案例一
1.张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。
问题：请用亚当斯的公平理论对此进行分析。
二/案例分析题：根据以下给出的材料，结合组织行为学所学相关知识进行分析（20页）
多年来，乔刚一直梦想拥有一家自己的公司。机会终于来了，在好朋友陆侃的建议下，乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司。金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料，同时招聘了数名职工分别负责货物运输、财务和行政工作。
开始时，金光公司的业务量很少，靠开发商陆侃的帮助，金光公司勉强维持运转。一年后，由于结识了建筑行业联合会理事长，乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同。公司上下工作认真，赢得了开发商的高度赞扬。从此，金光公司迈入高速增长的新阶段。
三年后，公司的人数增加到50人，还另租用了一间仓库。与此同时，乔刚开始担心公司出现的许多问题，首先是陆侃。一次，陆侃让乔刚在极短的时间内供应一些紧缺的材料，因为实在无能为力，乔刚没有答应好友的请求，两人从此翻脸。乔刚不担心生意受损，只是很惋惜失去了一位好朋友。另一个问题是，乔刚发现自己在办公室处理文件的时间越来越长，他已经不认识许多员工，也无法直接指挥仓库的运营。他任命两位公司元老为仓库的业务经理，但依然掌握着工作计划、任务分配等所有事项的决策权。他甚至坚持亲自检查和签署采购单。而且，公司大多数的合同还是由乔刚通过人际关系获得。这一切使业务经理左右为难，一方面他们对乔刚非常忠诚、不愿争权，另一方面他们感到自己缺乏相应的职权来从事经营管理。
最近发生的几件事情使乔刚觉得问题非常严重。第一，一位重要的客户打电话抱怨金光公司没能及时供应一些关键物资，表示今后不再合作；第二，几个优秀员工同时提交了辞呈；第三，会计汇报说公司的营业额和利润出现了明显下降。
分析思考题：
（1）、乔刚遇到了哪些组织行为管理问题?
没有组织的演进，
（2）、乔刚应如何解决所面临的问题?
组织变革
（3）、金光公司的问题有无普遍性?为什么?
有
通过以上案例，我们结合所学的组织行为学课程，做出以下分析：
金光公司是一个典型的个人创业型的公司，从无到有，从一间小仓库发展到50人的中心型公司，在这期间得到了很多朋友的帮助，取得了一定的成功。然而在乔刚的经营即将步入一个稳定增长的阶段时，他的公司却已经开始在无形中走向了衰退。这种衰退的出现往往是一种必然的趋势，分析起来表现在以下几个方面：
金光公司的组织目标不明确，组织架构不完善，公司没有在发展的最佳时机进行有效的组织变革。
一个高效的组织应该有一个明确的组织目标和组织架构，金光公司在成立之初就没有设定任何目标，仅仅只是满足乔刚的个人梦想。当一个空洞的梦想成为目标的时候，组织就如同进入了梦境，找不到方向，而且组织的成员往往并非能够在同一个梦想里面。乔刚应当在自己梦想规划的同时，向组织表明自己实际的目标，同时设定短期、中期、长期的目标规划，并制定实现的期限，让组织的成员看到组织实现了什么目标的同时，组织成员自身能够实现一个什么样的目标。目标的制定要有可执行性，不能把目标定的太高而无法实现，也不能把目标定的太低而很容易就实现。在目标实现过程中也可以根据实际情况进行适当调整。在指定组织目标的同时也要制定科学的组织架构，组织架构的制定要根据公司发展的不同阶段采取不同的架构模式，每个组织成员的岗位职责做到相对明确，做到岗位职责随时可以覆盖公司业务需要。按照金光公司的发展阶段，最初的几个人主要是负责业务、财务和行政工作，后来随着业务发展，新增了人员，原有的一些岗位职责也许就需要有一些改变。公司发展三年之后，业务方面取得了一定的发展，乔刚仅仅只是简单的“复制”了一间新的仓库，“复制”了一些新的组织成员。我们通常说30个人是一个公司发展的转型期，30人以下的组织规模比较小，30人以上就成了一个中型组织，组织需要一些变革，简单的复制仅仅只是1+1的数学题。经过重新整合的组织会焕发出新的生命力，这就是组织变革的力量，他会产生出1+1>2的奇妙效果。乔刚在公司发展三年的时候，获得了很多宝贵的发展机遇，“贵人”的相助几乎就要让乔刚成为一个建筑业的大老板。然而机遇总是只会垂青于那些有充分准备的人，乔刚在这三年的发展期间，没有做过任何组织设计和组织变革的准备工作，不能破茧成蝶的蚕，只能眼睁睁的看着自己作茧自缚了。
缺少有效的管理绩效考核，缺少员工激励措施。
领导者自身定位存在问题，缺少对下属的有效授权，。
二、.乔刚应该适当的放权，给那些所谓的经理一些名副其实的权利，不事事过问。
三、.金光公司的问题在很多小型公司中存在普遍性，因为涉及管理是深层次的问题，管理者需要大量的技能，如：人事技能、概念技能……刚创立的、创立不久的大部分公司高层管理者没有很好的掌握这些能力。
三、福肯电脑公司（81页）
福肯电脑公司的管理人员每星期三上午定期聚会，研究制定一份他们认为是“福肯价值观”的文件。他们的讨论范围很广，包括公司文化指什么、应该是怎样的，以及怎样创造这种文化。当然，他们可能也受周围环境中其他公司的影响，因为福肯公司坐落在加州的硅谷地区。
福肯公司是一家新成立的公司，几个月前才注册。由于公司正处于起步阶段，所以经营者们决定适时地创造并且维持他们认为对公司很适当的文化。几个星期后，通过绞尽脑汁的思考、起草、讨论、修改，决策层最后出台了一份名为“福肯价值观”的文件，叙述他们所提倡的公司文化。这份文件包括如下几个专题部分：对待顾客的态度、原则，同事间的关系，沟通方式，决策过程以及工作环
案例1：知识分子与工人 知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。 问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。 答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。 （2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2：同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。
答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。 （2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。 案例3：骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦 恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，
组织行为学（知识点概括） 17、价值观的概念：价值观是人们对客观事物在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效 性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分。 18、价值观是指导人们行为的准则。 19、价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。 20、价值观取决于人生观和价值观。21、价值观的分类：1）按人员的不同对象来区分。有个人价值观、集体价值观和社会价值 观。2）按有无价值的不同标准来区分。3）按不同行为方式来区分（行为方式可分为：反应性、忠诚型、自我中心型、顺从型、权术型、社交中心型、现实主义型。）4）按经营管理所追求的不同目标来分（最大理论价值观、委托管理价值观、工作生活质量价值观。） 22、价值观在管理中的作用：树立和培育健康的价值观，是促使企业、组织各项事业成功的 保证之一。 23、态度的概念：态度是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。 24、态度由3种因素构成：1）认知2）情感3）意向 25、态度的特性：态度的社会性、态度的针对性、态度的协调性、态度的稳定性、态度的两 极性、态度的间接性。 26、工作态度的概念：共走态度是对工作所持有的评价与行为倾向。 27、工作态度的功能：作为工作的内在心理动力，引发各种工作行为，工作态度与工作绩效之间有着一致性关系。 28、组织认同感的概念：组织认同感是员工对组 织认同的程度，包括三个方面1）对组织目 标和价值观的信任和接受。2）愿意为组织的利 益出力3）渴望保持组织成员资格。 29、组织认 同感对组织的作用：1）有认同感的员工很少离 开自己的工作岗位（组织认同感 与员工的辞职率成反比关系）2）有组织认同感 的员工通常表现比较出色3）有组织认同感的而 员工会坚持支持组织的政策，他们会自觉贯彻执 行这些政策。4）有组织认同感的人能充分发挥 工作的主动性、积极性与创造性，提高组织绩效。 30、工作参与程度决定于工作的特征。投入工作 能让员工暂时忘记对失业的担心。 31、管理者如何才能提高员工的组织认同感和工 作参与度：1）表明他们真诚地关心着员工 的利益2）为员工创造实现个人目标的机会3） 改善工作，是更多的员工对自己的工作有更多的 自主权4）寻找机会及时奖励员工5）同员工一 起设置目标。 32、个性的概念：个人在认知、情感、意志等心 理活动过程中所表现出来的相对稳定而又却 别与他人的心理特点，也叫做心理特征。 33、个性的性质：组合性、独特性、稳定性、倾 向性、整体性。 34、个性的结构与内容：个性结构是由个性倾向 性和个性心理特质两大部分所组成。 35、个性倾向性是个人进行活动的基本动力，决 定一个人行为活动的性质、方向和大小。 36、动机强度的不同，均会直接影响他从事该项 活动的水平。 37、理想可分为：政治理想、工作职业理想、生 活理想、道德理想等。 38、世界观是人对整个世界总的看法和态度，它 对人的一切心理活动和行为都起着指导和调 节作用。包括：自然观、社会观和人生观。 39、气质的概念：气质是个人神经过程的特性相 联系的行为特征。神经过程可分为兴奋过程 和抑制过程。 40、气质差异表现为气质类型及其行为特征的差 异。 41、气质类型的划分及其特性：1）多血质（活 泼型、均衡灵活-善于管理夕阳企业）2）胆 汁质（兴奋型、不均衡不灵活-善于管理逆境企业） 3）粘液质（安静型、均衡或不均衡不灵活-善于 管理顺境企业）4）抑郁质（抑制型、不均衡不 灵活-善于管理照样企业。） 42、能力的概念：能力是个人顺利完成某种活动 所必备的心理特征。一般总是以工作绩效来 衡量能力的强弱。 43、能力按其适应性，可分为智力、专门能力和 创造力三类。 44、智力是由观察力、记忆力、思考力、注意力、 想象力所综合构成的。 45、能力水平可分为4个等级：能力低下、一般 能力、才能、天才。 46、性格的概念：性格是个人对现实的稳定态度 和习惯化的行为方式。 47、性格是个性心理特征的核心部分，气质是心 理过程的动力特征，能力则是完成某项活动 所必备的心理特征。 48、性格分类：理智型、情绪型、意志型、混合 型。 49、按心理活动可分为外倾性和内倾型。 50、按思想行为可分为顺从型和独立型。 51、影响个性形成的因素：先天遗传因素、后天 社会环境因素。 52、社会环境对个性特征起决定性作用。 53、后天因素主要有家庭影响、文化传统因素影 响、社会阶级和阶层影响。文化传统从多个 方面影响着个性的形成。 54、控制方位论的含义：是指个人行为能否达到 某种结果靠哪方面原因控制的看法。 55、控制方位论的分类：内因控制论（个人主观 努力和能动性的发挥）和外因控制论（个人 所处客观环境）。 56、控制方位论与工作行为之间的关系： 内因控制论：能充分发挥员工主动能动性、让员 工相信所取得成绩是个人努力的表现，使员工在 今后工作中能够更加积极，主观能动性提 高。外因控制论：使员工暂时的失败和挫折解 释为客观环境所造成并非员工本身主观能动性 不足而造成，以防员工产生消极心理。 第四章：创造性行为的培养与开发 1、创造性行为：是指人这个综合各方面的信息 后形成一定目标和控制或调解客体过程中产 生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一 种行为。 2、创造性行为的产生，主要取于人们内在主观
组织行为学试题Ⅰ 一、单项选择题（本大题共25小题，每小题1分，共25分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1.组织行为学的边缘性主要表现为() A.两重性 B.应用性 C.多学科相交叉和多层次相交切 D.创造性 2.从组织行为学产生发展的历程看，组织行为学产生和发展的过程起始于() A.管理学 B.心理学 C.社会学 D.政治学 3.以事物的某一个特性为依据，而忽视事物的其他特性就对整个事物全面评价，结果产生了错觉的思想方法是() A.知觉防御 B.首因效应 C.晕轮效应 D.投射 4.Y理论的提出者是() A.麦克里格 B.西拉杰 C.华莱士 D.特尔曼 5.根据事物的客观规律而创造出来原来不存在的东西的创造性行为类型是() A.科学发现型 B.技术发明型 C.艺术塑造型 D.组织管理型 6.在完成工作内容大致一致的简单任务时，效率较高的群体结构是() A.同质结构 B.异质结构 C.综合结构 D.难以确定 7.一位中学校长和他管辖的12位教师组成的群体属于() A.友谊型群体 B.非正式群体 C.利益型群体 D.命令型群体 8.当工会的办事人员得到提升，成为基层管理人员时，他们的态度在随后的几个月中就会发生变化，从亲工会转向亲公司的管理阶层，这种现象属于() A.角色同一性 B.角色知觉 C.角色期待 D.角色冲突 9.较少带有个人的人际交流和感情色彩的沟通是() A.口头沟通 B.书面沟通 C.非语言沟通 D.语言沟通
10.把正是沟通分为轮式沟通、Y式沟通、圆式沟通、链式沟通和全方位沟通的学者是() A.莱维特 B.戴维斯 C.阿希 D.瑞格尔曼 11.最早由霍曼斯提出的关于人际关系的理论是() A.控制论 B.归因论 C.社会交换论 D.Y理论 12.在管理群体间互动时，如果程序与规则不够充分，那么解决的首选方法就是是() A.组建工作团队 B.成立特别工作组 C.制定计划 D.层次等级 13.决定组织生存和发展的关键角色是() A.领导者的个性特点 B.领导 C.领导情景 D.被领导者的个性特点 14.检验领导者是否称职的主要标志是() A.领导模式 B.群众满意度 C.工作绩效 D.人际关系和谐 15.有效领导的权变模型通常叫做() A.菲德勒模式 B.二元四分图模式 C.领导生命周期理论模式 D.领导素质模式 16.在决策过程的第一个阶段是() A.发现问题 B.确定目标 C.核定价值准则 D.拟定方案 17.人类的行为之所以有共同的特征，是因为人类的行为都是() A.自发性行为 B.组织性行为 C.动机性行为 D.领导行为 18.具有先天性特征，基于身体内部生理平衡的变化而产生的动机是() A.习得动机 B.一般动机 C.原始动机 D.衍生性动机 19.发自于员工内心的激励称为() A.外激 B.内激 C.内酬 D.外酬 20.美国企业之所以在严酷的冲击面前显得疲软，是因为他们在管理过程中过分重视() A.三个硬性S B.四个软性S C.七个硬性和软性S D.企业的制度因素
学习OB的意义 ?提升人际技能能力 ?知其所以然：理解人们行为背后的逻辑 ?用系统的研究结论代替直觉 ?一些行为结论判断 ?最有效的工作群体是没有冲突的群体 ?一个民主的上司是个绩效好的上司 ?每个人都希望得到一份具有挑战性的工作 ?为群众办实事多的领导通常得不到高层领导的提拔 ?提高解释行为和预测行为的准确性 第一章概述 管理者做什么？ ?they make decision ?做决策 ?Allocate resources ?分配资源 ?Direct the activities of others to attain goals ?指挥他人的行动实现目标 腾讯的四大层级 ?战略决策层 ?前瞻、推动做出战略决策、获取战略资源 ?战略管理层 ?大家永远不理解的副总——心累 ?根据战略决策确定任务优先级 ?配置资源 ?任务执行层 ?把任务和指标拆解成动作，由不同的人组合完成 ?动作执行层 ?品质要求、完成动作、优化效率 管理者的角色 ?人际角色 ?头面人物、领导者、联络者 ?影响人的能力 ?信息传递角色 ?监控者、传播者、发言人 ?沟通能力 ?决策角色 ?创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者 ?技术、战略能力 管理者的技能 成功与有效的管理者 ?成功的管理者 ?有效的管理者 ?主要的管理活动 ?传统管理：决策、计划、控制 ?沟通活动：交换日常信息 ?人力资源：激励、训练、管理冲突、安置、培训 ?网络活动：社交、政治活动、与外部交往 组织行为学是什么？ ?研究组织中人的行为，及人的行为是如何影响组织绩效的 ?组织中人的行为——组织绩效 OB的起源和发展 ?古典管理理论 ?行为科学理论 ?社会系统学派的组织理论 ?群体动态理论 ?需求层次理论 古典管理理论 ?19世纪末——20世纪初 ?泰勒：科学管理，“劳动定额”、“记件工资”、“工作流程” ?法约尔：管理的基本要素，计划、组织、指挥、协调和控制， 14项管理原则 ?韦伯：“层峰结构”，组织是一个等级森严、层次分明、分工明 确的金字塔形的结构 ?内隐逻辑：人是机器 行为科学理论 ?霍桑实验（1924-1933） ●梅奥等在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列 实验。希望研究工作环境与工人生产率之间的关系，共进行 了6次研究，每次时间从几个月到几年不等 ?结论 ●工作环境与生产率之间并不存在很强的相关关系 ●员工的情感和参与意识能够减少他们对变革的抵抗 ●工作场合是一个社会系统，而不单是生产系统，工作场所 中的社会关系是影响生产率的另一因素 ●“人群关系”理论 评价 ?霍桑研究者是最先步入工业领域的行为科学家。是组织行 为学的先驱性研究 ?重要的贡献 ?打破了科学管理的界限，对物理性工作环境不是影响 工人生产率的最主要因素这一问题的认识，使研究者 将他们的注目点从对个体的分析，转向对影响工作环 境的系列相关因素的分析 ?研究方法 ?实地考察、访谈，系统地研究问题 社会系统学派的组织理论 ?代表人：巴纳德（Chester I.Barnard），是第一个将组织结 构特征与人类行为特征结合起来研究组织理论的学者 ?主要观点 ?组织是人与人的合作系统 ?权力接受理论 ?诱因和贡献平衡论 ?诱因：不仅包含物质、金钱，还包括社会的因素，权 力、参与管理、威望等 ?构成组织的三个基本要素是： ?共同的目标、合作的意愿、信息的交流 ?信息交流是连接组织的共同目标和个人合作意愿的 桥梁 ?信息交流的原则 ?信息交流要使每个成员都明确了解，并明确规定每个 人的权力和责任。公开宣布每个人所处的地位 ?每个成员要有一个正式的信息联系渠道 ?信息渠道要直接而便捷，要经常进行信息交流，以免 误解 ?经理是信息联系的中心 ?组织执行职责时信息不能中断 群体动态理论 ?代表人：勒温（德国心理学家） ?主要观点 人的心理、行为决定于内在的需求和周围环境的相互作用。当人的需求未得到满足时，会产生内部的张力，而周围环境起着导火线的作用 ?需求层次理论 中国OB 研究的发展 研究对象 ?研究在各种工作组织中人的工作行为的规律 ?组织成员的行为方式如何影响组织的绩效 ?工作组织对成员工作行为的影响 OB 的理论体系 ?OB 的层次 ?individual 个体层面 ?Group 群体层面 ?Organization system 组织系统 对OB有贡献的学科 ?心理学 ?个体行为研究的理论基础 ?社会学 ?研究社会系统，与同伴相关联的人 ?社会心理学 ?研究人与人之间的相互影响 ?人类学 ?研究文化和环境 ?政治学 ?政治环境中的个体和群体行为 OB的研究方法 ?模型 因变量 ?劳动生产率、缺勤率、流动率、工作满意度 自变量 ?个体：个性、价值观、能力、知觉、激励 ?群体: 群体、团队、沟通、冲突、领导 ?组织:结构、文化、战略 ?行为变量的测量 量表 ?具体方法 观察法访问法问卷法 实验法测验法大数据 挑战与机遇 ?组织目标——个人目标 ?如何协调 ?创新 管理创新激发员工创新产品创新 ?员工忠诚度降低 ?重新界定忠诚 ?为员工创造一种健康道德的氛围 ?道德与绩效 ?财务管理中强调掌控资金与商业道德 ?多元化 ?员工的多元化管理 全球化与文化差异 ?重视文化差异 民族文化能够解释员工在态度和行为方面将近50%的差异 ?文化差异的分析方法 ?克拉克洪-斯托特柏克构架 ?霍夫斯塔德的构架 克拉克洪—斯托特柏克的价值维度 Hofstede(霍夫斯塔德的构架) ?Individual VS Collectivism 个人主义与集体主义 ?个人主义程度与国家的富裕程度密切相关 ?Power distance 权力距离 ?权力距离大的社会，权力的作用极大 ?Uncertainty avoidance 不确定性规避 ?对风险的态度和行为 ?Masculinity and Femininity 男性化与女性化 ?代表男性的品质如竞争性、独断性更多 ?代表女性的品质如谦虚、关爱他人更多 ?Long-term and Short-term 长期取向和短期取向 ?对延迟其物质、情感、社会需求的满足所能接受的程度 ?长期取向的价值观注重节约与坚定； ?短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱‘面子’ 文化与行为 中国人的特点 讲究礼仪勤劳本分小农意识保守窝里斗中庸 中国文化的特点 文化冲击 ?文化冲击：个体到一个与旧环境不同的新文化中，都会产 生一定程度的迷茫、不知所措的情绪波动 ?阶段1：新来者兴奋、好奇、心境高（第1月） ?阶段2：与原有习惯等的差异叫人情绪低落（第2-3月） ?阶段3：强烈感觉到挫折感、消极（第3-6月） ?阶段4：找到新感觉（第6月） ?管理意义 自己是新来者管理新来者 一、如何成为一名成功的管理者？ 在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。未来的 成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他 们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协 力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具 备的十种关键素质是： 1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人 物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困 难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好 是战地指挥家。 2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不 同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取 得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。 3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传 播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。 4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断 增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位 所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。 5.“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新 颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领 大家超越现实、想得更远。 6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努 力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式， 让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。 7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的 做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要成功的管理者有创新精神和 战略预知能力。 8.医治能力。对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变 故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非 常了不起的。 9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司 的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体 同升共荣的价值观。 10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟 通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。 二、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？ 答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法， 研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测 和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。 加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于 培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作 绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性， 增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义： （1）有助加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性 （2）有助于知人善任，合理地使用人才 （3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的 和谐发展 （4）有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系 （5）有助于组织变革和组织发展 三、什么是气质？气质差异有何作用？ 答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中 提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。对个体的行为类型进行分析的 工作，在人类社会早期就有记载。根据神经类型特点与心理动力性特点的 结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质；胆汁质；粘液 质；抑郁质。气质差异的应用的范围：人机关系；人际关系；思想教育， 此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高 培训效果。应用的原则：气质绝对原则；气质互补原则；气质发展原则。 四、群体决策的有哪些方法？ 答：群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案 前提分析法；非交往型程序化决策术。 五、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？ 答：人际交往原则：平等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人 际关系的途径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。 六、什么是工作压力？怎样正确认识和正确对待工作压力？ 答：所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的 情绪上和身体上的异常反应。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内 部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反 应。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成： 一个是威胁，也称“紧张刺激物”；另一个是由个体生理上可测量的变化和 个体行为组成的反应。 组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要 取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每 个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。 压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和 对付压力的方法等各种因素的制约。 人们体验到压力之后，就会有反应。这种反应可以是畏缩或者奋争。 这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱 或奋勇抵抗的准备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指令迅速 得到辨认，人体便开始分泌肾上腺素。 一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。 压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。 在美国研究人员发现，每年由于与压力有关的疾病所导致的劳动生产率下 降的损失高达600 亿美元。压力的消极作用表现在生理、情绪和行为三个 方面。压力对生理的影响包括：血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等。压 力对情绪的影响包括：发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降 低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作不满等。压力对行为影 响包括：工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及 难于沟通等。 低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过 高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就需 要管理人员采取行动通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力,员 工个人可以积极参加体育活动，从而增强抵消压力的本领。 七、试述如何评价组织行为的有效性？ 答：现代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只有顺应历史 潮流迎接挑战，不断调整与完善自身的结构和功能，提高自身的灵活性和 适应能力，才能求得生存和发展。组织变革与发展的目标就是要实现组织 行为的合理化，组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何 使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应性，创 造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。组织行为合理化必 须有一定的标准，它是对组织活动全过程的反映，所以其评价准则和尺度 不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系。通常一个组织公道正 派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信 之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对 外行为规范构成一个有机的评价体系。这个体系包括组织的静态、动态和 心理要素等方面的评价准则和尺度。具体来讲它包括组织结构的合理化、 组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面。
组织行为学案例（5个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。
组织行为学 第一章概述 一、组织行为学的含义 1.组织行为是指一定组织中个体、群体和整个组织三者之间以及整个组织与外部环境之间相互作用所形成的各种行为。 2.组织行为学是采用系统分析方法，研究一定组织中个体、群体、以及组织结构对组织内部行为的影响，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 3.研究对象：成员个人，群体，整个组织以及外部环境的相互作用所形成的行为。 4.本质：1）组织对其成员的思想、感情和行为的影响方式 2）组织的各个成员的行为方式及其绩效对整个组织绩效的影响 5.研究组织行为的目的：描述、解释、预测、控制员工的行为 二、组织行为学的性质与特点 1.组织行为学的主要特征有：1）边缘性、综合性、跨学科性 2）两重性：艺术性，科学性 3）实用性 2.相关学科和组织行为学的关系：p8 3.组织行为学的学科内容
5.研究和应用组织行为学的意义：p10 三、组织行为学的产生与发展 1.管理科学的发展p2 19世纪末和二十世纪初主要理论有： 泰勒：科学管理理论——侧重于企业基层人员的操作分析、组织原则和工作监督； 法约尔：管理过程理论——主要集中于高层的管理原则，如企业的计划、不同层次组织的协调、控制等 马克斯?韦伯：组织理论——认为组织应是一个等级森严、层次分明、分工明确的金字塔结构，为“直线式”组织结构奠定了理论基础。 这三种理论的共同缺点是，轻视或忽视组织中人的因素，仅仅把人看成是一台机器，而完全没有考虑人的思想、情感、主观能动性。 2.行为管理理论的产生p4 产生原因——古典管理学派缺陷：强调物质因素作用，忽视人的主观能动；强调物质鼓励，忽视了社会需要；强调正式组织，忽视非正式组织。单纯科学设计、奖金刺激、等级分明指挥系统不能带来持久活力。紧张而单调劳动和日益严重剥削激起工人们有组织反抗。 标志性事件——梅奥及其领导的霍桑试验 （1924年～1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑电话机工厂中进行的试验。） 试验背景：1）霍桑工厂的状况：工资较高、福利待遇好但工作效率低下 2）劳资矛盾日益突出 3）工人不是经济人——只追求经济利益 4）资本主义民主制度的发展使人们的民主参与意识增强 5）工人的文化水平提高，脑力劳动比例增加，简单的管理方式越来越不可行。 6）希望对工人行为的研究掌握其规律，提高管理水平。 霍桑试验的结果：生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。 霍桑试验结论：1）工人是社会人不是经济人 2）非正式组织的存在 3）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及和他周围人的关系。 满意的员工是高效的员工。 3.人群关系理论（行为学派时代）p5 主要是对工人在生产中的行为以及产生这些行为的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高生产。 主要代表人物：梅奥、马斯洛、赫茨伯格 主要理论：x理论与经济人假设、霍桑实验与社会人假设、Y理论与自我实现人假设、行为科学理论、超Y理论与复杂人假设（权变的观点） 人权关系理论——人力资源学派——组织行为学兴起 4.积极组织行为学：对积极心理品质和能力的测量、开发和有效管理的研究和应用，从而实现提高个体、群体和组织的绩效。 概念：它强调积极心理品质和能力的可测量、可开发和绩效相关性。 积极心理因素：自我效能感、希望、乐观、主观幸福感和恢复力P17 研究对象：积极的情绪和体验、积极的人格特征、积极的社会环境p16 积极心理资本的开发：p19 四、组织行为学研究方法 主要研究方法：观察法、调查法、实验法、心理测验法、案例法、情景模拟法、系统法p12 第二章知觉、归因理论与个人决策 一、个体的知觉与认识过程
三钢集团后备干部培训《组织行为学》讲义 主讲： 参考教材：《组织行为学》MBA系列教材傅永刚主编清华大学出版社《组织行为学案例与练习》傅永刚编辑（自印讲义） 引言――课程介绍 1.《组织行为学》是一门什么样的课？ 介绍组织管理活动中的原则及方法，重点是各项管理活动中人的行为规律。提升管理人的能力，掌握管理人的相关学科的内容。 2.《组织行为学》在工商管理课程体系中的位置 工商管理教育课程体系结构图 项目管理技术经济 企业战略 新产品开发生产管理市场营销 国际贸易 会计学 财务管理 HR管理 经济法物料管理 MIS 信息管理 管理沟通运筹学 管理学组织行为学西方经济学 西方工商管理教育的变革趋势
由“菜单式”走向“整合式”，打破课程间的孤立，强调知识间的关联。 加大管理技能课的比例，提倡互动式教学。 增设管理专题讲座，实践人士走上讲台。 3.教学方法与策略： 传统讲授——互动式教学 案例教学+模拟练习+分组讨论+记日记 案例（Case）——采用文字声像等媒介给出的一段/一个真实的管理情景（或个案）。案例的核心特征——真实性+包含有管理问题。 课程内容 专题1、管理与管理者 专题2、个体特征与行为管理 专题3、如何有效激励员工 专题4、管理中的群体行为 专题5、如何有效决策 专题6、企业文化与企业管理 专题7、领导与组织变革 专题一、管理与管理者 一、管理的内涵 什么是管理？管理就是通过别人实现目标（把事情办成）。 附：让下属完成目标的基本条件与过程 1.你明确知道事情的性质和特点； 2.你选择了一个合适的人； 3.你能与这个人进行有效的沟通； 4.这个人能尽心尽力地去办事情； 5.在过程中，你能给予有效的指导、支持； 6.对事情的结果给予明确的评价； 7.根据评价结果进行奖惩。 二、管理的价值
惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。 但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界；然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo，并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中，也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导，而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质，这也是她致命之处，这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。
案例一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 ?这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实 际的目标发挥最大的激励作用，提高 工作效率，正是她所面临的问题。? 要解决这个问题则要遵循激励原则：1 按需激励原则2组织目标与个人目标 相结合的原则3奖惩相结合的原则4 物质激励与精神激励相结合原则5内 在激励与外在激励相集合的原则6严 格管理与思想工作相结合的原则。她 要用目标激励的方法通过制定切实可 行的目标，使员工参与目标的制定， 可以是使员工看到自身的价值和责 任，感到工作的乐趣，并从实现目标 中得到满足感。?激励理论认为：激励 =目标*实现可能性，要使目标发挥最 大的激励作用凡必须使目标本身具有 重要的意义和实现的可能性。也是艾 琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的 方法? 二、围绕核心竞争力的组织变革—— 日产公司由衰落走向兴盛：在看完上 述案例后，你认为卡洛斯是如何运用 组织变革理论来拯救日产公司的？日 产公司从衰落再度走向辉煌，对中国 企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织 变革的基本动因对日产公司进行了全 面的剖析之后，采取了一系列的组织 变革措施从而使日产公司再度走向了 辉煌。? ???????组织变革的内在基本动因主 要有：?1、组织目标的选择与修正， 组织目标的选择与修正主要决定着组 织改革的方向，戈恩的第一个动作就 是对企业发展的战略模式进行重新审 核，目的是使企业集中有限的资源重 点发展企业的核心业务?2、组织结构 的改变，组织结构的调整主要是对组 织结构中的权责体系，部门体系的调 整。他对企业内部的组织机构进行大 刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方 式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序 列”规划，在企业内部搭理推行“能力 晋升”制，这在日本企业中甚至引起了 一场风暴，到2001年，日本有近一 半的大公司放弃了“终身雇佣”制?。3、 组织职能的转变，他认为：日产的组
组织行为学1、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能 2、组织行为学：是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响， 3、目的是应用这些知识改善组织绩效 3、组织模型：个体水平、群体水平、组织系统水平。 4、因变量：生产率、缺勤率、流动率、工作场所中的偏常行为、组织公民行为、工作满意度。自变量：个体水平变量、群体水平变量、组织系统水平变量。 5、工作场所中的偏常行为：违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动行为 7、组织行为学面对的挑战和机遇：回应经济压力、回应全球化、管理劳动力多元化、改善顾客服务、改善人际技能、激发创新和变革、应对“临时性”、在网络化组织中工作、帮助员工平衡工作与生活中的冲突、创造积极的工作环境、改善道德行为 组织多元化1、多元化分层：表面层次多元化，深层次多元化 2、能力：个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。智力能力，体质能力，情绪能力 态度1、态度：关于物体、人物和事件的评价性陈述，反映了一个人对某一对象的内心感受 2、态度的构成：认知成分、情感成分、行为成分 3、认知失调：个体可以察觉到的两个或更多态度之间或者行为和态度之间的任何不一致 4、态度方面最有力的调节变量：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验 5、态度的类型：工作满意度，工作参与，组织承诺（三个维度：情感承诺，持续承诺，规范承诺），感知到的组织支持，员工敬业度，工作态度间的差异。 6、测量工作满意度方法：单一整体评估法，工作要素综合评价法 7、影响工作满意度的因素：工作本身，薪酬，晋升机会，主管，同事，人格 8、满意和不满意的员工反应：退出，建议，忠诚，怠工。 情绪1、情感：一种统称，包括人们体验的所有感情。包括情绪和心境两个部分。
管理案例教学的认识及《组织行为学》案例中的尝试 徐益勤 关键词:案例;案例教学;管理教育;组织行为学 内容提要: 案例教学是管理教育的重要形式，它可以使学生在学习阶段就能低成本、高效率、零风险地完成理论与实践、知识与能力的转换，并训练阐述观点、表达立场、协调合作、团队意识、说服他人、妥协折中、临场发挥、灵活应变等管理能力。在成人高等教育的管理教育中开展案例组织行为学论文定制教学有培养目标、课程设计、学生经验及能力等方面的优势，也有互动环节困难、课时紧张等方面的困难。搞好案例教学，案例是基础，组织是关键，变通是法宝。 一、关于管理教育中案例教学的几点基本认识 (一)案例与教学案例 案例(Case)也称个案、个例、事例、实例等。港台地区一般习称个案，大陆地区通称案例。案例研究通常是指研究者从某一来自现实的具体事件、过程等的分析中，发现典型问题，归纳出一般规律，最终得出具有普遍意义结论的研究方法，是应用科学基本的研究工具与方法之一。诸如历史学中的传记研究、社会学中的典型调查，法学中的判例研究，医学中的病例研究等，在广义上都属于案例研究。从理论上说，案例研究在哲学上涉及的是从个性到共性、从实践到认识、从感性到理性的关系，在逻辑上涉及的是从个别到一般的归纳过程。从实践上说，案例研究主要应用于实践性、操作性、不确定性、开放性较突出的应用性学科之中。本文所讨论的主要是管理专业教学实践中作为施教与学习手段的教学 案例及其使用。 教学案例是指围绕教学内容及其展开而设计、撰写、使用的，体现一定教学目的，含有一定管理实践问题，描述组织中发生的现实的事件、过程及其背景与条件的，相对独立和完整的文本、数据、影像资料等的信
组织行为学要点目录 第一章组织行为学概论------------------------------------P2 组织行为学中的几个重要理念 组织的要素与特点 管理者做什么 组织行为学的主要内容 第二章个人特征与工作行为------------------------------------P3、P4 能力与人格特征 价值系统 态度与行为之间的关系 几种与工作有关的态度 工作满意度 第三章社会认知及其管理------------------------------------P5、P6 知觉及其重要性 影响知觉的因素 归因理论及对他人的判断 第四章判断与决策------------------------------------P7 人类的决策 个人决策模型 --理性决策模型 --行为决策模型 重要的教训
决策的个体差异 第五章动机与激励------------------------------------P8、P9 员工绩效=f（能力×动机×机会） 动机定义与激励的逻辑 有关需求与人性的动机理论 其他几个重要的动机理论 内在报酬与外在报酬 第六章群体过程与行为------------------------------------P10、P11 群体及其发展 群体决策及其问题 群体思维及其危害 对阿比勒尼悖论的分析 影响群体过程的因素及其对绩效的影响 第七章沟通与谈判------------------------------------P12 沟通与交流 -《摩托车零部件公司》案例分析 谈判与影响力 -《员工干私活怎么办》 第八章领导------------------------------------P13、P14 领导与管理 有关领导的研究 中国企业领袖的变迁