我国养老保险制度三大支柱中国自1999年步入老龄化社会以来，因人口基数大、老龄化速度快，如今已经成为全世界老龄人口最多的国家之一。
据今年4月国家统计局第六次人口普查公布的数据，中国60岁及以上老年人口接近1.78亿，占人口总数的13.26％，远超国际标准10％的老龄化社会分界线。
国家统计局局长马建堂指出，近十年我国人口出生率大概在12％，死亡率在7％。这好比一个金字塔，处于底部的老龄人口越来越多，而处在金字塔顶端的少儿却越来越少。
老年人口比重的加大已对养老消费需求的满足、老年人医疗保险、养老居住与基础设施建设等多个环节提出挑战，特别是对养老保险制度造成了巨大的压力。
基本养老保险方面，我国基本养老保险由城镇企业职工养老保险和新型农村社会养老保险组成。截至2010年年底，参加城镇企业职工养老保险的人数为2.57亿人；参加新农保的人数为1.43亿人。国家发改委社会发展研究所所长杨宜勇指出:“今后我国养老保险的工作重点仍是在扩大覆盖面上。”
目前，基本养老保险的保障水平是“保基本”。此外，中国社科院发布的《2010年社会保障绿皮书》中指出，基本养老保险个人账户的实际收益率不足2％，而2005年以来的加权通货膨胀率为2.22％。
补充养老保险方面，迄今为止，我国公务员和大部分事业单位仍
实行特殊的退休金制度，所以我国的补充养老保险只有企业年金一种形式。中国的企业年金起步较晚，参加企业年金计划的行业分布面狭窄，主要集中在电力、石化、交通、烟草、钢铁、金融等部分行业和企业。根据人力资源和社会保障部公布的企业年金统计数据，截至2009年12月31日，我国正式运作的企业年金规模为1975亿元，参加企业年金的人数是1116万人。
个人养老储蓄方面，1995年，《国务院关于深化企业职工养老保险制度改革的通知》的第五条提出:“鼓励建立企业补充养老保险和个人储蓄性养老保险。”但有关个人养老储蓄制度的建立是否有国家政策的相应配套措施、谁来管理个人养老储蓄基金、是否与基本养老保险和补充养老保险挂钩等等，这些方面都没有明确的规定和运行机制。
2010年我国城乡居民存款余额为30.3万亿元，2009年中国大陆的商业保险密度和深度分别是121美元和3.4％，而世界平均水平是595美元和7％，美国是3710美元和8％，日本还要高，因此，我国个人养老储蓄与发达国家和地区比较存在很大差距。
声音
我们下一步做电子商务创新要解决诚信问题。这涉及两个方面，一个是生产供应方，一个消费方。现在做“消费养老”模式是一种商业模式创新。
这个平台如果不仅仅买卖东西，还做养生、保健等服务，能够给消费者提供很多服务，将美容院和养生堂联合起来的话，可以形成一
种服务链。
——中国互联网协会常务副理事长高新民
应该支持曹总的尝试。网货来自渠道，核心是将暴利还给制造业，反映在现在的市场，企业应该把自己的得利让给消费者，从而创造出一个能使我们的养老水平更加完善的局面。
——国家工商总局市场司原司长张经
上海家帝豪电子商务有限公司是把消费和养老联合起来的一个创新，而诚信问题也在“消费养老”创新的过程中不断改进。
——国家发改委培训中心项目顾问于元江
把流动零散的客户和企业系在一起，做美国人几十年前做的事情。美国人做这个的时候有很多挫折，家帝豪走第一步，后面还有很多路要走。
——清华大学公共管理学院杨燕绥教授
现在我们把消费者放在首位，你消费是给我的企业投资，我会给你返还利润作为回报。我的产品质量不错，那么好，消费者来给我投资。如果我的产品质量不好，那么，我永远不要在中国做了。
——上海家帝豪电子商务有限公司董事长曹建华
1、（江苏2005）资本的有机构成是（） A以生产资料和劳动力比例关系为基础的技术构成 B以价值构成为基础并反映其变化的资本价值构成 C以技术构成为基础并反映其变化的资本价值构成 D以不变资本和可变资本比例关系为基础的资本价值构成 2、（江苏2005）商品的社会属性是（） A价值B使用价值C价格D交换价值 3、在经济学中，作为生产要素的资本，不包括（） A工厂B存货C机器D货币 4、（中央2004）理性经济人假设是西方经济学理论的逻辑基础，这一理论假设的核心是认为人（） A追求经济利益的最大化B追求自身利益的最大化 C没有利他心D追求经济利益和社会利益最大化 5、（云南2006）下列不属于生产要素的是（） A劳动B土地C企业家D供应商（生产要素一般包括：劳动、土地、资本、企业家） 6、（中央2005）在社会经济运行中，当通货膨胀率上升时，一般会导致（） A失业率上升B失业率保持不变 C失业率下降D失业率波动不定 7、（贵州2006）社会主义国家调节经济的各种经济杠杆中，最有效最灵敏的是（） A价格杠杆B税收杠杆C汇率杠杆D信贷杠杆 8、（云南2006）下列不属于生产要素的是（） A劳动 B土地 C企业家D供应商 9、（中央2005）作为调节社会经济运行的一种重要经济杠杆，提高税率通常将（） A提高政府的财政收入 B抑制投资，有利于防止经济过热 C刺激消费 D提高税收管理的效率 10、（江苏2007）由于经济总是在某个经济周期中破动，所以社会的生产和就业线表现为（） A稳定的不断增长 B总是成一定比例的增长 C周期性的规律增长 D周期性的但没有一定的规律的增长 12、（国家）选择经济体制改革目标的关键是正确选择（） A资源配置方式B所有制形式C经济决策方式D利益调节方式 13、（国家）我国宏观经济调控的主体是（） A企业B市场C银行D政府 14、（某省）复杂劳动被当作简单劳动的倍加，是因为（） A从事简单劳动不需要专门的学习和训练 B从事复杂劳动需要专门的学习和训练 C决定商品价值量的社会必要劳动时间是以简单劳动为尺度
根据新资本协议的初衷，资本要求与风险管理紧密相联。新资本协议作为一个完整的银行业资本充足率监管框架，由三大支柱组成：一是最低资本要求；二是监管当局对资本充足率的监督检查；三是银行业必须满足的信息披露要求。 这三点也通常概括为最低资本要求、监督检查和市场纪律。 首要组成部分 三大支柱的首要组成部分是第一点，即最低资本要求，其他两项是对第一支柱的辅助和支持。资本充足率仍将是国际银行业监管的重要角色。新协议进一步明确了资本金的重要地位，称为第一支柱。巴塞尔委员会认为"压倒一切的目标是促进国际金融体系的安全与稳健"，而充足的资本水平被认为是服务于这一目标的中心因素。巴塞尔新资本协议对此增加了两个方面的要求。 建立内部风险评估机制 要求大银行建立自己的内部风险评估机制，运用自己的内部评级系统，决定自己对资本的需求。但这一定要在严格的监管之下进行。另外，委员会提出了一个统一的方案，即"标准化方案"，建议各银行借用外部评级机构特别是专业评级机构对贷款企业进行评级，根据评级决定银行面临的风险有多大，并为此准备多少的风险准备金。一些企业在贷款时，由于没有经过担保和抵押，在发生财务危机时会在还款方面发生困难。通过评级银行可以降低自己的风险，事先预备相应的准备金。 加大对银行监管的力度 监管者通过监测决定银行内部能否合理运行，并对其提出改进的方案。监管约束第一次被纳入资本框架之中。基本原则是要求监管机构应该根据银行的风险状况和外部经营环境，保持高于最低水平的资本充足率，对银行的资本充足率有严格的控制，确保银行有严格的内部体制，有效管理自己的资本需求。银行应参照其承担风险的大小，建立起关于资本充足整体状况的内部评价机制，并制定维持资本充足水平的战略；同时监管者有责任为银行提供每个单独项目的监管。 市场对银行业的约束 要求银行提高信息的透明度，使外界对它的财务、管理等有更好的了解。巴塞尔新资本协议第一次引入了市场约束机制，让市场力量来促使银行稳健、高效地经营以及保持充足的资本水平。稳健的、经营良好的银行可以以更为有利的价格和条件从投资者、债权人、存款人及其他交易对手
HR职能划分三支柱模型 COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)；SSC(Shared Service Centre共享服务中心)； HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。 Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 一、重新定位人力资源部门： HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。 二、将HR的角色一分为三 HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么? 从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类： （1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持; （2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具; （3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此，HR BP(BusinessPartner)角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。
巴塞尔协议1、2、3内容总结 作者 : 巴塞尔协议Ⅰ 1988年巴塞尔协议全称为《统一资本衡量和资本标准的国际协议》，其目的是通过规定银行资本充足率，减少各国规定的资本数量差异，加强对银行资本及风险资产的监管，消除银行间的不公平竞争。1988年巴塞尔协议基本内容由四方面组成： 1．资本的组成。巴塞尔委员会认为银行资本分为两级。第一级是核心资本，要求银行资本中至少有50%是实收资本及从税后利润保留中提取的公开储备所组成。第二级是附属资本，其最高额可等同于核心资本额。附属资本由未公开的储备、重估储备、普通准备金（普通呆账准备金）、带有债务性质的资本工具、长期次级债务和资本扣除部分组成。 2．风险加权制。巴塞尔协议确定了风险加权制，即根据不用资产的风险程度确定相应的风险权重，计算加权风险资产总额：一是确定资产负债表内的资产风险权数，即将不用资产的风险权数确定为五个档次：分别为0、10、20、50、100。二是确定表外项目的风险权数。确定了1、20、50、100四个档次的信用转换系数，以此再与资产负债表内与该项业务对应项目的风险权数相乘，作为表外项目的风险权数。 3．目标标准比率。总资本与加权风险资产之比为8%（其中核心资本部分至少为4%）。银行资本充足率=总资本/加权风险资产 4．过渡期和实施安排。过渡期从协议发布起至1992年底止，到1992年底，所有从事 大额跨境业务的银行资本金要达到8%的要求。 1988年巴塞尔协议主要有三大特点：一是确立了全球统一的银行风险管理标准；二是突出强调了资本充足率标准的意义。通过强调资本充足率，促使全球银行经营从注重规模转向资本、资产质量等因素；三是受70年代发展中国家债务危机的影响，强调国家风险对银行信用风险的重要作用，明确规定不同国家的授信风险权重比例存在差异。 巴塞尔资本协议Ⅱ 三大支柱，即最低资本要求、监管部门的监督检查和市场约束。 ①第一大支柱：最低资本要求。最低资本充足率要求仍然是新资本协议的重点。该部分涉及与信用风险、市场风险以及操作风险有关的最低总资本要求的计算问题。最低资本要求由三个基本要素构成：受规章限制的资本的定义、风险加权资产以及资本对风险加权资产的最小比率。其中有关资本的定义和8％的最低资本比率，没有发生变化。但对风险加权资产
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 怡安翰威特下一代人力资源研究发现，人力资源部门定位历经三个阶段，即支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力（见下图），从“支持业务”变为“业务伙伴”，关键是自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务伙伴，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，需要重新定位，从职能导向转向业务导向。传统的HR团队按功能块划分（例如薪酬、培训等），总部HR和业务线HR各自为政。在这种模式下，总部HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，而业务线的HR难以平衡总部和业务要求，政策和执行割裂；HR流程效率低下，数据缺乏或不准确，IT 应用落后，HR花费大量时间从事事务性工作，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的高价值解决方案。 HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了业务模式变化的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：
像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP （BusinessPartner）角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center ofexpertise）。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。 如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC (shared service
巴塞尔协议1 巴塞尔协议的出台源于前联邦德国Herstatt银行和美国富兰克林国民银行（Franklin National Bank）的倒闭。这是两家著名的国际性银行。它们的倒闭使监管机构在惊愕之余开始全面审视拥有广泛国际业务的银行监管问题。Herstatt银行和富兰克林银行倒闭的第二年，即1975年9月，第一个巴塞尔协议出台。这个协议极为简单，核心内容就是针对国际性银行监管主体缺位的现实，突出强调了两点：1、任何银行的国外机构都不能逃避监管；2、母国和东道国应共同承担的职责。1983年5月，修改后的《巴塞尔协议》推出。这个协议基本上是前一个协议的具体化和明细化。比如明确了母国和东道国的监管责任和监督权力，分行、子行和合资银行的清偿能力、流动性、外汇活动及其头寸各由哪方负责等，由此体现“监督必须充分”的监管原则。两个巴塞尔协议因此也就没有实质性差异：总体思路都是“股权原则为主，市场原则为辅；母国综合监督为主，东道国个别监督为辅”。但是两者对清偿能力等监管内容都只提出了抽象的监管原则和职责分配，未能提出具体可行的监管标准。各国对国际银行业的监管都是各自为战、自成体系，充分监管的原则也就无从体现。 巴塞尔协议2(in 2004, cover market,credit and operational risk) 新协议由三大支柱组成：一是最低资本要求，二是监管当局对资本充足率的监督检查，三是信息披露。三大支柱的内容概括如下： 银行业是一个高风险的行业。20世纪80年代由于债务危机的影响，信用风险给国际银行业带来了相当大的损失，银行普遍开始注重对信用风险的防范管理。巴塞尔委员会建立了一套国际通用的以加权方式衡量表内与表外风险的资本充足率标准，极大地影响了国际银行监管与风险管理工作的进程。在近十几年中，随着巴塞尔委员会根据形势变化推出相关标准，资本与风险紧密联系的原则已成为具有广泛影响力的国际监管原则之一。正是在这一原则指导下，巴塞尔委员会建立了更加具有风险敏感性的新资本协议。新协议将风险扩大到信用风险、市场风险、操作风险和利率风险，并提出“三个支柱”（最低资本规定、监管当局的监督检查和市场纪律）要求资本监管更为准确的反映银行经营的风险状况，进一步提高金融体系的安全性和稳健性。 1、第一支柱——最低资本规定新协议在第一支柱中考虑了信用风险、市场
人力资源三支柱模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探 企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。 一、人力资源三支柱的总体角色与定位 人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。
图一、人力资源：三支柱“的角色与定位 首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。 而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。
巴塞尔协议1、2、3内容总结 巴塞尔协议Ⅰ 1988年巴塞尔协议全称为《统一资本衡量和资本标准的国际协议》，其目的是通过规定银行资本充足率，减少各国规定的资本数量差异，加强对银行资本及风险资产的监管，消除银行间的不公平竞争。1988年巴塞尔协议基本内容由四方面组成： 1、资本的组成。巴塞尔委员会认为银行资本分为两级。第一级是核心资本，要求银行资本中至少有50%是实收资本及从税后利润保留中提取的公开储备所组成。第二级是附属资本，其最高额可等同于核心资本额。附属资本由未公开的储备、重估储备、普通准备金（普通呆账准备金）、带有债务性质的资本工具、长期次级债务和资本扣除部分组成。 2、风险加权制。巴塞尔协议确定了风险加权制，即根据不用资产的风险程度确定相应的风险权重，计算加权风险资产总额：一是确定资产负债表内的资产风险权数，即将不用资产的风险权数确定为五个档次：分别为0、10、20、50、100。二是确定表外项目的风险权数。确定了1、20、50、100四个档次的信用转换系数，以此再与资产负债表内与该项业务对应项目的风险权数相乘，作为表外项目的风险权数。 3、目标标准比率。总资本与加权风险资产之比为8%（其中核心资本部分至少为4%）。 银行资本充足率=总资本/加权风险资产 4、过渡期和实施安排。过渡期从协议发布起至1992年底止，到1992年底，所有从事大额跨境业务的银行资本金要达到8%的要求。 1988年巴塞尔协议主要有三大特点：一是确立了全球统一的银行风险管理标准；二是突出强调了资本充足率标准的意义。通过强调资本充足率，促使全球银行经营从注重规模转向资本、资产质量等因素；三是受70年代发展中国家债务危机的影响，强调国家风险对银行信用风险的重要作用，明确规定不同国家的授信风险权重比例存在差异。 巴塞尔资本协议Ⅱ 三大支柱，即最低资本要求、监管部门的监督检查和市场约束。 ①第一大支柱：最低资本要求。最低资本充足率要求仍然是新资本协议的重点。该部分涉及与信用风险、市场风险以及操作风险有关的最低总资本要求的计算问题。最低资本要求由三个基本要素构成：受规章限制的资本的定义、风险加权资产以及资本对风险加权资产的最小比率。其中有关资本的定义和8％的最低资本比率，没有发生变化。但对风险加权资产的计算问题，新协议在原来只考虑信用风险的基础上，进一步考虑了市场风险和操作风险。总的风险加权资产等于由信用风险计算出来的风险加权资
巴塞尔协议是货币金融学中一个非常重要的知识点，无论是未来金融学考研还是银行工作面试，都有可能被问到相关问题，所以小冰今日整理出一篇关于巴塞尔协议的知识帖，学过的同学呢可以看看温习下旧知识，没学过的同学呢也能来普及下金融常识~欢迎补充~ 首先咱先来看下巴塞尔协议产生的历史背景~ 全球范围内的金融创新与金融自由化带来了一个严重的负面影响——金融风险的全球传染性，加之各国监管方式的差异，对跨国金融机构实施有效监管并非易事，这就要求国与国之间的合作。1975年2月，在国际清算银行的发起和主持下，十国集团及瑞士、卢森堡共同成立了“国际清算银行关于银行管理和监督行动常设委员会”，由各国银行监管当局的代表组成。后来委员会将其名称改为巴塞尔银行监管委员会。自成立以来，巴塞尔委员会制定了一系列重要的银行监管规定，如1983年的银行国外机构的监管原则（又称巴塞尔协定，Basel Concordat）和1988年的巴塞尔资本协议（Basel Accord）。这些规定不具法律约束力，但十国集团监管部门一致同意在规定时间内在十国集团实施。 巴塞尔协议的出台源于前联邦德国Herstatt银行和美国富兰克林国民银行（Franklin National Bank）的倒闭。这是两家著名的国际性银行。它们的倒闭使监管机构在惊愕之余开始全面审视拥有广泛国际业务的银行监管问题。Herstatt银行和富兰克林银行倒闭的第二年，即1975年9月，第一个巴塞尔协议出台。这个协议极为简单，核心内容就是针对国际性银行监管主体缺位的现实，突出强调了两点：1、任何银行的国外机构都不能逃避监管；2、母国和东道国应共同承担的职责。1983年5月，修改后的《巴塞尔协议》推出。这个协议基本上是前一个协议的具体化和明细化。比如明确了母国和东道国的监管责任和监督权力，分行、子行和合资银行的清偿能力、流动性、外汇活动及其头寸各由哪方负责等，由此体现“监督必须充分”的监管原则。 巴塞尔协议的实质性进步体现在1988年7月通过的《关于统一国际银行的资本计算和资本标准的报告》（简称《巴塞尔报告》）。该报告主要有四部分内容：1、资本的分类；2、风险权重的计算标准；3、1992年资本与资产的标准比例和过渡期的实施安排；4、各国监管当局自由决定的范围。体现协议核心思想的是前两项。《巴塞尔报告》的核心内容是资本的分类。也正因为如此，许多人直接就将《巴塞尔报告》称为规定资本充足率的报告。 接下来咱就介绍下《巴塞尔协议》对资本的规定 协议中对资本的规定是:商业银行的资本应与资产的风险相联系。银行资本的主要作用就是吸收和消化银行损失，使银行免于倒闭危机；商业银行的最低资本由银行资产结构形成的资产风险所决定，资产风险越大，最低资本额越高；银行的主要资本是银行持股人的股本，构成银行的核心资本；协议签署国银行的最低资本限额为银行风险资产的8%，核心资本不能低于风险资产的4%；国际间的银行业竞争应使银行资本金达到相似的水平。 协议将资本划分为两类：核心资本和附属资本 1、核心资本。由股本和公开储备两部分构成
人力资源管理三支柱模式 最近,人力资源管理三支柱模式流行。什么就是人力资源管理三支柱模式呢？ ——人力资源管理六大模块的变体 “您会操作人力资源管理三支柱模式不？”,这句话代替了以往的“人力资源六大模块您擅长哪几块？”。人力资源管理三支柱模式就是什么,其核心理念就是什么。 人力资源管理六大模块与人力资源管理三支柱模式其实就就是 一回事,就像一块蛋糕,您俯视它就是一块蛋糕,您平视它也就是一块蛋糕。我们把工作内容分为横向纵向两个维度,横向维度就就是传统的六大模块,横向排列为规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系及基础人力资源工作业务内容;纵向维度就就是在每一个模块中做的事情的层面区别,比如做绩效,最上面就是要制定绩效的策略、体系、制度,中间就是要推行绩效体系,发现绩效管理循环中的问题,建议改善;底层就是要做日常的绩效考核表单收集、统计、数据整理等,规划、招聘、培训、薪酬、劳动关系等模块也就是同理,纵向排列而已。 所谓的人力资源管理三支柱模式,其实就就是把蛋糕原来东西南北中的切法换成了上中下的切法,把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基、上中下,也就就是HR三支柱的COE(高,政策中心,做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等,像专家、顾问);HRBP(中,政策执行,发现运行问题,提出建议,
业务伙伴,更贴近业务了解业务需求,就是更基于业务导向的人力资源解决方案提供与执行者);SSC(基,支持服务,做日常操作事务类工作,就是标准化的服务提供者)。如图所示: ——人力资源管理三支柱模式的本质,就是基于对企业人力资源组织与管理模式上的创新。 传统意义上的 HR 的组织架构就是按专业职能划分的,将常说的六大模块作为不同的职能板块改变为“三支柱”: 一、人力资源共享服务中心(HRSSC):将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来,建立一个服务中心来统一进行处理。 二、人力资源业务合作伙伴(HRBP):就是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域,又了解业务需求,既能帮助业务单元更好的维护员工关系,处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题,协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制
巴塞尔新的资本协议强调，银行仅通过资本充足率的规定无法实现安全性和稳健性的目标，应通过一些更加全面、具体的约束加以实现。为此，该协议提出三大支柱，即最低资本要求、监管当局检查评估和市场纪律约束，并作为该协议的主要内容。 1.最低资本要求。这是该协议的基础，主要包括三方面的内容，即监管部门对资本的定义、风险头寸的计量及根据风险程度计算的最低资本要求。其中监管部门对资本的定义和8%的最低资本充足比率，维持原资本协议的规定不变。但在风险头寸的计量方面，新资本协议提出了更高的要求。对于风险资产的计算，在调整了原有―标准法‖计算风险资产的同时，强调对于十分先进的银行可以采用内部评级法计算风险资产，对于一些高度发达的银行，在进行风险管理时，可以运用信用组合风险模型。此外，在风险管理的范围上，除须涵盖原协议要求的信用风险和市场风险外，对于银行所面临的其他风险，如利率风险、操作风险、法律风险等也应特别关注。 2.监管部门对资本充足率的评估检查。这方面要求加大监管机构对银行的监管力度，确保各家商业银行建立起行之有效的内部程序，借以评估银行在认真分析风险的基础上设定的资本充足率。具体原则包括：银行应参照其承担风险的程度，建立资本充足总体情况的内部评价机制，制定维持资本水平的战略；监管当局对资本充足情况的内部评价机制、维持战略、资本充足情况进行检测和评价；监管部门要求银行保持高于最低资本监管要求的资本充足率；监管当局对银行资本充足率下滑的状况进行及早干预，防止风险的扩散，如果资本得不到恢复，则应及时采取补救措施。 3.市场纪律约束。这方面要求发挥市场的力量来促使银行稳健、高效地经营以及保持较高的资本充足率。市场纪律有助于促使银行合理进行资本调节和控制内部风险。有效的市场约束要求银行建立一定的信息披露制度。新协议要求银行及时披露包括资本结构、资本充足率、对资本的内部评价机制、风险预测及战略管理等内容。 新资本协议的借鉴与启示 新资本协议虽然不是国际法规，也不属于国际公约，对各国政府、银行监管当局及商业银行不具有强制的约束力。但该协议里融汇了国际银行业管理与监督的最优秀的实践经验，并经大多数国家和地区认可而形成的国际性协议，因此成为衡量各国银行业资本充足水平和银行监管当局监管能力的国际标准。我国作为国际清算银行成员国，随着对外开放程度的加深，中国银行业融入国际金融市场的力度的加大，按照新资本协议的规定对商业银行进行管理和监管只是时间上早与晚的事情。关注新资本协议的变化，结合我国的具体情况，采取相应的措施，是我国银行监管同世界接轨的必由之路。一般分析，新资本协议的颁布，对我国银行业的挑战主要体现在以下几个方面： 1.银行业资本不足的问题将更加突出。我国四家国有商业银行除中国银行一家资本充足率超过8%的要求外，其他三家国有商业银行均不达标。 2.商业银行内控制度薄弱的状况更加明显。在新协议的第一支柱中，操作风险第一次被引入资本要求框架，同时，在第二和第三支柱中，也制定了与银行内控制度相关的内容。这表明对银行内控制度的重视程度在世界范围内提到了更高的水平。虽然2002年，人民银行颁布了《商业银行内部控制指南》，要求商业银行加强内部控制制度建设。但是目前我国商业银行的内控情况，不能不令人担忧。法人治理结构不完善，影响了商业银行的内控制度的
三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？ 一、三支柱是什么鬼？ 三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。 传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。 三支柱主要有三个部分： 1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。 比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。 2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。 同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。 3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共
第五篇经济常识 经济常识是公考常识判断中的重要内容，公考对经济常识的考查侧重于以当今重大经济现象、政策和措施为基点来考查考生对经济基础理论的运用和掌握。在本篇中，我们将经济知识分为三个专项，分别为微观经济、宏观经济和国际经济。在考点指津部分，我们总结了一些重要知识点。在典型例题点拨部分，精选了一些经典习题进行分析，旨在帮助考生了解试题特点。随后我们精选了大量极具代表性的试题，并按照难易分为深度自测练习和专项提高精练两部分，帮助考生通过做题来逐步提高。 专项一微观经济 ■ 考点指津 ■ 需求：需求是指在其他条件不变的情况下消费者在一定的时期内在各种可能的价格下愿意而且能够购买某商品的数量。该数量叫需求量。只有既有购买欲望又有购买能力的需求才是有效需求。 ■ 供给：供给是指生产者在一定时期内在各种可能价格下愿意而且能够提供出售的某商品数量。根据定义，该数量叫供给量。同需求概念一样，只有既有提供欲望又有提供出售能力的供给才是有效供给。 ■ 供求法则：在市场经济中，价格、供给、需求是市场的主要构成要素。价格、供给和需求总是存在以下三种关系：①在既定价格下，如果需求量大于供给量，就存在供不应求； ②在既定价格下，如果供给量大于需求量，就存在供大于求；③在既定价格下，如果供给量等于需求量，市场就处于均衡状态，达到供求平衡。 ■ 竞争与垄断：从经济的角度而言，竞争是指法律关系主体在市场上为自身利益排除业务对手的争夺而最大限度地争取客户和争取业务。竞争是市场经济最基本的运行机制，是商品经济、市场经济的产物。从经济学意义上讲，垄断就是在一个产品市场上只有少数买家或少数卖家。垄断包括以下三类：完全垄断市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场。 ■ 经典例题详解 例题1： 市场体系的三大支柱是( )。 A。商品市场、技术和信息市场、房地产市场 B。商品市场、资本市场、劳动力市场 C。资本市场、技术和信息市场、劳动力市场 D。劳动力市场、商品市场、技术和信息市场
"3D"HR职能划分:三支柱模型（COE/SSC/HRBP） HR职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家) SSC(Shared Service Centre共享服务中心)， HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门
HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。 将HR的角色一分为三 HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）
巴塞尔新资本协议 核心内容：全面提高管理水平，即准确地识别、计量和控制风险。坚持以风险为主的监管战略，是各国监管部门总结出的一条重要经验。 为了应对新环境的挑战，巴塞尔委员会在新巴塞尔原则中提出了银行监管的新框架体系，丰富了银行监管的内涵和指导思想，为各国银行监管机构和商业银行改进银行业的风险管理奠定了基础。 与现行巴塞尔原则强调资本充足率的核心地位相比，新巴塞尔原则将风险有效控制和有效监督的制度建立子资本要求、监督审查和市场纪律三个相辅相成的支柱上。 新协议的主要内容 新协议由三大支柱组成：最低资本要求；监管当局对资本充足率的监督检查；信息披露。 一、第一支柱：最低资本要求 （一）新协议相对于老协议没有变动的内容： 资本比率的概念：风险加权资产=银行持有的资本数量/银行风险的计量指标。计算出的资本比率不得低于8%。根据新协议要求，资本构成的各项规定保持不变；8%的最低比率保持不变。修改内容反映在对风险资产的界定方面，即修改反映计量银行各类风险的计量方法。计量风险加权资产的几种新方法，将完善对银行对资产的评估，从而使计算出的资本比率更有意义。老协议明确规定了两类风险加权资产，一是信用风险加权资产，二是市场风险加权资产。关于交易业务市场风险的处理方法，以巴塞尔委员会1996年公布的资本协议修定案为准。 （二）新协议对老协议的修改：表现在两个方面，一是大幅度修改了对老协议信用风险的处理方法；二是明确提出将操作风险纳入资本监管的范畴，即操作风险将作为银行资本比率分母的一部分。 在这两个方面，新协议的主要创新表现为分别为计算信用风险和操作风险规定了三种方法。委员会认为，坚持采用单一的方法计量信用风险和操作风险，即不可取又不可行。而分别采用三种不同的方法来计量信用风险和操作风险，有助于提高风险敏感度。并允许银行和监管当局选择他们认为最符合其银行业务发展水平及金融市场状况的一种或几种方法。处理这良种风险的三种主要方法 标准法与老协议大致相同。按要求，银行根据风险暴露（exposures）可观察的特点（即，公司贷款或住房抵押贷款），将信用风险暴露划分到监管当局规定的几个档次上。按标准法的要求，每一监管当局规定的档次对应一个固定的风险权重，同时采用外部信用评级提高风险敏感度。按照外部评级，对国家、银行同业、公司的风险暴露的风险权重各不相同。对于国家风险暴露，外部信用评级可包括经合组织（OECD）的出口信用评级和私人部门评级公司的评级。 标准法规定了各国监管当局银行是否采用某类外部评级所应遵守的原则。使用外部评级计量公司贷款仅作为新协议的一项备选方法。若不采用外部评级，标准法规定在绝大多数情况下，风险权重为100%，就是相对于在老协议下资本要求为8%。出现这种情况时，监管当局在考虑特定风险暴露的违约历史后，确保资本要求相当充足。标准法的一项重大创新是将逾期贷款的风险权重规定为150%，除非针对该类贷款银行已经计量了达到一定比例的专项准备。 标准法的另外一个内容是扩大了标准法银行可使用的抵押、担保和信用衍生品的范围。新协议将这类工具统称为信用风险缓释工具（credit risk mitigants）。在经合组织国家债券的基础上，标准法扩大了合格抵押品的范围，使其包括了绝大多数金融产品，并在考虑抵押工具市场风险的同时，规定了计算资本下调幅度的几种方法。此外，标准法还扩大了合格担保人的范围，使其包括符合一定外部评级条件的各类公司。
金融三大支柱 金融三大支柱—货币的时间价值、资产定价与风险管理,而风险管理的工具与技术就是金融工程的最核心部分。风险管理,即风险转移,就是人们为减少风险暴露进行效益与成本权衡而采取的行动。其关键在于把自己不愿意承受的风险暴露转移给其她人,这就是通过市场交易进行收益/风险的流动配置的最主要的方式,也就是金融工程所最为关注的技术。风险转移有三种基本方法:保险、风险分散化与套期保值。 保险就是通过支付保险费来避免损失的转移风险的方法。传统的风险理论认为,采用保险的方法转移风险只适合纯风险,因为保险只企求消除掉损失而不奢望因此获利,投机性的风险通常不就是可保风险。但从金融工程的角度瞧,保险就是可以消除掉损失的风险而保留获利可能的风险转移方法,因此它就是与期权理论紧密结合在一起的。但就是,通常的商业保险处理的就是小概率大损失额的风险,保险费的定价技术与经典的期权定价理论就是有区别的,因为保险标的发生损失的概率分布与期权标的物价格变化的概率分布就是不一样的。传统的保险定价就是依靠统计学与精算技术来支持的。广义地讲,保险就是金融的一个分支,金融工程势必在保险领域有广泛的应用。 风险分散化就是通过分散化的投资在投资组合内实现自然对冲,消除非系统风险,其结果就是大大降低对单项有风险资产的风险暴露程度。投资组合理论的基本思想就是通过分散化的投资来对冲掉一部分风险。因通过扩大投资组合进行风险分散化,可以消除非系统风险,但不能消除系统风险,于就是只有系统风险才能获得风险补偿。其中,两基金分离定理与资产定价模型就是现代投资理论中非常重要的内容。这一理论结果告诉我们,最佳投资组合的设计与个别投资者的收益/风险偏好无关。这一点对于金融工程的产品设计就是有指导意义的。 套期保值与保险的不同,在于减少风险暴露的同时放弃了可能获利的机会。可以用远期合约、期货来建立现货的相反头寸实现套期保值,也可以建立互换协议对利率与汇率作套期保值,更可以通过构建各种组合金融工具对所持的头寸做套期保值。设计各种套期保值策略与工具就是金融工程师的重要工作。基本的设计原理就是复制技术,另一方面,则尽量降低套期保值的成本。套期保值的基本原理就是建立对冲组合,当产生风险的一些因素发生变化时,对冲组合的净值应保持不变。设计建构对冲组合就是技术性非常强的工作,也就是发挥设计者想象力与创造力的重要空间。这些对冲组合也都可以瞧作就是创新的复合金融工具,基本的设计技术就是基于无套利均衡分析的组合分解技术。组合分解的结果在实质上就是改变金融工具的流动性与收益/风险特性,从而创造出许许多多转移风险的工具。 金融定价权 作为一种不完全信息动态博弈的财富游戏,金融资产定价权可以就是高级忽悠的工具,也可以变成宰割弱势群体的筹码。金融危机发生以来,美国之所以喊痛,其她国家则就是真伤,这除了美元作为国际储备货币的地位尚未发生根本性变化以外,还与美国牢牢掌握着国际金融资产的定价权大有关系。不妨说,在全球经济一体化的背景下,美国之外的其她国家,其经济政策与金融资产定价权都很难就是完全独立的,或者都说就是美国主导的机制化霸权下的依附型产物。世人不应忘记,在距今并不遥远的格林斯潘掌控美联储的时代,美国在金融创新的旗号下,极力扩张金融霸权的边界,早将各国投资者玩弄于股掌之中。这其中,花旗、高盛、摩根士丹利等金融巨头,就就是美国用来盘剥弱势国家或者打压竞争对手的重要力量工具。 掌握本国金融资产定价权,既就是新兴经济体积极参与全球顶层分工并获取国际收益的前提条件,也就是有效维护经济与金融主权的内生性要求。中国要从美欧花了数百年才建成的资产定价体系中夺得与本国经济与金融实力相称的话语权,殊为不易;不过,尽快掌握金融
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP） HR职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家) SSC(Shared Service Centre共享服务中心)， HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 转一篇介绍三支柱模型的文章。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门： HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。 将HR的角色一分为三 HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持； 2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具； 3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP（BusinessPartner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center of