如何通过股权激励方案留住企业核心员工1 如何通过股权激励方案留住企业核心员工
参加学员均可免费获赠价值上万的《股权激励方案设计模板》一套（包括股权制度管理办法、股权协议书、
股权证书以及其他相关法律文件）
主办单位:上海普瑞思管理咨询有限公司
时间地点：2010年11月29-30日上海；12月21-22日深圳；12月24-25上海
价格：￥7800/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)
参加对象：企业总裁、董事长、总经理、决策者、人力资源总监、财务总监及薪资福利经理、中高层管理人员、HR管理从业人员
课程背景：
◆如何让新员工入职后就有归属感？
◆如何让老员工永具激情和创造力？
◆如何让核心员工与企业同心同德？
◆如何让公司高管与你不离不去？
◆如何合理设计股权激励方案？
◆如何能让激励达到长期有效？
◆如何优化企业股权？
◆如何在股权被稀释的同时保持控制权和经营权的统一？
◆如何既保持企业股权激励的功能发挥，又能将其操作与法律风险控制到一个防火墙内？……
◆薛中行教授将在课上一一为您揭晓答案，手把手教您设计适合自身企业的股权激励方案。
为您的企业打造“金手铐”，有效留住核心人才，增强企业凝聚力；
为您的企业打造“金钥匙”，彻底激发员工潜能，加速企业实现目标、发展壮大；
为您的企业打造“金色降落伞”，圆满解决元老退出各大难题；
……
目前,员工持股、年底分红等“股权激励”问题是众多企业最为关注的核心问题，薛博士“手把手”教您运用股权期权这一独特的“创富机器”,为您的企业量身打造一幅诱人的“金手铐”，开启人才价值的“金钥匙”。
课程特色：
◆咨询式培训---课程采取小班制授课方式,这样可以更好的
保证授课效果，方便现场咨询与互动，让学员真正的能够学到、悟到、得到进而可以做到。
◆创新性与唯一性---国内首家系统性的股权激励培训，先后创造了业内五个第一。
◆系统性与全面性---课程从人力资本提升的角度出发结合当前的法律、法规、财务、税务等各方面内容从方案设计到激励实施都进行系统而全面的阐述。
◆真实性与实用性---课程中所讲的股权设计模式都是薛博士在近十年来他亲自参与的各大中型企业的实际
顾问案例中总结提炼出来的，完全都能转化运用在学员企业上。并且分享股权激励方面的众多经典案例，具有极高的学习和参考价值。
◆个性化与专业性---由薛博士亲自与学员在workshop中进行一对一的辅导与交流，运用其深厚专业的学术知识与丰富的实战经验为学员“量体裁衣”，制定最佳方案
课程大纲
模块一、五步连贯股权激励法
（一）股权激励“前奏曲”
1、股权、股份与股票
2、实股、期股与期权
3、短期、中期与长期
4、赠与、购买与赊账
5、有形、无形与计量
思考：财聚人聚VS财散人聚？朝三暮四vs朝四暮三？
（二）股----“好的模式是成功的一半”
1、期权模式
2、限制性股票模式
3、股票增值权模式
4、虚拟股票模式
研讨：如何根据自身情况，选择合适的股权激励模式组合？
动态股权制的建构
（三）人----“重在人力资本投资”
1、对"岗"还是对"人"?
2、从精英到员工，多大范围股权激励才合适？
3、工作性质与股权激励：高管、核心技术人员，还是营销骨干？
4、定人三段论
5、股权激励留人的核心在哪里？
思考：《劳动合同法》下如何巧用股权激励达到激励和约束知识员工的目的？
（四）价----“人力资本可计量”
1、如何给企业合理估值定价？上市公司的期权定价模型
2、如何给人员合理估值定价？
3、技术管理要素如何合理入股？
4、如何合理设计激励杠杆？
思考1：内部市场价格VS外部评估价格？
思考2：唐骏的十亿身价与紫金矿业的高溢价发行有无联系？
（五）量----“过犹不及、与时俱进”
1、你的蛋糕有多大？
2、从1%到10%
3、六十年后看你的企业
思考：如何合理分配股份、期权额度和数量?既不缺乏激励力度,又避免过度激励,稀释股权.股权激励的相对数论
（六）时----“嵌套与循环”
1、生命周期vs行业特点
2、股权激励的长周期与短周期
3、延期支付与股权激励
4、8年限制期
思考：如何选择“对的时间”来完成对的事？研讨：金手铐是如何铸就的？
模块二、股权激励方案设计技巧
（一）股权激励成功的七个关键要素
1、如何评价一个股权激励的成功？
2、股权激励7要素
（二）股权激励争议案例深度剖析
1、TCL的股权激励：从赞许到失望
2、光明乳业：股权激励四人行
3、海尔高管为何辞职？
（三）股权激励的设计环节与流程
1、股权激励整体设计流程
2、股权激励三阶段论
3、如何循序渐进发展股权激励
4、股权期权的会计处理及有关问题
四、我们该如何设计股权激励方案？
模块三、股权激励相关法律问题
1、案例分析：股权激励四大争议案例
2、证监会关于股权激励的有关规定
3、上市公司股权激励案例分析
4、财政部国税总局等有关股权激励的规定
5、会计准则中的股份支付
思考：如何在股权激励的同时设计限制性条款？
模块四、股本设计股权治理技巧
1、如何合理设计股权
2、影子股票、信托股票与虚拟股票的对比。
重点研讨：如何有效设计法律防火墙，避免股权纠纷，规避为上市造成障碍
模块五、股权激励实战案例讨论会
与薛中行博士深入探讨自身企业设计与实施股权激励方案涉及的种种实际问题。
讲师简介：薛中行教授
薛中行--- 毕业于中国著名高等学府复旦大学，在复旦大学经济管理学院接受现代经济学的培养，并多次应邀访学于英美等著名高等学府。同时出于对中国优秀古典文化的热爱，中行博士亦潜心钻研《周易》二十余载，具有现代商业经济与中国古典哲学的双重思维方式和文化底蕴。
◇中国证监会登记结算股权激励课题组组长
◇经济学博士、资深投资银行专家
◇中国股权激励第一人，国内实战派股权激励专家
◇企业“股权激励”领域的拓荒者、权威专家
◇担任近百家上市企业的首席咨询顾问
◇擅长讲授人力资源与资本运作各模块的课程，尤其是股权激励课程
◇中山大学、浙江大学等多家著名院校客座教授，主讲股权激励课程，平均培训满意度高达95%
◇先后创造了业内众多个第一：
第一家系统总结了各种股权激励案例，并在此基础上提炼出国内唯一成熟可行的“五步连贯股权激励法”；第一家采用“股权释兵权”，为浙江一福布斯上榜企业成功解决了“元老退出”难题；
第一家将“博弈论”的分析工具引入到中国企业咨询实际，帮助企业在战略制定、股权分配、岗位评估、企业文化方面进行
独特的应用；
第一家提出“人力资源股权化”、“人力资源证券化”概念，帮助大量企业解决员工激励难题，实现了人力资源的资本化运作；
第一家帮助双家族企业解决了公司治理难题。
薛博士有近20年的从业经验，组织并成功实施过众多著名企业公司的咨询项目，其中包括海尔集团、宝钢集团、中石化、中外运、交通银行、华泰证券、泰阳证券、汉王科技、海南航空、天津电力、北仑电厂、苏源集团、苏通房地产、亿达集团、长甲集团、圣马纸业、苏常柴、民丰特纸、江苏交科院、临淄信用社、鄞州银行等，在业界具有相当知名度。早年中行博士曾经任职于上海实业、华泰证券、联合证券等企业，具有丰富的企业管理、企业上市、重组并购，的实战经验；熟悉ESOP（员工持股计划）、限制性股权、业绩股票、
分红权、虚拟股权、增值权等长期激励机制，在绩效评估，平衡积分卡，薪资体系方面有着成功的案例，先后为多家福布斯上榜企业提供咨询。
导师授课风格：
◇具有一流的讲师风格，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师。
◇在中山大学、浙江大学等EMAB主讲的股权激励课程授课满意度连续4年排名第1。
◇深厚的理论功底和10多年近100家企业首席咨询顾问的实操经验，使其讲授的课程理论联系实际、深入浅出，与学员产生强烈共鸣；有实例、有工具，操作性极强，学能致用。
◇倡导快乐学习。授课语言风趣幽默、注重互动、鼓励参与，深受客户和学员的欢迎。
成都华神集团股份有限公司7 成都华神集团股份有限公司股权激励计划（修订案）
二零零九年十一月
特别提示
1、本股权激励计划是依据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）、《中华人民共和国证券法》（以下简称《证券法》）、中国证监会《上市公司股权激励管理办法（试行）》(以下简称《激励管理办法》)和华神集团《公司章程》以及其他相关法律法规和规范性文件的有关规定制定的。
2、华神集团以定向发行新股的方式，向激励对象授予800万股限制性股票，授予数量占华神集团股本总额的4.01%；当解锁条件成就时，激励对象可按本计划的规定分年度申请获授限制性股票的解锁；限制性股票解锁后可依法自由流通。
3、本计划有效期5年，其中禁售期1年，解锁期3年。
（1）激励对象获授限制性股票之日起1年内为禁售期。在禁售期内，激励对象根据本计划获授的限制性股票予以锁定，不得转让；
（2）禁售期后的3年为解锁期。在解锁期内，若达到本计划规定的解锁条件，激励对象可分三次申请解锁：第一次解锁期为禁售期满后第一年，激励对象可申请解锁数量为获授限制性股票总数的35%；第二次解锁期为禁售期满后的第二年，激励对象可申请解锁数量为获授限制性股票总数的35%；第三次解锁期为禁售期满后的第三年，激励对象可申请解锁数量为获授限制性股票总数的30%。在解锁期内，若当期达到解锁条件，激励对象可在当期董事会确定的解锁窗口期内对相应比例的限制性股票申请解锁，当期未申请解锁的部分不再解锁并由公司回购注销；若解锁期内任何一期未达到解锁条件，则当期可申请解锁的相应比例的限制性股票不得解锁并由公司回购注销。
4、本计划的激励对象为公司董事（不包括独立董事）、高级管理人员，以及公司认定的核心技术（业务）人员。
5、华神集团授予激励对象每一股限制性股票的价格为4.50元。
6、华神集团承诺不为激励对象依本计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。
7、华神集团因实施本计划发行人民币普通股所筹集的资金用于补充公司流动资金。
8、本计划由华神集团董事会薪酬与考核委员会拟定并提交公司董事会审议，经中国证监会审核无异议后，由公司股东大会批准实施，公司股东大会在对股权激励计划进行投票表决时，将在提供现场投票方式的同时，提供网络投票方式。
9、华神集团在披露本激励计划前30 日内，未发生中国证券监督管理委员会《上市公司信息披露管理办法》第三十条规定的重大事项，亦不存在增发新股、资产注入、发行可转债等重大事项未实施完毕的情形。华神集团承诺自本计划披露后至本计划经股东大会审议通过后30日内，不进行增发、资产注入、发行可转债等重大事项。
目录
一、释义(5)
二、激励计划的目的................................................................................ .. (6)
三、激励计划的管理机构(6)
四、激励计划的激励对象(6)
五、限制性股票的来源和数量(7)
六、激励对象的限制性股票分配情况............................................................... . (8)
七、激励计划的有效期、禁售期和解锁期 (8)
八、限制性股票的授予价格(9)
九、限制性股票的授予条件和程序(9)
十、限制性股票的解锁条件和程序............................................................... .. (10)
十一、限制性股票的财务会计处理方法与业绩影响测算(13)
十二、激励计划的调整方法和程序.......................................................... ............. ..13 十三、公司及激励对象的权利义务.......................................................... ............. ..14 十四、激励计划的变更和终止.................................................................. ............. ..15 十五、回购注销的原则(16)
十六、激励计划与重大事件的间隔期.................................................................. . (17)
十七、附则(18)
一、释义
除非另有说明，以下简称在本文中作如下释义：
公司/本公司/华神集团：指成都华神集团股份有限公司
股东大会指华神集团股东大会
董事会指华神集团董事会
监事会指华神集团监事会
本计划/激励计划/股权激
指华神集团股权激励计划（修订案）
励计划
限制性股票指根据本激励计划授予给激励对象的，转让受到限
制的华神集团A股股票，以及因公司送红股或转增
股本等新增的相应股份。
高级管理人员指公司总裁、副总裁、财务总监、人事行政总监、
审计总监、董事会秘书。
授予日指华神集团向激励对象授予限制性股票的日期
授予价格指华神集团授予激励对象每一股限制性股票的价
格。
禁售期指激励对象根据本激励计划获授的限制性股票被
禁止转让的期限，该期限为自激励对象获授限制性
股票之日起1年内。
解锁期指本激励计划规定的解锁条件成就后，激励对象申
请对其获授的限制性股票解除转让限制的期限，该
期限自禁售期满后起，分三期进行，每期一年。净利润指采用按新会计准则计算，归属于上市公司股东的
扣除非经常性损益后的净利润。
证监会指中国证券监督管理委员会
交易所指深圳证券交易所
登记结算公司指中国证券登记结算有限责任公司深圳分公司
元指人民币元
留住关键人才与核心员工的方法 “让雇主和总裁们夜不成眠的事情是什么？”在一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行的跟踪调查中有这样一个题目。调查结果显示，排在第一位的是“如何吸引高素质的人才？”，紧随其后的就是“如何留住主要雇员？” 春节前后，是企业招聘和员工跳槽的集中季节。企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰，在这个敏感的季 节保住自己现有的关键性人才，同时又在招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定，发挥好“过滤器”的作用？ 有些公司高层可能有过如此的经历：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍 的上涨，与此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。这时才回个神来：不好，遭遇“猎头”了！ 针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨在吸引、保护和留住己方人才的一场“反猎”自卫反击战已经打响。 谁是你的“头” 一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。 需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，并采取预防性的措施来稳住 他们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的人才和技术专家，甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。 猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看 好；高学历、名牌大学毕业生、担任过大中型企业部门经理以上职位者，更能吸引猎手的目光。
对一个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资 源等重要部门经理或项目负责人；研究与开发人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术人员；其他极具发展潜力的高素质 员工。 为人才情报加密 人才情报战就在身边，很多时候，你都没有留意。当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能都很惊异：“猎头公 司怎么会联系到我的？”这就说明企业的人才情报保密工作做得还不够。 可以从这几个方面来防范他们的探询：雇一个精明的前台接待员，很好地守住你的公司“大门”；为公司电话簿、通讯录保 密和重要文档资料加密；人力资源部实施反情报偷袭；建立外来人员预约、登记的会面制度；员工使用公司专门的电子邮箱；电 脑、打印机、复印机、传真机的使用管理和网络系统管理；员工的名片管理，包括印制内容、使用范围等；加强员工的保密培训 工作，纳入考核；规范员工的公司涉外活动，包括商务、培训、会务等。 租赁和共享 传统的人力资源模式是要么培训开发，要么外部引进，但今天的企业可以借助于人才共享，高级人才需之即来，用过则去， 节省了“高薪养才”的成本，以较少的人力资本投入产出更大的效益。 从我国人才租赁业来看，用人单位作为承租方，租用高级人才主要是用于企业管理和新品开发等。人才共享已由单纯的人才 租赁形式演变得更加丰富多彩。
员工股权激励方案范本 一、目的 为了提高企业的凝聚力和战斗力，规避员工的短期行为，维持企业战略的连贯性，开拓企业与员工的双赢局面，本公司决定推行股权激励制度。 二、股权激励的股份来源 公司大股东转让总股份（XX、XX、XX）的20%用作股权激励。其中预留10%作为未来引进人才的激励。[将用作股权激励的20%视为200股] 三、公司成立监事会 监事会成员5人，其中大股东2人、激励对象代表2人（由被激励对象选出）、普通员工1人。监事会有权查验财务收支情况，确保激励对象能知晓公司财务状况。股权激励计划实施后，监事会负责公布公司每个季度的财务状况。 四、激励对象及其享有的股份个量 4.1、与公司签订正式劳动合同，并工作满6个月的员工； 4.2、部门经理以及业务、技术骨干和卓越贡献人员； 暂定名单如下： 股份个量岗位姓名部门95）（10 市场部经理事业部XXX XX5
部经理XX事业部XXXXX 10 XX XX部XXX 10XXXXXX 10XXXXXX5XXXXXX 10XXXXXX 10XXXXXX 5XXXXXX 10XXXXXX 10 XXX XX XX 1日起执行。2015年1月计划于五、实施日期 七、年度分红额计算自实施日起，激励对象所享有的股份分红范围是该年度所实现的 税后利润增长部分，扣除30%作为企业发展留存外，按激励对象所享本年度税后利润较上年受股份数量的百分比进行分红。图示如下：度增长部分
30%企业发展留存用于分红70% 60%用于激励分红40%股东分配 : 激励对象在取得股份的两年内按下述办法兑现权益金额7.1 年终股份分红金额兑激励对象在激励岗位上服务第一年，7.1.1 记入激励对象权益金额个人账户内，未兑现的，另外40%现60% 8%计算利息记入个人账户；权益按每年年终股份分红金额7.1.2 激励对象在公司激励岗位服务第二年， 记入激励对象权益金额账户，未兑现的权益按每20%兑现80%，计算利息记入个人账户。年8% 激励对象在取得股份满两年后按下述办法兑现权益金额：7.2 100%兑现；7.2.1 当年的权益金额 前两年服务期间内的个人账户历年累积的激从第三年起，7.2.2 8%，未兑现的权益每年按励权益金额分两年兑现，每年兑现50% 计算利息记入个人账户。在激励岗位上工作满两年后，激励股份转化为实股，激励对7.3 象对激励股份拥有完整的股权，经公司监事会同意后，可进行股权转让、出售、继承等事项。八、异常情况 激励对象职务发生变更，按相应的职务岗位变动激励分红股8.1 份数量，已记入个人账户的权益金额不变。 8.2 若激励对象不能胜任岗位要求，本人要求或公司调整至非激励
企业文化，该如何得到员工的认同至今仍令所有的企业家大伤脑筋。其实，真正让员工忠于你的，不是金钱，也不是升迁，而是认同。 道理很简单：人们对金钱与升迁的欲望是无限的——你能将你的企业给他吗？而任何一家企业的文化都是独一无二、无法模仿的。他认同了你的企业文化，就很难再真正接受另一种企业文化。认同的本质又是价值观相融，价值观决定“本性”。唯有建立在价值观认同基础上的忠诚，才是持续且难以改变的，才是一种发自内心的精神追随。 你无需拱手出让“江山”，也无须担心他“惦记”你的“江山”，只需你的企业文化能持续地获得他的认同。要赢得核心员工的认同，可考虑从以下三方面入手。 选择“同道”者 一是通过招聘，遴选“同道中人”。“道不同不相为谋”，通过招聘可从源头筛选出潜在的“易感人群”和“同道者”，为企业文化获得认同打下第一层基础。只有企业和员工的价值观“性相近”、“习相投”，才有相互融合的基础，进而也才更容易相互认同。价值观本质上是在各主体的成长过程中缓慢形成的，相对固化于各自的个性之中，正所谓“江山易改，本性难移”。好的招聘过程，一方面能够准确选择潜在的文化认同者，另一方面也能够很好地向这些潜在的文化认同者进行初步的价值观灌输与辐射。 二是通过培训，培养认同感。企业针对核心员工的培训，主要不是技术或技能方面的，而是价值观方面的。目的就是在系统地向员工灌输企业价值观的基础上，有针对性地培养他们对企业文化的认同感。培训的方式很多，如企业家的演讲——杰克。韦尔奇在任期间的工作重心之一，就是巡回于GE总部及遍布世界各
地的分支机构，进行价值观方面的演讲。这取得了非凡的效果，不仅使GE成为全球最受尊敬的企业之一，也为自己赢得了“世界头号经理人”的殊荣。此外，还可以搞专题教育、拓展训练及一系列相关活动，但讲故事是其中最有效的方式之一。通过把企业价值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣传，对培养员工的认同感会起到极好的效果。 三是老员工的言传身教及员工在工作过程中的耳濡目染，都有助于培养员工对企业价值观的认同。企业文化氛围愈浓厚，效果愈明显。 “软硬兼施”促“同化” 一是愿景引导与气氛渲染。愿景，是价值观的形象化与具体化，也是主体行为的长远指向。如果组织愿景能在与员工的交互过程中，纳入员工愿景，并为员工提供一套清晰的目标指向系统（包括：物质利益、情感归属、成就欲求等），则将会大大提升员工对企业的认同感。这种指向愈明确、清晰，与员工相关需要与追求结合得愈紧密，对员工的吸引力愈强，愈能强化员工的认同感。因为，共同的目标与追求是员工与企业合作的唯一原因，也是维系员工与企业的唯一纽带 .随着时间的推移，企业愿景会变得愈来愈重要。没有什么比一种清晰的愿景更能吸引人的了，特别是当一个企业正在实践其愿景以实现其目标的时候。如果员工相信他们所做的事是值得的，如果他们相信能够通过自己在企业中的工作完成他们值得花费时间和精力去做的事情——他们依靠个人力量无法做成的，那么，他们就会认同企业，追随企业目标，积极努力地去行动。 良好的工作氛围是形成企业共享价值观的基础。如果没有良好的工作氛围，员工之间就无法进行充分的沟通，也难以建立信任，使相互之间的交流与学习产生障碍，不利于共享价值观的形成。实践证明，良好的工作氛围是一种强力“粘
如何留住企业的关键人才 ——从经济学与管理学结合的角度探讨激励问题21世纪知本时代，人力资源已经成为企业提升核心竞争力不可或缺的重要资源。在全球经济一体化的趋势下，企业对关键人才的争夺也是愈演愈烈，人才流失现象愈加严重。 目前，人才流失呈现出以下三个特点：从年龄上看，大部分离职的员工年龄在25岁至35岁之间；从工作时间上看，员工一般在某个岗位上工作1至2年离职频率最高；从流失的人群来看，销售、市场、工程师在离职人群中占有较高的比例。 人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下几个原因：缺乏有竞争力的薪酬和福利；个人职业发展空间受到限制；工作内容本身没有意义和挑战；人际关系和工作环境的影响。 人才流失对企业造成了严重的影响，主要表现在以下几方面： 第一，人才的流失可能导致企业资源的流失，影响企业的正常运作。美国管理大师彼得德鲁克曾说过：体力劳动者和智力劳动者的区别在于，体力劳动者离开企业时并 不能带走生产资料，但是对于智力劳动者，他们的思想，他们所掌握的知识和资 源，这些生产资料都将随着员工的离职而被带走。譬如，在员工离职时，可能带 走企业的核心技术，带走一些正在运作或者即将开展的项目，也可能带走以往积 累的客户资源等等。在资源为王的市场竞争中，资源的流失对企业造成的损失是 巨大的。 第二，人才流失将会增加企业的成本，譬如招聘替代者的成本、培训成本、运作效率低下造成的损失等。根据美世咨询公司的调查，招聘专业人员的平均花费的时间约 为48天，招聘高级管理者的平均时间约为77天。如果企业不能够及时招聘到合 适的人才填补职位的空缺，势必影响企业的正常运作。即使人员到位后，也很难 立即适应岗位，需要经过一段时间的培训，才能够胜任。一般人员流失带来的成 本损失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。职位越高，损失的系数越大。尤其对于关 键人员，损失约占其年薪的4-6倍。 第三，人才流失可能会带来一些消极的影响，使企业的形象受损。关键人才，往往作为企业发展的中坚力量，凝聚了企业精神和企业形象的某些特质。关键人才的流失， 不仅会容易引起外界对公司内部管理的质疑，也可能会在内部引起强烈的震动， 士气受挫，产生诸多消极的影响。 由此可见，人才的流失，尤其是关键人才的流失，对企业带来的损失是巨大的。根据二八原则，百分之八十的财富是由百分之二十的员工创造的，因此企业需要采取积极的措施留住关键人才。要知道，企业留住所有员工是不现实的。正如彼得凯佩利所说，过去对员工流动的管理像照看一座堤坝，只要保证水库里存储的水就可以了，现在则更像管理一条河流。我们的目的不再是保证水不溢出河道，而是控制水流和流速。企业需要做的，就是确定哪些是关键人才，将主要的时间和精力放在这些人身上，留住这些关键人才。 那么，企业如何才能够留住关键人才呢？首先，我们必须明确，什么才是关键人才。一般情况下，企业员工可分为二类，一类是推动企业发展的人，另一类是被企业发展推动的人。能够推动企业发展的人，无疑是企业非常关键的人才。当然，那些不可替代性较高的人，也
员工股权激励方案实施细则 1、根据XXXX有限公司（以下简称“公司”）的XXXX股东会决议，公司推出员工持股期权计划，目的是与员工分享利益，共谋发展，让企业发展与员工个人的发展紧密结合，企业的利益与员工的利益休戚相关。 2、截至2012年月日止，公司股权结构为。现公司创始股东为了配合和支持公司的员工持股计划，自愿出让股权以对受激励员工（以下简称“激励对象”）进行期权激励。激励股权份额为。 3、本实施细则经公司2012年月日股东会通过，于2012年月颁布并实施。 正文 1、关于激励对象的范围 1.1 与公司签订了书面的《劳动合同》，且在签订《股权期权激励合同》之时劳动关系仍然合法有效的员工； 1.2由公司股东会决议通过批准的其他人员。 1.3 对于范围之内的激励对象，公司将以股东会决议的方式确定激励对象的具体人选。 1.4 对于确定的激励对象，公司立即安排出让股权的创始股东与其签订《股权期权激励合同》。 2、关于激励股权 2.1 为签订《股权期权激励合同》，创始股东自愿出让部分股权（以下
简称“激励股权”）以作为股权激励之股权的来源。 2.1.1 激励股权在按照《股权期权激励合同》行权之前，不得转让或设定质押； 2.1.2 激励股权在本细则生效之时设定，在行权之前处于锁定状态，但是： 2.1.2.1 对于行权部分，锁定解除进行股权转让； 2.1.2.2 在本细则适用的全部行权完毕之后，如有剩余部分，则锁定解除全部由创始股东赎回。 2.2 激励股权的数量由公司按照如下规则进行计算和安排： 2.2.1公司股权总数为。 2.2.2 股权激励比例按照如下方式确定： 2.3该股权在在预备期启动之后至激励对象行权之前，其所有权及相对应的表决权归创始股东所有，但是相应的分红权归激励对象所享有。 2.4该股权在充分行权之后，所有权即转移至激励对象名下。 2.5 该股权未得全部行权或部分行权超过行权有效期，则未行权部分的股权应不再作为激励股权存在。 2.6 本次股权激励实施完毕后，公司可以按照实际情况另行安排新股权激励方案。 3、关于期权预备期 3.1 对于公司选定的激励对象，其股权认购预备期自以下条件全部具备之后的第一天启动： 3.1.1 激励对象与公司所建立的劳动关系已满X年，而且正在执行的
浅议企业如何留住员工 论文摘要:在知识经济时代，企业的竞争就是人才的竞争。随着我国社会主义市场经济的发展,现代企业管理已经逐步变成了以人为中心的管理。人才资源是企业发展最重要的资源,一个企业要兴旺、要发展、要在激烈的市场竞争中立于不败之地,留住人才是关键。人才竟争正呈现出“国际化”和“零距离”的特点，使我国人才流失加剧，国有企业无疑是重灾区，人才即将面临着更大的流失。为避免人才流失,防止人才过于频繁流动给企业带来的不利影响,就要通过研究分析人才流失的现状,研究、探索新形势下人才管理的措施,防止人才流失,留住人才。因此,这项工作也就成为当前企业人事管理工作中的一项战略性任务。 论文关键词:人力资源管理薪酬管理职业生涯设计 一、造成企业人才流失的主要原因 (一)不遵守诚实守信原则。在社会主义市场经济条件下,遵守契约,言而有信,是每一个经济主体得以在市场竞争中立足的基本条件。没有良好的信誉,就没有良好的企业形象;而没有良好的企业形象,企业就不能生存和发展。但在实际工作中,一些企业往往不遵守诚实守信原则,对职工的承诺经常不兑现,有时甚至工资奖金都拖欠。长此以往,必然造成人才流失。 (二)缺乏企业文化。在一些企业内,官僚主义盛行,领导与职工少有沟通,相互之间隔绝,领导不了解员工们的情况及内心真实想法,而人才则觉得受到不受重视,没有一个良好的发展作用的环境。这样就造成了领导与人才的对立,这些郁郁寡欢的人才们也就另寻他处;另外,一些企业的人际关系复杂,人缘、地缘、亲缘、血缘、学缘等各种关系混杂。当有好事时,这些关系便万箭齐发、能量强大,纷纷占有晋升、调薪、培训、疗养等机会,而不是圈子里的人,即使有很强的才能、较好的业绩,也别想得到。在这样的环境下,很多人才就会心态失衡,想换换环境了。 (三)对员工的培养不够。人的素质的提高,一方面,需要在工作中认真钻研和探索,另一方面,也需要有计划、有组织地培训。虽然企业可以通过招聘获得自己需要的人才,但培训仍被视为21世纪企业最主要的竞争武器。在实际的管理中,一些企业只让员工努力工作,而忽略对员工的培养;只希望员工以厂为家,却没有
股权激励方案设计 股权激励方案设计 目录 (一)股权激励的背景说明 目前，“股权激励”是众多企业最为关注的核心问题，在盛大、百度、新东方等陆续梦幻上市的基础上，通过股权期权这一独特的“创富机器”造就了千百个百万富翁。由此可见，“股权激励”体系对于企业是否能真正留住人、凝聚人、发展人，有着直观而重要的影响。如今市场经济体制逐步规范，而国内企业大多缺乏科学的股权激励体系设计方案。国内以前对于人员激励，只有单纯的工资和奖金。而随着人力资本重要性的愈发凸显，如何留住技术与管理骨干，对于一家企业的发展而言至关重要。一个行业或公司发展到一定阶段，必须考虑股权激励等形式。中国在股权激励这块市场的潜力和前景很大。因此建立一套规范、公平、竞争力强的股权体系，是国内企业亟需解决的难题。 在完成了对国内股权激励领域的启蒙，经邦咨询集团薛中行博士在国内第一个系统整理股权激励理论，将之形成适合中国企业的标准化、制度化的产品，提供给每个企业，让它们合理地实施股权激励，实现更快更好的发展。 在为海尔集团、宝钢股份等知名企业设计股权激励和长期专业咨询经验中，他整合现代股权激励技术与管理理念后提出了《五步连贯股权激励 法》的设计理念和方法。《五步连贯股权激励法》课程生动结合精彩案例和趣味横生的“五步”演练，使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中层层深入地了解股权激励理论和全套股权设计技术。 很多学员在接受培训后即“现学现用”地依照薛博士的授课内容初步设计出自己公司的股权激励体系，从而大大节省了公司的咨询费用开支。另外，该课程设计
亦非常系统地针对目前在国内占主导地位的中小企业的共性及特点，“量体裁衣”地为这些企业解决岗位定位，收益分配，资金有效利用等实际问题。 (二)非上市公司股权激励发展趋势 1、国外公司在股权激励上的趋势是什么, 2、外部经济环境的变化对企业实施股权激励有何影响, 3、股权激励的发展趋势 , 4、国内非上市公司最受欢迎的股权激励方式是什么, 编辑本段二、《五步连贯股权激励法》工具介绍 《五步连贯股权激励法》为薛中行博士首创、独创的股权设计理念与方法，是最具实战意义、操作性和实用性的品牌课程。《五步连贯股权激励法》是依据薛博士为海尔集团、宝钢股份等知名企业设计股权激励和长期专业咨询经验，整合现代股权激励技术与管理理念后提出的。课程生动结合精彩案例和趣味横生的“五步”演练，使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中层层深入地了解股权激励理论和全套股权设计技术。很多学员在接受培训后即“现学现用”地依照薛博士的授课内容初步设计出自己公司的股权激励体系，从而大大节省了公司 的咨询费用开支。另外，该课程设计亦非常系统地针对目前在国内占主导地位的中小企业的共性及特点，“量体裁衣”地为这些企业解决岗位定位，收益分配，资金有效利用等实际问题。 1、股----“好的模式是成功的一半” 1.1、期权模式 1.2、限制性股票模式 1.3、股票增值权模式 1.4、虚拟股票模式 研讨:如何根据自身情况，选择合适的股权激励模式组合,
核心员工之于企业来说,是所谓的“有常之士,非常之才”, 从管理学的“80~20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20~30%，他们集中了企业80~90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。 “千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业 人力资源 管理的重要职能。 甑别企业的核心员工 要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。他们是“不可代替”的员工。 核心员工概念有两个层次：“创造 绩效 及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。 在IT行业，大家都知道为了防止信息、文件损坏和丢失，最重要的解决之道是将文件备份。同理，“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。逆向思维就可发现，能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可代替”的，就是核心员工。 核心员工为什么要离开 沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授认为：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善，提供与环境相一致的工作环境。但你不能计算市场对员工的拉动力有多大，不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。 核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。 市场经济条件下，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，而企业又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。 没有太多的发展机会；不认同 与公司人际关系；希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。 一项调查显示：20.5%的被访者认为最能留住人才的企业，应该“有一套合理的竞争机制，能够人尽其才”；19.3%的被访者认为“将员工置于最适合的岗位，以发挥他们的才能”；16.9%的被访者认为应该“给员工较高的薪水”；16.3%的被访者认为“制定合理的薪金制度”更加重要。 让核心员工与企业如胶似漆 一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，又知道核心员工真正需要的是什么，你就可以使用一些机制、措施去鼓励他们留下来，使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各
创业公司如何做员工股权激励方案
创业公司员工股权激励方案设计 一、几个概念： 1、期权VS限制性股权VS利益分成 （1）期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。 限制性股权，是指有权利限制的股权。 相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。 不同点：激励对象真正取得股权（即行使股东权利）的时间节点不一样。 对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合伙人团队。 对于期权，激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。 股权激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。 （2）利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结，短期激励。 2、最容易出现的问题： （1)股权激励的初心？
“我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。”这是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股权激励时的心得分享。 员工股权激励的初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。 股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排。这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。 公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一个问题是：在整个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司和创业团队的利益，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷。 （2）沟通不畅？ 公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位： 从参与主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工； 从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位； 从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感弱。法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下的交易文件，还全是英文文件。 最容易出现的问题是：员工在签署的期权协议中，会对在公司服务时间有严格的限制，员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑，员工很可能会把股权激励看成卖身契。另外如果公司是按照百分比分配股权，对于拿到百分之零点几个点期权的员工来说，会觉得公司太抠门，我的股票为什么会这么少？为什么要签这么繁琐的文件，不信任我们吗？ 如果沟通不到位，员工的激励体验会极差。股权激励的初心又决定了，员工必须真的被激励。 （3）如何沟通？
员工股权激励方案实施细则 总则 1、根据公司的股东会决议，公司实行员工持股期权计划，最大限度地提升员工工作积极性，达到人员配置精简、高效。让企业发展与员工个人利益分享紧密结合，共谋发展。 2、截止2017年4月30日止，公司股权结构为和。现公司创始股东为了配合和支持公司的员工持股计划，自愿出让股权以对受激励员工进行期权激励。激励股权份额为元。 3、本实施细则经公司2017年4月30日股东会通过，于2017年5月2日颁布并实施。 一、关于激励对象的范围 1.1在2017年4月30日前签订了书面的《劳动合同》，《劳动合同》期限三年（含）以上且劳动关系 仍然合法有效的员工； 1.2由公司股东会决议通过批准的其他人员 1.3对于范围之内的激励对象，公司将以股东会决议的方式确定激励对象的具体人选。 1.4对于确定的激励对象，公司立即安排出让股权的创始股东与其签订《股权期权激励合同》。 二、关于激励股权 2.1 为签订《股权期权激励合同》，创始股东自愿出让部分股权（以下简称“激励股权”）以作为股权激励之股权的来源。 2.2 激励股权在按照《股权期权激励合同》行权之前，不得转让或设定质押； 2.3 激励股权在本细则生效之时设定，在行权之前处于锁定状态； 2.4 对于行权部分，锁定解除进行股权转让； 2.5 在本细则适合的全部行权完毕之后，如有剩余部分，则锁定解除全部由创始股东赎回。 2.6 激励股权的数量由公司按照如下规则进行计算和安排：
2.7公司股权总数为8400万元。 2.8 该股权在预备期启动之后至激励对象行权之前，其所有权及相对应的表决权归创始股东所有，但是相应的分红权归激励对象所享受。 2.9 该股权在充分行权之后，所有权即转移至激励对象名下。 2.10 该股权未得全部行权或部份行权超过行权有效期，则未行权部分的股权应不再作为激励股权存在。 2.11本次股权激励实施完毕后，公司可以按照实际情况另行安排新股权激励方案。 三、关于期权预备期 3.1 对于公司选定的激励对象，其股权认购预备期自以下条件全部具备之后的第一天启动： 3.2 激励对象已经转正，而且正在执行的劳动合同尚有不低于12月的有效期； 3.3 激励对象未曾做出任何违反法律法规、公司各项规章制度以及劳动合同规定或约定的行为； 3.4其他公司针对激励对象个人特殊情况所制定的标准业已达标； 3.5 对于有特殊贡献或者才能者，以上标准可得豁免，但须得到公司股东会的决议通过。 3.6 在预备期内，除公司按照股东会决议的内容执行的分红方案之外，激励对象无权参与其他任何形式或内容的股东权益方案。 3.7 激励对象的股权认购预备期为一年。但是经公司股东会决议通过，激励对象的预备期可提前结束或延展。 3.8 预备期提前结束的情况：
企业如何留住老员工 员工是一个企业赖以生存和发展的基石，一个企业的问题一般都可归结到人的问题.如何得到一支优秀的员工队伍往往成为困扰公司的最大难题。对于一个员工来讲，评定他的价值可能牵涉到的因素有很多：工作主动性、工作能力、合作精神、工作业绩、职业道德操守、突出贡献及劳动纪律等，但是我觉得老员工对企业的真诚和伴随企业一起成长的无私奉献精神是最重要的...也是职位和工作量不可能比拟的价值.大家可能会说,在一些工作上,采纳一些低人力成本的新员工可能比现任的老员工做得好,新员工的工作能力也许会更强.大家就会有疑问,可以选择低人力成本投入、高劳动产出的新员工,我们公司为什么选择给老员工加薪?其实在企业中，新老员工都各有其优势和需要，流水不腐，户枢不蝼，企业是需要正常的人事流动的。如果一个企业多年没有任何的人事流动或者说异动，这是非常不正常的现象，也是很危险的预兆。对于这个员工流失的比率还真不好说，各行业的特性不同而略有差异，但总的来说全年的流失率应该控制在5%--15%之间。而企业有两个员工流失的关键口，一是新员工培训实习期，二是老员工思想异动的时候。而老员工对企业来说是如此的重要，如何才能有效的控制老员工的流失，留住他们 一、老员工对企业的重要性： 1.经验丰富、能力娴熟：一名新员工的培养代价是一名老员工的二到 三倍，在这个培养过程中，新员工为企业的产出很有可能还是负增涨。 因为业务技能技巧的不熟悉，在业务过程中很有可能会伤害到一些顾 客，无论是从企业的直接利益还是品牌声誉等都是一种伤害。而老员 工则不同，他们经验丰富，技能娴熟，与顾客建立了一定的感情，相 对工作效率高，效果好。 2.企业忠诚度高：能在企业经过成长成为老员工，说明其个人能力己 被公司所接通受，并且员工也对公司的理念、制度等有较高的认同。 这类员工相对离职率比较低一些。公司无需浪费金钱来招聘和培训大 量新员工，而且现有员工也可以保持较高的工作效率。如果企业经常 把时间花在重新招聘，培训新员工，重新建立员工关系上，企业就不 能更容易集中精力来进行创新和发展。
浅谈员工股权激励的案例分析 随着大型公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化，世界各国的大公司为了合理激励公司管理人员，创新激励方式，纷纷推行了股票期权等形式的股权激励机制。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。 在企业里，股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。 在不同的激励方式中，工资主要根据经理人的资历条件和公司情况预先确定，在一定时期内相对稳定，因此与公司的业绩的关系并不非常密切。奖金一般以财务指标的考核来确定经理人的收入，因此与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显，经理人有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。但是从股东投资角度来说，他关心的是公司长期价值的增加。尤其是对于成长型的公司来说，经理人的价值更多地在于实现公司长期价值的增加，而不仅仅是短期财务指标的实现。 为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。 股权激励设计的主要几个关键点： 1. 激励模式的选择。激励模式是股权激励的核心问题，直接决定了激励的效果。 2. 激励对象的确定。股权激励是为了激励员工，平衡企业的长期目标和短期目标，特别是关注企业的长期发展和战略目标的实现，因此，确定激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最具有价值的人员。 3. 购股资金的来源。由于鼓励对象是自然人，因而资金的来源成为整个计划过程的一个关键点。 4. 考核指标设计。股权激励的行权一定与业绩挂钩，其中一个是企业的整体业绩条件，另一个是个人业绩考核指标。 5. 确定激励额度。 针对以上的几个关键点，对目前企业常用的几种股权激励方案进行了分析： （一）股票期权 某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务
如何留住企业的核心员工 微软老板比尔·盖茨曾开玩笑地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。这里，盖茨告诉了我们一个秘密：企业是否能有效保留住的核心员工，将是一个企业持续成长的前提，因为核心员工是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。在经济全球化和跨国公司人才本地化策略的实施，我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争。因此，如何留住核心员工，已成为最让企业老板、CEO夜不能寐的问题之一。 我国企业核心员工流失原因 “合理的流失率”有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失(包括离职成本、替换成本、培训成本等)，并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制，最终将会弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。就我国企业人才流失现状来看，核心员工流失的原因主要体现在以下三个方面： 1．没有为核心人才提供足够的个人发展空间 传统的人事管理体制不能完全适应企业发展的需要，人才资源的价值不能得到很好地现，普遍存在对人才重视不够的现象。在选拔人才上，常常讲究“论资排辈”，而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用；在人才使用上，则不能做到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。 2．没有形成科学有效的激励机制 企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。 3．企业文化建设差强人意 企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。尽管我国许多成功企业已经都给予了企业文化足够的重视，但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够，等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。 如何确定企业的核心员工 企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征： 创造、发展企业的核心技术； 建立和推动企业的技术和管理升级； 扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益； 认同企业使命价值文化等。 西方有一个著名的法则叫做“80/20”法则，事实确实如此，在企业中20%的员工创造了80%的价值，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。 那么如何来确定企业的核心员工呢?可以采用职位评估的模式，通过对评价因素进行量化
公司员工股权激励方案范文 公司员工股权激励方案范文 为了确保事情或工作能无误进行，时常需要预先制定一份周密的方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。那么应当如何制定方案呢？下面是整理的公司员工股权激励方案范文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 公司员工股权激励方案1 为实现对企业高管人员和业务骨干的激励与约束，奖励和留住企业需要的核心、优秀人才，充分调动员工的积极性和创造性，持续推动企业员工为公司创造更大价值，依法保障公司股东和员工共享公司成长收益，经______________有限公司股东会讨论通过，现发布本办法供遵照执行。 一、股权激励原则 1、对入股前的公司经营不享受权益，不承担风险；入股后与公司股东的股份融合一起，共享收益，共担风险。 2、激励股权不得以任何形式转让给公司股东和公司员工以外的人，员工解除劳动合同以后其所持股权可内部转让。 3、股权激励员工不参与公司股东会，不参与公司经营管理，不享有公司章程规定的股东权力。 4、在工商登记中，并不进行注册资本和股东的变更登记，股权激励不影响股东结构改变，不影响公司注册资本改变。
二、股权激励方案 1、经员工认可，公司从现有的收入和业务中调剂部分现金以及挑选部分业务，合计_______万元。该部分业务和现金与激励对象的出资融合一起，从_____年___月___日起共同经营，共享收益，共担风险。 公司此前的融资款形成的业务一并划转过来，与激励对象的出资融合一起共同经营。 2、前款融合一起的资金，由财务单独建账，单独核算，与未划转过来的业务和资金不发生法律关系。未划转过来的业务和资金由公司原有股东承担收益和风险。 3、公司分配给激励对象的股权暂定为_____万股。经公司股东会讨论通过，可以根据公司发展情况增加激励股权。 4、激励对象在认购激励股权的同时，应按照公司规定向公司融资。融资款原则上不低于激励股权，融资款按照_____%计付月利息。 三、股权激励对象 首先由公司员工自行申请认购股份，经公司股东会研究后确定可以认购并明确认购数额的员工为激励对象。股东不属于激励对象。 经董事会同意的员工，自行申报认购股份数额。 四、股权激励条件 1、激励对象按照______元一股，自行出资购买公司股份； 2、激励对象认购的股权以一万股为起点，最高认购数额不超过______万股；
人力资源> 招募甄选资料共享 企业如何吸引和留住关键员工 关键员工是企业兴衰的决定性资源，是企业之本和利润之源。在市场经济激烈竞争的今天，企业的竞争归根到底是人才的竞争。本文针对关键员工“跳槽”人才流失这一普遍性问题，根据马斯洛人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，提出了企业吸引关键员工和留住关键员工的五条有效措施。即：一是建立吸引关键员工，留住关键员工的机制；二是创造吸引关键员工，留住关键员工的环境；三是提供吸引关键员工、留住关键员工适度的物质条件；四是要具有吸引关键员工，留住关键员工的事业；五是投入吸引关键员工，留住关键员工的真情实感。 只要我们采取以上措施，企业就完全能吸引和留住关键员工，就会聚集更多的为企业所用的优秀人才。 现代企业的竞争，核心是人才的竞争，人力资源决定企业的兴衰。根据“二八原则”，企业80%的效益是由最关键20%的员工所创造，关键员工是企业之本，是利润之源。关键员工的去与留对企业，尤其是对高新技术企业和专业性比较强石油企业具有举足轻重的作用。在市场经济激烈竞争的今天，关键员工“跳槽”、人才流失现象是国有大中型企业中特别是石油企业一个较为普遍的问题。因此，如何吸引关键员工，留住关键员工已成为现代企业共同研究、探讨和迫切解决的重要问题。 根据马斯洛的人类需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，企业要想吸引和留住关键员工，就必须采取用机制留人，用环境留人，用事业留人，用待遇留人和用感性留人。 一、建立吸引关键员工留住关键员工的机制 说到底，机制的好坏是吸引关键员工与否的关键。好的机制，管理得当，其关键员工作用可以发挥至极限程度，反之，则英雄无用武之地，埋没关键员工，导致关键员工创新激情的消失，浪费资源。因此，企业应首先要建立和完善关键员工的竞聘、选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在人才的选拔、职称的晋升，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”；在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化、具体化；在激励方面，要奖惩分明，优劣分明，根据责任、贡献和成果的大小，采取不同的激励、奖惩方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来；在职称的评聘上，要建立有利于调动企业关键员工或专业人才的积极性、创造性的评聘机制和评聘政策，完善评聘分开，实施“宽评严聘”制度，取消“1/8”政策（8名符合条件的专业人员只能评1名），使具备晋升条件的通过评审给予其资格。在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使关键员工脱颖而出；在住、购房方面，要出台一些新的能调动关键员工，特别是新进厂的关键员工的住购房政策，如单位当保个人贷款或分批付款及住房补贴等政策，解决新的关键员工组建家庭的最基本问题。
学习股权投资知识请上知投网 薪酬有三件事：第一，实际绩效提高;第二，员工感受提高;第三，放大员工的未来价值。股权激励是放大价值最有效的说法。股权激励有利于企业与员工成为利益共同体，让员工相信对企业有利的一定对自己有利。 股权激励有两个方向，一个是与奖励相关，二是与福利相关。股权激励有多种形式，各类企业适宜采取的形式也不同。在此，对股权激励的基本知识进行梳理与介绍。 一、股权激励十种形式简介 1、股票期权 含义：在一个特定的时间内，使用特定的价格，购买公司股份的计划。 特点：购买的权利，股票期权是使用最广的股权激励计划。 2、绩效股份计划 含义：一种根据事先确定的内部或者外部绩效目标的达成情况而授予的股票授予计划。必须在一定时期内(三至五年)达到这些目标，激励计划的接受者才有资格获得这些股票。 特点：将绩效目标和股票价格分红有机结合。 3、限制性股票奖励 含义：限制性股票奖励是雇主授予雇员的股票奖励，但员工所持有股票的权力受到一定的限制并且存在丧失的风险。 特点：一是有时间限制，一定程度上有利于留住员工。限制包括服务期或者雇佣关系维持时间的限制，在限制消失之前，员工不能将股票进行抵押、出售或者转移。然而，员工可以在受限期间获得股息和投票权。一旦限制消失，员工会获得所有的非受限的股份，同时可以将其进行抵押、出售或者转移。员工如果没有遵守这些限制性要求，就会失去相应的股份。二是与限制性股票单位相比，属于先给股票。 4、限制性股票单位
含义：股票单位是在授予时发行潜在股票的协议，在员工达到授予计划的要求时才可能会有实际上的股票授予。 特点：未来一定时间内可以购买的约定。未来三年再给你股票。 5、加速绩效限制性股票激励计划 含义：与传统基于时间授予的限制性股票奖励相伴而生的是基于绩效授予的方式，通常被称为“加速绩效限制性股票激励计划”。在这种类型的计划中，时间限制可以延伸到更长的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。 特点：更长的时间，强化了提前确定的绩效标准限制的激励特征。 6、股票增值权 含义：股票增值权是一种长期激励工具，通过股票增值权计划，公司授予其高管一种获得预期股份未来增值等额的奖励的权利。 特点：不必购买或者增发股票，可以从公司股票增值中获取利益。 7、影子股票 含义：公司授予高管的一种基于公司股份登记价值、公允市场价值或者公式价值等增值安排。 特点：不实际拥有公司股票，一般也没有投票权利，但是有资格接受分红或者其他等价物。 8、绩效单位计划PUP 含义：指员工在获得相应的绩效单位之前必须在特定的时间内(一般3-5年)达到事先确定的外部或者内部绩效目标的一种激励计划。 特点：绩效单位的价值和股票价格没有什么关联，奖励都是以现金的方式支付。 9、员工股票购买计划 含义：员工通过在特定的时间阶段委托公司进行薪酬扣除以购买公司股份。员工股票购买计划允许员工以折扣价购买公司股票，通常通过工资抵扣的方式购买。 特点：福利计划，使员工能够分享组织的绩效成就。