企业战略管理之沃尔玛案例译稿（完整版）
在《福布斯》杂志的年度美国富豪排行榜上，沃尔玛创始人山姆·沃顿的继承人们在1993年以每人45亿美元的财富列居榜单第五到第九位，山姆·沃顿于1992年4月逝世，他以连续20年平均回报率33%以及合并营业额平均增长率35%的业绩创造了成功的沃尔玛现象。在1993年底，沃尔玛的市值达到575亿美元，每平方英尺的营业额将近300美元，而同期的产业平均值仅为210美元。众所周知，沃尔玛实现了零售业多个领域的革新，同时在信息技术方面投入重金。
和面临着步老山姆后尘的挑战。1988年2月，沃顿辞去主席一职，将首席执行官的位置交予,自此，和分别以首席执行官、首席运营官职务管理公司。事实佐证，公司的营业额从1987年的160亿美元上升到1993年的670亿美元，同期利润翻了四倍，即从6亿2800万美元上升到23亿美元。在1994年初，公司旗下共有1953个沃尔玛商店（包括68个购物中心、419个仓储俱乐部（山姆俱乐部）、81个仓储特卖场（’s）和4个大型超市）。1994年，沃尔玛计划开设110家新沃尔玛商店（包括5个购物中心）和20个山姆俱乐部，并计划扩大或迁址5间山姆俱乐部和约70间旧的沃尔玛商店（其中65间将被改为大型超市）。同年营业额预计为840亿美元，资本性支出总计为32亿美元。展示1为沃尔玛1983-1993年的财务状况一览；展示2为沃尔玛店面分布图。
和面临的首要问题是如何维系公司显著的业绩表现。报纸的头条已然开始表现出某种怀疑：“增长王遭遇路障，”“沃尔玛能否保持危速增长？”以及“沃尔玛摇动的宝座”。1993年4月，公司在一次会议中以分析证实：对比同类商店，其1993年的营业额为7—8%，自1985年以来首次跌破10%。股票卖家
们迅速排起长队，使得纽约证交所不得不延长了停牌。从1993年3月初到4月末，公司股价下跌22%—26%，市值缩水将近170亿。由于购物中心和国际扩张战略旨在成为首要的增长驱动力，和为其失败付出了失业的代价。
折扣零售
以极低价销售食品的超市为基础，折扣零售店产生于20世纪50年代中期的美国，其将范围扩大到一般商品，销售毛利比普通便利店降低10—15%。折扣零售店将成本消减到最小以添补利润：固定设施及其简易，有限的店内交易和大量的附加性交易，例如：送货上门和刷卡支付。
鉴于二战之后消费者变得越来越消息灵通，限时打折是明智的。超市已教会了消费者如何自助购买，大多类商品都已日渐成熟，而电视则被生产商充斥着广告。政府标准也支撑了消费者的自信，除了一些昂贵的、技术复杂的或心理因素较强的商品，他们已准备尝试更廉价的自助零售商。
于是，折扣零售业迅速发展，很多卖家分别进入该产业，并形成本地、区域和国家等不同的级别。营业额以合并数每年25%的速率增长，从1960年的20亿美元增至1970年的190亿美元。在20世纪70年代，该产业保持每年9%的增长率，同时新店数量每年增长5%；到了80年代，产业增长率为7%，而新店数量每年仅增长1%；90年代，产业增长率达到11.2%，新店数量每年增长将近2%。新店缓慢开业的趋势要归因于折扣零售商们谨慎扩张而更多地整修翻新现有门店的做法。1993年，折扣零售业营业额达到1240亿美元，同时专家预测它将在下一个5年保持每年5%的增长率。在1962年，即沃尔玛开业的那一年，排名前十位的折扣零售商到1993年已无一留存。一些较大的折扣连锁店，像……在之后的几年要么衰败要么被幸存者收购。这样一来，该产业就变
得更加集中：在1986年排名前五位的折扣零售商占销售总额的62%，1993年上升到71%，拥有30家及以上门店的折扣零售公司占82%。展示3列出了1993年位居前列的折扣零售商。
沃尔玛折扣零售店
增长史
假设从山姆·沃顿1945年开设第一家本·富兰克林特许经销店开始，价值就是沃尔玛文化的一部分。在20世纪50年代，沃顿拥有的本·富兰克林特许经销店增至15家。1962年，当他要在小城镇开店的想法遭到本·富兰克林机构的拒绝后，他出资95%和弟弟巴德开了第一家“沃尔玛城市零售店”。几年间，沃顿在建立沃尔玛的同时，持续经营本·富兰克林特许经销店，直到1976年才将其逐步淘汰。当1969年10月31日沃尔玛合并组建公司时，旗下拥有18个沃尔玛商店和15家本·富兰克林特许经销店。
到1970年，沃顿已平稳地将其产业链扩张到阿肯色州、密苏里州和奥克拉荷马州乡下的30家折扣零售店。然而在南部和中西部乡下持续快速增长的同时，销售成本——将近销售收入的3/4——令人十分苦恼。如沃顿所说，“我们这是在偏僻的农村，所以不会像在较大的城镇竞争者那样，有舍己而为我们服务的分销商。我们唯一的选择就是建立自己的仓库，这样就能以优势价格批量买进并储备商品。”由于每间仓库要花费500万美元甚至更多，沃顿在1972年将公司上市，筹集资金330万美元。
在沃顿的沃尔玛发展计划中有两个关键要素。第一是沃尔玛选址在相对偏僻的农村地区和小城镇（通常人口在5000到25000之间）。他这样解释：“我们的关键战略是将大型商店开在其他人忽略的弹丸小镇”。沃顿证实了折扣零售
在小城镇行之有效：“如果我们提供的价格和四小时车程之外的城市一样或者更低廉，人们便会在家门口购物。”第二个要素是沃顿的扩张方式。就像解释的：“我们从来都是由内而外地推进，从来不会跳跃然后再回填。”
在20世纪80年代中期，大约1/3的沃尔玛商店落户在无竞争的地区。然而，地理上店面的增长带来了与其他主要零售商更激烈的竞争。到1993年，55%的沃尔玛商店面临着与的直接竞争，23%的则面临与的直接竞争；相对地，85%的商店和82%的商店也须应对沃尔玛的竞争。沃尔玛逐步渗透到西海岸和东北部各州，到1994年初便实现了在47个州的运营，同时酝酿着在佛蒙特、夏威夷和阿拉斯加州的开店计划。展示4对比了沃尔玛和其他竞争者的情况。
沃顿的遗产
在经历了与癌症的长期斗争之后，山姆·沃顿在1992年4月逝世，享年74岁，他思想的财富通过公司的卫星系统传送到每一家店。沃顿有一套驱动一切商业运作的哲学：他深信货币的价值并且着迷于保持比其他竞争者低的价格。关于采购出行，他的经验是差旅支出不应超出采购价的1%，比如提倡拼房住宿和步行不打车。
沃顿不断灌输给他的雇员（所谓的合作者）沃尔玛有自己做事的方式，并且让公司的生活变得不可预测而充满乐趣。甚至当他和打赌“公司1983年的税前利润将超过8%”而输掉的时候，他身着草裙在华尔街跳起了草裙舞。沃顿说：“大多数人们很可能会觉得我们的企业有一个古怪的领导人，鼓弄着一些原始的公共伎俩。他们没有意识到这样的事情在沃尔玛其实一直在发生。”
沃顿花尽可能多的时间在店里关注着竞争态势。据了解他会数停在和停车场的车辆，并在测量货架、记录标价。沃顿知道他的竞争者们暗地里在模仿自己
最好的创意。当他了解到的创办人时，重新定义了’s 的概念。
对沃顿来说，沃尔玛成功的一个最重要因素就是如何对待员工。他坚信你想要员工在店里关注顾客就必须确定你也在关注店里的员工。当沃尔玛取得了真正的成功时，其文化的一个方面困扰着沃顿。“我们的队伍有很多很多钱，而他们炫耀于此却让我抓狂。每一次有人要做一些炫耀的事情，我便会毫不迟疑地在周六早会上对其斥责咆哮。我认为豪宅豪车不是沃尔玛文化“服务顾客”所想要的。”
沃顿将他的管理风格描述为“四处游走式管理”。沃尔玛的其他人却说是折磨式和监视式的管理。在人员管理方面，沃顿说，“你给了人们责任，你相信了他们，你就要检查他们。”沃尔玛与员工的合作关系表现为共享业绩——沃顿用开放式的账目经营企业并采取开门政策。沃尔玛旨在通过赋予员工权力、保持技术领先和建立员工、顾客与供应商的忠诚来实现企业的超越。
销售规划
沃尔玛的销售是为个体市场定制的，更多情况下，是为个体商店定制的。信息系统用“”这一程序可以从一个店的商品情况检索到上千家商店和市场的特征。商店经理利用存货和销售清单确定消费者偏爱来决定货品展示，并在自己的店里根据需求为同类商品摆放货架。沃尔玛的“天天低价”促销战略意思是以低于百货公司和特卖店的价格向消费者提供品牌商品。沃尔玛很少进行促销。当其他的主要竞争者每年要进行50-100次通告来建立沟通，沃尔玛只提供13个。在1993年，沃尔玛的广告费用为零售店销售额的1.5%，而其直接竞争者则为2.1%。还有，沃尔玛提出一项“满意保证”政策，意味着顾客可以在任意一家沃尔玛商店无条件退货。
沃尔玛在价格方面极具竞争力，并且比起和“一口价”连锁的做法给了店面经理更多的定价自由。店面经理根据当地市场条件定价，使销售量和库存流转最大化，支出最小化。在20世纪80年代中期的一项研究发现，当沃尔玛和成为邻居时，沃尔玛的价格会低约1%，而当沃尔玛、和相隔4-6英里时，沃尔玛的平均价格则分别低10.4%和7.6%。在偏远地区，沃尔玛没有来自大型折扣零售商的直接竞争，其价格会比在隔壁时要高出6%。
沃尔玛改变营销口号的决定反映出折扣零售业竞争的变化，从“那个一直低价—一直”（沃尔玛通过提供比小城镇商店更优惠的价格来建立连锁店时使用的）到“一直全面低价—低价”（展示5可以看到关于在新泽西郊区沃尔玛、和三家的价格对比研究）。在20世纪90年代早期，在大多数市场上，沃尔玛和它的最优竞争者之间通常会有2-4%的价格差异：1992-1993年间进行的七项价格调查中，沃尔玛的价格平均低于2.2%，同时在全部店面的标价方面低3%。在六项调查中，对比，沃尔玛的价格平均偏低3.7%，同时在全部店面的标价上低4.1%。而对比——最低成本的地区运营商，沃尔玛的价格分别低3.9%和4,7%。对于其他地区竞争者，沃尔玛的价格优势则更加显著：比低21.4%，比低28,8%。
沃尔玛以其全国品牌战略闻名，其大多数商品由在全国范围内打广告的品牌产品组成。然而，自有品牌衣物销售占沃尔玛衣物总销售量的25%。沃尔玛在折扣店中逐步建立了一些其他的自有品牌线，比如关于保健美容护理的、’犬粮和食品方面的“’s ”。
在1992年，也就是它创办后的一年，生产线上有约40种商品，包括像可乐、薯条、巧克力曲奇和沙司。’s ，被认为是公司最高品质的品牌线，取得了比同
类品牌商品平均低26%的价格优势，优势范围在960%。该系列产品也在’s （采用更大的俱乐部包装）和购物中心销售。
为努力实现用美国本土产品取代外国进口产品，沃尔玛建立了“购买国货”项目。在1985年，它书信邀请美国生产商加入该项目。到1989年，公司估计已更换或保留了超过17亿美元的零售商品，它们将实现出口或海外生产，并为美国人制造或者保留超过41000个工作岗位。
商店运营
公司出租了70%的沃尔玛店面并保留了其余的。在1993年，沃尔玛的租金支出为折扣零售额的3%，而其直接竞争者的平均值则为3.3%。一家常规的沃尔玛商店约为80000平方英尺，如果按100000平方英尺翻新装修，需要约120天可以开业。装修费用为20美元/平方英尺。从20世纪80年代中期开始，沃尔玛不在“后期无法扩展”的地方再开店。在1990年初，45%的沃尔玛商店都有3年左右的店龄，只有15%的店有超过8年的店龄，而相比,这两个数据分别为10%和85%。沃尔玛每平方英尺的销售额为300美元，为209美元，为147美元。一间沃尔玛商店店面的10%用以存货，而行业平均值则为25%。1993年，它的运营成本为折扣零售额的18.1%，而行业平均值为24.6%。展示6为折扣行业的平均经济状况。
大部分的沃尔玛商店营业时间为周一到周六早上09:00到晚间09:00，周日12:30到下午05:30。大多数的沃尔玛购物中心为24小时营业。走进沃尔玛的顾客会有员工迎宾“”上前迎接并送上购物手推车。销售以自助服务、现购自运的方式进行。在每家店里顾客也可以使用、、，或者储值消费。
沃尔玛逐步组织了36家百货商店，可提供种类繁多的商品，包括衣物、
鞋、家居、汽车配件、庭院设备、运动装备、玩具、相机、保健美容、药物和珠宝。
表格1 1993年分类商品销售（% ）
注：由于节选关系，表中比例之和不为100%
1983年，部分沃尔玛商店开始在销售点安装统一商品条码电子扫描装置，到1988年几乎覆盖到所有的沃尔玛商店，该项措施比领先两年。店内员工使用手持条码扫描器为商品标价。这些扫描器通过无线电频率技术与店内的计算机库存系统联接，以确认精确的价格，使效率得到提升。很多店内使用整体货架价格标签取代单个商品价格标签。一个用以追踪退款和查询授权的系统帮助商店减小损失（防止店内行窃），通过对每件商品的信息锁定，防止有人从一家沃尔玛店偷出物品而到另一家店索取退款。
1983年，沃尔玛安装了卫星系统，以满足在本顿维尔和阿肯色州的电子扫描器以及商店、配送中心和总部办公室之间与日俱增的沟通需求。卫星系统实现了销售数据的日统计分析，使得管理者们能够迅速了解到哪些是滞销商品，从而避免过量存货、加大打折力度。在此之后进一步启用了视频输送装置、信用卡
授权装置和库存管理系统。在任一家沃尔玛商店，每日数据比如：商店和百货公司的销售额、工作时间和库存损耗都可以实现与任一时期、任一地区乃至国内的比较对照。1987-1993年，沃尔玛在卫星联通网络、计算机和其他周边设施上共花费了7亿美元。
分销
沃尔玛的两步曲—辐射状分销网络是从一辆沃尔玛卡车将货物运送到配送中心开始的，配送中心按照各个店的配货要求进行分类，通常要在送货要求提出后的48小时内完成。补货程序从销售点发出，通过卫星向总部或供应商传送信息。约80%的沃尔玛商品是从27个配送中心装运的，为50%。供应商直接维系了这种平衡，它们为沃尔玛商店储备货品并在货品离库时列出账单。一项被称为“交叉配货”的技术将货物直接从总部绑定的货车运送到门店绑定的货车上，实现了货物源源不断地配送到仓库，重装并配送到商店，甚至通常都无需在仓库停留。到1994年初，约10%的沃尔玛货物以4个分销设备完成。在1993年，分析家预计沃尔玛的进货物流，作为售货成本的一部分，占折扣零售额的3.7%，其直接竞争者则为4.8%。
每家店在一周内收到平均5车货品（满载或半载），由于沃尔玛商店分布较为集中，货车可以单程顺路配送几家店，剩下的货品则运回配送中心与存货合并。由于很多供应商的仓库和工厂在沃尔玛的领地范围内，货车在回程中还可以搭载新货品。大约2500人驾驶拥有2000多辆货车的沃尔玛车队，在运货回程中60%为满载。一家店在货品的频率和时间方面可以四选一，并且一半以上的店选择夜间运输。对于在配送中心一定范围内商店，可实现快速送货，即可以在24小时内完成配送。
一个典型的配送中心占地100万平方英尺，有700名员工，24小时运营。配送中心是高度自动化的，并设计为平均半径200英里以内的约150家门店送货。当存货命令发出时，计算机上的“拣选”系统就引导员工到正确的位置。1993年，沃尔玛通过在威斯康辛、宾夕法尼亚、亚利桑那州开设百万平方英尺的配送中心来扩张配送网络服务以满足不断增加的门店需求。
供应商关系
沃尔玛是所谓的“一本正经”的谈判者。当供应商到本顿维尔会见总部管理者时，他们并没有被带进公司的办公室，而是被带进了只配有一张圆桌和四把椅子的40间谈判室之一。1992年初，沃尔玛去掉了在与供应商谈判中的生产商代表，这样估计可节省3—4%（这是生产商代表努力却没能给予联邦贸易委员会的部分）。公司尝试让供应商聚集，并集中在总部购买，实现了在1993年已没有一个单独的供应商会承担沃尔玛超过2.4%供应的计划。沃尔玛也规定了只从工作时限在每周60小时的供应商进货，以保证供应商拥有安全的工作环境并且没有雇用童工。
在沃尔玛发展早期，一个强势的供应商，比如宝洁，会发号施令他们要卖多少和卖什么价格。而随着时间的推进，随着沃尔玛的成长，它与供应商的关系转变为伙伴关系，这是一个通过电子手段共享信息促进业绩的关键要素。宝洁是第一批利用计算机与沃尔玛联结的生产商之一，开设70个厂家在本顿维尔州为沃尔玛供货。到1993年，沃尔玛已成为宝洁最大的客户，年交易额达到约30亿美元，占宝洁总收入的10%。
电子数据交换装置的安装使得约3600个供应商（相当于沃尔玛90%的货币量）可以通过电子手段收订单、与沃尔玛互动。该项目后期被扩展到预测、计
划、补货和物品应用等功能。沃尔玛利用电子发票和电子转账与60%以上的大多数供应商交易。到20世纪80年代后期，被选上的关键供应商，包括和通用，使用供应商存货管理系统为沃尔玛商店和仓库补货。沃尔玛每天给传送销售数据，运用这些数据下发订单，不同质地、号码和颜色的牛仔裤，并计划从特定的仓库给特定的门店送货。相似地，沃尔玛每天将仓库存货情况的数据发送给通用照明设备公司，通用则运用这些数据计划库存规模、产生购买订单、并在缺货的时候准确补货。因此，沃尔玛和其供应商都从减少的库存成本中获益并提高了销量。在1990年初，沃尔玛的“零售链”也给2000多家供应商提供了到达销售点数据的计算机通道，他们运用这些来自一家家门店的数据来分析销售趋势和产品的库存位置。1993年，沃尔玛的信息系统开支为折扣零售额的1.5%，而其直接竞争者则为1.3%。
每一家沃尔玛百货也为其供应商制定了计算机化的年度商业战略规划，与之共享店面销售、盈利状况、库存目标、宏观经济和市场趋势等相关数据，以及沃尔玛总体商业目标。规划中也明确了沃尔玛对供应商的期待，同时就如何提升沃尔玛和他们自身的业绩征求建议。一个百货商店的战略规划有60页。
然而，不是所有的沃尔玛供应商都是成功的。一个典型的例子就是。1991年，沃尔玛占了78亿美元销售总额的26%，同时努力促使创造了高于80%的按时无差错送货纪录。然而尽管为此付出努力，仍在重组和库存账面减值方面遭受了9千万美元的损失，这使得在一年之内的股价从18美元跌至3美元。
人力资源管理
沃尔玛被评为美国100家最值得效劳的公司之一。旗下拥有52800名全职或兼职的员工，成为仅次于联邦政府和通用汽车公司的最大的雇主。公司不设
工会，30%的员工为兼职。沃尔玛注重员工角色，比起其他连锁零售店，通过委以重任和加强对员工认知的方式激励员工。我们可以得到这样的信息：在每家店里，员工了解店面的销售、利润、库存流动和账目减值情况。据说，“沃尔玛没有大明星。我们是由超常发挥的普通人组成的公司。”供应商眼中沃尔玛的员工是对公司完全忠诚的：“沃尔玛是一群极度忠诚的人进行的简单操作。”一位优势生产商的管理者如是说。“在任何地方与这些人相处都是令人兴奋的。他们活着就是为了沃尔玛的荣耀而工作。这也许听起来有些道理，但却是不可思议的。我们的生产、配送和营销人员到沃尔玛参观时都很难相信这一事实。”
沃尔玛的培训是分散的。管理研讨会选在配送中心而不是本部召开，旨在让商店经理们充分了解分销网络。在一家店开业前，新员工将受到来自其他门店的10-12名助理经理的培训。另外，沃尔玛设有多个项目使员工参与公司的商业活动。在“”建议项目中，员工对简化、改进、减少某项工作的方法提出建议。1993年，650多条建议被付诸实践，节省了约8500多万美元。1986年，沃尔玛开始强调“ a ”（店中店）项目，用来支持、认可和表彰在其所管辖的区域中尽职尽责的员工。在这个项目中，百货公司经理成为自己“店中店”的店长，很多店的区域销售额超过100万美元。最后，“损耗激励计划”提出如果员工能够将本店的损耗做到低于公司的目标值，他们将会得到年度分红。1993年，沃尔玛折扣零售店的损耗成本约为1.7%，而其他直接竞争者的平均值为2%。
管理者和督导在拿薪水的同时可以享受基于店面利润的激励补贴。店面经理每年可以赚到十多万美元。助理经理每年可以赚到2-3万美元，并且每24个月会根据公司的增长需求平衡调动。例如，一个俄克拉荷马州的助理经理在管理着加利福尼亚州，10年间调动了8次。店里的其他员工按小时付薪，并根据公司
的生产效率和效益获取激励分红。兼职员工每周工作不少于28小时可得到健康保险。
在员工就职满一年后便可共享公司利润。在收入递增的基础上，沃尔玛按工资比例为员工开设利润共享账户，在员工离职时可取现或兑换沃尔玛的股票。从1988年起，公司为员工利润共享计划增加了72700万美元，或者是净收入的8%，这其中的80%都被员工委员会购买了沃尔玛的股票。在这一计划中，很多员工都设立了宏伟的目标。一个办公室职员的收入从1981年的8000美元涨到1991年的22.8万美元。一个小时工1968年刚进入公司时薪水为1.65美元/时，到1989年退休时拿到了20万美元，其时薪为8.25美元/时。一位1972年进入本顿维尔公司的卡车司机在1992年的利润共享计划中拿到70.7万美元。沃尔玛也制定了员工持股计划，员工可购买流通股，每年购买股票限于从15%到1800美元。约60%的沃尔玛员工参与了该计划。
近期的股价下跌是和面临的最重要的问题。“管理工作承受了极大的压力，”解释到。“我们对员工有很多责任。现在我们认为股票代表着较大的购买机会。我们所要做的全部就是努力工作，股票会自我修复的。”在全公司范围内的卫星广播中，向员工解释为什么沃尔玛的股价会下跌，并指出人们不会在次日卖掉他们的股票，相信股价会及时反映出公司的表现。
管理
沃尔玛的管理团队，除了极少数人以外，都是从40和50年代起高中或大学一毕业就在沃尔玛工作的。——公司董事和首席执行官，是仅有的几个空降沃尔玛的管理者之一，大学毕业后他在密苏里州的顾客市场工作。他在1976年加入沃尔玛担任财务执行副总，之后成为首席财务官。1984年，沃顿进行了职
位调整，任首席财务官，任主席。是公认的执行为本的管理者，对沃尔玛的复杂的分销系统作出重要贡献。从1987年起担任沃尔玛的首席运营官，在1980年加入公司，之前曾任芝加哥本·富兰克林百货的董事长。
的管理风格像沃顿一样强调节俭。“他是地球上最节俭的人之一。”一位沃尔玛的执行副总说。租用超小型汽车，出差时和沃尔玛的其他管理者拼房住酒店。在总部，他像其他人一样花一角硬币买咖啡。这并不意味着他没有钱——他手中的1500万的沃尔玛股票在1992年价值8200万美元。在1983年心脏病发作后，努力限制自己在办公室长时间工作和晚间加班。
一周将花2-3天在路上去走访门店。由于每年走访每家门店一次是不可能的，他通过卫星与全国的员工对话。15位来自本顿维尔的地区副主席每年花约200天时间走访门店。他们管理一个由11-15个地区经理组成的团队，地区经理每人轮流管理8-12家门店。门店走访者每周在星期一早上开始工作，那时地区副总们、买家们和50-60个公司管理者刚登上公司的15架飞机。他们争取在星期三或四返回本顿维尔“每人要为这次旅程支付至少一个点子。”沃尔玛不设立地区办公室的做法每年为公司节省了销售额的2%。
周商业例会在星期五早上召开。说：会上他会“强制参会者谈一谈在特定的商店如何销售特定的某些商品。”他说，“我们都到那里冲彼此大吼、争执，但规则是散会前问题必须解决。”会议会邀请嘉宾，包括通用的杰克·尔奇，韦尔奇注意到：“那里的每个人都对一个点子充满热情，每个人的点子都有价值，地位并不重要。他们将80人聚集一堂，并清楚怎样无需排序就安排好每个人。我已经到过那里三次。每次你到达阿肯色州的那个地方，都可不乘飞机就飞回纽约。”
次日早上7点，沃尔玛的整个管理团队和一般办公室职员，和朋友、亲属一
起，都在礼堂集合准备开周六的会议。会议将随意的娱乐活动与正式的商业话题相结合，旨在分享信息和激励团队。经常穿一条蓝色牛仔裤和一件浅色法兰绒衬衫，商讨地区业绩、市场份额、和部门的周、季度数据。地区副总们汇报新店情况。一个巨大的公告牌闪烁着顾客从1962年至今在沃尔玛购物所节省下的费用：1993年6月这个数字为120亿美元。然而，任何成就都是伟大的，有很多理由值得庆祝：员工持股者在增多，3位员工有了十周年庆，在几个沃尔玛店每周特卖商品的销售量可观。顾客包括前……在星期一早上，做出的决策在店面得到执行，这个流程再次开始。
多样化
在20世纪80年代早期，沃尔玛开始测试原始零售店以外的一些新模式。1983年沃尔玛开了第一批共三家山姆仓储俱乐部，很快又在爱荷华州开了多特折扣药店和密苏里的海伦艺术品店，均以山姆·沃顿妻子的名字命名。沃尔玛在1988年卖掉了3家海伦店，1990年卖掉了14家多特店。
1987年，沃尔玛开了第一家购物中心，那时四分之二的美国超级市场店都借鉴了20世纪60年代起源于法国的超级市场的理念。一个超级市场是占地22万平方英尺的商店和商品的集合体，约有2-3万件货品，毛利率在13-14%。根据对超级市场的一些实验，沃尔玛放弃了超市的模式而青睐于规模更小的购物中心。
1991年，沃尔玛并购了—一个音像制品和图书的批发商，和公司—在阿肯色州拥有20家杂货店。沃尔玛也发展了一系列名为’s的清仓甩卖店，以山姆·沃顿哥哥的名字命名。’s店每年产生600-700万美元的销售额，当折扣零售店超出了原规模，’s店就开在之前的折扣零售店旧址。’s店20%的货品都
是沃尔玛的剩货和清仓甩卖货品，或者直接从供应商运来的过剩货品。
山姆俱乐部
仓储俱乐部，以20世纪70年代的为先驱，通过大批量、低成本货品来降低管理费、平衡购买力，并把节省出的利益让渡俱乐部会员，毛利率9-10%。有限的库存空间带来了高库存流动率。库存本质上是以可支付的交易账户的资金支持的（某些情况下达到80-90%），这样使得资金需求实现最小化。会员费占了经营利润的三分之二。第一家山姆俱乐部在20世纪80年代早期开业，在四年间，山姆俱乐部的销售额已超过，成为全国最大的批发商俱乐部。到1993年，山姆俱乐部的规模已达到的将近两倍。
山姆俱乐部的经营哲学是在一个小型的无装修的仓库式建筑里设置有限的库存空间（3500个，而正常尺寸的折扣店有约30000个）。品牌商品以批发价卖给会员（70%都是生意人），让他们可以在自己的店内经营或转手卖给他们的顾客。山姆俱乐部由折扣零售店以外的独立的管理团队经营，并通常落户在一间沃尔玛店的隔壁。所有的店一年可产生8000万-14000万的销售额。虽然可以使用，但山姆俱乐部更多时候是以现购自运方式运营。商业和个体会员每年缴25美元的会费。加入会员须要有效的国家或城市税务许可证或通用营业执照。个体会员来自联邦政府、学校和大学、事业单位、医院、信用联合会和沃尔玛股票的持有者。山姆俱乐部每周经营7天，与沃尔玛商店不同，70%的商品直接从供应商进货，其余的来自公司的配送中心。
1993年，山姆俱乐部的销售额增长19.5%（1992年增长31%），成为全国增长额最高的连锁仓储俱乐部（展示7可以看到按数量排名前几位的仓储俱乐部）。产业分析家估测山姆俱乐部1993年的边际毛利率为9.4%，支出率为8.4%，
经营收益率为3%（低于1992年的3.2%）。1993年山姆俱乐部的销售额占该产业的39%（高于1992年的36%）。然而，山姆俱乐部的同类型店面销售额在1993年第一次比1992年下降了3%。仓储俱乐部产业的销售额预计在1994年会上升到405亿美元（高于1993年的375亿美元），此时的增长主要来自于俱乐部填补现有市场空白而不是开拓新领域的做法。山姆俱乐部决定通过在很多市场上将俱乐部集中开设来同型调配自身货品的销售，不给竞争者任何的破绽。
过度库存集中导致了该产业的竞争，并且还会持续加剧。1991年沃尔玛并购了（在中西部拥有28间特卖场）并开始改建、将其纳入山姆俱乐部网络。1993年10月，公司和公司合并为拥有206家门店的连锁公司。到1993年底，山姆俱乐部得到了113家俱乐部中的99家，使得山姆俱乐部延伸到了阿拉斯加、亚利桑那、罗德岛、犹他州和华盛顿地区，同时进军到加利福尼亚的大规模零售市场。对于，其销售量在缩减特定门店业务和关注核心折扣店的计划中迈出了重要的一步。
购物中心
购物中心是超市和折扣店的集合体，平均占地12-13万平方英尺。（展示8可以看到一个购物中心的布局）不同于超市的物品大杂烩，购物中心限制包装大小和品牌来保持低成本。另外，在购物中心通常可以找到面包店、快递、和便利店比如音像店、冲印店、干洗店、眼镜店和美发沙龙。一家沃尔玛购物中心有约450名员工，其中70%为全职。在中央结账区有约30个现金收讫台，中心每周开放7天,24小时营业。1993年初，沃尔玛拥有30个购物中心，销售额达到10亿美元；到同年末，数量增长到68个，销售额35亿美元。
中心内的杂货店与超市、个体食品店、折扣零售店和仓库一起争夺食品销
售。1993年食品销售已成为价值3800亿美元的产业，主要由本地和地区的运营商构成，而不是全国连锁。（展示9可以看到10个主要的连锁超市的财务状况）20年前个体商店能占超市销售额的42%，而在1992年仅为29%。该产业的运营利润率极低，一个常规的超市有幸挤出2%的利润率。（展示10是超市和购物中心的盈利对比）特殊的商店，比如面包店、海鲜店、花店和快递店加快了消费者流动并创造了35-40%的更高的利润率。1993年，折扣零售商和仓储俱乐部食品销售额达到200亿美元，高于1992年的163亿美元。约15%的购物中心都在边卖食品边卖一般商品。这些集中型的购物中心，面积从45000平方英尺到65000平方英尺，只有25%的区域用作销售非食品。超市公司在传统的区域上开了更多的集中型商店群。在这样的集中型超市一般商品的销售额（包括保健美容护理）从1985年的640亿美元到1993年的1220亿美元翻了两倍，而商店的数量也从2667家到3786家，增长了42%。1993年，超市以外的食品销售占食品总销售额的5%，预计1996年会翻两倍。
购物中心模式带来了显著的增长，销售额从1992年的118亿美元增长到1993年的146亿美元。和继续在销售和商店总数上保持领先，尽管分析家预测他们只会停留在区域级别。（展示11为前几名的连锁购物中心排行榜）。食品一般占销售额的40%，由于它的顾客吸引力，成为折扣店和杂货店成功运营的关键要素。利润一般是由高利润率的一般商品带来的。拥有19家集中型特卖场，也就是1993年末的。它计划在1994年再开55个，并相信在未来的几年有开上百家的潜力。将其大部分投资转入“将传统商店重建为新的”计划，每个都会在一个市场中取代至少一个或更多的传统打折店。通过两个食品批发商为它的购物中心供货，并没有建立食品分销网络的计划。近期也声称要在1995年开购
物中心。
沃尔玛对购物中心的各种规模进行了测试，包括116000平方英尺、136000平方英尺，167000平方英尺和最大规模的——涵盖了60000平方英尺的杂货店分区和130000平方英尺的折扣店分区。杂货店分区为食品提供17000的库存空间（包括一种新型的“”有500种商品的私人品牌线），折扣店区为非食品提供60000的库存空间。根据产业分析家所言，沃尔玛购物中心追求的是每平方英尺不少于50美元的利润，除了’R’之外这个目标无人能及。沃尔玛的首家购物中心开在阿肯色、密苏里和俄克拉荷马州的小城镇，它以购物中心取代了旧式的那些折扣店，将60多英里以外的顾客吸引过来，挂着熟悉而低价的沃尔玛招牌。
1990年，沃尔玛收购了公司（田纳西州的零售杂货供应商），用以供应它的购物中心和山姆俱乐部。1993年，旗下的16个分销中心为全国的便利店和杂货店送货。它的仓库于1993年建立，设在阿肯色和田纳西州，每个仓库有760000平方英尺，可以供应80-90个购物中心。1993年，的销售额增长了37%达到将近40亿美元。产业分析家估计1993年的分销业毛利率为9%、费用率为7.5%、经营利润率为1.5%。
与折扣零售业相比，很难说沃尔玛是否可以轻易得到超市产业的市场份额。购物中心从小城镇超市业分一杯羹的能力被该产业现有的1-2%的利润率削弱。一些连锁店开始以大包装为特色努力抗争仓储俱乐部，并且当中的大多数都有较高利润率的自有品牌线——包装富有吸引力，标价比品牌商品低。同时，已有的杂货连锁店也在抢占他们的市场份额：计划在东北部扩展它的147 连锁购物中心。,拥有1270个店并在6个地区与沃尔玛进行肉搏战，为减少分销和
其他成本该公司在信息技术上投入了13000万美元。
国际化扩张
沃尔玛对未来的增长愿景在于全球化发展。相信沃尔玛不能忽视日益凸显的世界经济。在近期的一次地区性会议上他告诉商店管理者们：如果他们不用国际化的眼界思考，他们就选错公司了。然而，很难说沃尔玛的管理模式出了美国能否成功。1992年，沃尔玛与墨西哥最大的零售商.建立共担风险的合作关系，以测试墨西哥（沃尔玛第一个海外市场）的零售模式。到1994年末，沃尔玛在墨西哥大都会地区如墨西哥城、蒙特雷、瓜达拉哈拉提前开了63家店，并计划在1995年底前开100家店以上。和也与当地的零售商合作在墨西哥开店，计划到1994年末开11个仓储俱乐部，到1995年再增加，的计划则是5家。
在1994年3月，沃尔玛进军加拿大，从公司收购了122家商店（当时每个店每平方英尺的销售额为72美元），并迅速将其改造为沃尔玛模式——通过重新采购、翻修和重新培训的16000名员工。沃尔玛也建立了“购买国货”项目使得加拿大的公司有机会向本地商店供货，只要他们遵守沃尔玛的服务、按时送货和价格标准。同近期在美国收购的一起，商店在1994年一季度为沃尔玛增加了9亿美元的销售额，但却未能盈利。
1995年，沃尔玛计划进军南美市场。第一家店开在巴西和阿根廷（南美洲最大的顾客市场），在那里沃尔玛的竞争对手是来自欧洲的家乐福和万客隆。在亚洲，当计划在新加坡开两家店时，分析家认为沃尔玛在密切寻找香港的机遇，以进一步成为进入邻近的巨大的中国市场的先驱。在中国，沃尔玛将面临将近280000个政府所属企业（控制着40%的零售业营业额）估计在1994年这个数字可达到1880亿美元。分析家相信沃尔玛一家就具备1000亿美元的海外销售
沃尔玛案例分析 一、沃尔玛公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.宏观环境分析 (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。 (2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)科学技术环境 科学技术的发展尤其是网络技术的发展加快了零售业发展的进程，先进的科学技术使得远程交流、物流应用、信息收集、数据处理成为可能，提高了工作效率。举例说，沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化，减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 (4)全球因素 全球经济一体化发展了跨国贸易，促进了世界经济的发展。沃尔玛在世界多个国家都设有商店和购物广场，其本土化的形象使沃尔玛在异国他乡也能很好发展。 2.行业环境分析 (1)替代产品的威胁 ①餐饮业的蓬勃发展。社会经济水平的发展、人们购买能力的提高以及生活节奏的加快，越来越多的上班族消费于餐饮行业，而餐饮行业的蓬勃发展，提供了质优味美的服务，如永和大王、大娘水饺、欧迪咖啡、俏江南餐饮等，对零售业尤其是超市及百货商场的经营形成了冲击，沃尔玛虽然采取天天平价战略，也难逃厄运。 ②网络的飞速发展。网络技术的飞速发展，使人们网上消费成为非常普遍的事情。尤其是对于年轻人以及女性，他们更乐意将时间花在网络上，足不出户，只需一台笔记本电脑，就可以在网上淘到物美价廉的商品。 ③宾馆行业。目前很多宾馆除了提供餐饮和住宿以外，同时还兼售其他商品，如宾馆内部会放置饮料、零食、内衣、袜子以供出售，除此以外，由于宾馆地理位置优越、环境幽美、资本雄厚，正受到越来越多消费者的青睐。 (2)供应商的讨价还价能力 ①直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间绝不拖延的做法。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%-6%. ②统一购货成本。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全
倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？ 沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？ 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50%以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一，谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。第二，谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
沃尔玛物流模式成功案例分析 由于物流中心是一个高度信息化的机构，物流信息化使得众多分销商(无论其是否有从属关系)都将面对一个组织或中心。因此任何来自市场以及生产厂商的需求都将在这里通过信息系统的广泛应用而得到快速响应，沃尔玛成功的奥秘就是------物流现代化。 沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业的龙头――凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家，而凯玛特和西尔斯。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追，终于获得了成功。 建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。 物流如何借助IT 沃尔玛物流如何借助信息技术20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system )，也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。 物流使用的IT手段 沃尔玛物流应用的信息技术： 射频技术/RF （Radio Frenquency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF 。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC。这里要注意物流条形码与商品条形码的区别。 神奇的配送中心 沃尔玛如何建立配送中心 配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短，比较均匀。 以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛配送中心采用的作业方式。 一端为装货月台, 另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。 交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。 800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。 商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构。 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或
跨国公司投资案例研究 ----沃尔玛 学院：经济学院 专业：国际经济与贸易101 学号： 姓名： 指导教师： 辽宁工业大学 2013年10月
摘要 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业，成立时间，总部以及发展史，品牌故事，企业文化，组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字：沃尔玛，组织结构，收购兼并
目录 第一章沃尔玛概况 (1) 1.1 沃尔玛简介 (1) 1.2 发展历史 (1) 1.3 公司宗旨及组织结构 (3) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (4) 2.1 沃尔玛收购好又多 (4) 2.2沃尔玛的先进理念 (5) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)
第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻 1
（零售行业）物流案例零售案例之沃尔玛的成功
物流案例零售案例之沃尔玛的成功 1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal—Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的德国零售王国?沃尔玛创始人山姆·沃尔顿壹语破的—— 我们且肩合作，这就是秘诀。我们为每壹位顾客降低生活开支。我们要给世界壹个机会，来见壹见通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。 936亿美元：销售额创世界纪录 没有壹项产业会比零售业和消费者的日常生活有更密切的关系。壹位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为“提高生活水准、传播幸福”。而沃尔玛(WAL—MART)正是这壹行业中最璀璨的壹颗明珠。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之壹。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上壹年增长118亿多，超过了1992年排名第壹位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，且创造了零售业的壹项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货X公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的壹些大型百货X公司年销售额只有几十亿人民币，和沃尔玛相差之大，令人昨舌。 至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的壹个奇迹。 试问，沃尔玛何以能从壹家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第壹零售品牌?
[管理学]沃尔玛成功案例分析 一、沃尔玛(中国)SWOT分析 S: 1. 良好的企业和品牌形象。在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。 2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。 3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。 4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。 W: 1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减 本。 因为中国不缺乏劳动力。中国的人力资源比较廉价。 2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。中国有购买力的人口分布与 美国十分不同，其选址的指导思想不适应。 3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。经营方式上，比较讲 究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。坚持自己的经营流程，损害 了地方政府的利益，降低的他们的积极性。 4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有 弹性。 O: 1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。 2.规模经营，低价战略所向披靡。 3.潜在顾客多。 4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟 T: 1.中国零售业发展迅速，竞争加大。 2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。 3.在建立顾客数据库方面压力较大 4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。 基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策 尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。 (一)、了解中国市场并做适当的调整 欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区(特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区)消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体
管理信息系统----沃尔玛 1962 年山姆·沃尔顿在本顿维尔小镇上建立第一家沃尔玛商店。经过60年的发展，那家设立的农村的小超市沃尔玛已经发展为在世界拥有五千多家连锁店的巨大商业帝国，并连续几年蝉联福布斯500强排行榜之首，我们不禁要问，是什么让沃尔玛如此成功 一.沃尔玛的优势与劣势 沃尔玛公司，作为一个销售巨头，有着它自己独特的优势： 1.经营理念和企业文化 沃尔玛把“顾客是上帝”作为经营理念，使之成为企业文化的重要基础部分，成为企业坚持不懈的核心价值观。提供全面化的客户服务，对顾客的服务永远遵两个基本原则：1.顾客永远是对；2.顾客如有错误，请参照第一条。沃尔玛还有十分有名“三微笑”原则，“让顾客满意”是沃尔玛公司重要目标。沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。 2.企业实力 覆盖全球的销售网络沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌；资金雄厚，现代化的经验管理系统。 3.信息化建设 沃尔玛注重信息化建设，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器和自己专门的IT部门，专门从事各种经验所需的软件开发，并且在信息化建设上投资巨大，形成了完整的高效的信息化网络。 4.成本优势 沃尔玛在进货，物流等方面的成本都大大低于同行。例如沃尔玛的配送中心的自动化程度很高, 送至此处的商品85%都采用机械处理, 这就大大减少了人工处理商品的费用。 5.与供应商的关系 沃尔玛对供应商的选择要求十分严格，供货商所提供的商品质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求；商品价格是市场最低价；成为了沃尔玛的供应商后，沃尔玛会供应商提供强大的资源分析，让供应商了解自己商品的销售，以便供应商即使对自己的商品展开调整，沃尔玛还为供应商提供管理协助, 如选择最快、最节省成本的送货路线。沃尔玛在同供应商交易时, 能严格遵守合同所规定的交易期限, 按时结算, 而且批量大、周转快, 加上采购额巨大,所以供应商大都愿以最低价位向其出售商品。 其劣势为： 1.沃尔玛海外业务比较薄弱 2001年沃尔玛的销售额中约有％来自国外零售店。来自国外的利润为亿美元，占总销售利润的%。 2.海外发展历史较短 沃尔玛1991年开始海外发展，对这样一个有着悠久历史的零售业巨头来说，海外扩张的时间明显较短。 3.覆盖国家和地区较少 沃尔玛在全球的连锁店只覆盖了15个国家。全球一百多个国家，只占了很小的一部分，这是他要全球化进军所必须突破的障碍。 4.中国发展的瓶颈 在中国，由于中国信息化发展还处于起步阶段，只能和沃尔玛进行简单的数据交换由于中国的运输网络还有物流发展的不健全，使沃尔玛的先进的物流运输系统得不到充分的利用，并且由于中国国情和政治因素的影像，沃尔玛花巨资的商用卫星无法得到使用。
沃尔玛成本管理案例分析 沃尔玛公司简介(walmart) 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 2007年7月11日在美国《财富》<
跨国公司沃尔玛案例分析
跨国公司投资案例研究 ----沃尔玛 学院：经济学院 专业：国际经济与贸易101 学号： 姓名： 指导教师： 辽宁工业大学 2013年10月
摘要 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业，成立时间，总部以及发展史，品牌故事，企业文化，组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字：沃尔玛，组织结构，收购兼并
目录 第一章沃尔玛概况 0 1.1 沃尔玛简介 0 1.2 发展历史 0 1.3 公司宗旨及组织结构 (2) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (3) 2.1 沃尔玛收购好又多 (3) 2.2沃尔玛的先进理念 (4) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)
第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知，沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)
沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面，我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境
案例分析报告 案例简介： 沃尔玛公司是一家世界性的连锁企业，由美国传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。[1] 沃尔玛的成功当然离不开其财务经理成功的管理，要知道，股东一般是不参加公司的经营决策的，他们雇佣经理人来代表他们，行使决策权，而财务经理通过解决“资本运算”、“资本结构”、“运营资本管理”这三个问题，来实现股东利益最大化这一目标。 沃尔玛在财务上的成功之处主要涉及了四个方面： 1.财务目标设立独特——将股东利益最大化与利益相关者的利益相权衡，几乎做到了鱼与熊掌兼得。前者是企业存在的原因，而后者是企业发展的基石。正因如此，在日常经营上，沃尔玛会显得一骑绝尘。 2.资本结构相对完善——沃尔玛灵活运用了财务杠杆，能用较小的资本撬起了更多的利润。（只要利润率高于负债的利息率这就一直可行，虽然这也在一定程度上削弱了沃尔玛的偿债能力，加大了它的财务风险） 3.匹配的存货机制——沃尔玛将日本的JIT inventory理念运用在了自己的存货管理上，在某种意义上使“零库存”有了实现的可能性，实现了EOQ模型中的理想存货水平，大大缩减了存货的持有成本，加快了供应链的运转，为那些大型零售企业开创了一条崭新的道路。 4.成熟的短期财务和信用管理——沃尔玛加大了应收账款和应收票据的使用力度，这在财务角度可视为对财务资源的一种投资方式，既显示了沃尔玛日渐雄厚的资金实力，也为其不断刺激了销售，增加了创收。 除了这四方面之外，沃尔玛在财务管理上的成功之处当然还有许多值得借鉴。但在目前的案例中，我们需要考虑的不仅仅是沃尔玛本身，更要从它所处的零售业这整个行业来考虑问题。那么，与同行业的其他企业相比，沃尔玛的突出之处才是我们所需要更加关注的。如西尔斯与沃尔玛相比，为什么会衰退，让出了龙头地位？这下面的分析报告似乎已经给出了答案。 [1]沃尔玛中国简介．沃尔玛．2013 报告分析： 1.财务管理的目标 财务管理的目标是企业努力想要达到的一种经营状态。没有它，企业在进行财务决策时会有很大的随意性与误差。对于公司的股东来说，一个好的财务管理的目标，就是要能够提高股东们的财富，这也是市面上大部分公司的财务经理所引以为标准的。但沃尔玛却对此提出了不同的见解，这并不是说沃尔玛不注重股东权益的提高，只是沃尔玛更关注利益相关者的最大权衡。下面将从顾客、职工、供应商这三种利益相关者进行详细说明。 对顾客——首先，沃尔玛提出了“天天低价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。（当然，低价并不是从削减已有利润的基础上进行的，而是通过大力节约开支，沃尔玛绕过了中间商，直接从工厂进货，这减少了一些不必要的中间成本，为其薄利多销打下了良好的基石）。其次，沃尔玛的经营法则之一是“超越顾客的期望，他们就
作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 天天低价的背后 沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。 那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？ 规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。 分析： 进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。 正所谓“财大气粗”，巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。 在固定成本一定的情况下，生产量越大，单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用，使其单位成本较低，从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 分析： 从总部的装修还是降低仓储成本，沃尔玛的战略是对成本不断的缩减缩减再缩减，这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势，进行“天天平价，薄利多销”，进而达到最大的利润。这就反映出波特的价值链理论：企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源。
沃尔玛物流配送体系案例分析 一、沃尔玛配送体系的特色 沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的着名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要着称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。 沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面： 1. 设立了运作高效的配送中心 从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。 2.采用先进的配送作业方式 沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到1—3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。 3.实现配送中心自动化的运行及管理 沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。 4、具有完善的配送组织结构 沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。 二、沃尔玛配送中心的运作模式 1、沃尔玛的集中配送中心面积很大，而且都位于一楼，原因是:沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。以此来实现货物的一天内的成功转运。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。 2、沃尔玛使用传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它处理不需要重复进行，都是一次性的。在此基础上，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。 3、沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些，为沃尔玛节约了成本，提高了物流系统的效率。 配送中心的职能是： 1.转运。 2.提供增值服务。 3.调剂商品余缺，自动补进。4.订单配货。 三、沃尔玛物流配送体系的运作
沃尔玛公司 1962年，萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店，以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛，并很快取得成功。1983年开设山姆会员店，1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一，并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月，推出了一种名为“现金支付”的新功能，允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月，在福布斯世界2000企业排名中，位列世界15强，凭借5%的销售额增幅，从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题：沃尔玛的分店之所以遍及全球，其原因何在? 沃尔玛公司 1962年，萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店，以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛，并很快取得成功。1983年开设山姆会员店，1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一，并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月，推出了一种名为“现金支付”的新功能，允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月，在福布斯世界2000企业排名中，位列世界15强，凭借5%的销售额增幅，从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题：沃尔玛的分店之所以遍及全球，其原因何在? 沃尔玛公司 1962年，萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店，以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛，并很快取得成功。1983年开设山姆会员店，1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一，并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月，推出了一种名为“现金支付”的新功能，允许用户在线下单购买商品，然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月，在福布斯世界2000企业排名中，位列世界15强，凭借5%的销售额增幅，从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题：沃尔玛的分店之所以遍及全球，其原因何在?
物流案例分析：沃尔玛的配送中心 沃尔玛诞生１９４５年的美国。在它创立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个分销商愿意为它送货，于是不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿决定建立自己的配送组织。１９７０年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供货给４个州的３２个商场，集中处理公司所销商品的４０％。 沃尔玛配送中心的运作流程是：供应商将商品的价格标签和ＵＰＣ条形码（统一产品码）贴好，运到沃尔玛的配送中心；配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。 由于沃尔玛的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样一些种类的商品，那个商店则有可能又需要另外一些种类的商品，沃尔玛的配送中心根据商店的需要，把产品分类放入不同的箱子当中。这样，员工就可以在传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢？传送带上有一些信号灯，有红的，绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定箱子应被送往的商店，来拿取这些箱子。这样，所有的商店都可以在各自所属的箱子中拿到需要的商品。 在配送中心内，货物成箱地被送上激光制导的传送带，在传送过程中，激光扫描货箱上的条形码，全速运行时，只见纸箱、木箱在传送带上飞驰，红色的激光四处闪射，将货物送到正确的卡车上，传送带每天能处理２０万箱货物，配送的准确率超过９９％。 ２０世纪８０年代初，沃尔玛配送中心的电子数据交换系统已经逐渐成熟。到了２０世纪９０年代初，它购买了一颗专用卫星，用来传送公司的数据及其信息。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心，将自己与供应商及各个店面实现了有效连接，沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道，每一个商店现在有多少存货，有多少货物正在运输过程当中，有多少货物存放在配送中心等；同时还可以了解某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，并能够预测将来能卖多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况，并根据这些信息来安排组织生产，保证产品的市场供应，同时使库存降低到最低限度。 由于沃尔玛采用了这项先进技术，配送成本只占其销售额的３％，其竞争对手的配送成本则占到销售额的５％，一项，沃尔玛每年就可以比竞争对手节省下近８亿美元的商品配送成本。２０世纪８０年代后期，沃尔玛从下订单到货物到达各个店面需要３０天，现在由于采用了这项先进技术，这个时间只需要２～３天，大大提高了物流的速度和效益。 从配送中心的设计上看，沃尔玛的每个配送中心都非常大，平均占地面积大约有１１万ｍ２，相当于２３个足球场。一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货，从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一大行程，以保证送货的及时性。配进中心一般不设在城市里，而是在郊区，这样有利于降低用地成本。 沃尔玛的配送中心虽然面积很大，但它只有一层，之所以这样设计，主要是考虑到货物流通的顺畅性。有了这样的设计，沃尔玛就能让产品从一个门进，从另一个门出。如果产品不在同一层就会出现许多障碍，如电梯或其他物体的阻碍，产品流通就无法顺利进行。 沃尔玛配送中心的一端是装货月台，可供３０辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放１３５辆大卡车。每个配送中心有６００～８００名员工，２４小时连续作业；每天有１６０辆货车开来卸货，１５０辆车装好货物开出。 在沃尔玛的配送中心，大多数商品停留的时间不会超过４８小时，但某些产品也有一定数量的库存，这些产品包括化妆品、软饮料、尿布等各种日用品，配送中心根据这些商品库存量的多少进行自动补货。到现在，沃尔玛在美国己有３０多家配送中心，分别供货给美国０００多家商场。ｌ８个州的３．