组织行为学
第一章个体行为与管理
一、知觉与行为
（一）定义：知觉是客观事物直接作用于人的感觉器官时，人脑产生的对刺激物整体属性达到反映。
(二）特点：1.知觉的选择性；2.知觉的理解性；3.知觉的整体性；4.知觉的恒常性
(三)效应：1.第一印象效应或(首因效应)；2.晕轮效应（以点带面效应）；3.近因效应（在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响。）；4.定型效应（社会刻板印象）
（四）知觉与管理
1.知觉对人员聘用的影响
问题：人员聘用中，首因效应、晕轮效应等常常发挥重要影响。
措施：面谈情景设计、题目合理编制、主持培训、评分者信度等。
2.知觉对人员绩效期望的影响
问题：知觉歪曲、不公等。
措施：考核量表设计、工作情景评估、主持人培训、360°考评等。
二、态度与行为
（一）定义：态度是个体对人或事所持有的一种具有持久而又一致的心理或行为的倾向。（二）态度的结构：态度的认知成分；态度的情感成分；态度的意向成分
（三）组织行为学关注的态度：工作满意度；工作投入度；组织承诺
三、个性与行为
（一）定义：个性指一个人比较稳定的、经常影响人的行为并使他与别人有所区别的个体倾向和个体心理特征的总和。
（二）个性与管理
１.根据个性类型合理使用人员，这是人力资源管理的出发点。
２.根据员工的个性特点采用不同的管理方法。
３.根据个性特点合理设计领导班子的个性结构。
四、气质与行为
1.定义：指个人心理活动的动力特点。心理活动的动力特点指心理过程的强度、速度和稳定性，以及心理活动的指向性等方面的特点。
2.气质的类型:
胆汁质型：相当于巴甫洛夫高级神经活动类型学说中的不可遏止型。特点是情绪体验强烈、来得快、去的也快，精力旺盛，生气勃勃，勇敢、刚强、表里如一。这类人常表现为任性、粗暴、易于冲动，感情用事。
多血质型：相当于活泼型。特点是情绪易外露，也易变化，反应迅速，动作敏捷，活泼
好动，亲切、开朗，善于交往，适应性强。这类人常表现为情绪多变、粗心大意，轻浮散漫、轻率而不沉稳。
粘液质型：相当于安静型。特点是情绪反应微弱，心情平静、稳定，心平气和，沉着冷静，耐心谨慎，自信而善于自我克制。这类人常表现为沉默寡言，反应迟缓，固执、保守、怠倦，缺乏生气。
抑郁质型：相当于抑制型。特点是情绪体验深刻而持久，感情不易外露，稳定细心，善于体察别人无法察觉的细节和变化，富于想象，同情心强。这类人常表现为温柔、怯懦、孤僻、敏感、动作缓慢、深沉。
3.气质与管理：
1、依据气质特点，合理安排工作
2、人员配置要考虑气质的相辅与互补性
3、根据气质差异，采用灵活的管理方法
五、性格与行为
（一）定义：性格指一个人在生活过程中形成的对现实稳定的态度以及与之相应的习惯性的行为方式。
（二）性格的类型：1.向性说：按照人的心理活动和能量倾向于外部或内部，把人的性格分为内向型和外向型。
2.独立—顺从说：根据一个人的独立性程度可划分为独立型与顺从型或依赖型。
(三）性格与管理
1、认识到性格是影响工作绩效的重要因素
2、改进领导方式，培养职工形成良好的性格品质
3、了解职工性格，合理安排工作
六、能力与行为
（一）能力的概念：能力是直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。
（二）能力的种类：
1.一般能力与特殊能力
2.认识能力、实践能力和社交能力
3.心理能力与体质能力
（三）能力与管理
1.合理选材，量才录用
2.人的能力要与职务相匹配
3.注意能力互补
4.用人的关键是发挥人的能力
5.有效地加强员工能力培训
6.建立有效的人才竞争选择制度
七、情感与行为
（一）情绪与情感
1.概念
情感：人类社会中产生的人对一定事物的态度体验，人们通过知觉、思维等反映客观事物，这是心理活动的认识过程，伴随着认识过程，人们还会产生喜、怒、哀、惧、爱、恶等心理体验，这种体验就是情感。
情绪：是情感的外在具体表现，是一种强烈的情感，它直接指向人或物。
2.情绪和情感的差异
联系：情绪和情感是由客观事物是否符合并满足人的需要而产生的，是对事物的态度和体验。
区别：情绪是对生理性需要是否得到满足而产生的态度和体验；由事物的表面现象引起，带有冲动性和易变性。
情感则是对社会性需要是否得到满足而产生的态度和体验。由对事物的深刻认识引起，很少有冲动性。
（二）情绪和情感对行为的影响
情绪和情感的积极作用：个体的动机加强，努力程度提高，工作绩效改善。
情绪和情感的消极作用：个体工作的动机减弱，努力程度降低，工作绩效下降。（三）情绪和情感：管理中的应用
组织中沟通前的“情绪调动”：讨论共同感兴趣的话题，创造融洽的气氛。
对工作效率的影响：正性情绪促进工作绩效，适当的负性情绪同样可以促进工作绩效。“情感投资”管理方式：创造条件改善个体的情绪和情感。
第三章组织承诺与个体行为
一、组织承诺的概念
个人对于某一特定的组织的认同与投入之强度，并期待继续留任该组织且接受组织文化的一种态度。
二、组织承诺的结构
1.情感承诺：是个体对组织的认同程度。员工由于对组织价值观、目标的认同和深厚的感情，而对组织所形成的忠诚并努力工作的程度。
2.连续承诺：是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。员工为不失去已有职位和多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织工作。
3.规范承诺：受社会责任感和社会规范约束而形成一种承诺感。在个体社会化的过程中，不断被灌输或强调这样一种观念或规范：忠诚于组织是会得到赞扬和鼓励的一种恰当行为。人们之所以留在组织中是由于他们愿意（情感），有需要（连续性），或是感到应该如此（规范化）。
三、组织承诺的类型：
三、组织承诺在管理实践中的应用
（一）组织承诺对个体行为的影响：
1.组织承诺对离职的影响:组织承诺是员工离职的最主要原因，其影响强度大于工组满意度和薪酬满意度。
2组织承诺对效率的影响：组织承诺（特别是情感承诺）对员工工作行为的积极影响不容忽视。
(二)提高员工组织承诺的措施
1、通过招聘甄选合适的员工
2、通过内部晋升来培养情感承诺
3、通过培训和宣传来培养情感承诺
4、通过沟通和支持来培养组织承诺
第四章群体心理与群体行为
一、群体的要素：
（一）角色
（二)人际关系：指社会人群在相互交往的过程中，发生、发展和确立的人与人之间心理与行为上的各种关系。
（三）规范
1. 群体规范：指群体为达到共同的活动目的所确立的，群体成员共同接受的一些行为标准。
规范是对人的行为的某种制约，群体规范是约束群体成员的行为准则。
2.群体规范的四种类型：
A.绩效方面的规范
B.形象方面的规范
C.社会交往方面的规范
D.资源分配方面的规范
3.群体规范的功能：群体支柱、评价准则、对群体成员的约束、行为矫正功能
4.规范的诱导与控制：强化群体规范时的原则，削弱群体规范时的手段
（四）地位：地位是指个人在群体中所占有的社会位置，是别人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性界定。
（五）凝聚力：凝聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。
影响群体的凝聚力的因素：
（六）规模：
1.群体规模的上限和下限
2.群体组成人员的奇数和偶数问题
3.群体规模与工作效率的关系
二、群体内行为
（一）概念
由于群体规范的影响，当个体行为与群体发生矛盾时，就会感受到来自群体的“压力”，迫使人们产生顺从群体的行为。
（二）从众行为产生的原因：寻求行为参照对偏离的恐惧群体凝聚力
（三）影响从众的因素
1、情境因素：①团体的规模；②团体的凝聚力（人际关系、亲密程度）（群体凝聚力越强，群体成员之间的依恋性、意见的一致性以及对群体规范的从众倾向就越强烈。）③个人在群体中的地位，高地位着影响低地位者；个体地位越低，越容易发生从众行为。④成长的文化背景（集体主义的国家和地区比个人主义的欧美国家更容易从众，更容易服从规范）
2、个人因素：①个体特征：高焦虑者容易从众保持自身独特、强烈控制的欲望的人不易从众②性别差异：女性更随和，更容易从众
（三）从众行为的二重性
1.积极作用：
（1）帮助管理者实现预定的目标；
（2）使个体达到心理平衡；
（3）有助于维持正常运转；
2.消极作用：
（1）抑制创造性；
（2）容易使决策出现偏差；
（3）可能给组织造成重大的损失；
3.从众行为与管理：
（1）引导和造成从众行为的技巧
①形成一种积极的舆论气氛，给员工施压
②让个人屈从于群体规范
③有意暗示他人讲出领导意图，然后加以肯定
④树立典型的榜样人物
（2）.避免和消除从众行为的技巧
①创造宽松的气氛，让大家畅所欲言
②提高个体认知能力
③领导者避免舆论一边倒
④尽量不讨论群众利益关系问题
⑤建立明确的规章制度
（四）从众理论运用：顺从技术
1.“登门槛”技术：泛指一切在提出一个较大要求之前，先提出一个较小要求，从而诱使他人对较大要求接受性增大的现象。
2.留面子技术：为了更好地使人接受要求，提高人的接受可能性的最好办法，就是先提出一个较大的要求
3.过度理由效应：指的是外在的理由取代人们原有的内在理由而成为行为支持力量，从而行为由内部控制转为外部控制的现象。
三、群体决策的优缺点：
1. 有利的影响：
（1）集体审议和判断，可产生数量较多的方案，有可能使被选方案的正确程度和满意度提高。
（2）有利于组织内的信息交流和共享，协调各种职能，增强各部门的合作。
（3）群体成员如果是由各不同利益集团或群体的成员组成时，可激发其参与和实施决策的积极性，还可协调各方的意见和分歧。
（4）决策群体使权力分散。
2.不利影响：
（1）耗时费钱
（2）在最小共同基础上的妥协，形成决策的折中性
（3）权力和责任的分离
（4）少数人的专制
四、群体决策方法：
1.脑力激荡法（头脑风暴）：多用于创新活动
基本规则：延迟判断、建议数量多多益善。人数：6-12人
不许评价！——要到评估阶段才能进行评价
越多越好！——重数量而非质量
异想天开！——说出能想到的任何主意
见解无专利！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥
2.德尔斐法：成员不见面
——成员提出自己的方案，寄给组织者
——组织者把整理后的结果反馈给成员
——成员根据结果再修改方案，寄给组织者
——不断反复，直到大家意见一致
3.提喻法（哥顿法）：邀请5~7人参加；运用类比的方法讨论。
4.方案前提分析法：不直接讨论有待决策的备选方案本身，而是讨论这些方案所依据的前提。
5.名义群体法：群体首先进行个体决策。
1、讨论前，发表个人的观点
2、每个人谈自己的观点
3、讨论每一种观点
4、每个成员独自对所有观点进行排队
6.电子会议法：个人的决策通过计算机来反映，在投影屏幕上。
优点：匿名、可靠、快速
一公司采用此法，使年度计划会从几天缩短为12小时
五、群体间行为——冲突
（一）冲突概念：冲突是行为主体之间目标、认知或情感互不相容或相互排斥而产生的结果或由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态。
（二）类型
1.按冲突的形式分：目标冲突，认知冲突、感情冲突、行为冲突
2.按冲突的层次与规模划分：个人冲突，组织冲突，群体冲突
3.按照群体的本质及产生的结果分：建设性冲突，破坏性冲突
（三）冲突的原因：
（1）人格或价值观上的矛盾；（2）职责范围不清或重叠；（3）争夺有限的资源；（4）沟通不畅；（5）任务的相互依赖性，如只有等他人完工后才能进行自己的工作；（6）组织结构的复杂性，如组织的层次越多，越可能发生冲突；(7）不合理的或不清楚的规章制度；（8）代表不同利益的群体冲突，如参与决策的人越多，冲突的可能越大；（9）追求一致同
意，如100%全体通过决策；（10）期望落空，如员工对工作任命、工资、提升的期望落空时易发生冲突；（11）未解决或被压抑的冲突以及角色冲突；（12）组织变动，如机构精简和合并
（四）冲突的后果：
1.对群体内部的影响：内部凝聚力增强，分歧减少
2.对群体间的影响：孤立主义、排外观念、沟通中断
（五）冲突与管理：
1.引起冲突的策略：
（1）、委任开明的管理者；（2）、鼓励竞争；（3）、重新编组
2.减少冲突的策略：
顺其自然法，即避免面对不同的意见，或是延续调整的时间。
粉饰太平法，即强调想法共通之处，而忽略不同的部分。
支配法，即运用权势，强迫别人听从命令。
订定规则法，即以客观的规则作为处理歧见的基础。
和平共存法，即在彼此协议下，维持各存己见的状态。
讨价还价法，即以协商、交易的方式消除彼此的冲突。
弃子投降法，即放弃自己的想法，完全以对方的意见为意见。
全力支持法，即在可容忍的范围内，给予对方最大的支持。
携手合作法，即将大家的意见整合在一起。
重组群体法，即将该群体解散，重新组织。
六、高效团队的特征
1.清晰的目标：目标明确专一，并使成员感受到价值意义；
2.相关的技能：由任务所需的不同专业与技能的成员组成；
3.相互的信任：具有非正式组织的含友情成分的人际关系；
4.一致的承诺：成员具有对目标对组织对领导的高度忠诚；
5.顺畅的沟通：成员间形成良好的多渠道多形式的信息流；
6.应变的能力：具有高度的灵活性和一定程度上的决策权；
7.恰当的领导：关注、关怀和授权，具有自我指挥的能力；
8.良好的条件：较好的工作条件与合理报酬及上级的支持。
第五章非正式组织及行为
一、正式沟通与非正式沟通
（一）正式沟通指通过组织明文规定的渠道进行的与工作相关的信息传递和交流。
渠道：链式、轮式、环式、全通道式，丫式
（二）非正式沟通是在正式沟通渠道之外的信息交流和传递，它以社会关系为基础，是与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。
渠道：单线型，集合型，饶舌型（闲聊型），随机型，组串型
（三）有效沟通的技巧
1、学会倾听
2、学会演讲的艺术
3、正确运用反馈
4、正确运用肢体语言
二、非正式组织的利弊
（一）非正式组织的积极作用
（1）构成一个有效的系统
（2）减轻工作人员的工作负担
（3）创造令人满意的稳定运行的工作团体
（4）为管理人员拾遗补缺、取长补短的作用
（5）起到“安全阀”的作用
（6）具有监督管理人员的作用
（二）非正式组织的消极作用
（1）采取僵化态度的倾向
（2）角色冲突问题
（3）会造成谣言和小报告的流传
（4）常常会干预组织成员的行为
（5）容易导致小团体主义
（三）对待非正式组织的正确态度：1.接受并理解非正式组织；2.引导非正式组织发挥积极作用；3.适当考虑非正式组织成员的利益；4.注意培育合作的非正式组织；5.正确影响非正式组织的组织规范；6.重视非正式组织中核心人物的作用；7.加强与非正式组织成员的沟通
第六章激励理论
一、激励的管理学定义
激励就是要创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
二、激励的作用：
（1）有助于激发和调动员工的工作积极性。
（2）有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。
（3）有助于增强组织的凝聚力。
三、激励过程模型：
四、激励理论的类别：
1.内容型激励理论——激励的起点
2.过程型激励理论——激励的过程
3.改造型激励理论——激励的结果
五、马斯洛需要层次理论
（一）主要内容：生理需要，安全需要，感情和归属上的需要，地位和受人尊重，自我实现（二）主要观点：1.这五种需要像阶梯一样从低到高发展；2.一个层次的需要相对地满足了，就会向高一层次发展；3.每一时期内总有一种需要是占支配地位的；4.需要满足了就不再是一股激励力量
（二）需要层次理论在管理中的应用
满足不同层次的需要：1. 提高薪水和激励性报酬满足员工的生理需求
2. 通过工作保障来满足员工的安全需求
3. 通过赢得人心来满足员工的社会交往需要
4. 通过沟通来满足员工渴望受到的尊重的需要
5. 通过授权来满足员工自我实现的需要
六、奥尔德弗的“ERG”的理论
（一）“ERG”的理论的主要内容：
1.生存需要Existence：这种需要是维持人的生命存在的需要，相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要和安全需要。它们包括衣、食、住以及工作组织为其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利和安全条件等。
2.关系需要Relation：这是个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中的社交需要和尊重需要。这种需要通过工作中和工作以外与其他人的接触和交往得到满足。
3.成长需要Growth：这是个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需要。相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自我实现需要。这种需要通过发展个人的潜力和才能而得到满足。
（二）ERG理论的主要观点：
1.愿望加强律：各个层次的需要得到的满足越少，则满足这种需要的渴望就越大。
2.满足前进律：较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。
3.受挫回归律：当较高层次的需要遭受挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴求就越大。
（三）ERG理论的启示：
1.满足各个层次的需要
2.防止受挫回归的现象
第七章组织文化与组织行为
一、组织文化的定义
组织文化就是组织在长期生存和发展中所形成的，为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和。
二、组织文化结构：精神层——制度层——物质层
三、组织文化的功能：
（一）组织文化正功能：1.导向，2.激励，3.辐射，4.凝聚，5.规范
（二）组织文化负功能:1.变革的阻碍；2多样化的障碍；3兼并和收购的障碍
四、组织文化的影响因素
1.民族文化影响
2.社会制度文化影响
3.外来文化影响
4.组织传统因素的影响——扬弃
5.个人文化因素的影响
6.地域文化影响
7.行业文化影响
五、组织文化创立的原则：
（1）有正确的指导思想、方向；（2）明确目标、突出个性；（3）强调主体性、民族特色；（4）强调群体参与性；（5）结合企业体制改革；（6）面向时代，面向未来六、组织文化的实施原则：
（1）全员参与原则；（2）领导身体力行原则；（3）注重实效原则；（4）多样化和系统化原则；（5）战略化原则；（6）动态完善原则
七、组织文化建设的步骤：
1.建立组织文化实施机构；
2.审视组织内外部状况；
3.发布并宣传组织文化的内容；
4.组织成员进行讨论；
5.导入组织文化系统；
6.组织全体成员进行文化再培训；
7.完善企业文化制度层；
第八章领导者与组织行为
一、领导概述
（一）领导的含义：名词领导：指领导者，是利用影响力带领人们实现组织目标的人。
动词领导：是指领导工作（领导职能），是利用影响力激励和引导人们去实现组织目标的过程。
二、领导权力：
领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力
三、领导和管理的区别：
四、领导的作用：
指挥作用；协调作用；激励作用；沟通作用
五、领导行为理论
（一）X理论与Y理论（道格拉斯·麦克雷戈）—在X理论下，采取高压政策
—在Y理论下，通过鼓励激发员工潜能
（二）勒温的领导风格类型理论
(1)专制型：权力定位于领导，以力服人
(2)民主型：权力定位于群体，以理服人
(3)放任型：权力定位于个人，撒手不管
六、俄亥俄州立大学的四分图理论
七、管理方格理论：
八、领导权变理论：
（一）费德勒的权变理论：
1.基本原理：认为不应有能适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同情境中最有效。
领导风格是影响领导效果的关键因素之一。每个领导者的领导风格由其人格特征所决定,因而是相对稳定的,可以用“最不受欢迎的同事”问卷作为测量工具加以鉴别。2.最影响一个领导者工作的三个基本情境因素是：
（1）上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。
（2）任务结构性：工作任务的程序化程度。
（3）职位权力：指领导人所处的地位的固有权力以及取得各方面支持的程度。
（二）科曼的领导生命周期理论：
注意：“成熟度”:指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。
工作成熟度:指一个人的知识和技能
心理成熟度:指一个人做事的意愿和动机。
（三）费德勒，科曼理论的应用：
1.选择什么样的领导行为要考虑下属的成熟度
2.通过培训等方式提高下属的成熟度
九、科学的运用领导艺术
（一）决策艺术：1.善于借助外脑；2 .准确地收集信息；3.明智地把握决策时机；4.学会处理错误的决策
（二）协调的艺术：1.对待下级的艺术：知人善任；关心爱护，助人发展；正确处理员工的错误；尽量以发问代替命令，善于沟通；
2.对待同级的艺术：互相尊重，平等相待；积极配合不越位擅权；明辨是非不斤斤计较；见贤思齐不嫉贤妒能
3.对待上级的艺术：找准自己的角色和位置，做到出力而不越位；善于将自己的意见变成领导者的意见；适应上级的特点和习惯开展工作；与上级领导者的交往要适度（三）授权的艺术：
刚性授权：刚性授权适用于重大事项.
柔性授权：柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂多变事情，而且被授权人又精明强干。授权的原则：
因事择人，视能授权；明确权责，适度授权；授权留责，监督控制
第九章组织变革与发展
第一节组织变革
一、组织变革定义：
组织管理人员根据内外部环境的变化，主动对组织的原有状态进行调整和完善，提高其适应环境的能力，以更好地实现组织目标的活动。
这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。
二、组织变革的目标：
提高组织适应环境的能力
提高组织的工作绩效
承担更多的社会责任
三、组织变革的动因：
（一）企业经营环境的改变：科学技术发展、经济增长速度、产业结构调整、税收金融政策的改变、环保的要求、竞争的加剧、市场需求变化
（二）企业自身成长的需要：
（三）企业内部条件的变化
1.技术条件的变化：①设备的机械化、自动化水平的提高；②高精尖产品及新产品的投产。
2人员条件的变化：人员结构和素质的变化
3.管理条件的变化：①实行计算机辅助管理②建立现代企业制度③改革干部制度④优化劳动组合
四、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：来源于人的某些特性，如个人习惯、对变化缺乏适应能力、对风险的疑虑等。
1、经济利益；
2、安全性；
3、求稳性；
4、安全性；
5、依赖性；
6、保守性；
7、习惯性；
8、恐惧性。
（二）来自群体对组织变革的阻力：变革发生时，面临的阻力更多的以一种整体性、系统性的方式表现出来，如组织结构惯性、对已有权力关系的威胁等。
1、群体规范冲突所造成的阻力；
2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力：1、组织变革就要精简机构，这会影响这一层组织和领导者的地位和权力。2、改革干部制度，破除终身制,这种改革会威胁他们的地位。
3、改革就要实行权力下放，让职工参与管理，参与决策，而有些领导者错误地认为这种改革是把他们掌握的权力缩小了，从而产生某些抵触情绪。
五、组织变革的内容
（一）组织结构方面进行改革
1、从所涉及部门方面的改革（分权，管理跨度，协作方式，工作设计，进度）
2、在整体组织规划方面进行改革；（组织规划，部门化变革，矩阵组织变革）
3、其他方面的改革。（报酬制度，绩效评价，控制指挥系统改革）。
（二）技术方面进行改革
在技术方面进行的改革一般有以下几个方向：设备更新，工艺程序更新，操作程序更新，信息系统更新，原材料的更新或替代，工艺流程的自动化。
（三）人事方面进行改革:改革的主线是组织成员间的权力再分配。以人事为重点的变革主要包括观念与态度的变革、技术知识的变革、改变个人和群体的行为等
（四）影响环境方面进行变革
组织变革不仅要积极地适应外部环境发展变化，而且还要主动地影响外部环境。
六、组织变革的程序——勒温程序
组织变革要经历解冻、改变、冻结三个过程。
（1）解冻是指激励个体或群体改变原有的态度，即改变原有的习惯或传统，接受新的观念和思想；
（2）改变是指通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。
（3）冻结是指用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。
七、组织变革的主要程序：
（一）在科学预见的基础上，发现征兆并认识到到变革的必要性；
（二）诊断问题，提出明确的目标；
（三）进行具体分析，确定变革内容；
（四）分析变革的限制条件；
（五）正确地选择变革的策略和步调：
1、变革的策略：
（1）根据下级参与变革的程度分为命令式、参与式和分权式等三种策略。
①命令式是指由领导做出变革的决策，自上而下发布命令，说明所要进行变革的内容和下级在贯彻这些变革中的职责；
②参与式是指让下级在不同程度上参与讨论、分析并选择改革的方案，以期集思广益；
③分权式是指将决策权力交与下级，由下级对自己存在的问题进行分析和诊断，自行提出解决问题的方案，并对其负责。
（2）按变革解决问题的广度可分为计划变革和改良变革。
①计划变革是指对所诊断的问题统辞行兼顾，进行广泛而系统的研究之后做出全局规划，然后有计划有步骤的实施。
②改良变革是指对所诊断的问题进行结症性分析、调整或修补，是为维系组织健康运行的一种经常采取的变革方式。
（3）变革进行的步调又分为突破式和渐进式两种：
①突破式是指领导用最大的决心和魄力对重大的变革要求一步到位，定期内必须按时完成变革。
②渐进式是指利用足够的时间分步骤地逐渐推进变革并最终达成变革的目标。
（六）制定具体的变革计划。
（七）实施变革计划：
1、实施变革计划要恰当地选择发起变革的时间和范围。
2、充分认识变革阻力，并力求化解矛盾。
（八）及时收集信息，监控变革计划的实施进程。
第二节组织发展
一、组织发展的概念：
指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、系统的管理，以促使整个组织更新和发展，提高组织的效能。
二、组织发展的一般流程：
1. 认识变革的必要性；
2. 内外部顾问的进入；
3. 确立顾问与变革组织的关系；
4. 收集信息；
5. 诊断；
6. 确定行动计划及方法；
7. 检查、巩固；
8. 结束组织发展规划
三、组织发展的干预技术
是指各种有组织的工作活动，以及推广组织中有关成员或团体从事一项或一整套工作任务，其目的直接或间接地为了组织的改善。
四、学习型组织
1、学习型组织的概念
根据彼得·圣吉的定义，学习型组织就是组织和个人通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考五项基本修炼来构建的，是组织及其成员获取、加工、整理、创新和利用知识，来指导和改善自身的行为和思想，从而达到增强适应环境也影响环境能力的组织。
简而言之，就是一种能够不断学习不断自我创造未来的组织。
2、五项修炼
第一项修炼——自我超越（原理：X理论；人本管理；人的需求；有效激励）
第二项修炼——改善心智模式（原理：心智模式可以改变，潜意识存在）
第三项修炼——团体学习（原理：团体智商与个人智商；团体效力；集体潜意识）
第四项修炼——建立共同愿景（原理：愿景的主要成份未来图象、价值观、目标、使命管理）
第五项修炼——系统思考（原理：系统思维是五项修练的核心）
（1）自我超越——是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。
（2）改善心智模式——“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。
（3）建立共同愿景——有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。
（4）团体学习——“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
（5）系统思考——企业要整体地思考问题，要动态地思考问题，要从本质上思考问题。
3.学习型组织的特征：
①组织成员拥有一个共同的愿景（shared vision）
②组织由多个创造性个体组成
③善于不断学习
④“地方为主”的扁平式结构
⑤自主管理
⑥组织的边界将被重新界定
⑦组织成员家庭与事业的平衡
⑧领导者的新角色。