理新论管
现金是一家企业生存和取得增长的关键因素。工业制造和商业贸易等实体经济企业为了维持日常运营需要，一般情况下都会保有一定数量的存货和应收账款。因此，营运资金管理日益被企业高层所关注。
营运资金管理是通过管理及优化：订单到现金、预测到交付、寻源到付款，把贯穿应收账款、存货、应付账款等供应链端到端流程控制起来的管理行为。
这里说明一下，运营视角的营运资金管理与财务视角的营运资金管理是不同的，它是领先企业实践总结出来的方法论，不需要画上等号。
以工业制造型企业营运资金管理为例，工业４．０的先驱西门子公司意识到营运资金管理的重要性，早在１９９８年，就在其公司内部施行了Ｔｏｐ＋项目。该项目的首要目的，一方面是提高公司的经济增加值（ＥＶＡ），改善公司在市场上的地位；另一方面也是要通过奖罚分明的措施，使西门子成为一个能够更有效地适应不断变化的外在条件的企业。
经济增加值（ＥＶＡ）等于运营利润减去资本成本的差值。要想获得真正的经济增加值，资产管理尤为重要，它包括固定资产管理和营运资金管理。而在这两方面中，重点应放在营运资金上。营运资金包括降低库存、未完工工程成本、已完工未结算工程款和应收账款。公司在这些方面都要设立具体的目标，制定相应的措施来完成。
企业的日常采购、生产和销售等活动，都与营运资金相连接，它们占用了绝大部分营运资金。企业可以通过对这些活动进行流程分析，发现最底端可能造成营运资金停滞的原因，揭示营运资金的风险所在点，进而启动可行的改善项目，加速转换成现金，提高资金使用效率。
从企业内部营运资金管理获得融资的方法，往往被企业所忽视，这是一种成本最低的现金来源，是增加股东价值的最快和最有成本效益的途径，可消减银行信贷资金潜在的运营风险，提升客户／供应商的满意度，发现供应链金融产品的导入点，从而为企业发展创造出更多的机会。
企业的资产一般分为两块：固定资产和营运资金。固定资产包括机器、设备和ＩＴ系统等，营运资金包括存货、应收账款和应付账款等。
在制造业中，存货往往要占用５０％以上的流动资金，某些企业甚至更高。同时，存货、应收账款和应付账款等营运资金又是贯穿于企业整个价值流。西门子把改善营运资金作为企业的核心任务，每年实施营运资金消减项目，称之为“ＥＶＡ导向的营运资金管理”。
在确定改善的方向后，就需要实施具体的行动方案了。营运资金的三个要素：应收账款、存货和应付账款，反映在资产负债表上也就是应收账款、存货和应付账款三个会计科目。改善的关键就是找出应收账款、存货和应付账款各自对应的端到端流程，即订单到现金流程、预测到交付流程、寻源到付款流程。
西门子把企业的所有管理业务都进行了流程标准化，称为流程屋。流程屋分为战略流程、业务流程和支持流程，业务流程又包含产品生命循环管理、客户关系管理和供应链管理。与存货最密切的流程就是供应链管理，当然其他流程也和存货有关联，只不过是重要性高低而已。
由于世界５００强中领先的工业企业，绝大多数都在逐渐采用ＳＣＯＲ配置其供应链， 因此，西门子也是采用ＳＣＯＲ来标准化配置其供应链管理流程，即计划、购买、制造和配送等。流程标准化后，不同企业的供应链管理就有可比性，西门子在配置完ＳＣＯＲ后，就可以用相同的流程与竞争对手进行比较，通过与供应链管理业绩优秀的企业进行流程比较（即标杆管理），发现本企业改善的潜力，从而促使企业持续地有效消减存货，减少营运资金并增加ＥＶＡ。
传统财务上的原材料、在产品和产成品，在ＳＣＯＲ下变成购买存货、制造存货和配送存货（ｓｏｕｒｃｅ ｓｔｏｃｋ， ｍａｋｅ ｓｔｏｃｋ， ｄｅｌｉｖｅｒｙ ｓｔｏｃｋ）；财务上记录的存货，在ＳＣＯＲ下就转化为存货通过流程的时间。在这里，存货和时间链接起来了，最常见的时间表述就是提前期，比如“采
文／ 雷文军 沈淳然
营运资金管理泛谈
33