预算管理制度
第一章总则
第一条为了有效地组织和协调四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”)以及所属各控股子公司的各种经营管理活动，对公司的财务和非财务资源进行分配、控制和考核，完成既定的经营目标，特制定本制度。
第二条本制度适用宏华公司以及所属各控股子公司（宏天、友信、科贸等）。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。
第三条宏华公司实施预算管理的目的
（1）协调宏华公司各职能部门、各下属子公司的工作；
（2）明确各单位的奋斗目标；
（3）控制各经营单位的经济活动；
（4）考核各部门的工作成绩。
第四条预算实行统一规划、逐级管理的管理体制
（1）公司的预算目标统一规划、逐级分解；
（2）经下达的预算指标由宏华公司各职能部门及下属子公司负责落实；
（3）由宏华公司统一对预算执行情况分析考核。
第二章预算的组织体系
第五条预算管理的组织机构包括：预算领导机构、预算管理部门和预算执行部门。第六条预算领导机构
宏华公司董事会是宏华公司预算的决策机构。
董事会职责
（1）依据宏华公司发展战略和年度经营计划，决定宏华公司年度预算基本假设、预算目标、预算编制方针、预算编制程序、预算执行的监控方法；
（2）审议批准宏华公司预算草案和各部门年度预算草案。
宏华公司总经理办公会预算会议是宏华公司预算的管理机构，为非常设机构。预算会议人员构成：宏华公司总经理、副总经理、财务总监、各职能部门负责人、下属
子公司总经理、下属子公司财务负责人、执行部门相关人员。
（1）审议批准预算管理部门提交的宏华公司预算草案和各部门年度预算草案；
（2）审议批准预算管理部门提交的预算调整草案。
（3）协调、裁定宏华公司预算重大冲突。
第七条预算管理部门
宏华公司财务部是预算管理部门，内设专门岗位，对公司预算工作进行管理，其职责如下：
（1）预算管理制度的编撰；
（2）预算的组织和汇总编制；
（3）预算任务的下达；
（4）预算执行的监督；
（5）预算执行结果的分析评价等工作。
第八条预算执行部门
预算执行部门是各级预算执行主体，即责任中心，它是宏华公司内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的各级部门和各下属子公司。
责任中心负责本部门及分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合预算管理部门完成宏华公司总预算的综合平衡。
第九条责任中心的划分
责任中心可分为以下几类：利润中心、收入中心、成本费用中心。
（1）利润中心：利润中心为负有利润责任的下属子公司，其决策能够决定本责任中心的利润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润
及其相关指标；
（2）费用中心：费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。
第十条宏华公司各预算责任中心划分
（1）利润中心：宏华公司、各下属子公司；
（2）费用中心：宏华公司各职能部门。
第三章预算的编制
第十一条预算编制的基本原则
（1）以战略为指导、与经营计划相匹配；
（2）预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性；
（3）各责任中心预算管理的重点是可以控制的；
（4）各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。
第十二条预算编制的基本方式
预算编制要在预算会议批准的编制方针指导下进行，采取自上而下下达预算编制目标、自下而上编制预算、由财务部平衡、汇总的预算编制方式。
第十三条年度预算的编制程序
（1）预算编制准备：宏华公司财务部、其他各部门做好预算的各项准备工作，包括收集信息，总结本预算年度经营计划及预算的执行情况，测算有关指标数
据，分析研究下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况。
（2）年度预算编制程序
1)每年 ----月----日前，总经理办公会预算会议确定下一预算年度的预算目
标；
2)根据下一预算年度预算目标和公司初步分解的经营计划目标，财务部负责具
体分解预算目标；
3)财务部制定详细的预算指导文件，在----月----日前下发到各部门；
4)预算指导文件具体包括：公司预算目标下达文件、编制手册（预算假设、表
格、编制说明）和编制进度要求；
5)各职能部门及下属子公司在全面分析以前年度、预计预算年度业务情况的基
础上，根据预算年度经营环境的变化、年度经营目标、预算目标、预算指导
文件的要求及经营计划，编制预算年度的预算草案，交职能部门主任及子公
司总经理初审，提出意见并进行修改确认；
6)----月----日之前，宏华公司各职能部门及子公司将审核后的预算草案上报
宏华公司财务部。财务部审核上报的预算草案是否符合公司总体的方针、目
标，讨论通过预算草案或返回重编；
7)在预算会议的统一领导下，宏华公司财务部负责对讨论通过预算草案汇总平
衡，编制宏华预算草案，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量
表及其他有关资料，提交预算会议审议；
8)----月----日之前，预算会议组织召开年度预算编制质询会，审议通过各子
公司及宏华公司整体预算草案；
9)----月----日由财务部组织各职能部门及子公司根据年度预算质询会的决
议，修改预算草案，并报宏华公司预算会议审批；
10)----月----日财务部将预算会议批准的预算方案正式下达给各职能部门及
子公司执行。
第十四条预算编制的主要内容及编制职责：
（1）经营预算
1)各下属子公司以经营收入、成本、期间费用和利润为主要内容编制经营和财
务预算，由财务部审核、调整。
（2）宏华公司期间费用预算
1)人力资源费用（包括员工工资、福利保险、培训、招聘等费用）由人力资源
部编制；
2)办公费用、物业费用、车辆使用费用、业务招待费由办公室/资产物业部编
制；
3)各种摊销费用由财务部负责编制；
4)差旅费、招待费由各职能部门编制后财务部汇总；
5)财务费用、税金、营业外收支预算、其它业务利润预算由财务部编制；
6)其它各项期间费用由各职能部门根据年度预计发生情况进行编制。
（3）资本性预算
1)资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安
排，主要包括内部资金来源预算和融资预算；
a)内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务部负
责编制；
b)融资预算是在预算期内需新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财
务安排，由财务部负责编制；
2)资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的
财务安排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本
付息预算、其它资本性支出预算；
a)固定资产投资预算包括固定资产购置预算，由资产物业部和子公司负责编
制；
b)权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算，由投资部门协助
财务部负责编制；
c)借款的还本付息预算由财务部负责编制；
d)债券的还本付息预算由财务部负责编制；
e)其他资本性支出主要包括处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，根
据国家政策给予的援助性资本投入等，由相应责任中心负责。
3)在预算编制期无法预测发生的新投资项目，在项目确定时编制专项投资预
算，包括和此项投资相关的所有收入、成本、费用，并据此调整资金预算、
筹资计划和预计财务报表。专项投资预算的编制需要各相关部门配合共同完
成，财务部平衡、汇总。专项投资预算必须经宏华公司预算会议批准。
第十五条财务预算报表的编制
财务部负责编制公司损益预算表、资产负债预算表、现金流量预算表。
第十六条预算预备费
预算编制时，公司预留一定的预备费作为不可预见的支出准备，预备费总额为公司年度成本费用总额的一定比例。
（1）每年编制年度预算时，根据预算编制和执行经验、对预算年度基本假设的信赖和争议程度、预算年度重大经营政策环境的变化，以及其他不确定因素等，
由财务部建议年度预算预备费的提留比例，经预算会议审批通过；
（2）在公司预算工作执行有一定积累、预算数据较准确的前提下，或者当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费提留比例可以略低；当预测到预算
年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费提留比例可以适度提高。
第十七条预算期和预算编制期
预算期指预算编制覆盖的经营期间。与会计年度相一致，为每年的1月1日至12月31日；
预算编制期指预算实际编制的时间。公司在每年11月（暂定）开始着手编制下一预算年度的年度预算。
第四章预算的执行、控制和分析
第十八条公司年度预算方案和分劈月度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。
第十九条预算的执行部门
（1）各责任中心是预算的执行机构
（2）预算执行的直接责任人
1)主管具体业务和部门的宏华公司经营层对于其负责的责任中心的预算执行
负有主要责任；
2)各责任中心的负责人是责任中心预算执行的直接责任人。
第二十条预算的执行控制体系
（1）责任中心负责人：各责任中心的负责人根据本责任中心的预算目标，负责本责任中心具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支
出，完成指定的工作目标；
（2）公司职能部门：依据预算目标对责任中心的各种经济行为实施过程控制，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；
（3）宏华公司总经理：对各责任中心的预算外行为进行审批控制。
第二十一条预算资金控制
（1）预算内资金控制：
1)预算内支出，根据不同的审批权限由公司各责任中心负责人、分管领导、
宏华公司总经理审批；
2)需要使用资金的预算责任中心，按照批复的年度预算编制月度预算，提报
《资金支出申请表》，并附相关文件、合同或资料，按公司授权审批权限审
批后，送财务部审核；
3)预算责任中心，按照审批同意的月度预算《资金支出申请表》，编制“周用
款计划”，公司财务部根据资金的周转情况和资金需求情况以及《资金支出
申请表》和“周用款计划”办理拨付手续；
4)财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，
每季度末与财务部核对；
5)对于不可预见的支出，各责任中心根据业务的实际需要，提出资金使用申
请，经分管领导审批，向总经理提交申请。总经理判定是否需要动用预算
预备费，并综合平衡各个申请，决定预算预备费的实际使用。批准的预算
预备费的使用由财务部统一管理，预备费使用的考核与预算内费用的考核
相同。
（2）预算外资金控制：
1)预算外资金申请，需由责任中心填写申请，该申请应该包括使用目的、使
用的责任中心和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理对各责任中
心的预算外行为进行审批控制；
2)预算外资金的实际使用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清晰的标
志，预算外资金的使用由财务部统一管理，预算外资金使用的考核按照申
请中明确的使用目标单独进行。
第二十二条预算执行信息反馈表单：由各级责任部门定期填制、并逐级汇总上报的一系列表单，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果。第二十三条预算反馈报告
预算执行情况报告采用两种形式：预算执行分析报告和专题反馈报告。
（1）预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心的预算执行的进度和结果。
（2）专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。
第二十四条预算会议成员应定期地收到预算执行情况的反馈报告，以了解和掌握预算执行的进程。当预算执行差异过大时，相关责任部门要上报专题反馈报告。
第二十五条总经理办公会预算会议
（1）预算会议根据财务总监报请的审议内容，定期、不定期召开会议；
（2）预算会议由宏华公司总经理确定会议议程，召集并主持；
（3）预算会议应当由四分之三以上的成员出席方可举行；
（4）预算会议做出的决议，必须经全体成员三分之二以上表决通过方为有效。总经理具有一票否决权。
第二十六条预算管理的例会制度
公司通过预算管理的例会制度保证预算与考核的衔接。
（1）预算管理的例会分月度/季度/年度例会，目的是对前一月/季/年各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，
确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保预算的完成，或者必要时修正
预算，以适应外部环境的变化。对完成或超额完成预算指标的各单位，由公
司根据有关规定对该单位及其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度预算指
标的公司各部门，根据不同情节，对该单位及其主要负责人给予相应的处罚，
追究其经济或行政责任。
（2）预算管理的例会细则：
1)会议准备：财务部在每月/季/年初填制上一月/季/年预算完成情况表，在
例会前一周对上一月/季/年预算完成情况做差异分析并找出主要问题；各
单位提前十天做出本单位预算完成情况差异分析和解决问题拟用的措施；
2)参会人员：预算会议成员、各单位有关人员视情况参加；
3)召开时间：月度/季度例会在每月15日以前，年度例会在2月；
4)会议议程：
a)责任中心负责人汇报上月/季/年部门工作完成情况；
b)分管领导总结主管工作预算执行情况及存在的主要问题；
c)财务总监介绍上月/季/年公司总体预算执行情况，主要预算差异及其
原因；
d)逐一对各部门上月/季/年预算完成情况进行分析、评价、考核，揭示
存在的问题，明确改进目标；
e)讨论各部门草拟的改进措施，通过或令其修改；
f)总经理宣布闭会。
5)会后事项：
a)预算会议总结、下达会议决议、会议责成解决事项，落实责任部门；
b)财务部负责督促落实会议决议；
c)财务部跟踪以上事项的完成情况，及时与有关部门沟通并向总经理汇
报；
d)人力资源部统计、记录考核结果。
第二十七条预算差异分析
（1）预算差异分析
在预算执行过程中，财务部及各责任中心都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。
（2）负责分析差异的责任部门
1)预算会议
a)审批财务部提交的重大差异分析报告；
b)确定导致差异的原因，并提出处理意见。
2)财务部
a)分析预算执行情况，汇总各单位提供的差异分析报告，并加以综合分
析，出具公司总的预算差异分析报告，并上报预算会议；
b)确认导致差异的原因；
c)确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报预算会议；
d)向有关责任部门提供差异用的数据，协调差异分析工作。
3)各责任中心
a)记录本单位预算执行情况，找出问题，分析本单位差异产生的原因，
提出改进建议；
b)出具预算差异分析报告，上报公司财务部；
c)落实由本单位负责的改进措施。
（3）预算差异分析程序
1)预算执行过程中，各责任中心要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预
算分析报告，于每月----日前将上月预算分析报告交财务部；
2)财务部根据自己的记录与各单位的预算分析报告进行核对，纠正偏差，分
析差异产生的原因，落实责任部门，不利差异的改进措施以及有利差异今
后进行巩固、推广的措施建议，并提出处理建议，于每月----日前，形成
每月总的预算分析报告，出具初步预算考核意见；
3)每月----日前，开预算月度例会，对前一月各部门的预算目标完成情况进
行分析、评价、考核，形成正式的公司预算分析报告、预算考核意见，交
预算会议审批，为预算的执行进行动态控制提供依据；
4)每月----日前，财务部根据审批后的公司预算分析报告，由财务总监召集，
组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行
巩固、推广的措施，将每月预算考核意见提交人力资源部，由人力资源部
根据公司相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。
（4）预算差异分析内容
1)各责任中心预算差异分析内容
a)将预算的执行进度与结果的计量数据与预算指标加以比较，找出本责
任部门存在的差异，列示产生差异的项目本期预算额、本期实际发生
额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
b)对差异额进行分析：产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及
形成有利差异的原因今后进行巩固、推广的建议。
2)财务部预算差异分析内容
a)分析汇总各责任中心预算分析报告，找出公司存在的差异，列示产生
差异的项目本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、差异率、累
计预算额、累计实际发生额、累计差异额、累计差异率；
b)由财务总监召集，在各责任中心的配合下，对差异进行全面、详细、
深入的分析，以确定造成差异的原因。造成不利差异的原因有很多种，
例如：
i.现行的有关管理制度，业务流程规定或操作规定不合理或过于复杂
难以使用；
ii.管理人员和员工的工作没有遵守有关的规定；
iii.公司外部环境因素导致（预算编制时考虑不全面，预算编制时所假
设环境因素发生了重大的变化）；
c)确定不利差异的责任归属、改进措施，以及形成有利差异的原因，今
后进行巩固、推广的建议；
d)提出对预算执行不利差异的相关责任部门的处理意见。
第二十八条预算的冲突与仲裁
（1）当执行预算时，各责任中心间发生利益冲突，且各责任中心间协调无效时，应将有关事项报经财务部协调，协调无效时由其上报预算会议仲裁；
（2）预算会议做出仲裁决议后，通过财务部下达“预算仲裁决议书”给相关单位；
（3）仲裁决议一经形成，各单位须无条件执行。
第五章预算的调整
第二十九条预算调整原则
（1）公司预算的调整权属于公司总经理办公会预算会议；
（2）预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，可以调整预算：
1)调整公司发展战略，需重新制订公司经营计划；
2)市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；
3)国家相关政策发生重大变化；
4)生产经营条件发生重大变化；
5)不可抗力的作用；
6)预算会议认为应该调整的其他事项。
第三十条由上而下的预算调整
（1）当某一项或几项因素向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，总经理办公会可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，并下达预算调整方
案。预算调整方案中必须包括：
1)公司经营目标调整的原因；
2)调整后的预算
（2）由上而下的预算调整的程序
1)总经理办公会提出公司经营目标的调整方案，经协商后达成最终预算调整
方案，由预算会议下达给公司财务部；
2)财务部组织对公司年度及当期预算进行调整，将调整的预算，报预算会议
审批；
3)预算会议对调整的预算批准后，由财务部下达各部门执行，同时存留预算
调整方案。
第三十一条由下而上的预算调整
（1）当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补
的情况下，才能提出预算调整申请。预算调整申请中必须包括：
1)导致无法实现预算的原因；
2)已经采取的其他弥补措施和效果；
3)与该项预算调整相关的业绩调整；
4)调整后的预算。
（2）由下而上的预算调整的程序
1)当遇到特殊情况需要调整预算时，由相应的责任中心填写预算调整申请表，
提交预算调整分析报告，说明调整内容及原因，并后附相关文件（如市场
价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、公司
下达追加（或缩减）任务、项目可行性建议书等），交宏华公司分管领导审
批；
2)宏华公司分管领导签字同意的预算调整申请表上交公司财务部；
3)财务部对预算调整申请表及相关报告进行审查，财务总监在预算调整申请
表上签署意见，并将同意上报的预算调整申请表及相关报告，上报预算会
议；
4)预算会议对调整申请进行审批，并下达给财务部；
5)财务部留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”，
以及调整后的预算方案下达给相关责任中心。
第六章附则
第三十二条本制度由宏华公司财务部负责制订、修改并解释。此前宏华公司的相关管理规定，凡与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
第三十三条本制度未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司的有关规定。
第三十四条本制度经宏华公司董事会审议通过后生效实施。
附件一《预算执行信息反馈表》
附件二《预算调整申请表》
附件三《预算调整通知单》
附件四《仲裁决议书》
附件一《预算执行信息反馈表》
宏华公司预算执行信息反馈表
№
附件二《预算调整申请表》
预算调整申请表
№
附件三《预算调整通知单》
预算调整通知单
№
____单位(部门)：
你部№预算申请已经预算会议审议批准，从年月起按批准后预算计划执行，特此通知。
宏华财务部
二00 年月日
附件四《仲裁决议书》
预算仲裁决议书
宏华裁字第号
预算管理制度 第一章总则 第一条为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。 第二条本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作 的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条公司预算年度与会计年度一致。 第四条公司预算管理的基本任务： （一）确定公司的经营目标并组织实施； （二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限 （三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。 第五条预算管理的基本原则： （一）量人为出，综合平衡； （二）效益优先，确保重点； （三）全面预算，过程控制； （四）权责明确，分级实施； （五）规范运作，防范风险。 第二章预算管理的组织机构 第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。 第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。 第八条公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。 第九条预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。 第十条公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。
企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、
财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预
(京东方集团) 预算管理制度 目录 第一章总则 (1) 第二章预算的组织机构及职责 (1) 第三章预算内容 (2) 第四章预算的编制 (4) 第五章预算的执行与控制 (6) 第六章预算的调整 (8) 第七章预算的考核评价 (9)
第一章总则 第一条为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益，增强各职能中心的计划组织和预算管理水平，合理控制财务支出，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力，特制定本制度。 第二条预算管理制度是根据公司的发展战略，以利润为中心，逐层分解相关指标，对各职能中心下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，最终实现公司的战略目标。 第四条预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。 1.本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以公司的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。 2.月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。 第二章预算的组织机构及职责 第五条公司预算机构设置分为预算管理委员会、预算管理工作小组和预算执行单位。 第六条预算管理委员会是董事会的一个专门委员会。它是预算管理决策机构，是组织领导公司预算管理的最高权力组织。预算管理委员会的职责： 1.指定颁布企业预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、方法、要求等。 2.根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案，预算编制方法和程序。 3.组织编制、综合平衡业务草案。 4.下达经批准的正式年度预算。 5.协调解决预算编制和执行中的重大问题。 6.审议预算调整方案，依据授权进行审批。 7.审议预算考核和奖惩方案。 8.考核企业预算执行情况。 第七条企业财务中心是预算管理委员会的常设预算管理机构，在预算管理委员会领导下具体负责以下工作： 1.拟定企业各项预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行。 2.拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方案的草案，上报预算管理委员会审定。
预算管理制度模板
黄石邦柯科技股份有限公司 预算管理制度 第一章总则 第一条为了促进公司实现发展战略，充分发挥预算管理的作用，全面提升公司的经营管理水平，根据相关法律法规，结合公司实际，制定本办法。 第二条预算管理基本原则：全面编制，综合平衡；增收节支，效益优先，；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；严格考核，奖惩兑现。 第三条本办法涉及的主要内容包括：预算管理体制与职责、预算编制、部门和项目预算、预算审批和下达、预算执行和分析、预算调整、预算考核和监督检查。 第二章预算管理体制与职责 第四条设立预算管理委员会负责履行全面预算管理职责，其成员由公司董事长、总经理、副总经理、财务总监及各部门负责人组成。预算委员会主要职责： （一）拟订预算的目标、政策； （二）制定预算管理的具体措施和办法； （三）审议、平衡预算方案； （四）组织下达经批准的预算； （五）协调解决预算编制和执行中的问题；
（六）审议预算调整方案，依据授权进行审批； （七）组织审计、考核预算的执行情况。 第五条财务部是预算管理的职能部门，履行预算管理委员会的日常管理职责，其主要职责： （一）拟定年度预算预算编制方案，报预算管理委员会审定； （二）组织和指导各级预算职能部门开展预算编制工作； （三）预审各级预算职能部门申报的预算，进行综合平衡，并提出修改意见和建议； （四）汇总编制公司全面预算方案，提交预算管理委员会审定； （五）跟踪、监控预算执行情况； （六）定期汇总、分析各部门预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案； （七）接受各预算职能部门的预算调整申请，根据预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审批； （八）提出预算考核指标方案，报预算管理委员会审批； （九）预算执行完后，编制预算执行情况报告，提交预算管理委员会审议。
安徽省xx饭店有限公司预算管理办法 （讨论稿） 第一章总则 第一条目的 为加强公司的预算管理，优化资源配置，实现预算管理的规范化、程序化和制度化，提高企业经营管理水平，根据《公司财务管理制度》以及国家有关法律法规，结合本公司实际，制订本办法。 第二条预算 本办法所称预算是指企业在科学预测的基础上，根据企业战略规划和年度工作目标，对企业预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排。 第三条预算管理 本办法所称预算管理是指企业全面预算管理。全面预算管理是全过程、全方位、全员参与的整合型管理系统，对企业各种资源和经营行为具有全面控制力，旨在提高公司收益、降低成本、费用，实现或超额实现目标利润为最终目的，并由企业相关部门共同参与的管理活动。 第四条预算管理体系 预算管理体系由预算组织、预算内容和预算控制三个部分组成。其中，预算组织包括预算管理组织和预算执行组织两个部分；预算内容主要包括销售预算；三项费用（销售、管理、财务）预算；项目开发成本预算；项目开发进度、工程量预算；存货预算；固定资产购置预算；投资预算；筹资预算；资本预算；现金流量预算；
利润预算和资产负债预算等十二个部分；预算控制主要包括预算编制、预算核准、预算执行、预算调整、预算分析和预算考核等六个主要环节。 第五条预算期 预算管理的预算期主要分为短期、中期，短期预算是指月度、季度预算，中期预算是指年度预算。根据我公司实际情况，将预算期分为短期预算、中期预算和长期，短期预算为双月预算、季度预算分析；中期预算是指年度预算；长期预算是指整个项目总预算。 第六条适用范围 本办法适用于公司所属的各职能部门。 第七条原则要求 各部门要按照本办法的要求，建立预算管理组织机构，改进和完善相关规章制度，为预算管理的有效实施创造条件。各部门主要负责人要高度重视预算管理工作，把预算管理作为公司经营管理的核心环节抓紧抓好。 第二章预算组织 第八条基本要求 预算管理的组织机构包括预算管理委员会、财务部预算中心和各职能部门组成的责任中心。预算管理委员会是实施预算管理的最高管理机构，对董事会负责。以预算会议的形式审议各项预算事项，并上报董事会批准同意后执行。各职能部门要建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。 第九条预算管理委员会及职责 一、为加强预算的管理工作，公司要建立健全预算管理组织，成立预算管理委员会。预算管理委员会组长由公司总经理担任，公司副总、财务总监担任副组长，各职能部门负责人为小组成员。 二、预算管理委员会的主要职责包括：
中小企业财务预算管理制度 01 财务预算管理制度范文 第一章总则 第一条为加强财务预算管理，规范财务预算行为，特指定本预算管理制度。 第二章编制原则 第二条公司应充分利用预算管理对公司内部各部门、单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 1( “效益优先”的原则。 2( “实事求是、积极稳健、客观可行”的原则。财务预算的编制要积极可靠、尊重现实，确保以收定支，加强财务风险控制，以适应实际情况的变化。 3( “零基预算与趋势预测相结合”的原则。充分考虑公司业务和外部经济环境的发展趋势，但应以零基预算为主，避免实际需求与业务量趋势的不相称。 4( “权责对等、责任到人”的原则。公司应围绕经营目标将股东大会批准的预算指标层层分解、责任到人、切实可行，并将预算执行结果纳入业绩考核体系。 5( “预算年度和会计年度一致”的原则，以便于预算执行情况的反映、控制、考核。 第三章编制依据 第三条财务预算应当以业务预算、资本预算为基础，结合筹资预算，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，以财务报表形式予以充分反映。 1(业务预算。业务预算是反映预算期内公司可能形成现金收付的生产经营活动 的预算，业务预算应反映现金收付情况。公司业务预算包括
(1) 生产预算。根据本公司的行业特点，生产业务主管部门编制产销结合的生产预算，主要预计预算年度吞吐量、堆存量、单价、主营业务收入。 (2) 采购预算。对预计预算期内为保证生产或者经营的需要，从外部购买各公项材料、低值易耗品等存货进行预算。预算主要根据生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。 (3) 主营业务成本预算和管理费用预算。预计预算年度装卸支出、堆存支出、港务管理支出、管理费用，公司应按照费用项目等具体编制到人工预算( 含工资附加费、劳动保险费等) 、物料消耗预算、修理费预算、水电费预算、折旧费预算、低值易耗品耗用预算、劳动保护费预算、行政经费预算、董事会费预算等。 (4) 财务费用预算。预计预算年度各项财务费用。 (5) 其他业务利润预算。预计预算年度分项目的其他业务收入、支出、利润。 (6) 营业外收支预算。预计预算年度内分项目的营业外收支。2(资本预算。资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算。主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算等。 (1) 固定资产投资预算，是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。公司处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。 (2) 权益性资本投资预算，是公司在预算期内为了获得其他单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。公司转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润( 股利)所引起的现金流入，也应列入资本预算。 (3) 债券投资预算。是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。公司转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。
集团公司预算管理办法范文 第一章总则 第一条为实现集团战略目标，规划集团资源配置，明确集团经营责任，强化集团业绩管理，特制定本制度。 第二条本制度适用于集团总部及各分公司。 第三条实行统一的预算表格和预算方法，各分公司的预算初稿和定稿须报总公司总经理处审批和备案。 第四条总部财务部负责预算日常事务，组织实施各项预算工作。 第二章年度预算管理 第五条所有涉及集团经营活动、资金支出的事项均应纳入年度预算内容。预算年度自公历十二月二十六日起，至次年十二月二十五日止。 第六条年度预算是集团开展业务经营活动的依据，是年度业绩考核的重要组成部分。 第七条年度预算支出是各预算主体可供开支的最高限额，但不是其实际执行依据。实际执行必须以月度预算或预算外事项审批作为依据。 第八条年度预算编制与审批程序： 1、总部财务部于每年第四季度提议召开年度预算启动会议，以明确年度预算相关事项。 2、各预算编制主体应在规定时间内编制预算，并提交给相应的审核环节。 3、各审核环节审核调整各预算，并与预算编制主体沟通、协调。 4、总部财务部审核调整所有预算，汇总整理年度预算草案，提交总经办审批，经总经办审核批准后成为集团年度预算案。 第九条预算准备是指集团在确定年度预算时，为防止由于不确定因素或无法预见因素导致整体业绩无法实现，而作的准备项目。如需动用预算准备，需经总经办批准。 第十条如因经营环境发生变化须调整年度预算，需经总经办批准。 第三章月度预算管理 第十一条月度预算是为确保年度预算的实现，并结合当月实际情况而编制的动态预算。月度预算管理事项由总部财务部根据公司经营管理需要而确定，目前应纳入月度预算管理的事 项如下：损益预算、现金流量预算、整车采购预算、配件采购预算、精品采购预算、资本支出预算、广告市场预算、办公用品和低值易耗品采购预算、招聘预算、培训预算、装修预算及其他重大事项及特殊事项预算。损益预算、商品采购支出预算和广告市场预算等属于常规性预算，由总部财务部设定统一预算格式和内
月度预算管理制度（暂行） 目的 为加强预算管理，优化资源配置，实现预算管理规范化、程序化，提高企业经营管理水平，特制订本制度，公司相关预算负责人需认真贯彻执行。适用范围及预算报送单位 适用范围：北京经纪公司、天津经纪公司、广告公司、投资咨询公司。 报送单位：北京经纪公司北京项目部、综合管理部、人事行政部、财务部； 天津经纪公司整体报送；广告公司整体报送；投资咨询公司政 策事业部、金融事业部。 预算报送流程 各申报部门及公司负责人以邮件形式发送给北京经纪公司综合管理部负责人并同时抄送财务部负责人。 综合管理部审核通过后以邮件形式向财务部确认。 财务部审核并汇总上报总经理审批。 月度预算申报管理要求 报送时间：各报送单位在每月24日报送月度预算，如果遇节假日，请提前至前一个工作日报送。财务部汇总每月1日报送公司领导。未按照本制度要求及时申报及调整月度预算的，如果影响财务部按时上报总经理审批的，其月度预算将不列入正常预算审批范围，其部门或公司的下月收支都将列入预算外收支，根据本制度其他条款按照预算外收支流程执行。 报送内容：各预算申报部门及公司在本制度规定的时间报送以下内容，除特殊注明外，所有内容都应该同时上报财务部及综合管理部。
详见附件一。 所有的业务支出款项和业务收入款项，应说明与之相对应的合同情况（如合同内容，第几笔款，对应的付款节点，实际情况与合同约定的偏 差），如果还没有合同，只是预计，因写出预估的依据；此条款涉及 的内容需要以电子表格的形式汇总提交，能够根据项目归类的应进行 归类。 所有费用支出应配以明细说明（业务招待费除外），对应有合同的费用支出，需要明确合同情况，没有合同的应该写出预估的依据；此条 款涉及的内容在附件一的表格中对应单元格以标注的形式注明。 人员成本的相关费用需要申报明细，人名，项目，部门与相应的人员成本相对应，人员按照所属公司——所属部门——所属项目（不分配 到项目的可以不填）进行分类，同时人员成本本身需要根据其不同内 容进行明细分类（如工资，补助，公积金等等）；此条款所涉及的明 细，由人事行政部分四个公司按照本制度要求的时间单独呈报综合管 理部即可。 涉及人员成本及福利支出（如工资、保险、油补、餐补等）统一由人事行政部报送，各部门负责人及分子公司负责人不填报人员成本相关 预算内容。 各部门负责人及分子公司负责人应该认真编制上报其月度预算，对于上报给公司的预算中出现重大漏报及重大错误的（确实不可预见的除外），公司将追究预算申报部门或公司的责任，将扣除其部门或公司负责人及其所有下属的当月工资的20%作为处罚。 月度预算执行管理要求
公司财务预算管理制度 1.0 总则 1.1为了明确公司各部门在实现各项经营目标中的财务关系及责任，规划、控制公司的经营活动，确保各项经营目标的顺利完成，根据公司领导层的要求，结合公司的实际情况，特制订本制度。 1.2财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司经营目标，对一定时期内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 1.3财务预算一般按年度编制，根据实际发生情况逐月编制滚动预算，由公司财务部组织实施，分级归口管理，并将财务预算作为制定、落实内部绩效考核的依据。 1.4编制财务预算应当遵循效益优先、积极稳健、权责对等的原则，确保切实可行，将各项成本、效益指标“横向到边，纵向到底”层层分解、落实，并负责到位。 2.0财务预算管理的组织机构及其职能 2.1公司成立财务预算领导小组，由助理总经理担任组长，财务部经理担任副组长，各部门负责人为小组成员。同时成立财务预算工作小组，负责财务预算的制定和日常管理具体事宜，并对财务预算领导小组负责。工作小组由财务部经理担任组长，财务部人员为小组成员。 2.2财务部根据公司要求拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议，督促各部门按时完成财务预算目标。 2.3各部门具体负责本单位业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务部做好公司整体预算的工作。各部门经理（主管）及财务部经
理对本单位财务预算执行结果承担直接责任。 3.0 财务预算的主要内容及编制依据 3.1财务预算的编制应当按照先业务预算、资本预算、资金预算，后财务预算的流程进行，并按照各执行部门所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。 3.2业务预算是反映预算期内各部门可能形成现金收付的生产经营活动的预算，主要包括： 3.2.1收入预算主要是指在预算期内各作业板块（办事处）对提供各种劳务可能实现的业务量及其收入的预算，主要依据年度目标利润、预测的市场劳务需求及提供的市场价格编制。 3.2.2成本费用预算主要是指各作业板块（办事处）在预算期内所要达到的营运规模，主要是在收入预算的基础上，依据各作业板块（办事处）的各种设施的营运能力、各项成本费用的消耗，具体编制如下： 3.2.2.1人工成本的测算：根据本年度的实际直接工资(不含公司办公室人员)及下年度的工资支出情况作测算；根据工资总额作出提取“三费”的测算；以及本年度职工的工资收入作出下年度社会保险费的测算；根据本年度劳动保护费的情况作出下年度费用的测算。 3.2.2.2劳务成本的测算：主要是燃料费、养路费、营运证费、路桥费等运输费用及修理费的测算，可参照本年度的实际情况及下年度的经营计划。燃料费及路桥费根据下年度的经营情况预测，养路费及营运证费根据实际使用的车辆情况预测，修理费用主要根据设备使用情况及维修安排计划，并结合本年度实际情况作测算。 3.2.2.3其他直接费用的测算：（主要为各作业板块发生的费用）主要是折旧和其他费用项目（如租金、财产保险、办公费、电话费、差旅费、水电费、事故损失费等）可参考本年度的实际情况及下年度的经营计划。折旧按规定的折旧率作测算。 3.2.3期间费用预算主要是指公司各管理部门（既机关人员）组织经营活动必要
某企业预算管理制度 1、预算员原则上根据各个项目的计算规则、取费标准和合同要求去编制预决算，既要符合建设方、总包方的要求，又要按公司的规定执行。 2、预算员要对有关数据严格保密。 3、每个预算员离开公司或项目前，必须把所在项目的施工图预算、工程量和计算式完整无缺的交一份总部，交不出罚款1000元。 4、对于漏算、错算的，按其经济额度的5%赔偿。 5、预算员为项目计算工作量要精确，分项工程的成本制造数要精确；提交下月的材料使用计划单如不精确的、拿不出的每次罚款100元。 6、定额员每月做好定额用工分析、材料使用分析，做不到的每次罚款100元。 7、项目预算员必须建立本项目的台帐档案。如签证变更、合同协议、各类报表、成本考核，分层分项工程量计算书、预决算书等，做不到的每项罚款100元。8、预算员、定额员一接手自己负责的项目后，应在一个月内编制一份完整的概算书、施工预算（除大型工程外），交预算科审核、存档。 9、预算员积极配合钢筋工长做好钢筋翻样工作，在主体工程结束时，进行预算量、钢筋翻样量以及实际使用量的对比工作，由预算员交一份总部，交不出罚款200元。 10、预算员、定额员要掌握当地的定额及取费标准，认真熟悉合同条款，积极与施工技术配合，及时地办理签证变更手续。 11、上报甲方的形象进度报表，要在甲方规定时间提前2～3天上报，并及时和甲方核对好形象进度支付款，确保工程款的回收，做不到每次罚款200元。12、新开工的项目预算员要编制好一份完整的临时设施结算书，指令材料部门将临设材料与工程材料分开计帐，便于工程成本考核。 13、在投标报价过程中不得借口其他原因不参加投标，或者提前回工地，参与投标者必须自始自终，按时完成报价任务，不得漏算，如果影响工程中标的罚款责任人1000元。 14、对于竣工项目，竣工后必须及时办理完结算，不得有任何借口拖延结算，一旦发现将给予处罚200～1000元。 15、定额员要不折不扣的按照公司规定的内部预算，及时、正确核算好各工种的计划用工和实际用工，把误差原因及计算交总部核准，多算工时每次罚100元。
预算管理制度
八、预算管理制度 1.预算员原则上根据各个项目的计算规则、取费标准和合同要 求去编制预决算, 既要符合建设方、总包方的要求, 又要按公司的规定执行。 2.预算员要对有关数据严格保密。 3.每个预算员离开公司或项当前, 必须把所在项目的施工图预 算、工程量和计算式完整无缺的交一份给公司, 交不出罚款1000元。 4.对于漏算、错算的, 按其经济额度的5%赔偿。 5.预算员为项目计算工作量要精确, 分项工程的成本制造数要精 确; 提交下月的材料使用计划单如不精确的、拿不出的每次罚款100元。 6.定额员每月做好定额用功分析、材料使用分析, 做不到的每次 罚款100元。 7.项目预算员必须建立本项目的台帐档案。如签证变更、合同 协议、各类报表、成本考核, 分层分项工程量计算书、预决算书等, 做不到的每项罚款100元。 8.预算员、定额员一接手自己负责的项目后, 应在一个月内编制 一份完整的概算书、施工预算( 除大型工程外) , 交公司审核、存档。 9.预算员积极配合钢筋工长做好钢筋翻样工作, 在主体工程结束 时, 进行预算量、钢筋翻样量以及实际使用量的对比工作, 由
预算员交一份给公司, 交不出罚款200元。 10.预算员、定额员要掌握当地的定额及取费标准, 认真熟悉合同 条款, 积极与施工技术配合, 及时地办理签证变更手续。 11.上报甲方的形象进度报表, 要在甲方规定时间提前2-3天上报, 并及时和甲方核对好形象进度支付款, 确保工程款的回收, 做不到每次罚款200元。 12.新开工的项目预算员要编制好一份完整的临时设施结算书, 指 令材料部门将临设材料与工程材料分开计帐, 便于工程成本考核。 13.在投标报价过程中不得借口其它原因不参加投标, 或者提前回 工地, 参与投标者必须自始至终, 按时完成报价任务, 不得漏算, 如果影响工程中标的罚款责任人1000元。 14.对于竣工项目, 竣工后必须及时办理完结算, 不得有任何借口 拖延结算, 一旦发现将给予处罚200-1000元。 15.定额员要不折不扣的按照公司规定的内部预算, 及时、正确核 算好各工种的计划用工和实际用工, 把误差原因及计算叫公司核准, 多算工时每次罚100元。 16.定额员及时为所在项目做一份施工总定额预算, 让施工人员提 前知道定额工时, 一般情况规定在开工后第一个月内拿出来, 拖延10天罚200元, 拖延20天罚500元。 17.超出预算指导价的材料, 要向甲方办理签证手续, 不去办理者, 每次每项材料罚款200元。
XX有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为建立以预算目标为中心的各级责任体系，加强XX有限公司（以下简称“公司”）预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高经营管理水平和经济效益，实现公司战略目标，对公司本部和各全资子公司、控股公司（以下简称“下属企业”）实行全面预算管理。根据《企业内部控制基本规范》和《公司章程》，制定本制度。 第二条本制度所称预算是指在公司战略目标和年度经营 目标指引下，在考虑宏观经济环境影响的基础上，以资本预算为基础，以经营利润为目标，对公司资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、经营成果及其分配等各项活动所作的规划，是量化年度经营目标的过程，是控制和考核的标准。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析及考核等管理方式的总称。 第三条公司预算体系由总体预算、本级预算、下属企业预算三部分组成。 第四条公司本部负责本级和下属企业预算管理工作，并接受XX集团总部（以下简称“集团”）的指导、监督、检查、考核。
第五条本制度适用于本公司和下属企业，下属企业可根据本制度制定相应的管理办法或实施细则。 第六条预算年度与会计年度一致，为每年1月1日至12月31日。 第二章预算管理的组织体系及职责 第七条公司预算管理组织体系包括董事会、党总支会、总经理办公会、预算管理部门和预算责任主体五个部分。 （一）公司董事会是预算管理的最高决策机构。 （二）公司党总支会和总经理办公会是预算管理的审议机构。 （三）公司财务管理部为预算管理部门。 （四）公司总部各部门、下属企业为预算责任主体，在公司统一部署下，做好本部门、本单位的预算编制、执行、分析和控制等工作。 第八条预算管理的职责分工 （一）公司董事会的职责： 1、审批各项预算议案； 2、审批公司全面预算管理有关的制度; 3、审批预算调整议案； 4、确定年度经营目标。 （二）公司党总支会职责： 1、审议各项预算议案； 2、审议公司全面预算管理有关的制度;
------景观工程有限公司 预算部管理制度 预算部 2013年5月
预算部管理制度目录第一章预算部职能概述 第二章预算部组织架构图 第三章预算部各岗位职责 第四章预算管理制度 第五章结算管理制度 第六章工程概算管理制度 第七章工程成本管理办法
第一章预算部职能概述 对公司工程项目建设的工程招投标、合同签订、工程款审核及申请、工程结算进行全阶段跟踪、落实。即由工程的投资估算、工程招标、谈判、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程结算、成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。 预算部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。 第二章预算部组织架构图
第三章预算部岗位职责 一、.工作描述 全面负责工程范围内所有的预结算工作，确定工作每个阶段、每个程序的落实措施，提出每项预结算报告的处理意见和建议，负责和有关单位进行预结算谈判； 负责预算部的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生； 负责组织、编制公司招标文件及经济标标底； 负责与分包商进行商务谈判，签订各项工程分包合同； 依据工程分包合同及施工进度，审核分包工程量，作为每月结算依据，并审核各承包商工程款； 负责经济洽商的审核工作。 负责公司固定资产采购、公司工程项目材料采购价格审核及预结算工作。 负责公司的合约管理。 二、工作内容 按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划， 制定和完善本部门管理制度； 负责日常工作及部门管理； 负责本部门与各部的协调配合工作； 公司领导交办的其他工作。 直接对部门经理负责，并负责专业预算师的工作。 负责根据招投标工作计划，及时提供准确、完整的相关工程量清单； 根据工程进展，及时核算工程量、申请支付工程款；准确、及时审核零星工程； 了解市场价格，配合招投标工作；做好资料归档等工作； 负责根据招投标工作计划，及时进行招投标工作； 编制各分项工程招标文件、合同、报告文件等； 了解市场，及时进行投标单位资料整理工作； 第四章预算管理制度
xx公司预算管理制度范本 预算管理制度 1、目的 规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。 2、适用范围 本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。 3、管理职责 3.1 预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预 算考核意见的审核;其他相关事项。 3.2 预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。 3.3预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。 3.4预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。 3.5 预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。
文档序号：XXGS-AQSC-001 文档编号：AQSC-20XX-001 XXX（单位）公司 成本费用执行控制制度 编制科室：知丁 日期：年月日
成本费用执行控制制度 第1章总则 第1条目的 为了保证成本费用预算的有效执行，特制定本制度。 第2条责权单位 1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。 2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。 第2章成本费用预算分解 第3条企业根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用预算指标。 第4条成本费用预算指标一经批复下达，各预算执行部门必须认真执行。 第5条各部门应将成本费用预算指标层层分解，横向到边、纵向到底，落实到部门的各单位、各环节和各岗位，形成全方位的成本费用预算执行责任体系。 第6条在分解预算指标时，应考虑内部产品和劳务互供的影响，指标与措施同步，责权利相统一。 第7条各部门应将年度预算作为指导，编制月度预算，以确保年度财务预算目标的实现。 第8条各部门应当结合年度预算的完成进度，按照规定格式编制月度预算报表，经本部门负责人确认后，按照企业全面预算管理办法的规定上报财务部和总裁，由总裁审核
确认给予批准。 第9条月度预算下达后，各部门严格按照批复，将完成月度预算的各项生产经营指标落实责任单位和个人。 第3章成本费用预算控制 第10条各部门在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产消耗、费用定额定律标准，加强实施监控。对预算执行中出现异常情况，应及时查明原因，予以解决。 第11条财务部与采购、生产、计划、营销等部门加强沟通，充分发挥牵头和监控作用，及时发现成本费用预算执行过程中的问题，督促有关部门解决预算执行过程中暴露的问题，自觉进行成本费用控制。 第12条采购部控制 1．原材料及各种辅料等物资的采购，是生产经营环节的源头，其成本在产品成本中占有较大比重，采购部和其他对采购成本有影响的部门要负责采购成本的控制。 2．采购部应适应市场经济的变化，货比三家，提高采购率、大厂直供率和合同订货率，减少中间环节，减少企业库存，防止重复采购，避免物资积压，降低采购成本，节约采购资金。 第13条生产技术部控制 1．生产技术部要加强生产装置物耗、能耗和加工损失管
财务预算管理制度(3篇) 篇一：预算管理制度(经典版) 管理制度 文件类别：程序制度 文件编号：YM-QP-SC-001-A 版次：A 生效日期：201X0601 机密等级: ■机密□一般 归口管理部门： 合计页数：含封面和目录共页 撰写：XX---网赢项目组 审核： 审批： 预算管理制度 目录 第一章总则 .......................................................... ............................................................. (2) 第二章组织管
理 .......................................................... ............................................................. . (2) 第三章预算的编制与执行 .......................................................... ............................................................. (3) 第四章预算的分析与考核 .......................................................... ............................................................. (5) 第五章附则 .......................................................... ............................................................. (6) 第一章总则 第一条为加强对集团范围内预算的控制，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，制定本制度。 第二条本制度适用于集团公司和权属公司预算管理工作。 第三条预算管理的基本原则包括：
南昌硬质合金有限责任公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为健全公司内部管理机制，确保公司资源合理配置，加强公司财务管理，明确公司经营目标，实现经营规划，特制定本制度。第二条本制度所称公司为南昌硬质合金有限责任公司（以下简称公司）。 第二章全面预算及编制范围 第三条全面预算管理是在科学的生产经营预测与决策基础上，以货币量或实物量指标形式表现未来特定时期公司全部生产经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。 第四条公司全面预算的编制包括生产经营预算、资金预算、费用预算、固定资产预算、技术研发预算、财务指标预算。 第五条公司编制预算的部门为公司各职能部门。 生产安全部负责编制公司年度生产预算和各车间成本考核预算、公司主要经济技术指标预算、安全环保费用预算； 市场营销部负责编制年度销售预算、销售费用预算； 物资管理部负责编制主要原辅材料价格预算、物资采购预算；
技术研发部负责编制年度技术改造项目预算、研发项目预算； 机械动力部负责编制年度大修、年检项目预算； 人力资源部负责编制人工费用预算、职工培训计划预算； 总经理办公室负责编制办公费用预算； 党群工作部负责编制党、团、工会组织活动经费；安全保卫预算； 财务部负责编制公司整体管理费用预算、资金预算、固定资产折旧预算、汇总编制公司费用预算、损益预算、现金流量预算。 第三章预算编制原则 第六条符合公司发展战略和经营计划目标的要求：各部门编制预算，要以公司制定的下一预算期间经营目标为基础；要充分反映公司发展目标的要求，使公司现有资源能够得到合理地配置和使用。 第七条自下而上的编制原则：预算编制应按照自下而上的程序进行，各职能部门先编制本部门的各项预算，上报公司财务部，由财务部汇总并调整后编制公司各项总预算。 第八条实事求是的编制原则：各部门必须以实事求是的态度编制预算，充分考虑预算期间各种有利和不利因素对经营造成的影响，使预算能真实反映生产经营要求，真正对公司生产经营起到指导的作用。第九条绩效考核的原则：公司预算要与绩效考核相结合，公司并根据各部门制定预算的完成和执行情况对各部室进行业绩考核。 第四章公司预算的管理机构
研发项目预算管理制度 企业研究开发费用预算管理制度是企业正确列支项目研发费用预算的主要依据。企业的研究开发费用预算是以单个研发活动为基本单位分别进行测度并加总计算的。企业对包括直接研究开发活动和可以计入的间接研究开发活动所发生的费用进行预算管理，并填写附件1《项目研发费用年度预算表》；同时企业应根据实际发生的研发费用按照“企业年度研究开发费用结构明细表”设置高新技术企业认定专用研究开发费用辅助核算账目，并提供相关凭证及明细表，并按《高新技术企业认定管理工作指引》的要求进行按项目设置的研发费用独立核算。 一、研究开发费用预算的科目 （1）人员人工费用 包括企业科技人员的工资薪金、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金，以及外 聘科技人员的劳务费用。 （2）直接投入费用 直接投入费用是指企业为实施研究开发活动而实际发生的相关 支出。包括： ——直接消耗的材料、燃料和动力费用； ——用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，不构成固定资产的样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检
验费； ——用于研究开发活动的仪器、设备的运行维护、调整、检验、检测、维修等费用，以及通过经营租赁方式租入的用于研发活动的固 定资产租赁费。 （3）折旧费用与长期待摊费用 折旧费用是指用于研究开发活动的仪器、设备和在用建筑物的 折旧费。 长期待摊费用是指研发设施的改建、改装、装修和修理过程中 发生的长期待摊费用。 （4）无形资产摊销费用 无形资产摊销费用是指用于研究开发活动的软件、知识产权、非专利技术（专有技术、许可证、设计和计算方法等）的摊销费用。 （5）设计费用 设计费用是指为新产品和新工艺进行构思、开发和制造，进行工序、技术规范、规程制定、操作特性方面的设计等发生的费用。包括为获得创新性、创意性、突破性产品进行的创意设计活动发生的相 关费用。 （6）装备调试费用与试验费用 装备调试费用是指工装准备过程中研究开发活动所发生的费用，包括研制特殊、专用的生产机器，改变生产和质量控制程序，或制定新方法及标准等活动所发生的费用。 为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业 工程发生的费用不能计入归集范围。
海峡供应链发展有限公司全面预算管理制度 第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为了提高海峡供应链发展有限公司（以下简称公司）的经营管理水平，适应竞争加剧的市场环境，加强决策及日常经营的计划性和规性，保障经营活动的有序进行，根据港务控股集团有限公司和海峡投资有限公司的有关规定，结合公司实际情况，制定本预算管理制度。 预算管理旨在以公司的长期经营战略为指导，建立较为科学的经营业绩评价体系，协调长短期规划，促进公司与部门间的统一，调动全体员工的积极性，从而保证公司经营目标的实现。 第二条全面预算管理的模式 公司每年编制一次年度总预算，并在此基础上编制季度预算和月度预算。 第二章全面预算管理的组织体系第三条全面预算管理组织体系 全面预算管理组织体系包括预算管理机构和预算实施机构。预算管理机构包括公司股东、预算管理委员会与预算工作小组，预算实施机构为以公司现有组织机构为基础划分的各预算单位。 第四条公司股东的职责 股东为预算管理的最高权力机构，负责批准公司的年度财务预算案及预算调整案，其职责权限如下： (一)审批公司预算管理制度、年度预算管理实施细则；
(二)审核公司及下属公司年度经营计划与年度预算案； (三)审核公司及下属公司年度预算调整案； (四)审批公司年度预算考核及奖惩案。 第五条预算管理委员会的组成与职责 公司股东下设预算管理委员会，直接对股东负责，由公司股东的董事长担任委员会主任，公司领导及有关部门负责人为预算管理委员会成员。预算管理委员会以会议的形式开展工作，其主要职责如下： (一)审议公司预算管理制度和年度预算管理实施细则，报股东审批； (二)审核各预算单位的年度经营计划和年度预算案，提出修正建议，协助下属预算单位确定年度预算目标，提交公司股东审批； (三)审议公司总体的年度经营计划和年度预算案，报股东审批； (四)监督预算执行，参与各预算单位重大超预算支出或预算外支出的审批； (五)审核各预算单位的预算分析报告，发表审核意见； (六)协调、裁定公司预算执行的重大冲突； (七)审核各预算单位提交的半年度预算调整案并提出修正建议，提交公司股东批准后下达； (八)审议并提交公司年度预算奖惩案，报公司股东批准后执行。 第六条预算工作小组的组成及职责 预算管理委员会下设预算工作小组，由公司总经理担任组长，小组成员由公司分管领导、各部门负责人及有关人员组成，财务部经理负责公司预算管理的具体工作。预算工作小组的职责具体包括： （一）拟定预算管理制度，预算编制容法等，提交预算管理委员会审核； （二）拟订年度预算总目标分解案及有关预算编制程序、法的草案，上报预算管理委员会审定；