浙能财务公司发展战略探讨
骆怡放徐晓剑
浙江省能源集团财务有限责任公司（以下简称“浙能财务公司”），是依照《中华人民共和国公司法》和《企业集团财务公司管理办法》等法律、法规，经中国银行业监督管理委员会批准成立的非银行金融机构。她的成立创造了浙江省乃至全国非银行金融界的多个第一，她是浙江省第一家国有控股的金融类财务公司，是《企业集团财务公司管理办法》颁布以来成立的全国第一家财务公司，也是中国境内第一家引进国外战略投资者的财务公司。为了促进公司全面与可持续的发展，有必要对其进行战略规划。
一、浙能财务公司的发展环境分析
（一）外部环境分析
外部环境是企业生存的土壤，它既为企业活动提供条件，同时也对企业的活动起到制约作用。
1、宏观环境分析。随着中国金融业的逐步开放，中国金融行业的经营环境正在向好的方向转变。金融监管部门重大政策的制定和实施，以及以市场为主导、
以服务为基础的监管新理念，为浙能财务公司的发展从政治、经济、社会文化和技术等各方面提供了良好的发展机遇。
2、行业环境分析。企业是在一定行业中从事经营活动的，行业环境的特点直接影响着企业的竞争能力。美国学者波特的五种力量模型理论认为，影响行业竞争结构和强度的主要环境因素有现有企业间的竞争、潜在竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商计价还价的能力与顾客计价还价的能力等。这对于浙能财务公司来说，无论是现有的竞争对手还是潜在的竞争对手，都具有很强的竞争实力。
（二）内部环境分析
浙能财务公司董事长由浙江省能源集团有限公司（以下简称“浙能集团”）总经理兼任，总经理由浙能集团调任，副总经理从商业银行聘用。这样的高管人员构成，对浙能集团内部市场开发非常有利。浙能集团是浙能财务公司的第一大股东，该集团占浙能财务公司86%股份，处于绝对控股地位。浙能财务公司坚持“服务一流，资产优秀，业绩优良”经营信念，经常紧密联系自身改革和发展的实践，开展丰富多彩的主题教育和争先评优活动。良好的企业文化氛围和组织凝聚力为浙能财务公司的持续发展提供了强大的精神动力。
二、浙能财务公司发展战略的构想
俗话说“人无远虑，必有近忧”，对于企业来说更是如此。发展战略的研究、制定与实施对浙能财务公司的发展至关重要，它在很大程度上影响着浙能财务公司可持续发展能力的提高。
浙能财务公司的发展战略大致可以分为两种，集团附属型的共同发展战略和集团分立型的独立发展战略。集团附属型的共同发展战略，其主要优点在于可为浙能集团的发展服务，市场较为稳定。集团分立型的独立发展战略，其主要优点在于浙能财务公司具备一定自我生存和发展的能力，能避免因浙能集团的风险而直接导致的浙能财务公司的风险，且浙能财务公司可以成为真正意义上的独立的非银行金融企业；其主要缺点在于市场不稳定，对浙能财务公司的经营能力要求较高，要承担较大的市场风险。
笔者以为，在浙能集团实施“大能源”战略背景下，浙能财务公司具有非常大的开拓与发展空间，这对于刚刚起步的浙能财务公司而言，集团附属型的共同发展战略是其现阶段的最佳选择。从目前的实际经营情况来看也是如此，浙能财务公司主要的业务是为浙能集团管理资金和融资。但随着我国金融体制的逐步完善，浙能集团与浙能财务公司实力的不断增强，以及市场条件的逐步成熟，浙能财务公司应逐步推动公司规模的扩张和经营管理水平的提高，使公司发展成为具有较强竞争力，在金融市场上具有重要地位和作用的独立的非银行金融机构。简言之，浙能财务公司发展战略目标可以定位为：紧紧围绕浙能集团“大能源”战
略，努力构建“大财务”格局；用5年左右的时间，将浙能财务公司建设成为浙能集团的三个“金融中心”，即金融业务中心、金融交易中心与金融信息中心；用15年左右的时间，将浙能财务公司建设成为以资本运作为纽带，多业相互促进，具有混业经营特征的金融控股中心。
三、浙能财务公司发展战略的实施
有了明确的战略目标，还应有具体的实施措施，只有这样才能使战略目标变得更具操作性和现实性。笔者从以下三个方面就此进行阐述。
（一）挖掘潜力，提高资金使用效率
浙能财务公司要充分履行“内部银行”的职能，从结算、融资、服务等方面全方位地为浙能集团“大能源战略”的稳步推进献计献策，从自身的职能定位上为集团寻求价值最大化的资金管理模式，为集团整体经济效益的提升做出贡献。
1、提高资金使用效率，充分发挥浙能财务公司内部结算中心的基础优势
浙能财务公司作为浙能集团的结算中心，对资金实施集中管理，一个口子进出，行使“内部银行职能”。通过引入银行的结算、信贷、调控职能，对浙能集团内部各企业的资金实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈，有效地为浙能集团及其成员单位提供资金结算、融资、存款、利息计算、资金报表、资金分析等一系列服务，完成浙能集团资金的整体管理与调配，做到资金使用的事前
计划、实时监控与分析，加快资金周转，提高资金使用效率，全面提升浙能集团的核心竞争力。
2、调剂资金余缺，充分利用浙能财务公司金融服务平台的融资功能
浙能财务公司通过信贷管理，调剂集团内部各成员单位之间的资金余缺，不仅有利于聚合各成员单位分散、闲置以及重复的资金，最大限度的实现集团内部资金的横向融通与资金头寸的调剂，而且可以进一步发挥资金聚合的市场的优势，利用资金聚合的规模优势与外部金融机构进行议价，从而获得金融业市场化竞争带来的低成本融资。同时利用熟悉金融市场的优势，综合考虑各种因素，为集团及其成员单位选择合适的融资渠道和设计最佳的融资方案。
3、解决信息不对称，充分调动浙能财务公司资金内控决策的参谋作用
在“大能源”战略背景下，浙能集团规模迅速壮大，必然会带来企业产业链延长、管理层级增多、利益主体多元化等问题，管理难度和管理成本都会增加。浙能财务公司通过实行资金集中管理，对每个新增成员单位的账户进行统一管理，所有集团成员单位的结算账户均集中在浙能财务公司，集团领导通过浙能财务公司可以方便地看到集团资金运作的状态和每个成员单位的资金变动情况，从资金的收入、归集到资金的支付和审批都可以得到及时、具体、真实的各项数据，及时发现和防范在投资过程中发生的风险，提高决策效益。
(二)积极发展新产品，深化业务功能
浙能财务公司在现有业务功能的基础上，应积极尝试企业债券、短期融资债券、资产支持票据、信托资金集合计划、信贷资产证券化等各类中介业务，建立多功能、全方位的融资渠道，实现需求和产品的对接，有效降低融资成本；建立各种金融资产购买、形成、持有、评估和处置等全过程的管理和评价机制，梳理和整合集团内部的各类金融资产，实现动态跟踪和管理，为集团主业发展提供强大的金融支撑。
1、以降低集团资金使用成本为核心，深化融资业务
融资业务的深化主要体现在两个方面：一是提高议价能力。浙能财务公司可充分利用所拥有的金融牌照，参与市场化的竞争，积累与金融机构议价经验，逐步完善在融资过程中融资结构、融资方式、融资期限等的设计和安排，通过不断提升自身的专业优势，承担起集团整体融资的重任；二是拓展融资方式。综合运用同业拆借、发行债券、组织银团贷款等方式，筹措成本较为低廉的资金，为集团发展开辟广阔的融资渠道。
2﹑以满足集团金融服务需求为导向，拓展业务领域
浙能财务公司要着力从业务上下功夫，在稳健开展现有业务的基础上，积极申报新业务，为集团“大能源”战略做好金融储备。充分利用国内的资本市场，在控制好安全性和流动性的前提下，获得高于银行存款的收益；加大业务的创新，积极申请从事浙能财务公司信贷资产证券化、资产支持票据等业务，实现集团战
略下的需求和产品对接；充分利用集团系统内的资源优势，开发适合成员单位的金融品种；熟悉金融资产设计、定价、增值、处置的全过程，做好“大能源”战略下金融资产的管理，真正使浙能财务公司成为银行等外部金融机构无法替代的集团综合金融服务商。
（三）完善风险管理体系，防范财务风险
浙能财务公司的风险管理直接关系着集团“十一五”期间投资的安全，以及“大能源战略”的顺利实施。在资产扩张过程中，有效的风险管理将是集团做大做强的根本保证。为此，浙能财务公司在风险管理上要做到：
1、完善治理结构，夯实法人治理基础
在公司治理结构的完善上，应在传统的内部董事架构内引入外部董事制度，完善董事会和监事会构成，充分利用外部董事和外部监事在金融、财务等相关领域的专业技能，对财务公司经营过程产生的风险进行识别、控制和化解。通过外部的监督，能更为有效地发挥董事会决策和和监事会监督的作用，保证财务公司生产经营决策的科学性。
2、树立风险管理理念，营造风险管理的文化氛围
风险管理文化是公司企业文化构成的核心要素之一，浙能财务公司内部要建立“领导重视、日常控制、全员支持、持续改进”的风险管理文化。首先，风险管理是一项一把手工程，也是自上而下的管理活动，因此，领导重视并身体力行
是营造公司风险文化的起点和基础。其次，在公司员工内部要形成风险及其管理的教育与培训机制，通过教育与培训，实现信息交流和经验分享，不断加强全体员工对风险管理的认同与支持。再次，要通过对风险管理的实践、评估和改善，达到对风险管理体系的持续改进。
3、构建风险管理体系，及时控制风险因素
风险管理的目的就是要加强对运作环境中有害因素的识别与控制，这就需要建立规范有效的风险管理体系。在风险管理的组织架构上，实现风险关口前移，理顺各职能部门在内控中的职责和定位，使内控管理层次清晰有效；在风险管理的技术上，积极借鉴国内外先进的风险管理方法，建立风险管理模型，逐步实现风险管理的定性分析向定量分析的转化；在风险控制机制方面，加强对业务和管理流程的连续监控，并通过审核、评价和改进，不断主动识别、评估与控制风险；在风险管理方式上，要实现由事后被动督导型为主的管理向源头控制型与末端治理型相结合管理的转变。
4、建设高素质的员工队伍，实施人力资源保障
浙能财务公司要按照现代人力资源管理理论的要求，持续不断地对公司员工加强培训，当前主要是风险管理理念与风险管理专业的培训，努力造就一支风险管理意识强，能够充分识别、度量和控制金融交叉产品和衍生产品风险的，专业化、复合型的人才队伍。
第一篇 一、集团公司加强财务集中管控的必要性 1.财务集中管控提升了财务抗风险性 集团内部资金分散，不能将其发挥到最大作用，并且分散的资金数额又庞大，很难及 时调配和监管。因此财务集中管控，能对资金起到整天监管和调配使用的功能，避免了资金的不良流失，保护集团公司利益。 2.财务集中管控是集团财务管理的提升 财务管理是集团公司管理中的重要环节，资金的集团正常运行的保障，因资金是集团 公司中流动性最强的资产，所以也是安全最差的资产，为确保资金的安全高效的运转，财务集中管理为集团利益保驾护航。 二、集团公司财务集中管控存在的主要问题 1.财务集中管控的预算监督管理不到位 目前，我国集团公司没有完备的预算管理体系和预算编制，由于集团公司中的下属公 司众多，所涉及的管理制度不同，对预算报表的填报要求也不相同，各公司的预算体系不同，所采用的编制和记账方式也有差异，分公司不能很好的合并报表，存在各公司报表格式要求 不统一的情况；各分公司所涉及的行业领域不同，各公司提交预算报表的时效要求也不同， 不能统一规定上报时间；集团公司对分公司的预算管控存在事后看结果的情况，缺乏事前预期任务下达，事中监控管理，预算审批过程效率低下，缺乏了预算的准确性和预算的时效性。 2.集团财务集中管控的制度不完善 集团公司下属分公司较多，管理制度不完善，存在资金被下属单位长期占有，造成资 金的流动性差，各公司和部门之间不能很好的资金调配，导致分公司在资金紧缺的情况下制 约了其发展步伐，也降低了现有资金的利用率；另外，财务资金的管控距离过长，不能及时有效得进行掌控，同时下属公司多开户头，导致管理的不规范；大多集团企业的财务人员没 有系统的学习和研讨财务集团管控制度，或者对财务集中管控制度存在错误理解。 3.财务集中管控工作人员业务能力缺乏 财务集中管控的核心力量是财务人员，他们的业务素质决定了工作效率的状况，是财 务集中管控执行情况的要素。由于财务集中管控中的工作人员对集中管控缺乏系统性的学 习，其专业技能也存在不足的情况，企业很少对其进行专业技能的培训和考核竞赛活动，加
附件2： 企业集团财务公司行业评级指引（试行） 第一章总则 第一条为全面客观评价企业集团财务公司（以下简称“财务公司”）的经营管理情况，实现分类比较，引领行业规范健康发展，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》和《企业集团财务公司管理办法》等法律法规，制定本指引。 第二条本指引适用于在中华人民共和国境内依法设立且正常经营已满一个会计年度及以上的财务公司法人机构。 第三条财务公司行业评级是中国财务公司协会（以下简称“中国财协”）依据财务公司报送的数据、信息，运用行业统计分析系统对财务公司的经营水平、核心价值、管理能力以及发展环境进行定量和定性打分，最终形成评级结果的过程。 第四条财务公司行业评级遵循全面、客观、公正和公开原则。 第二章评级指标体系 第五条财务公司行业评级指标体系由经营水平、核心价值、管理能力、发展环境4大模块、8大类、18个指标组成。 第六条财务公司行业评级指标体系由定量和定性两部
分组成。其中，定量指标13个，定性指标5个。 第七条经营水平模块主要评价财务公司的经营状况，分为资本充足性、资产质量、流动性、盈利性4类，7个指标。 （一）资本充足性：下设资本充足性1个指标,评价财务公司以自有资本承担损失的能力，兼顾集团对财务公司的资本补充能力。 指标公式： 资本充足率=资本净额/应用资本底线之后的加权风险资产合计*100% 资本补充能力=1-集团资产负债率 （二）资产质量：下设不良资产率、贷款拨备情况2个指标。其中，不良资产率指标评价财务公司信用风险资产存在损失的程度；贷款拨备情况指标关注财务公司就贷款损失进行拨备的情况。 指标公式： 不良资产率=财务公司不良信用风险资产余额/财务公司信用风险资产余额*100% 贷款拨备率=（专项准备+特种准备+一般准备）/各项贷款总额*100%或拨备覆盖率=（专项准备+特种准备+一般准备）/不良贷款总额*100%，按拨备金额孰高原则选取对应公式。
对国内十大会计师事务所排名的思考 中注协2010年会计师事务所综合评价前百家信息出来了，与笔者预先估计有点偏差，根据中注协的评估标准来说，收入所占权重还是最大部份的，并且不是一般的重大，呵呵，大家可以查一下中注协的评估标准。根据中注注协的排名依次为（剔除四大，四大的一家银行审计就几个亿的收入，被某些所谓领导宠坏了）： 1、中瑞岳华（处罚扣4分） 2、立信 3、信永中和 4、天健 5、国富浩华（处罚扣18.5分） 6、大信（处罚扣2分） 7、立信大华（处罚扣16分） 8、天职国际 9、天健正信（处罚扣10分） 10、中审亚太（处罚扣4.5分） 11、利安达 (处罚扣21分） 12、京都天华 因此，中注协的排名更大程序上是体现出会计师事务所的“大”。 根据中国会计视野《2009上市公司年报审计市场总结》（与笔者的统计有一点点差异），从审计上市公司角度来说，应该更能代表会计师事务所的“强" ”。 一、从审计上市公司收费排名依次为： 1、立信 2、中瑞岳华 3、天健 4、天健正信 5、信永中和 6、利安达 7、京都天华 8、立信大华 9、大信 10、深圳鹏城 11、天职国际 12、华普天健
二、从审计上市公司数量排名依次为： 1、立信 129家 2、天健 127家 3、天健正信 116家 4、信永中和 106家 5、中瑞岳华 101家 6、深圳鹏城 76家 7、立信大华 75家 8、大信 63家 9、利安达 51家 10、京都天华 50家 11、中准 49家 12、天职国际 45家 因此，全面综合上述数据，国内会计师事务所分阵营排名应为： 第一阵营： 立信、天健、信永中和、中瑞岳华、天健正信 第二阵营： 立信大华、大信、天职国际、利安达、京都天华 至于中审亚太（由中审一分为二，分立为出来）还是值得期待的，而国富浩华（由万隆与亚洲合并变为万隆亚洲，还是保不住牌）是大而不强。
企业集团财务公司是专门办理集团内部各成员单位金融业务的新型非银行金融机构，是由企业集团内部各成员单位共同出资组建的股份制有限公司，是产业资本与金融资本的有机结合。组建企业集团财务公司，并使之成为筹资中心、结算中心、融资中心和资金管理中心，对于集团管理体系的形成与完善具有重大意义。 一、财务公司的设立、性质及职能 财务公司作为一类独特的企业法人，由其特殊性决定了其性质及职能都具有鲜明特征。 1.财务公司设立方式 从组建模式上讲，财务公司的设立有两种方法：一是先设立为资金结算中心，通过资金结算中心的运作，积累起丰富的经验，再逐步过渡到财务公司。二是可以采用直接申请设立财务公司的方法，由集团母公司或集团主体企业的出资控股，吸纳各成员单位入股，采用股份有限公司的设立形式。成立这种股份制财务公司可极大强化各成员企业之间的相互渗透及协作，也能加强母公司对各子公司在财务与经营管理上的监督及控制。但无论是直接设立，还是由财务结算中心过渡到财务公司，成立财务公司这种做法的目的都是为了给企业集团整体带来更高的经济效益，以及为增强集团的整体实力服务。 2.财务公司的性质 （1）金融性 企业集团财务公司是专门从事企业集团内部资金管理、筹集及融资结算业务的非银行金融机构。它负责吸收成员单位的本、外币存款，发行财务公司债券，同业拆入资金；以及向成员单位发放本、外币贷款，买卖各种债券，向成员单位办理票据承兑、票据贴现，对成员单位的购买者提供买方信贷等各种金融业务。 （2）企业性 财务公司是一类独立的企业法人，独立核算、自担风险、自主经营、自负盈亏，其经营管理模式与一般企业相类似，也是以盈利为目的，这也是财务公司与财务结算中心最本质的区别之一。财务公司要通过经营活动来提高集团整体的经济效益。 （3）产业性 财务公司必须为企业集团整体的战略发展目标服务，财务公司的目标核心在于将自身的金融实力转化为集团的发展动力，促进集团的发展。同时，在服务过程中，不断壮大自身金融实力，逐步发展成为企业集团新的利润增长点，并在此基础上寻求自身利润最大化。 3.财务公司的职能 （1）盘活存量资金，提高资金使用效率，强化资本运营意识 企业集团内部各成员单位将闲置资金存入财务公司，实现了全集团资金的调剂，保障了集团母公司对各子公司在资金使用上的管理。集团可以通过财务公司在资金上的调度，从更高层次上参与集团内各企业的经营管理，强化了资本运营。各子公司在集团的资本运营过程中加强了与集团公司其他成员企业之间的联系，充分发挥出集团整体优势，同时，通过财务公司在资金使用上的统一调度，调剂余缺，可以加快资金周转，提高资金使用效率，降低资金成本。极大程度地解决了集团中普遍存在的部分企业资金闲置浪费，而另外一些企业建设资金短缺的问题。 （2）减少向银行贷款的规模，降低财务费用 财务公司通过办理存、贷款，以及开展其他金融业务盘活企业存量资金，提高资金使用效率来缓解企业债务危机，在投资与生产经营规模不变的情况下，对银行贷款的资金需求大大减少，特别是可以减少银行的长期贷款，极大程度地减轻了企业的债务负担，不仅增强了企业的活力，而且能大幅度提高企业经济效益。 （3）提高企业集团的信誉等级，扩大融资渠道 能否从银行获得信贷资金，最关键的问题是企业的还本付息能力如何。目前大多数企
立足集团，创新发展 海尔财务公司 持续创新和变革是始终贯彻海尔的精神，二十多年来，海尔正是由于在文化、产品、营销、服务、和管理模式方面的创新，才有了今天的成就。海尔财务公司成立之初，海尔集团CEO张瑞敏先生提出“财务公司应成为集团的提速机，而不是提款机。”成立七年以来，财务公司始终立足于企业集团，通过创新的思路、创新的手段、创新的产品、创新的机制与流程支持企业集团全球化战略的实现。 海尔财务公司始终承接集团战略，以“提高资金效率、创新金融产品、创造协同效益”为使命，以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”三个中心为战略定位，以“专业化集约化战略”、“综合化集团化战略”“全球化集成化战略”为三个战略发展阶段。历经七年的发展，财务公司已初步完成了由单纯的资金集中管理服务商到以集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力。 一、集约化金融服务——“司库型”集团资金管理模式的建立，成为成本最优、效率最佳的资金管控模式。 从发达国家的情况看，集约化金融服务是金融机构业务发展的重要趋向；集约化经营管理是大企业经营管理的核心内容，“Cash pooling”的现金管理模式被越来越多的企业集团实施并应用。事实证明，财务公司是为企业集团的集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态，也是集团Cash Pooling 的最佳载体。海尔财务公司以资金的集约管理为核心，一方面积极构建集团本外币现金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度，如代扣代缴税款操作平台的建立、外汇资金集中管理项目的实施等；另一方面根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，使集团外部融资规模降为0，使集团资金集中度达100%，为全国财务公司之首，真正践行了银监会对财务公司“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的”的定位。实践证明，管制成员企业在外部银行开户问题的关键不是依赖于集团行政命令或红头文件，而是源于财务公司自身的竞争力。为此我们探索并设计了财务公司的竞争力模型，包括一个目标、三项素质和六项能力，目标是为客户持续优化和创新的金融解决方案，三项素质是主动负责、热忱敬业、诚实可信，六项能力是追求卓越、客户为尊、目标导向、思形结合、团队协作、创新改善。其衡量标准为三大战略视角、四大战略层面、十四项发展主题、十八项管理目标、三十项经营指标体系。 在资金实现100%管控目标后，财务公司已转向根据行业市场分析，通过合理引导资金的流向、流速和流量，对改善集团的资金结构、资产结构和资本结构提供
企业集团财务公司内部控制制度建设存在问题与改进建议 中海集团财务公司 严李浩 集团财务公司是产融结合的产物。自1987年东风汽车财务公司——国内第一家财务公司成立至今，目前国内正式开立的财务公司机构总数已经超过120家，财务公司所在的企业集团涵盖了十余个行业。截止2010年底，我国财务公司资产总额为1.6万亿元，净资产总额为1861.76亿元。财务公司已经成为我国金融体系的重要组成部分。作为产业集团的附属产业，与其他金融机构相比，对财务公司的外部约束相对较弱，因此，加强内部控制对于提高财务公司防范非系统性风险的能力、提升管理水平至关重要。本文在讨论企业集团财务公司内部控制理论的基础上，深入分析了我国财务公司内部控制的现状与存在的问题，并提出了有针对性的建议。 一、财务公司内部控制理论 所谓内部控制，是指单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整和会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行以及提高经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法与措施的总称。内部控制理论的前身是20世纪40年代的内部牵制理
论，并在20世纪70年代取得了较大发展，形成了基于企业层面的内部控制结构理论。但直到20世纪90年代内部控制整体框架理论的提出，它才真正被金融机构所熟悉和应用。20世纪90年代国际金融机构面临着前所未有的挑战，如1997年东南亚金融危机等，使全球金融界意识到内部控制的重要性。由于我国财务公司与其他金融机构存在较大差异，更凸显了财务公司加强内部控制的重要性。这些差异主要体现在：一是财务公司具有典型的产融结合特征。财务公司产生于实体经济，直接服务于实体经济。企业集团出于降低交易成本、提高资金效率的目的，产生内部一体化或纵向一体化的需要，而设立财务公司。企业集团的主要精力在于实业，财务公司明显处于从属地位，集团对金融的管理能力一般要弱于实业。二是具有“内部性”。其股东是企业集团及其关联成员，服务的成员主要是其股东，股东与服务对象单一，这与商业银行存在明显区别。三是有向综合经营发展的趋势。财务公司既从事融资业务，又从事结算业务，还从事投资业务，跨市场经营必然加大其金融风险，对风险管控能力提出了更高要求。财务公司的上述特点，必然造成财务公司的透明度较低，外部监督较弱，进而对内部监督和内部控制的依赖性更高。 一般来说，良好的内部控制要遵循如下原则：（一）合法性原则，内部控制设计必须符合我国相关法律法规和公司章程的规定，如《公司法》、《证券法》、《会计法》等等；（二）相互牵制原则，公司必须在每项业务流程上配给足够的参与人员，一般不少于两个，从而形成人员之间的相互制约，避免因“一人操作”可能出现的事故和差错或因无人监督造成的徇私舞弊、滥用职权现象，相互牵制原则可以及时发现或制止出现的问题和隐患，提升公司防范和化解风险的能
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财务公司运营中存在的问题及对策(1) 一、财务公司运营中存在的问题 财务公司是大型企业集团投资成立、为本集团公司提供金融服务的非银行金融机构，依法具有融资、投资和中介服务功能。财务公司在我国发展已经有20年的发展历史，从1987年第一家财务公司东风汽车工业财务公司成立到现在已经发展为上百家财务公司。在发展和运营中取得了可喜的成绩。但也存在不少问题，主要问题是： （一）资金的规模小、来源少，制约了财务公司的发展和运营 财务公司的资金，主要来源于集团公司内部各个单位的长期、短期存款和委托存款，资金来源渠道比较少，而且资金规模偏小，多数财务公司注册资金只有几亿元。于是财务公司的运营活动必然受到集团公司的行政干预；由于资金规模比较小，金融职能有限、运营能力比较低，业务量少，收益必然比较少。同时，还存在着利率风险、汇率风险、流动性风险等等财务风险。因此，使财务公司运营的发展受到限制。 （二）管理模式的不足影响了财务决策的制定
主要表现在以下两个方面：一方面是集团公司内部各个分公司从自身的利益出发，隐瞒货币资金的存量，将分公司的现金存入财务公司以外的其他金融机构，以获取高额利息。从而削弱了财务公司的运营能力和资金监督管理能力；另一方面是央行对财务公司在经营的地域和项目上都控制得比较严格，比如在外地设立分支机构的限制就很严，使财务公司无力对跨地域的资金进行运作，因而，对外营施工项目的资金缺乏监督和管理，影响了财务公司的财务战略决策。在这方面我们和国际还没有完全接轨，管理模式比较落后。 （三）产品同质化及金融产品的短缺给财务公司的盈利带来了极大地压力 财务公司与各个大的金融机构相比，其产品无非是对集团公司内部的结算、存款、贷款等服务，这些业务范围与各大金融机构的业务范围具有同质化特点，缺乏创新性和竞争力。各个大的金融机构将政策的优惠措施发挥到了极致，所以，财务公司在产品开发方面几乎没有任何优势，这样一来更加限制了财务公司的运作规模，财务公司如果靠提高存款利率、降低贷款利率来维持运营规模，必然会使财务公司自身的成本加大，盈利空间变小。 （四）财务公司的人员素质比较差，难以对集团公司的资本运营
大型集团企业资金管理概论 前言 随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。 管理现状 资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控； 资金账外循环，流向不清，信息失真； 集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析； 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 管理目标 通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。 集中资金 证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 降低费用 合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 加强监控 加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 提高效率
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企业集团财务公司管理办法 （2004 年7 月27 日中国银行业监督管理委员会令2004 年第5 号发布,根据2006 年12 月28 日《中国银行业监督管理委员会关于修改< 企业集团财务公司管理办法> 的决定》修订） 第壹章总则 第壹条为了规范企业集团财务公司（以下简称财务公司）的行为，防范金融风险，促进财务公司的稳健运营和健康发展，依据《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国银行业监督管理法》等有关法律、行政法规，制定本办法。 第二条本办法所称财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构。 外资投资性公司为其于中国境内的投资企业提供财务管理服务而设立的财务公司适用本办法的关联规定。 第三条本办法所称企业集团是指于中华人民共和国境内依法登记，以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。
本办法所称成员单位包括母公司及其控股51%之上的子公司 （以下简称子公司）；母公司、子公司单独或者共同持股20%之上的公司，或者持股不足2 0%但处于最大股东地位的公司；母公司、子公司下属的事业单位法人或者社会团体法人。 本办法所称外资投资性公司是指外国投资者于中国境内独资设立的从事直接投资的公司。所称投资企业包括该外资投资性公司以及于中国境内注册的，该外资投资性公司单独或者和其投资者共同持股超过25% ，且该外资投资性公司持股比例超过10% 的企业。外资投资性公司适用本办法中对母公司的关联规定，投资企业适用本办法中对成员单位的关联规定 第四条财务公司应当依法合规运营，不得损害国家和社会公共利、人益。 第五条财务公司依法接受中国银行业监督管理委员会的监督管理。 第二章机构设立及变更 第六条设立财务公司，应当报经中国银行业监督管理委员会审查批准。 财务公司名称应当经工商登记机关核准，且标明“财务XX 公 司”或“财务有限责任公司”字样，名称中应包含其所属企业集团的 全称或者简称。未经中国银行业监督管理委员会批准，任何单位不得于其名称中使用“财务公司”字样。 第七条申请设立财务公司的企业集团应当具备下列条件： （壹）符合国家的产业政策；
财务公司行业问
3、影响财务公司业务的主要因素在短期内将如何变化？这种预测是基于 什么假设？公司认为未来的业务增长点在哪里？公司将采取何种措施 以适应这些变化？ 4、公司认为所在行业最大的机会（包括潜在机会）是什么？公司采取了什 么措施去抓住这些市场商机？ 5、公司目前面临的最大威胁是什么？公司采取了什么措施去化解这些危 机？ 6、请描述一下公司现有的联盟或其他合作伙伴关系(包括在集团内的其他 非银行的金融机构)。公司希望从联盟及其他合作关系中获得什么（如 服务折扣、客户转介等）？这对公司的竞争地位和业务有何影响？ 竞争对手: 7、请提供竞争对手名单，并介绍他们的综合情况（包括定价、服务内 容、技术手段、设施、人员素质等） 8、请描述公司及竞争对手过去3年的市场份额。 运价制定和调整： 9、请解释财务公司的定价政策（价格结构、政府的监管及影响等）。 与竞争对手比较。 10、公司制定收费标准的权限在哪个部门和层次？ 11、收费定价的灵活性如何把握？权限在哪个层次？ 12、集团成员单位是否有议价能力？举例。成员单位对定价敏感度有多 大？ 监管政策和环境 13、公司对中国目前的监管环境有何看法？政府法规及政策的改变将 会怎样影响公司的业务？根据您的看法，监管方面存在哪些问题？ 集团将如何督促政府解决这些问题？ 14、财务公司作为财务顾问参与了重组改制的全过程，当改制过程中出现资 金缺口时，财务公司又及时提供了2000万元的过桥贷款，保证了筹建 工作的顺利完成。最近，集团公司又在与几家上市公司探讨资产重组事 宜，财务公司参与了集团与对方的谈判，帮助集团进行项目的可行性分 析，尽量控制风险，实现资源的优化配置 15、财务公司的功能将从短期信贷业务为主转向支持企业集团 技术改造、新产品开发及产品销售融资等中长期业务为主。 16、各财务公司必须在明年６月３０日前调整财 务公司的资本结构、资产负债结构等，逐步达到新《办法》的 要求，实现资产高质量、管理高水平和经营高效益，提高财务 公司的规模实力，全面实现良性运作。但从目前财务公司的状 况分析，大部分财务公司准入条件和经营管理业务指标，都不 同程度存在达不到标准的问题，有的差距甚远。
一、上市公司与集团财务公司进行存款、贷款、委托理财、结算等金融业务应遵循自愿原则，控股股东及其实际控制人不得对上市公司的资金存储等业务做统一要求，以保证上市公司的财务独立性。 二、上市公司不得与未经中国银行业监督管理委员会批准设立的集团财务公司或财务结算中心发生存款、贷款等金融业务。上市公司不得通过集团财务公司向其他关联单位提供委托贷款、委托理财；不得将募集资金存放在集团财务公司。 三、上市公司董事应认真履行勤勉、忠实义务，充分认识到公司法人财产独立性、安全性所承担的主要责任，审慎进行上市公司在集团财务公司存款的有关决策，防止出现新增大股东占用上市公司资金问题。 四、上市公司与集团财务公司进行存款、贷款等金融业务前，应建立系统的资金风险防范制度，切实保障上市公司的资金安全，防止由此引发上市公司资金被关联方占用。上市公司与集团财务公司的存款、贷款等金融业务应当严格按照有关法律法规对关联交易的要求，每一年度履行相应的决策程序和信息披露义务，并签署关联交易协议。关联交易协议应规定集团财务公司向上市公司提供金融服务的具体内容，包括但不限于存、贷款利率的标准，存款每日余额的限额及制定依据，其他金融服务收费标准，资金风险评估及风险控制措施等。上述关联交易协议内容应对外披露。上市公司控股股东或实际控制人还应对上市公司的资金安全做出承诺。 五、上市公司与集团财务公司发生存款业务时，上市公司存放在
集团财务公司的存款余额不得超过上市公司最近一个会计年度经审计的总资产金额的5%且不超过最近一个会计年度经审计的期末货币资金总额的50%，上市公司存放在集团财务公司的存款余额占其银行存款的最高比例不得超过上一年度上市公司从集团财务公司取得的贷款占上市公司贷款总额的比例（按日均额计算，上市公司无银行贷款的除外）。上市公司应当对集团财务公司的经营资质、业务和风险状况进行评估，并制定相应的风险控制措施： （一）查验集团财务公司是否具有有效的《金融许可证》、《企业法人营业执照》。 （二）关注集团财务公司是否存在违反中国银行业监督管理委员会颁布的《企业集团财务公司管理办法》规定的情况。对集团财务公司的资产负债比例不符合该办法第三十四条规定要求的，上市公司不得将存款存放在集团财务公司。 （三）不定期地全额或部分调出在集团财务公司的存款，以检查相关存款的安全性和流动性。 （四）将资金存放在集团财务公司前，应取得并审阅集团财务公司最近一个会计年度经证券、期货相关业务资格的会计师事务所审计的年报，董事会应出具存款风险评估报告，并以临时公告的形式披露。 （五）发生存款业务期间，应定期取得并审阅集团财务公司的财务报告，指派专门机构和人员对存放于集团财务公司的资金风险状况进行评估和监督，评估报告应经董事会审议通过，在半年度报告和
集团资金管理制度 第一章资金管理原则 第一条资金管理是指所有与资金有关的管理活动，包括库存现金、银行关系管理、银行帐户及存款、银行付款、对外融资、内部存贷、内部项目资金往来、外汇等。 第二条集团财务部负责根据公司董事会批准的资金管理政策，制订、监督、解释及修改本资金管理制度，本制度适用于集团及各子公司资金的管理。 第三条公司实行资金计划管理，通过编制和执行各项资金计划（包括月度资金计划和周资金申请等），对融资、付款等各项资金活动进行有序安排以控制资金成本。 第四条由集团财务部进行资金集中管理和统一支付。各子公司财务部根据集团财务部要求对本公司各部门及所属油站资金和收款工作进行管理。公司所有现金收入必须及时缴存公司的银行帐户，公司任何人不得侵占、挪用、坐支公司现金或有价票卡。 第五条公司对外融资、担保、抵押等资金业务由集团财务部统一管理，各子公司不得擅自进行上述活动。 第二章银行帐户和资金集中管理第六条集团及各子公司单位银行帐户的开立、变更、撤销,申请购买、保管支票等银行支付票据,申请开通和使用网银等，必须报经集团财务部资金经理审核、财务总监批准后，按照公司资金政策办理。公司的会计账户设置应一一对应各银行账户，公司会计应每月出具银行余额调节表以监控银行未达账项。 第七条银行帐户预留印鉴原则上为法人公司财务专用章和总经理私章、副总经理私章，特殊情况必须报经集团财务部审核、集团副总经理及总经理批准。财务专用章和总经理私章的使用遵循公司相关印章管理流程，副总经理私章由副总经理本人保管。 第八条公司的银行账户按照账户性质和用途分为基本户（支付和报销专用）、收入户（收入专用）、税务专户（税务和扣款专用）、资金池专户（资金池调拨专用）、贷款专户（贷款放款及还款专用）、其他专户（根据具体业务设置）。 第九条集团设立一级收入帐户，集团及所属油站，所有收入资金全部及时归集至该帐户。 第十条集团下属子公司设立一级收入帐户，子公司及其下属油站所有收入资金全部及
企业集团财务公司内部控制指导意见 （试行） 第一章总则 第二章内部控制的基本要求 第三章主要业务的内部控制 第四章会计的内部控制 第五章信息系统的内部控制 第六章内部控制的监督与纠正 第七章附则 第一章总则
第一条为加强财务公司内部控制，防范金融风险，保障财务公司安全稳健运行，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》等有关法律法规，中国财务公司协会根据《中国财务公司行业自律办法》,借鉴《商业银行内部控制指引》，结合财务公司的实际情况，制定本指导意见。 第二条财务公司内部控制是财务公司为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对所从事的各种业务活动的风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的一种动态过程和机制。 第三条财务公司内部控制应达到以下目标： （一）确保财务公司各项业务符合国家的法律法规； （二）规范业务活动，提高财务公司的经营效率和效果； （三）保证财务公司各项业务的稳健运行和资产的安全与完整； （四）确保财务公司业务记录、财务信息和其他信息的
真实、准确、完整、及时； （五）确保经营过程中的问题得到及时纠正。 第四条财务公司内部控制应当遵循以下原则： （一）全面性原则。财务公司内部控制必须贯穿各项业务过程，覆盖所有部门和岗位，并渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节。 （二）有效性原则。财务公司各项内部控制制度必须符合国家法律法规的规定，公司各级人员都必须维护内部控制制度的有效执行。任何人不得拥有超越制度约束的权力。 （三）审慎性原则。财务公司内部控制的核心是有效防范经营风险，任何业务的开展都要防范风险、审慎经营。 （四）制衡性原则。财务公司内部机构和岗位的设置应当做到权责分明，相互牵制。 第二章内部控制的基本要求 第五条财务公司应围绕防范和降低风险、提高资产
摘要 财务战略作为企业发展战略的重要职能战略，其确立和实施对于企业整体资源配置的有序性与运转的高效率至关重要，直接决定着“企业价值最大化”目标的实现与否。随着企业市场化、国际化进程的加速，内外部环境日趋复杂，对企业财务战略的研究和运用应达到一个新的阶段。 本文从企业发展战略，企业财务战略的概念以及两者之间的关系入手，对企业财务战略进行了理性思考，并对企业财务战略的选择趋向和模式进行了分析和研究。在此基础上，结合海洋石油工程股份有限公司（以下简称“公司”）的战略规划，对其目前阶段财务战略加以实证分析和阐释。 关键词公司财务战略管理 企业发展战略是企业为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。在完全市场经济条件下，市场竞争达到充分程度，现代企业制度的建立成为必然，战略管理也成为企业在竞争中取胜和生存的根本。 作为企业发展战略的支持性战略,财务战略是企业为了谋求长远发展，根据自身发展战略要求和资金运动规律，在分析内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。财务战略的选择, 决定着企业财务资源配置的取向和模式, 影响着企业理财活动的行为与效率，因此在企业发展战略的一系列职能战略中居于核心地位。 一、关于财务战略 （一）财务战略的本质 财务战略是对企业财务活动的整体性决策，其着眼点不是当前，而是未来，是立足于长远的需要对企业财务活动的发展所做出的判断。财务战略是企业发展战略在财务管理方面的应用与延伸，它既具有一般职能战略的共性，又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。 1、财务战略的“战略”共性 （1）全局性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。 （2）长期性。制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。 （3）导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南。 （4）风险性。企业的理财环境总是在不断变化，因此任何企业的财务战略都伴随着风险。
企业集团财务公司行业自律公约 第一条为保证中国财务公司行业依法合规经营，维护行业合理有序、互利互惠、共同成长的市场环境，促进行业健康持续发展，根据《企业集团财务公司管理办法》和《中国财务公司协会章程》等有关法律法规，经中国财务公司协会会员单位共同协商，制定本公约。 第二条严格执行国家有关法律、法规和规章，遵循所属企业集团发展战略，在平等、自愿、公平和诚信的原则下开展业务，维护国家利益、行业利益、企业集团利益、股东利益和客户利益。 第三条增强责任意识，提升集体荣誉感，自觉维护本行业、所属企业集团和本单位声誉，不得诋毁行业内其他公司形象。 第四条坚持依法合规经营，保守行业商业秘密，鼓励各会员单位之间开展多渠道的信息交流与业务合作。 第五条建立健全公司法人治理结构，明确公司股东会、董事会、监事会和高级管理层的职责，做到产权清晰、权责明确、管理科学。
第六条坚持安全性、流动性和效益性的经营原则，秉承立足集团、服务集团的经营理念，为企业集团提供财务管理服务的同时不断提高整体竞争力。 第七条严格执行国家有关利率、汇率政策，为集团成员单位提供准确、快捷、高效的资金管理和结算服务，不向成员单位承诺违反法律法规、政策许可之外的利益。 第八条规范开展对企业集团及成员单位的融资类业务，建立审慎的信贷审查和风险控制机制。 第九条建立完备的决策和操作规程，强化信用和流动性管理，稳健开展拆借、投资及投行业务，不断提升金融资源配置和营运能力。 第十条加强服务创新，开拓业务品种，为成员单位提供优质高效的金融服务，推动行业整体进步。 第十一条强化内部控制机制建设，完善风险管理制度和程序，重视和加强业务信息系统的安全建设，防范信用风险、市场风险、操作风险和合规风险等主要经营风险，保障公司经营稳定和资产安全。
当财务人员做到公司一定职位（如主管、经理、总监，总之是财务部门负责人），在你所在公司需要每月负责召开经营分析会议。那么我们做为财务部门负责人，在召开此会前需要fficeffice" /> 注意的一些事情，以及如何召开谈一下我的一点看法。 由财务主导的每月经营会析会议或季度、半年度、年度经营分析会议，对于财务人来说，无疑是对财务分析专业知识及对公司管理情况了解及沟通能力、表达能力和相关专业技巧的一项考验。 先说一下每月召开的经营分析会议，我们的财务负责人需要做到的几点。由于月度一般公司财务报表的出具时间基本在15号之前，或10号左右。由于时间紧，财务报表出具之后，财务分析时间是有限的。如果进行详细分析，那么财务信息的及时性可能就做不到。因为企业时经营分析会议一般在财务报表出来之后两三天内就要召开，所以给到我们财务负责人时间是有限的。那么对于月度经营分析就会有侧重点，不可能做到面面俱到，因为时间不允许。况且我们的财务负责人也并不是每天只做财务分析一项工作。各种突发事情，经常打断。 所以我们的财务负责人要对公司上月经营情况的变动有进行快速的分析，观其异常情况，探其深层原因。说起来好像很复杂，其实平时对公司的运行情况有较多的观注，这方面的异常情况还是可以提前得到信息的。比如上个月的销售额、回款额、材料价格变动、产量、销量、特别发生的专项费用。需要我们财务负责人注意的是要对这些变动要有一个持续的关注。 其实上面提到的这些信息，对于一位财务负责人根据之前对公司运营情况的了解，还是大概可以预期到相关指标的变化。那么在进行经营分析时，就要有针对性的。仅是泛泛对比数据，而不反映实质东西，就会显得空洞。由于在一般企业的经营分析也不会用到太多很高深的分析方法。因为一般的分析方法，就已经能反映出问题了。这就像我之前看到的一篇文章所说的，现在网上经常提到的EXCEL VBA，不可否认EXCEL VBA的一些操作是非常快捷，但由于企业里的大部分日常操作在EXCEL还是能应付的。如果把本来可以在EXCEL中操作完成的数据，非得搞成VBA，那就成了画蛇添足了。我认为分析也是类似，除非一些特别复杂的数据。 另外我想提到的一点，在企业里的月度经营分析会议，一般企业并不需要像外部证券分析师那样进行一系列复杂指标的分析，因为外部证券分析师所提到的一些方法，是针对上市公司外部披露报表，由于一般得不到企业的内部报表，所以仅仅是局限于报表。但在企业中分析的方法就完全不同了。这一点我认为很重要，我之前见过有位老兄，到了一家企业做分析时做了一大堆的比率指标。我问他老板看了如何，她说老板没有反应。做了几次这位老兄就没有劲头了，因为做的东东老板不感兴趣。由于这位老兄，除了做了一大堆的比率指标外，还做了不少对比分析表格、图表，但并没有太多实质、系统的深入分析。 除了上面提到要注意的地方，我认为在做经营分析过程中或之后，要与相关业务部门进行了解，证实你分析结果是否有偏差，来对分析报告进行校正，来避免仅从数据分析而分析得出错误评价。 举个例子，比如我们如果分析一下上个月的销售量，如果你分析不全面，仅从总量上分析本司自主产品销售情况，且做出了分析图示，显示销售量大幅减少，如果得呆板得就得出上月的销量大幅减少的结论。但当你与业务部门沟通后，可能会得到信息，由于本司上月来料加工产品较多，自主产品销售减少。那么这时可能分析评价可能就不一样了，分析角度可能又不一样的，下一次分析时你就会更专业一点了。这时你就要注意及时调整分析报告。否则在经营分析会上当你做出不当的评价时，相关部门会认为你不专业，老板认为你分析内容没有深入，财务专业威信就大大折扣。切记。当然，除了上面提到的这些在分析过程中需要注意的东东，还有不少可说的，我在这就不再展开了。 那么一切准备就续后，就是召开经营分析会议了。我的建议是财务负责人在文件上制作成PPT形式，很直观。由于PPT的制作，也是有一定技巧的，需要我们的财务负责人还是要掌握一些这方面的知识。因为信息化时代，这是你不能面对一些东东了。做的生动的PPT,再加上你专业的分析点评，我相信会议效果会好很多。 那么有人可能要问，做到这些是不是就可以了呢？我的答案是“NO”这还得从几个层次来说，如果你所在企业之前没有召开每月的经营分析会议，那么当你现在每个月开始定期召开了，虽然分析的还不是很全面，分析内容也不是很深入，但至少已经迈出了成功的一步。我想说的是你现在阶段是OK的，当然还要努力。当分析会开上几个月后，你就要对你的分析进行总结，像我上面提到那样，要有实质的东东，要深入进去。当然很大程度上来源于你对分司业务的了解，相关部门运行情况的了解。这是仅限于处理处理账方面是远远不够的，同时还要分析报告的形式上灵活多变、直观一些。因在大多数人还是不太懂财务的。当你做到这一步时，我也想说你这个阶段也是OK的。如果你仍没有改变，那你就要想办法总结一下了。因为这两个阶段，当你分别做到时，老板也会慢慢在提高他的会议质量要求。可能当你第一次召开经营分析会时，虽然你分析的不是太专业，但老板也会很高兴。因为之前从来没有这样做过，终于迈出了一步，有了好的开头。当几个月后，肯定老板也会随着会议的召开在升级他的会议要求，可能就会提出在分析上有侧重点，要有实质东西了。这时你就要提前转变了。当前两个阶段运行上大约半年的时间后，可能老板就会提出更高的要求，什么要求呢，就是要对分析公司存在问题要有跟进，解决。不能只提问题，会开了，
资金集中管理的五种模式 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司 的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 “集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 一、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员 企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的
所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补 足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 三、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、