投资决策的效率和决策的质量，完善公司治理结构，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》、《公司章程》及其他有关规定，公司特设立董事会战略委员会，并制定本实施细则。 第二条董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。 第二章人员组成 第三条战略委员会成员由六名董事组成，其中应至少包括一名独立董事。 第四条战略委员会委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。 第五条战略委员会设召集人一名，由公司董事长担任。 第六条战略委员会任期与董事会任期一致，委员任期届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述第三至第五条规定补足委员人数。 第七条战略委员会下设投资评审小组，由公司投资部、财务部等部门负责人组成。 第三章职责权限 第八条战略委员会的主要职责权限：
（一）对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议； （二）对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资融资方案进行研究并提出建议； （三）对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议； （四）对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议； （五）对以上事项的实施进行检查； （六）董事会授权的其他事宜。 第九条战略委员会对董事会负责，委员会的提案提交董事会审议决定。 第四章决策程序 第十条公司投资评审小组战略委员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的资料： （一）由公司有关部门或控股（参股）企业的负责人上报重大投资融资、资本运作、资产经营项目的意向、初步可行性报告以及合作方的基本情况等资料； （二）由公司投资管理部门进行初审，签发立项意见书，并报战略委员会备案； （三）公司有关部门或者控股（参股）企业对外进行协议、合同、章程及可行性报告等洽谈并上报投资评审小组； （四）由投资评审小组进行评审，签发书面意见，并向战略委员会提交正式提案。 第十一条战略委员会根据投资评审小组的提案召开会议，进行讨论，将讨论结果提交董事会，同时反馈给投资评审小组。
X城建投资公司三重一大决策制度() 某城建投资公司三重一大决策制度(试行） 为进一步规范重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金方面的监督和管理，深入推进党风廉政建设，加强对决策“三重一大”事项的风险防控和监督管理，结合公司章程，特制定本工作制度。 一、“三重一大”决策原则 凡涉及本单位重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金使用必须由公司集体研究决定，决策中必须坚持以下原则： （一）作出的决策必须符合党和国家法律、法规及各项规章制度。 （二）坚持按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的要求进行决策。 （三）以科学发展观为指导，解放思想，实事求是，强化决策的调研、论证、程序、执行、监督等关键环节，有效防范决策风险，避免决策失误。 （四）按照谁决策、谁负责，过错与责任相适应的原则，建立落实责任追究制度，确保权力正确行使，确保党的方针政策和区委、区政府决议决定正确贯彻执行。 二、“三重一大”的主要内容 “三重一大”是指定：本单位重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金使用事项。 （一）重大决策方面 1、公司的发展规划； 2、公司的合并、分立、变更公司形式、增减资本、解散清算等重大事项； 3、董事会成员的委派和更换，董事长、副董事长人选的选定及其报酬事项； 4、监事会成员的委派和更换； 5、公司总经理和副总经理的委派； 6、公司的年度财务预算方案和决算方案； 7、公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 8、公司章程的制定和修改； 9、公司利润分配方案、弥补亏损方案； 10、重大诉讼等法律事项； 11、公司增加或减少注册资本事项； 12、公司内部管理机构的设置，公司的基本管理制度； 13、公司员工的工资分配制度，公司员工的福利、奖惩方案； 14、公司先进部门和个人的确定； 15、公司员工的调动； 16、公司领导班子认为应该集体决策的重要事项。 （二）重要人事任免方面 1、领导班子成员分工； 2、公司部门负责人的任免； 3、公司员工的聘用及解聘； 4、领导班子认为应该集体决策的其他重要人事任免事项。 （三）重大项目安排 1、公司的经营方针和投资计划； 2、公司对外提供融资担保； 3、公司投融资、产权转让、贷款担保等事项。
某集团有限公司 投融资管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强公司投融资管理，确保投融资活动规范、有序、高效运行，防范投融资风险，促进公司持续、稳定、快速发展，依据相关法律法规，结合公司章程和有关议事规则，制订本办法。 第二条本办法所指投资包括项目（新建、改扩建）投资、股权投资（包括新设立企业、收购、兼并、控股或参股)。 第三条本办法所指融资包括权益性融资和债务性融资。权益性融资是指通过扩大公司所有者权益，不需要公司到期偿还，通过股利支付使投资者获得投资回报的融资行为；债务性融资是指使企业负债增加的融资行为。 第二章投资原则 第四条公司的投资应遵守国家的法律法规，符合国家的产业政策，符合项目所在地发展规划和产业政策。 第五条公司的投资应符合公司的发展战略，坚持以市场为导向，以效益为中心，以集约化经营为手段。 第六条公司的投资必须与资产结构相适应，规模适度，量力而行。 第七条公司的投资必须注重风险，保证资金运行安全。 第三章投资决策及管理机构职责 第八条公司党委和董事会是公司的投资决策机构，所有投资由党委和董事会决议通过后实施通过。股东对投资决策有要求的，还需报
股东批准。 第九条计划部是公司投资的归口管理部门，负责公司投资运营管理、招标采购管理、合同结算管理、资金回收管理、法律事务管理。负责组织制定公司年度投资计划。 第十条前期规划部是公司投资目标确立后，项目前期咨询、可研、规划、设计阶段的管理协调机构。负责组织对项目投资的前期论证及可行性研究、项目立项，项目后评价工作。 第十一条工程部是公司项目工程实施阶段、维修质保阶段、项目后评价阶段的主控机构。负责组织公司项目的实施建设。 第十二条财务部负责公司全面预算管理、会计核算管理、税务筹划管理、资金管理、收银管理、融资管理、资产管理。 第十三条监察审计部是公司投资的监督和审计部门，负责投资项目全过程的审计工作。 第四章项目投资管理流程 第十四条公司项目投资管理遵循以下流程： 1、市场调查：项目投资由计划部牵头，组织对项目和市场情况进行尽职调查。 2、部门联审：计划部在市场调查的基础上，编制投资意向书，交有关处室联审； 3、内部预审批：部门联审同意后，计划部向董事会提交投资意向书，进行内部预审批。 4、正式立项：董事会审议通过预审批后，由有关职能部门进一步开展工作。项目投资应编制完成可行性研究报告或项目申请报告，提交董事会进行内部正式立项。 5、组织实施：董事会审议通过项目正式立项后，由职能部门按项目基建程序要求完成土地、规划、环评、节能等各项前期工作后，
**投资基金（有限合伙） 投资决策委员会议事规则 第一章总则 第一条为建立**投资基金（有限合伙）及受托资金和资产投资决策程序的高效、合理和科学性，完善所管理基金投资决策程序，提高基金投资决策的效益和决策的质量，**基金有限合伙企业设立投资决策委员会，并根据《合伙企业法》、《**股权投资基金有限合伙章程》以下简称《基金章程》及其他有关规定制订本议事规则。 第二条投资决策委员会是基金合伙人按照《合伙协议》、《基金章程》及其他有关规定共同产生投资决策委员会委员，设立的专门工作机构。主要负责企业管理的基金资产的对外投资项目和重大投资决策作出投资决策，并向有限合伙企业负责。 第三条投资决策委员会所作投资决议必须遵守《合伙协议》、《基金章程》等基金设立时的有关协议规定细则及其他有关法律、法规和规范性文件的规定。 第二章人员组成 第四条基金投资决策委员会由9至11名成员组成，其中有限合伙人代表5人，普通合伙人委派3人，外部专家委员3人。外部专家委员包括投行专家、财务专家、法律专家、行业专家等。 第五条投资决策委员会委员应符合一下基本条件：（一）熟悉国家有关法律、法规、熟悉公司经营管理和股权投资基金运营。 （二）遵守诚信原则，公正廉洁、忠于职守，能够为维护所管理基金的权益积极开展工作。 （三）有较强的金融行业专业技术能力和判断能力及其他行业的综合研究能力，能处理复杂的涉及重大投资、风险管理等方面的问题，具备独立工作的能力。
（四）具有履行职责所必需的时间和精力。 第六条投资决策委员会设主任委员一名，负责召集和主持决策委员会会议。当决策委员会主任委员不能或无法履行职责时，由其指定一名其他委员代行其职责。投资决策委员会主任委员不参与拟投项目的投资表决，但对拟投资项目具有一票否决权。投资决策委员会主任委员由普通合伙人推荐，经合伙人会议以上表决通过，每届任期3年。第七条投资决策委员会委员任期与基金存续期一致。期间如有委员退出委员会或基金合伙人退出基金，根据本议事规则第五条的规定补足委员人数。 第八条投资决策委员会因委员辞职、免职或其他原因而导致人数低于规定人数的三分之二时，应补选新的委员。在投资决策委员会委员人数达到规定人数的三分之二以前，投资决策委员会暂停行使本议事规则规定的职权。 第三章职责权限 第九条投资决策委员会主要行使下列职权 （一）对经投资管理部门审议通过的基金投资项目进行审议，并审批通过投资方案和实施计划。 （二）对投资产品研发、投资方案和投资策略等进行审议。 （三）对以上事项的实施进行投资分析和跟踪检查。 第十一条投资决策委员会主任履行以下职责：（一）召集、主持委员会会议； （二）代表投资决策委员会报告工作； （三）应当由投资决策委员会主任履行的其他职责。 第四章会议的召开与通知
重大事项民主决策制度 为了认真贯彻民主集中制原则，局实行党组班子集体领导和个人分工负责相结合的制度，坚持完善民主科学决策制度，实现决策的科学化、民主化、规范化。按照《中国共产党章程》的规定和上级有关指示精神，结合我局实际，特制定重大事项民主决策制度。 一、决策的形式和规则 重大事项民主决策的主要形式是党组会议。根据会议内容或需要，党组会议可邀请有关职能科室负责人列席。 二、决策的范围和内容 1、讨论和研究中央、省、市、县和上级人事部门的指示、决议和决定贯彻落实事项。 2、讨论和决定本局党的思想、作风、组织建设的规划和实施事项。 3、讨论和决定局各科室、中心负责人的配备、任免、考察、培养等事项。 4、讨论和决定本局发展规划、年度计划和重大经费开支等事项。
5、讨论和决定局各科室的设置及人员配备。 6、党组认为有必要提交讨论和研究的其他重大事项。 三、确定决策议题的原则和程序 1、党组会议讨论的决策，必须符合上述规定的范围和内容。 2、凡须提交党组会议的讨论事项，事先向党组书记或分管领导汇报，由书记审定同意后列入议题，再提交党组会议讨论。对需决策事项事先要作充分准备，并拟定提出决策和解决问题的初步意见，供讨论参考。 3、未经党组书记审定同意和未作充分准备的议题，不列入党组会讨论和研究。 四、决策过程中应遵循的原则 1、党组会议由党组书记召集和主持，也可委托副书记召集和主持。讨论问题时充分发扬民主，畅所欲言，实行民主集中制。 2、议题内容由会议主持人提出或指定专人汇报。决策议题应逐项汇报、讨论，一事一议，事事有结论。
3、在充分讨论和发表意见的基础上，会议主持人应综合讨论情况，按照少数服从多数的原则，进行表决，并作出相应的决定。对少数人的不同意见，应当慎重考虑；对问题的看法或意见差距较大时，应暂缓作出决定，进一步调查研究或交换意见，下次再表决，或将情况向上级党组织汇报，请求裁决，但必须议而有决，决而必行。 4、对重大决策应认真作好记录，并严格做好保密工作，严禁对外泄露会议讨论经过。 五、决策的实施检查 1、党组会议作出的重大决策，由党组书记或会议主持人指定分管领导和有关科室进行贯彻落实，并做好检查、督办工作。 2、重大决策在贯彻执行过程中出现的一般问题，应及时沟通情况，并积极主动妥善处理；重大问题，应及时向党组书记或分管领导汇报，提请党组会议专题讨论。 3、凡按上级党组织布置的工作任务而作出的重大决策，应受上级领导的指导、检查和监督。
重大事项决策委员会制度 为了保证决策的科学化、民主化、提高决策的质量和水平，根据临沂正荣装饰工程有限公司《公司章程》规定，公司设立重大事项决策委员会，根据公司实际情况制定本制度： 重大事项决策委员会成员 重大事项决策委员会由公司董事长、董事长助理、执行董事、总经理、项目负责人、财务负责人、审计（或是合约部负责人）和监事组成。 重大事项决策会议规定 由总经理召集重大事项委员会成员召开； 由办公室作详细记录，形成会议纪要，对有关重要事项，经相关参会人员审核通过后印发会议纪要，会议有影像资料记录； 会议开始前，由办公室整理需要汇报的议题材料。会议应安排充足时间对议题进行讨论。讨论决策中，要遵循民主原则，充分发表个人意见。与会人员对议题应当发表同意、不同意或者缓议等明确意见和理由。 原则上重大事项委员会全部人员必须参加相对应类型会议，因故不能参加会议的，应当有书面委托书； 讨论表决可采用投票表决、口头表决或举手表决方式，按照少数服从多数的原则形成决定。赞成票超过应到人数的半数为通过，未到会成员的意见不计入票数。对需要决议的问题产生分歧时，一般应缓定，进一步调查论证、商讨和沟通。决策后，经实践证明不妥的，适时开会讨论修订。重大事项类型 项目立项、项目执行。
●项目立项 承接项目前必须项目立项研讨审核，项目立项由项目负责人根据项目成本预估和项目利润进行可行性分析，形成书面《可行性报告》，提交总经理。 项目工程量在20万以内总经理审批，工程量超过20万（含），总经理召集委员会成员开会讨论表决（需参会人员有董事长、总经理、监事、项目负责人和财务负责人）。 总经理、董事长在股东会授权范围内联合审批后执行。 ●项目执行 1、《施工合同》确定流程 2、原材料采购 采购金额在5万以内总经理审批，采购金额超过5万（含），按照采购招标流程执行。 采购招标流程： 采购流程财务部和采购部必须全程参与； 采购招标确定会议参会人员为董事长、总经理、监事、财务负责人、项目负责人和采购负责人。
投资管理制度（试行） 第一章总则 第一条为规范公司的投资行为，防范投资风险，保证投资安全，提高投资 效益，根据国家有关法律、法规和公司有关规定，结合公司的实际情况，制定本 制度。 第二条本制度规定了公司的投资原则、投资管理范围及组织机构、审批权限、投资运作程序、投资后评价等内容。 第三条本制度所称投资包括对外投资和对内投资。 一、对外投资指将公司的货币资金和经资产评估后的房屋、机器、设备、 存货等实物以及专利权、商标权和土地使用权等无形资产作价出资，进行各种形式的投资活动。包括短期投资和长期投资。 （一）短期投资指购买股票、企业债券、金融债券或国库券以及特种国债 等。 （二）长期投资指出资与其它公司、经济组织成立的有限责任公司、股份 有限公司及其他经济实体。 二、对内投资指利用自有资金或融资进行基本设施建设、基础网络系统建 造、业务系统建造、网络更新改造等活动。包括工程项目投资和技改项目投资。 （一）工程项目投资指公司基本设施建设、基础网络系统建造、业务系统 建造等投资。附《工程项目投资分类目录》。 （二）技改项目投资指公司对现有生产性固定资产的技术改造、更新、新 增等投资。附《技改项目投资分类目录》。 第四条本制度所称的各级有权机构指公司股东大会、董事会（董事长）、总经理办公会。 第五条本制度所称的被投资单位指公司单独或与其他投资实体共同出资 成立的单位。
第二章投资原则 第六条公司的投资应遵守国家的法律法规，符合国家的产业政策。 第七条公司的投资应符合公司的发展战略，坚持以市场为导向，以效益为 中心，以集约化经营为手段。 第八条公司的投资必须与资产结构相适应，规模适度，量力而行。 第九条公司的投资必须注重风险，保证资金运行安全。 第三章投资管理范围及组织结构 第十条公司投资管理的范围包括：投资项目的受理和申报；投资项目论证、评估、审批；编制年度投资计划和预算；投资项目的筹资；项目实施监控；项目 竣工验收和后评价。 第十一条公司作为投资主体，行使投资职能；各分公司无投资权，但有投 资建议权；控股子公司无对外投资权，公司委派到被投资单位的董事、监事和其他高级管理人员应督促子公司建立相应的对内投资管理制度。 第十二条公司股东大会是公司的投资决策机构，公司的重大投资行为应由股东大会审议通过。董事会（董事长）、总经理办公会是公司投资决策的受权者。根据股东大会的授权，董事会拥有授权范围内的投资决策权；根据董事会的授权，董事长拥有授权范围内的投资决策权；根据董事会（董事长）的授权，总经理办 公会拥有授权范围内的投资决策权。 第十三条战略计划部是公司投资的归口管理部门，负责组织制定公司的年度投资计划，组织对长期投资和工程项目投资的前期论证及可行性研究、项目立项、实施监督和对外投资的后评价，负责组织对外投资项目的具体实施。 第十四条( 技术支持部) 是公司投资的技术支持部门，负责对投资项目提供技术支持，并根据需要开展投资项目的技术可行性分析和对技改项目的后评价。 第十五条规划建设部是公司工程项目投资的具体实施部门，负责提出工程项目建议，在项目批准立项后，负责组织工程项目的具体实施。
重大事项决策制度 为推进乡党委政府决策的民主化、科学化、制度化、规范化、法治化建设，根据《国务院全面推进依法行政实施纲要》，结合我乡实际，制定本规定。 一、重大事项的范围 1、乡镇经济和社会发展规划、工作目标； 2、乡镇经济和社会管理的规章制度、规范性文件及其它政策措施的出台； 3、乡党委管理的干部的调整、选拔任用，党内表彰和党员干部奖惩； 4、重要行政执法行为和重大突发事件的应急处理； 5、乡镇年度财政预算报告及其执行情况； 6、重要专项经费的分配使用、重要物资的招标采购、重大工程建设项目投资及大额资金使用； 7、新农村建设整体规划、村容整治以及推进农业产业化、工业新型化、农村城镇化的重大措施； 8、其它事关党员群众切身利益或党员群众普遍关心的热点、难点问题。 二、重大事项决策原则 严格遵守“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，坚持重大问题集体讨论和集体决定，坚决防止“一言堂”和“一个人说了算”。 三、重大事项决策程序 1、重大事项决策必须通过乡党委会（或党政联席会）讨论决定，必要时报请上级党组织确定。研讨重大事项必须
有五分之四以上的应到会人员到会方能举行，分管领导必须参加。 2、提请党委会（联席会）研讨的重大事项，必须做好充分准备。会议议题应提前对领导班子成员进行通报，乡党委书记决定是否上会，不得搞临时动议；需要相关资料的，应由分管领导提前准备；分管领导要提前进行全面系统地调查研究，进行科学论证，提出可供选择的决策方案或建议。 3、坚持依法行政，所有事项必须在法律规定的范围内进行。 4、会议由乡党委书记（乡长）主持。讨论时，乡党委书记（乡长）不得首先表明自己的观点，待听取其它领导班子成员的意见后方可表明自己的态度；因故未到会的领导班子成员的意见，可用书面形式表达。 5、重大事项决策要在充分讨论的基础上，采取口头、举手、投票等形式进行表决，按照少数服从多数的原则，以超过到会人数的半数赞成为通过。 6、如对重大问题发生争论，意见双方人数接近，除了在紧急情况下按多数人的意见执行外，应当暂缓做出决定，进一步调查研究、交换意见，下次再议。如仍不能作出决定，应将争议情况向上级党组织报告。 7、重大事项一经决策，所有成员都必须坚决执行，如对决策有不同意见，可以保留，可以提请下次会议复议，也可以向上级党组织反映，但在没有作出新的决定之前，必须执行原来的决议，并不得公开发表不同意见。
集团公司重大事项决策实施细则 第一条为深入贯彻落实集团公司《董事会议事规则》、《党委会议事规则》、《经理会议事规则》和《贯彻落实企业“三重一大”决策制度实施细则》，进一步细化完善集体决策机制，提高重大事项的集体决策质量和水平，促进集团公司依法经营管理，明确责权，加强风险控制，提高运营效率，特制定本管理办法。 第二条重大事项决策必须坚持“会前充分酝酿、多方论证，会上集体讨论、集体研究、集体决策、集体决定”的原则。 第三条重大决策的类别 (一)贯彻执行类 1、贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和重要会议精神、决议、决定的主要措施； 2、贯彻执行上级政府和有关部门的主要措施，上级领导的指示、批示和讲话精神，以及集团公司党委会、董事会决定的主要措施、重要决议、及所议定的重大事项、重大决策、重大项目。 （二）发展战略、规划、计划类 1、发展战略、规划； 2、年度综合计划，年度重点工作以及生产经营中的重
大事项； 3、体制改革、生产能力布局及其调整方案； 4、管理创新和先进管理方法的应用与推广方案。 （三）组织架构、规章制度类 1、公司章程和重要规章制度的审定； 2、管理的基本流程及其重大调整方案； 3、公司组织机构设置、人员编制、岗位设置及重大调整方案。 （四）组织人事类 1、派往所属各单位的出资人代表、董事、监事的任免、更换、考核、奖惩等的建议； 2、公司薪酬福利及绩效考核、评价、奖惩方案； 3、所属单位领导班子成员的薪酬、绩效考核、评价、奖惩方案； 4、所属单位薪酬绩效管理方案及工资、人工成本总额控制方案。 （五）财经类 1、财务预、决算方案，利润分配方案，增减资本金方案； 2、融资计划和方案，大额资金的支付和内部大额资金的调度； 3、贷款担保、履约担保等重大担保事项； 4、股权投资、固定资产、无形资产等重要长期资产的
××××集团公司参股投资管理办法 第一章总则 第一条为规范××××集团公司（以下简称集团公司）及所属企业的参股投资行为，提高投资效益，防控投资风险，维护公司合法权益，保障国有资本安全，实现国有资本保值增值，根据国家有关法律法规和《××××集团公司投资管理办法》，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条本办法所称参股投资是指集团公司及所属各级企业对被投资公司无实际控制权、未纳入集团公司合并报表主体范围的投资。被参股公司和被参股投资项目统称为参股标的。 第三条参股投资的范围原则上应控制在集团公司主业范畴之内，对提升集团公司核心竞争力、可持续发展能力、盈利能力的上下游产业链及保证资源供应的项目可根据集团公司决策意见进行参股。 第四条参股投资应遵循的基本原则： （一）战略协同原则。以发挥上下游资源协同效应、打造上下游产业链、规避经营风险为主要目的，有效提升集团公司核心竞争力。 （二）资源共享原则。通过参股投资的方式，最大限度地与非集团公司系统控股的企业和单位共享具有发展潜力的项目和资源，降低经营成本，积极提升集团公司可持续发展能力。 （三）效益导向原则。必须坚持价值思维、效益导向的核心理念，把盈利能力作为项目决策的重要标准，以优于集团公司控股开发项目的收益率标准优选参股标的，不断提升集团公司盈利能力。 第五条参股股东应按出资比例行使股东权利，参与公司的管理决策，保障股东权益。 第六条上市公司参股投资行为须同时符合监管机构和股票交易所的相关规定。 第七条本办法适用于集团公司系统各级企业。 第二章参股投资管理机构与职责
第八条集团公司对参股投资决策实行统一管理，实行集团公司、分子公司和项目单位“三级责任管理体系”，归口管理部门为计划营销部。 第九条集团公司系统参股投资应严格执行内部决策程序，做好项目前期调研、可行性研究，发挥社会中介机构和财务、法律等专业顾问的作用，提高参股投资决策水平。 （一）集团公司职责 1.根据国家有关法规，结合集团公司实际情况，及时编制、修订并下发参股投资管理制度; 2.对参股投资行为做出决策； 3.负责集团公司直接参股投资项目的组织实施； 4.指导、审核、批准分子公司参股投资方案； 5.编制、下达和调整年度参股项目资本金计划； 6.负责集团公司系统参股投资管理、组织协调和其他相关工作。 （二）分子公司职责 1.编制、审查和汇总并上报参股项目年度资本金计划； 2.根据集团公司批复的年度资本金计划，制定新参股项目的投资方案，并报集团公司审批； 3.组织实施经集团公司审批的参股投资项目； 4.负责所属企业参股投资方案的审核、上报，对所属企业的参股投资工作进行规范、指导、协调、检查和监督； 5.根据集团公司有关要求选聘中介机构，审查所聘中介机构的资质和从业记录并监督其工作； 6.收集参股所涉相关信息，提出发起申请； 7.按季度向集团公司上报参股项目投资完成情况及计划执行中的重大问题。 （三）项目单位职责 1.在集团公司和分子公司领导下，具体实施经集团公司批准的参股投资项目； 2.配合开展尽职调查、审计、资产评估等工作；
福建省汇通资产管理有限公司决策委员会工作实施细则
福建省汇通资产管理有限公司 决策委员会工作实施细则 第一章总则 第一条为了适应福建省汇通资产管理有限责任公司（以下简称：公司）发展需要，增强公司核心竞争力，确定公司发展规划，健全项目决策程序，加强决策科学性，提高投资、融资等重大项目决策的效益和决策的质量，完善公司治理结构，根据《中华人民共和国公司法》及其他有关规定，公司特设立决策委员会，并制定本实施细则。 第二条决策委员会是股东会设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和投资、融资等重大项目进行研究并进行决策行使决策权。 第二章人员组成 第三条决策委员会的主要成员为公司股东会成员。 第四条决策委员会设立主任一名，由公司监事担任。 第五条决策委员会委员任期与股东任期一致，期间如有股东退出公司，则自动失去委员资格，由新公司股东补任。 第六条公司设评审委员会由业务部经理、风险管理部经理、财务部经理、常务副总、总经理及外聘专家组成，总经理担任评审委员会主任。评审委员会向决策委员会汇报项目评审情况，负责决策委员
会的资料准备工作。 第三章职责权限 第七条决策委员会的主要职责： 根据公司的实际经营情况对公司的长期可持续性发展方向进行研究并提出战略发展规划、组织领导全体员工切实执行公司的战略发展计划; 对公司的资产管理业务、对外投资等重大项目进行决策。 第四章决策程序 第八条由公司有关部门将需决策委员会审批的投资、融资等项目的可行性调查报告、风险审查报告等资料报送评审委员会。 第九条评审委员会主任在接受申请后不超过2个工作日的时间内，向决策委员会主任报告，并提出会议安排。 第十条决策委员会主任根据评审委员会主任的提议召开会议，进行审议。 第十一条评审委员会主任向决策委员会介绍决策项目的基本情况、风险分析和风险控制措施，供参会决策委员讨论决策。 第十二条决策委员会委员对项目进行充分讨论，提出问题，阐明自己的观点。对决策委员会委员提出的问题，由该项目的主管或有
集团公司的投资控制策 略 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
集团公司的投资控制策略 集团内部的投资管理是集团重要财务管理问题，应遵循事前、事中、事后控制相结合的原则，事前定目标。定制度、定操作程序；事中严格遵循制度、程序的要求进行；事后进行跟踪、考核，并反馈结果、意见，以利改进财务控制。为加强财务控制，以保证集团投资方案的可行性和效率性，我们认为集团投资需关注以下问题： 一、提出可行的集团投资的战略意图和基本原则。企业集团总部应明确规定整个集团投资战略的目的，投资领域中保护什么发展什么、鼓励什么、限制什么，确立母公司和每个子公司投资者进行投资活动的必须遵循的准则。在集团提出投资战略和基本原则时，企业隼团最高决策制定机关应充分考虑国家的中长期发展规划和产业结构政策，资金的需要量及资金筹集的难易程度，集团的经营能力管理水平等。并需考虑目标行业增长率，市场需求总量和市场成长性。这时不仅要考虑该行业巨大的盈利机会，更要认真研究该行业中已存在的和潜在的竞争对手的技术能力、营销渠道，权衡自己的能力，仔细测算本集团在市场中可能分享的份额，以避免投资策划上的失误。 红塔集团在确定其跨世纪发展战略时，提出以烟草为主，丝毫也不放松烟草的发展思路，而且要利用烟草积累的经验和资产实现多元化发展。现在已经有能源、交通、金融保险、烟草配套工业、高新技术、建筑器材多元化发展，它以市场导向，进行低成本的扩展，追求利润的最大化，减少经营的波动和风险。我们多元化的发展所涉及的行业和项目应当是“有所不为，有所必为”，简单讲，就是七搞八不搞。“七搞”就是：搞国家和省的重点项目；搞高新技术；搞朝阳产业；搞形成规模的资源开发型项目；搞好的政策、好的合作伙伴的项目；搞与烟草相配套，能够扩大烟草的生产链，提高烟草的关联度的项目；搞与国内外的大企业、大集团相联合的“强强联台”项目。“八不搞”指：落后的、即将淘汰的传统工业、乡镇、集体、民营企业抢饭吃的、规模小的项目；没有经过论证和科学决策的项目；缺乏专门人才的项自；资源不清、市场不明的项目；企业伙伴不理想，容易导致纠纷、扯皮甚至诉讼的项目；不符合国家产业政策，又容易引起生态环境恶化的项目（参见《中国经济时报》）1998年8月19日）。这种思维很值得推广。 我国的企业集团发展尚处于起步阶段，集团的规模普遍偏小，管理手段落后，种种条件的制约使前后一体化的投资决策成为许多企业集团的首选。这种方式下集团也可以不断地通过投资策划将母子公司串到一条产业链上，减少母子公司之间的流转成本，提高产品的竞争力，降低其市场风险。企业集团的发展也可以选择另一条发展道路，即进行多角化的投资来分散经营风险。进行多角化投资时，必须优先考虑产业的关联性，充分考虑核心技术与核心产品的优势，使综合性企业集团中经营领域有所偏重，这样既有利于整个集团减少风险，又有利于扩大生产规模，提高生产效率和竞争能力，以发挥企业集团的经营综合优势。 二、投资决策权的控制。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，这是大家公认的。但对子公司的投资决策权问题，则有不同的做法：有的集团公司，子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利；有的集团规定，子公司有限额投资权；有的集团公司以子公司所有者权