核心技术和关键技术管理制度
1 目的
为加快企业技术进步、提高产品质量和市场竞争力，规范产品核心技术和关键技术的开发、改进、引进、合作、应用、成果申报及技术转让等活动，做好技术管理和保密工作，制定本制度。
2 适用范围
2.1公司现有产品、立项开发产品、引进产品中核心技术和关键技术的管理。
2.2公司现有产品、研发产品的成果申报。
3 职责
3.1公司决策层负责核心技术和关键技术开发、改进、应用、成果申报及转让的决策。3.2技术质量部是本制度的归口管理部门，负责组织产品核心技术和关键技术的开发、改进、引进、合作、应用、申报成果及转让等工作。
3.3公司其它相关部门积极配合技术质量部做好核心技术和关键技术的管理和应用工作。
4 术语
4.1 核心技术是指特有的技术要求和技能或其组合来创造具有自身特性的技术，具有创新性和不可复制性。
4.2关键技术是指对装备主要功能性能及其质量形成过程起决定性作用的技术；关键技术通常是当前行业的先进技术；关键技术体现在具体装备或产品中。
5 核心技术和关键技术的开发
5.1技术质量部根据公司指定的产品开发要求，确定该产品开发中的核心技术和关键技术，列出核心技术和关键技术清单，报总经理批准。
5.2 积极开展产学研和企业间的合作，提升企业创新能力。与外单位合作开发的项目，应签订《技术开发合作协议》，明确规定各自负责的任务、费用、完成时限、技术保密及成果归属等要求。
5.3技术质量部负责组织立项产品的研制开发，执行公司《设计和开发控制程序》。
6 核心技术和关键技术的改进
6.1技术质量部根据生产实际和市场反馈组织相关部门提出核心技术和关键技术改进建议，编制技术改进项目任务书，报总经理批准。
6.2技术质量部负责组织技术改进任务的实施，成立项目组并指定项目组长。项目组按照任务书要求，积极完成改进任务。
7 关键技术的引进
7.1技术质量部根据公司生产和产品发展需要，提出关键技术的引进计划，报公司决策
层决策，下达技术项目引进计划。
7.2技术质量部根据技术计划，组织有关技术人员对相关技术的转让信息进行搜集、调研整理，提出技术引进方案，报总经理批准。
7.3总经理组织相关技术、管理人员召开评审会，对技术质量部提出的技术引进方案进行评审，并形成评审意见，经公司决策层决策，并与技术提供方签定技术转让协议，组织技术质量部做好技术引进工作。
8 核心技术和关键技术的应用
核心技术和关键技术应用到新产品中前，应进行论证、试验或鉴定，确认后应用。
9 核心技术和关键技术的成果申报
核心技术和关键技术应用到实际生产中，可按照技术的先进性和产生的经济效益大小，进行国家专利申报和科技成果申报。
10 核心技术和关键技术的转让
核心技术和关键技术的转让应慎重。转让前技术总监组织相关人员进行评审，形成评审意见，报总经理批准。与接受方签订技术转让协议，并要求做好保密工作。
11 技术保密
技术保密工作执行公司保密制度。
12 附则
12.1本制度主管部门为技术质量部
工程项目管理实施细则 为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。 一、项目管理指导思想 推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。 二、项目部组织模式、机构设置和职能 1、组织模式 项目部实行项目经理责任制 ①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责； ②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素； ③、负责处理与本项目有关的外部关系。 2、机构设置 ①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍； ②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。 3、项目部的职能是：做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。 三、公司对项目的考核与项目审计 1、公司对项目部的考核 ①、公司对项目部年、季、月考核指标是：总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。 ②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。 经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。 2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。 3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。 四、项目部与公司的关系 1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部
项目 代 建 管 理 实 施 细 则 编制： 审核： 日期：
项目 项目管理实施细则 第一章：项目前期管理 一、工作范围和职责 由公司产品运营中心及技术与品质部协助项目管理部办理有关建设手续，拟定工程建设的有关合同、协议，负责与各参建单位、有关政府主管部门和项目周边各单位沟通、联系、协调，创造外部协作条件，争取相关单位的支持。与有关单位协商，提出安全文明施工、环境保护方面的协调意见并拟订相关的协议。负责市场相关信息、政策法规的收集。项目经理对协调工作予以监督和确认，公司分管领导给予支持和指导。 二、前期工作流程及要点 1、项目管理部人员熟悉有关批文和已经批准的项目文件，了解项目使用要求和投资目标。 2、组织进行1：500地形图、勘察、设计等招标工作，招标确定的设计单位进行方案设计及初步设计。项目管理部人员要根据第三方专家组审查的初步设计意见，要求设计院完成本工程所有涉及工程的初步设计和概算的修改，报市建委审核批准。批准后要求设计院完成项目施工图,对出图质量与进度予以监督。 4、施工图设计完成后送到有资质的图纸审查单位办理施工图报审，
将审查意见送设计单位，修改后反馈给设计审查单位，领回审查合格书。 5、项目部按规划部门、供电、城管部门、交通等部门的程序办理工程土地规划、临时用水、用电、道路开通、建筑垃圾处置的许可。 第二章：项目实施准备阶段的管理 一、合同采购招标 项目部负责与招标代理机构的配合和联系，负责对投标单位资质审查和项目有关的各项招标活动，项目经理对招标过程进行监督、确认。 1、监理招标 （1）招标阶段管理： a. 根据项目所需监理工作的内容和目标，进行合同构成因素分析和合同条件分解，确定用于编制招标文件及构成合同的主要具体内容及条件，确定合同标的。 b.根据分析所得结果全面完善地编制招标文件，指导投标人正确编写投标书，防止项目所需监理工作内容的遗漏、错误及监理工作目标的偏差。
项目管理办法及实施细则1 项目管理办法 （讨论稿） 第一章总则 第一条为贯彻落实《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006―2020 年）》（以下简称《纲要》），实现科技计划管理的规范化、科学化，根据《关于国家科技计划管理改革的若干意见》、《国家科技计划管理暂行规定》和《国家科技计划项目管理暂行办法》，拟定《项目管理办法》，并后根据本项目管理办法制定《项目申报实施细则》及《项目管理实施细则》。 第二条本管理办法所指的科研项目包括： （一）纵向科研项目：包括国家科学技术部、国家教育部、国家工业和信息化部、国家发展改革委员会及中央其他部委，广东省科技厅、东莞市科技局、经信局、发改局、松山湖管委会资助的研究项目等。 （二）横向科研项目：包括各类企事业单位和个人委托研究与合作的项目。 第三条科研项目的管理原则： （一）严格执行项目主管部门的有关规定，遵守合作各方的协议约定。 （二）本着合理开支、专款专用的原则，确保科研任务的顺
利完成。 （三）统筹协调，联合管理，充分发挥部门、专家的作用，实行整体协调、资源整合、平等协作、联合推进机制，以项目带动人才培养和基地建设。 第四条在科研项目管理中，必须把保密工作与业务工作同计划、同部署、同检查、同总结、同奖惩。 第二章科研项目管理机构 第五条我院承接的各类科研项目实行科技创新部、项目研发部门（团队）双重管理体制下的项目负责人制。 第六条科技创新部门是我院科研工作专职管理部门，负责科研项目的组织、遴选、申报、管理、监督；负责起草有关科研政策和管理规定，会同院长办公会组织编制科技发展规划，负责编制年度科研计划，代表研究院对我院科研项目进行综合计划全过程管理，代表我院对外联系和沟通，并负责协调重大科研项目中的条件保障、资源调配。 第七条科技创新部负责组织、落实本单位科研项目的综合计划并监督实施，协调本单位项目的人员分配、条件保障，对项目完成情况进行考核，根据本单位情况制定管理细则。部门负责人全面负责本单位科技工作和科技发展基金的使用。 第八条项目负责人是科研项目具体实施责任人，在科技管理部门的管理及项目管理办法的规范内，对项目组织、人员调配、经费支配、项目实施等独立行使权利。
（项目管理）项目质量管 理实施细则
1/1000~3/1000起拱，板、梁模板中间下垂或起拱过高。 1.4墙、柱、梁模板截面尺寸偏差超过+4，-5mm，侧模板扭曲、变形，感官不良。 1.5模板加固不牢固，未按照方案或交底施工，对拉螺栓间距过大、螺栓未上双螺帽或螺帽未拧紧、立档间距过大导致鼓模、跑模，构件尺寸偏差较大。 1.6模板支撑体系不牢固，未用斜撑顶紧墙、柱模板下端，板梁下支撑钢管间距过大，钢管倾斜弯曲，未加横杆连接，梁下支撑钢管脱空离地，梁侧模无支撑或支撑不牢固，导致构件变形严重。 1.7模板支撑体系不满足建管局2007年60号文之规定（后附）。 1.8墙、柱模板在与板、梁模板相接处不垂直，向两侧倾斜、弯曲，导致门窗洞口不垂直、缺损，墙、柱上部歪头。 1.9墙、柱与板梁模板接缝不严，有明显可见的缝隙，或模板上孔洞未及时封堵，导致模板漏浆、蜂窝麻面，观感质量不良。 1.10模板使用前未清理干净，或未涂刷隔离剂，导致拆模后混凝土表面坑洼不平，感官质量不良。 1.11施工时，封模板前，墙、柱施工缝处存留木屑、尘土、塑料套管、混凝土表面破碎、夹渣等杂物；板梁施工时，模板表面存留木屑、尘土、塑料泡沫、塑料管等杂物，不认真清理，仅用水冲到墙、柱内，造成楼层结合处夹渣、接缝不良。 1.12模板拆除时间过早。悬模拆除时间过早导致混凝土表面破碎、露筋；墙模板拆除过早导致墙面“扒皮”，缺棱掉角，并影响混凝土强度增长； 2、模板施工质量的管理规定
2.1现浇结构模板安装允许偏差 2.2、各班组必须严格按相关施工验收规范及技术交底的要求进行精心施工，经自检合格后通知项目部技术部门验收，报验必须确保一次过关。 2.3若分包单位在未组织各班组进行全面自检自查的情况下报项目部质量员验收，导致1.1~1.11条中出现的问题累积超过10处的，项目部将按照如下规定对分包单位进行处罚，并责令整改： 2.3.1轴线偏移超过±5mm，进行警告，并责令整改；轴线偏移超过±10mm 范围的，处以50元/处的处罚。 2.3.2基础截面尺寸偏差在±15mm以内的，进行警告，并责令立即整改；基础截面尺寸偏差大于±15mm的，处以200元/处的罚款；墙、柱、梁等受力构件的截面尺寸在+10，-15mm范围内的，不进行处罚，但要立即整改；偏差大于+10，-15mm的处以100元/处的处罚。 2.3.3墙柱垂直度允许偏差6mm，垂直度在10mm以内的，要立即整改，不进行处罚；垂直度在10mm以上15mm以下的，每面墙处以100元罚款。
项目管理实施细则 第一章总则 第一条为了加快公司发展的步伐，实现既定的经营目标，规范公司各项工程的管理行为，加强企业管理的具体任务落实到实处，从而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，推动公司经济快速发展和全面进步，特制定本办法。 第二条项目是指在一定时间里，在项目预算规定的范围内，需要达到预定的工程质量和效益的一项工程任务。项目管理是以项目经一理负责制为基础，对工程项目实行有效地组织、实施和控制，确保实现项目目标的管理体制。 第三条在本公司范围施工的所有工程项目，均按此管理办法实施。第二章项目经理部的领导体制 第四条项目经理部是实施项目管理的临时组织机构，不是常设的建制机构，项目工程竣工标志着其使命已经完成，按有关规定，经总经理批准后即行解散。 第五条项目经理部设项目经理1名，技术负责人1名，财务负责人1名。 第六条项目经理从实际出发，按照精干高效、统一、务实的原则设立工程科、计量科、质检科、财务科、机材料科、试验室、办公室等职能部门并报公司批准后实施。 第七条项目经理本着德才兼备的原则，人选应在取得项目经理资格的人员中选拔，职能部门负责人由项目经理聘任。
第八条项目经理实行经理负责制，经理对项目工程质量、安全、进度、成本全面负责，实行集中统一指挥，带领全体项目部员工齐心协力，实现项目目标。 第九条项目经理在重大问题决策时，要听取多方意见，并上报总经理讨论决定。 第十条项目经理应按要求制定系列管理实施细则。 第十一条项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，工程项目在竣工交验以前不得调动其工作，特殊情况除外。 第三章项目经理的责任、权力 第十二条项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目全同负责，项目经理是项目的第一负责人。 第十三条项目经理的责任 1、遵守国家和地方政府的法规、政策，执行公司的规章制度和指令。履行公司与业主签订的工程承包合同、书面承诺，努力完成项目部与公司签订的经营目标，组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构和其职责范围。 2、审核项目的总休规划和年度、月施工进度计划。审批项目部的日常来往文件和各类报表 3、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、材料、设备按时进场。 4、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。 5、加强项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准
金干二期项目部现场调整管理模式具体实施方案 项目部全体员工： 目前，由于我项目部管理人员与劳务管理人员对交叉进行 进一步提高项目团队素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高项目团队的工作积极性和主动性，结合实际情况，特制定 一、绩效考核的目的、用途和方式 1、绩效考核的最终目的是提高项目团队工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队。 2、考核的结果主要用于工作反馈、考核工资支付、年终奖金支付、薪资调整、岗位调整、晋级和工作改进。 二、考核原则 客观性：绩效考核要客观的反映项目员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。 公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于相同岗位的管理人员使用相同的绩效考核标准。 公开性：所有考核结果对本人公开。 考核标准：以“项目管理制度实施细则”为标准。 考核依据：岗位职责、业务能力、工作态度、组织管理、目标控制（工程安全、质量、进度、成本）。 （项目管理制度实施细则） 一、行政管理： 1、服从项目部安排，完成责任工长及技术负责人交代的工作。 2、各行其职，不得经管与本项目部工作无关的其它业务。 3、发现可能对项目利益产生负面影响的安全隐患，技术问题，管理问题，项目部人员都有责任及时纠正并立即报告。视野范围内不作为者，视为失职。 4、现场例会 4.1施工现场每天18：00举行一次项目部管理人员碰头会，由责任工长主持。会议要
求简短精干，会议类容为（按照周计划对当天已完成施工内容进行汇报，对未完成内容分析原因并提出解决方案明确方案落实人员，明确明日工作内容，对无法解决的问题逐级上报。）碰头会议只限项目管理人员，其他班组可不参加，但项目部要制定管理人员对口交接落实。 4.2每周六16:30进行周例会，公司工程部、项目全体管理人员、各分包队伍负责人及主要管理人员全部参加。总结上周现场情况及施工进度、安排落实本周施工进度计划，提出施工过程中遇到问题及有可能影响本周计划完成的问题，提交现场例会解决，由项目部领导指定责任主体落实，例会中做出的决定必须坚决执行。会议纪要抄送公司相关部门及总经理。 4.3涉及需甲方协调解决的问题由责任工长汇总经项目部审核之后在每周一的甲方、监理工程联系会中提出并要求及时解决，例会中及时传达有关作业要求、及最新工程动态。 5、考勤 5.1所有管理人员常驻现场，由责任工长制定值班表，现场管理人员轮流值班。在不影响工作的情况下经责任工长同意可以合理安排轮休（月休息时间不超过2个工作日）。工作期间或休假期间通讯需24小时保持畅通。 5.2现场班组工人作息时间为项目管理人员上下班时间，严禁出现现场施工无管理人员旁站监督的情况。 5.3项目部员工请假需填写书面假条经项目部责任工长批准。突发情况经项目部领导同意后可以事后及时补办假条，假条作为考勤表附件由项目部备存，无假条，假条未经批准以未出勤的按旷工处理。 5.4员工请假三天以上的，需由项目经理批准。 二、合同管理制度： 所有供销合同需签订正式合同，合同在正式签订前，必须按规定上报相应领导审查批准。合同审批权限如下： 项目部根据工作开展需要和总经理授权，在本制度范围内由项目经理审批现场材料采购、现场材料租赁、劳务班组分包等不超过20万元的合同；标的超过20万元的（预付定金或预付货款超过2万元的、联营、合资、合作合同、劳务分包合同、重大涉外合同）由项目部连同公司相关部门进行合同会审之后，由公司总经理授权指定部门或人员签订。 合同中涉及的相关数据及条款需保密，所有合同复印件由资料室负责保管，可随时查阅。 三、财务管理 1、资金申请程序：项目部需编制项目季度、月资金预算计划，报公司审批，并向公司
江苏省高速公路建设指挥部 工程建设项目管理实施细则 第一章总则 1.1 为加强江苏省高速公路建设管理，全面实行在“省领导小组决策、省指挥部监管、市指挥部建设、公司筹资"的建设管理模式下各项目的监督与管理，细化省、市高指职责和工作分工，特制定本细则。 1.2本细则根据省、市高速公路建设指挥部签订的工程项目总承包协议书以及建设管理的具体意见的原则补充制定。 1.3 本细则适用于宁杭、江太(江阴至太仓)、锡宜、常澄、扬州西北绕城、宿淮、盐通、京福徐州绕城西段、宁淮、淮盐、连盐等高速公路工程项目。 第二章组织机构设置 2.1 各市高速公路建设指挥部(以下简称市高指)在江苏省高速公路建设指挥部(以下简称省高指)领导下，开展工程建设管理的各项工作。 2.2 工程实行二级监理模式，即各市高指设总监理工程师(以下简称总监)及其办事机构，施工现场设驻地监理工程师及驻地监理组。 2.3 市高指根据本市段的具体情况组建总监办事机构(或项目办)，总监由市高指推荐报省高指批准任命。 2.4 驻地监理组由省、市高指通过公开招标，选择具有相应公开向社会招聘有交通主管部门颁发的公路工程施工监理资质证书和施工监理能力的监理单位组成，但不得同体监理。 2.5总监及驻地监理工程师应具有交通部监理工程师资格证书, 监理人员必须经过监理培训。 第三章管理制度 3.1 省、市高指都必须严格执行有关工程质量标准、施工技术规范、质量检查、评定验收标准，制定相应的建设管理制度和工作制度。 3.2 省高指负责制定《江苏省高速公路建设指挥部高速公路工程项目计划管理实施办法》、《江苏省高速公路建设指挥部高速公路工程项目施工合同管理办法》、《江苏省高速公路建设指挥部工程设计变更管理办法》、《江苏省高速公路建设指挥部高速公路交通工程项目实施管理办法》、
工程项目管理实施细则 1 总则 1.1目的 为加强公司工程项目管理过程中的组织、实施、监督、控制和协调，规范工程项目论证、立项、准备、施工、直至竣工验收的全过程管理行为，提高工程项目管理水平，促进工程项目管理的科学化、规范化和制度化,特制定本实施细则。1.2依据 制定本实施细则的依据：国家关于建设工程项目的相关管理规范和公司现行的相关管理制度, 1.3适用 本实施细则适用于由公司组织的所有新建、扩建、改建的工程项目管理。 1.4 术语 1.4.1 建设工程项目 为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括项目论证、立项、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。 1.4.2 项目管理 建设工程项目管理组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。 1.4.3 项目发包人 按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人
以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。 1.4.4项目承包人 按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。 1.4.5 项目承包 受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。简称为承包。 1.4.6 项目总包、分包 发包人与具有丰富施工管理经验的承包商签订施工项目总承包管理协议，由承包方负责整个项目的施工组织与管理的发包模式简称为总包；承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，简称为分包。 1.4.7 项目范围管理 对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。 1.4.8 项目管理目标责任书 公司主要领导或分管领导与项目经理部签订的管理目标文件。明确项目经理部应达到的投资、质量、工期、安全和达产达效等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价的依据。 1.4.9 项目管理组织 实施或参与项目管理，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称为组织。 1.4.10 项目经理
项目管理办法 （讨论稿） 第一章总则 第一条为贯彻落实《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006―2020 年）》（以下简称《纲要》），实现科技计划管理的规范化、科学化，根据《关于国家科技计划管理改革的若干意见》、《国家科技计划管理暂行规定》和《国家科技计划项目管理暂行办法》，拟定《项目管理办法》，并后根据本项目管理办法制定《项目申报实施细则》及《项目管理实施细则》。 第二条本管理办法所指的科研项目包括： （一）纵向科研项目：包括国家科学技术部、国家教育部、国家工业和信息化部、国家发展改革委员会及中央其他部委，广东省科技厅、东莞市科技局、经信局、发改局、松山湖管委会资助的研究项目等。 （二）横向科研项目：包括各类企事业单位和个人委托研究与合作的项目。 第三条科研项目的管理原则： （一）严格执行项目主管部门的有关规定，遵守合作各方的协议约定。 （二）本着合理开支、专款专用的原则，确保科研任务的顺利完成。 （三）统筹协调，联合管理，充分发挥部门、专家的作用，实行整体协调、资源整合、平等协作、联合推进机制，以项目带动人才培养和基地建设。
第四条在科研项目管理中，必须把保密工作与业务工作同计划、同部署、同检查、同总结、同奖惩。 第二章科研项目管理机构 第五条我院承接的各类科研项目实行科技创新部、项目研发部门（团队）双重管理体制下的项目负责人制。 第六条科技创新部门是我院科研工作专职管理部门，负责科研项目的组织、遴选、申报、管理、监督；负责起草有关科研政策和管理规定，会同院长办公会组织编制科技发展规划，负责编制年度科研计划，代表研究院对我院科研项目进行综合计划全过程管理，代表我院对外联系和沟通，并负责协调重大科研项目中的条件保障、资源调配。 第七条科技创新部负责组织、落实本单位科研项目的综合计划并监督实施，协调本单位项目的人员分配、条件保障，对项目完成情况进行考核，根据本单位情况制定管理细则。部门负责人全面负责本单位科技工作和科技发展基金的使用。 第八条项目负责人是科研项目具体实施责任人，在科技管理部门的管理及项目管理办法的规范内，对项目组织、人员调配、经费支配、项目实施等独立行使权利。 第九条科技创新部每年根据各类研究计划、合同等编制《年度科研计划》，统筹经费和任务安排，确保科研工作有序。年度计划是我院科研工作组织管理的依据。
项目管理实施办法 第一章项目管理 一、总则 1.1 目的：为了更进一步加强公司对项目的管理，使项目管理制度的规范化、 标准化，提高项目管理的效率条件更好地保证施工质量，特制定本法。1.2 质量保证体系：采用公司确立的ZS09001质量管理体系。 1.3 安全保证体系：公司的安全管理制度，国家和省市有关安全生产的标准、 规定。 1.4 政府监督，社会管理：项目部在工程施过程中，应接受社会监理人员的监 管管理并接受政府主管部门的监管，正确处理这两者的关系。 1.5 施工管理原则：严格执行国家有关标准、规范的规定，努力贯彻公司各项 项目管理规章制度。保证安全生产、正确工程质量和进度，提高经济效益和社会效益。 1.6 施工依据：施工依据包括以下内容： （1）工程招标文件、投标文件（包括工程量清单及投标文件）。 （2）与业主签订的工程承包合同及补充协议。 （3）本工程设计施工图纸。 （4）国家有关标准、规范及法律法规。 1.7 管理目标 1.7.1 总目标：通过项目部的精心组织，确保工程制度、质量达到合同要求， 杜绝安全事故发生，打造业主满意工程，确保施工效益。 1.7.2 质量控制目标：满足设计与规范要求，争创优良工程。 1.7.3 安全与文明施工控制目标：创建安全文明示范土地，杜绝安全事故发生。 1.7.4 进度控制目标：满足合同要求。 1.7.5 投资控制目标：作好成本控制，完成利润指标。 二、项目管理机构及职责 2.1 项目管理机构 项目管理机构应根据项目的特点，在现场成立项目经理部项目经理部， 项目经理由公司根据规定任命，实行项目经理负责制。实施总承包管理 模式，项目经理代表公司行使项目现场管理的一切权利。。项目经理部 由项目经理、项目技术负责人（主任工程师）、项目副经理（生产经营） 组成项目领导班组。负责对工程的领导、决策、指挥、协调、控制等事 宜，对工程进度、质量、安全与现场文明施工等安全部责任。
项目管理考核办法实施细则 第一条考核目的为了加强公司施工项目管理，提高项目管理水平，确保工期、安全、质量、效益等目标的全面实现,根据项目经理责任制及内控体系建设要求，特制定云南省云海工程公司项目管理考核细则。 第二条考核细则编制依据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设施工企业项目管理资质管理办法》、《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法》、《云南建工集团工程项目经济业务管理工作手册》、《云南建工内部控制规范体系-内控手册》、《云南建工集团云建集团政发[2015]116号文》。 第三条考核对象：以项目经理为代表的现场管理团队。 第四条考核范围：本细则适用于公司承建的所有施工项目。 第五条考核方式、考核时间 1．项目管理考核分“过程考核”、“最终考核”二种考核方式。 2．过程考核适用于公司在建工程和已完工（已竣工）未结算的工程。本着奖优罚劣的原则，公司每季度对项目管理目标完成情况进行考核、评比一次，考核评比奖罚结果在公司内部进行公示。公司每年3月30日前整理完成上一年度项目管理考核评
比奖罚资料（附件2）报集团企业管理部进行备案。 3．最终考核适用于工程已完工（已竣工）、成本已关门、结算已审定、项目审计已完成的工程。项目部提供相关材料报公司考核小组进行考核。公司每年3月30日前将上一年度考核资料（附件1）整理齐全报到集团企业管理部。集团项目考核管理部门审核后上报集团领导审定，于5月30日前进行公布。 第六条考核内容项目管理团队的履约能力及效果，主要以考核项目的各项指标综合评定。 第七条考核评定等级设绩优、合格、不良记录、不合格四个等级。 第二章项目管理考核机构及职责 第八条公司成立项目考核管理小组 考核小组组长：张跃 考核小组成员：赵为先、李文春、顾绍富、李泰华、邹萍、王雅、姚仕军、杨永艳、闵树林 考核小组办公室设在公司项目管理中心，办公室主任由项目管理中心主任邹萍兼任。 相关部门：安全生产部、财务部、技术部、成本管理部、项目管理中心、审计部、党群工作部。 第九条公司项目考核管理小组职责: （1）项目管理中心负责项目管理考核细则的修订、报批、下发及执行监督，负责制度日常管理相关工作；对项目过程中的
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项目管理制度实施细则第一章项目经理组织管理制度第一节项目经理管理制度项目经理责、权、利规定项目经理选拔与培养要则项目经理授权管理办法第二节项目团队管理制度项目人员招聘规程项目人员培训工作要则项目新进人员教育训练实施纲要项目人事考核制度项目团队激励要则项目成员奖惩制度项目纪律处分规定项目管理部门及人员职责规定第三节项目沟通管理制度项目信息沟通基本规定项目沟通管理要点第二章项目招投标管理制度项目招标工作要则项目投标管理要点项目开标工作要点项目评标管理细则第三章项目合同、单证管理制度项目经济合同管理制度项目采购合同管理办法业务单、证、手册管理规定工程项目合同管理细则第四章项目质量管理制度第一节产品质量管理制度质量管理工作实施办法成品质量管理作业办法市场质量调查办法售后服务管理规定第二节全面质量管理制度全面质量管理工作细则全面质量管理负责人工作责任制度质量管理的日常检查与执行规定客户投诉管理办法质量管理圈活动管理规定第五章项目成本管理制度第一节项目成本管理制度项目成本预测程序规范项目目标成本管理要则项目成本核算制度项目成本控制办法项目费用指出管理制度项目成本分析与考核管理要点项目成本管理责任制度项目成本工作人员职责规定第六章项目物流管理制度项目物料管理经济责任制度项目标准采购作业管理制度仓库管理制度物资领用制度项目外协厂商管理细则第七章项目风险管理制度第一节项目风险管理制度项目风险管理要则项目风险识别工作实施办法项目风险管理工
工程项目管理制度及考核办法 针对目前公司工程项目管理的现状，为进一步贯彻以安全和质量为核心的指导思想，规范工程项目管理秩序，实施“程序化、制度化、规范化和标准化”的工作理念，提高办事效率，特制定本办法。 一、考勤请假制度 1、项目部必须把考勤表张贴上墙，当日记录，当月5日之前必须把上月考勤表上交行政部，项目经理负责考勤和检查，不得作假或后补考勤 2、流动工程管理人员的考勤由所在项目的项目经理负责考勤； 3、项目现场正常施工时（不管白天或夜间），原则上项目经理必须在现场管理协调，如遇特殊情况暂时离开必须由岗位替代人在现场，上级领导随时进行抽查，一经发现如无正当理由则按旷工处理； 4、工程管理人员必须严格遵守公司的作息时间，有工程项目正常施工时原则上无休息日，应在施工现场上班，事假须向项目经理及上级领导书面请假，找到岗位替代人并获批准后方可离岗，没有工程项目时，法定休息日可以休息，工作日正常上班，事假或调休须向项目经理及上级领导请假或批准后方可离岗； 5、项目部管理人员请假须事先填好《请假单》，妥善安排好工作交接，并获得批准后方可离开。对于请假没有获得批准就离开的行为以旷工论处； 6、请假或调休一天，有项目经理批准，请假或调休二天由上级主管领导批准，超过两天以上，需由总经理（董事长）审批；
7、如遇紧急事情需请假的，可非书面请假，按照请假审批程序批准后方可离开，回来需后补》《请假单》 二、项目管理制度 1、项目经理获得公司委派项目管理任务后，负责组建项目部，接受经营交底，并编制项目管理规划； 2、项目经理开工前应熟悉施工合同，施工图纸和地质勘察报告，并严格认真审查，发现问题及时指出，并需参加设计交底和图纸会审，做好图纸会审记录资料； 3、项目经理负责督促开工前相关资料的完善和报审； 4、桩位平面布置图和施工进度情况表必须上墙，每日填涂当日已完进度，并确保进度形象图的直观性、及时性和准确性； 5、项目经理必须对施工班组进行开工前的安全、质量技术交底，每周召开一次由班组及项目部管理人员参加的现场协调会议，并做好会议记录； 6、施工过程中项目经理应根据现场实际情况和施工合同（或施工协议）要求及时向各相关单位发（或回复）文（函）、工程联系单或现场签证单，并做好相关记录； 7、一切对外所发函件或公文都必须经过上级领导审核后才可盖公章外发； 8、项目部每天10点之前必须把头一天的施工统计数据发送至经营部统计员； 9、现场发生质量或安全事故时项目经理必须向上级主管领导汇报，
项目管理实施细则
一、目的 为了加强公司项目管理的规范性，细化公司项目管理的基本程序和要求，形成标准化的项目管理程序，根据公司《项目管理规定》（以下简称《规定》），特制定本实施细则。 二、范围 公司各部门的项目立项、实施、推广运用及其管理均适用本实施细则。 三、适用文件 本实施细则为三级文件无适用文件。 四、内容 （一）项目类别界定 项目按照专业性质分为如下八类：运作类、人力资源类、行政类、财务类、经营类、信息化建设类、战略咨询类以及其他项目类。 （二）部门设臵 《规定》中的项目主管部门，目前是指战略研究部。 （三）项目的立项 1、项目启动前，项目承办部门必须组织召开项目立项会议。在立项会议上，项目三方需确认但不限于以下内容： （1）客户真实、详尽的需求信息； （2）项目的名称、范围、相关的定义以及要达到的目标； （3）项目小组的成员以及各自的职责分工； （4）项目的计划和进度安排； （5）识别所有受项目影响的人或部门，并明确这些部门及人员的利益、项目参与程度及
所扮演的角色。 （6）初步的预算估计； 项目三方都必须参加项目立项会议。 2、符合以下立项条件之一的项目由项目承办部门通过OA “项目类-项目审批”流程进行项目立项申请，并以附件形式提交立项报告： （1）项目周期超过3周的项目； （2）所需资金达到资本性支出立项要求的项目； （3）需要纳入项目性考核的项目； （4）经事业部层级以上会议讨论决定要立项的项目； （5）公司与外部咨询公司共同进行的项目。 3、常规性的工作，如可在短时间（两周以内）完成、项目的任务量小、或经上级确认不需要立项的，可以不进行立项，只需以工作计划的形式呈报上级领导。 4、所提交的立项报告由项目承办部门负责起草，起草前需详细论证项目的必要性和可行性。 （1）立项报告内容包含但不限于：立项动因、相关现状、项目内容、项目小组及分工、项目预算、项目进度计划、项目的开展概要、成果提交与评估、预期效果。 （2）立项报告中必须明确项目的名称、项目类别、项目承办部门、项目客户； （3）项目主管部门需对立项报告进行内容完整性的审核。 （4）项目立项报告模板见附件4。 5、完成立项申请审批的项目，其立项报告需由项目三方（或三方代表）签字确认后，由项目承办部门提交至项目主管部门存档。
项目管理实施办法第一章项目管理一、总则 1.1 目的：为了更进一步加强公司对项目的管理，使项目管理制度的规范化、标准化，提高项目管理的效率条件更好地保证施工质量，特制定本法。 1.2 质量保证体系：采用公司确立的ZS09001质量管理体系。 1.3 安全保证体系：公司的安全管理制度，国家和省市有关安全生产的标准、规定。 1.4 政府监督，社会管理：项目部在工程施过程中，应接受社会监理人员的监管管理并接受政府主管部门的监管，正确处理这两者的关系。 1.5 施工管理原则：严格执行国家有关标准、规范的规定，努力贯彻公司各项项目管理规章制度。保证安全生产、正确工程质量和进度，提高经济效益和社会效益。 1.6 施工依据：施工依据包括以下内容：（1）工程招标文件、投标文件（包括工程量清单及投标文件）。（2）与业主签订的工程承包合同及补充协议。（3）本工程设计施工图纸。（4）国家有关标准、规范及法律法规。 1.7 管理目标 1.7.1 总目标：通过项目部的精心组织，确保工程制度、质量达到合同要求，杜绝安全事故发生，打造业主满意工程，确保施工效益。 1.7.2 质量控制目标：满足设计与规范要求，争创优良工程。 1.7.3 安全与文明施工控制目标：创建安全文明示范土地，杜绝安全事故发生。 1.7.4 进度控
制目标：满足合同要求。 1.7.5 投资控制目标：作好成本控制，完成利润指标。二、项目管理机构及职责2.1 项目管理机构项目管理机构应根据项目的特点，在现场成立项目经理部项目经理部，项目经理由公司根据规定任命，实行项目经理负责制。实施总承包管理模式，项目经理代表公司行使项目现场管理的一切权利。。项目经理部由项目经理、项目技术负责人（主任工程师）、项目副经理（生产经营）组成项目领导班组。负责对工程的领导、决策、指挥、协调、控制等事宜，对工程进度、质量、安全与现场文明施工等安全部责任。 项目组织机构图如下：项目经理项目技术负责人项目生产负责部购材质部合财办料工量约务公设程安部部室部全备部采 水.。门土。钢木泥队回电。部窗方。筋工工安填。。安挖班板班装施。。部装运工。 2.1.2 项目经理部：项目经理部是项目管理的核心，代表公司履行合同义务。项目经理一般由公司任命实行项目经理负责制，项目经理的任职条件必须与项目管理的要求相适应，一级或二级建造师资格。项目经理的主要人员一般由项目项目经理报名，报公司名单。项目部主要管理人员的确定必须满足或超过项目管理所所需的最低要求。保证工程管理正常运转，并具有相应的资质。同时应考虑公司发展的要要。满足正常工作需要，又要满足人才培养的需要，保证主要管理人员在项目施工的相对稳定性。项目经理负责对工程的领导、决策、指挥、协调、控制等事宜，对工程进度、质量、安全和现场
计划管理制度实施细则 为了有效地贯彻实施《计划管理制度》，特制定本细则如下： 第一章总则 第一条根据《经营管理通则》的规定，《计划管理制度》作为控股公司制定的B级制度，各产业公司可以在不违背其原则精神的前提下，结合本公司情况制定应用性的制度或实施细则。但在提交产业公司董事会批准前，应当征求控股公司有关各部门意见。产业公司董事会批准后，应当报控股公司备案。 第二条计划工作基本原则释义： 01．实事求是--- 计划是工作的基础和考核评价的依据。所以，所编制的计划应当符合企业现实状况和发展趋势，是经过努力切实可以实现的。 02．全面系统--- 经营目标实现和业务拓展，需要公司内部各部门工作的相互配合，需要对公司外部资源的把握和组织，因此，计划的本质，是将各部门的工作和各方面的资源，围绕公司的发展目标进行总体的编织，对此各部门均责无旁贷。 03．可操作、高兑现性--- 计划必须是任务指标明确、责任要求具体、条件措施可行的。 04．规范性、程序化--- 计划编制本身，必须遵守形式上的规范性和组织上的程序化，通过规范和程序，可以防止计划内容上可能出
现的瑕疵。 05．分解落实到位--- 计划批准通过后，必须完成两个分解，一是按时间分解为季度、月度计划，明确每项工作在每个时段的控制节点，此为时间任务的分解；二是按部门岗位分解到人，明确每个部门、每个员工的工作责任与总体任务之间的关系和要求。 第三条各产业公司的发展规划，是由年度计划的编制和实施予以体现的。在发展规划没有进行调整时，在规划期内，各年度计划的实现应当就是规划的实现。因此，年度计划的编制应当满足规划实现的年度要求；上年度计划修改后，应采取滚动法制订下年度计划，以确保发展规划的实现。 对于跨年度的长期项目，其可行性报告所设定的项目完成年限，可视同为规划期，涉及到年度计划编制与修改的，可比照上述原则进行。 第二章年度计划的编制 第四条计划编制流程参见附件1、2。 第五条每年11月10日以前,控股公司分别与各产业公司以会议形式，研讨下年度经营管理计划构想；11月15日以前，控股公司总裁办公会审议批准“年度计划编制大纲”或“年度计划编制指导意见”，并下发各产业公司，作为本公司年度经营管理计划编制的依据。 根据太合控股有限责任公司现行管理体制，各产业公司所编制的年度经营管理计划，应当全面贯彻编制大纲或指导意见。
目录 第一章总则 (2) 第一条目的 (2) 第二条考核原则 (2) 第三条适用范围 (2) 第二章组织机构及职责 (2) 第四条组织机构 (2) 第五条职责 (3) 第三章考核内容 (4) 第六条项目经理部考核内容 (4) 第七条项目部内部考核内容 (4) 第四章考核实施 (4) 第八条项目经理部内部绩效考核实施 (4) 第九条项目经理部的季度考核实施 (4) 第十条考核实施时间 (5) 第五章考核程序 (5) 第十一条项目经理部的绩效考核程序 (5) 第十二条项目部内部考核程序 (5) 第六章考核结果及运用 (6) 第十三条考核结果 (6) 第十四条考核结果运用 (6) 第七章附则 (6) 附表1： (7) 附表2： (8) 附表3： (9) 附表4： (10) 附表5： (11) 附表6： (12)
项目管理绩效考核实施细则（试行） 第一章总则 第一条目的 为更好的发挥项目绩效工资的激励作用，以项目成本、工期、安全质量环境、合同管理、项目综合管理指标为依据，以促进项目各项管理工作高效务实、职工队伍稳定发展为目的，切实提升员工的管理和专业技能水平，调动职工的工作积极性和创造性，保障项目生产经营的顺利完成，结合项目实际情况，制定本管理办法。 第二条考核原则 （一）绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则，实行季度考核、竣工考核。 （二）绩效考核根据项目经理部与公司签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内责任成本核算成果和各项考核指标完成情况，采用指标量化、百分制评分的办法进行。 第三条适用范围 本考核实施细则适用于公司的开发类、实施类以及服务类项目。 第二章组织机构及职责 第四条组织机构 公司成立绩效考核领导委员会，负责工程项目管理绩效考核工作。组长由公司项目管理部负责人担任，组员由人力资源等各部门负责人组成，绩效考核领导委员会下设办公室，办公室设在项目管
股份公司施工项目管理办法 （分公司实施细则） 目录 第一章总则 第二章项目经理部的组建 第三章项目风险控制与过程管理 第四章项目成本、结算与资金管理 第五章项目审计与项目终止 第六章项目管理绩效考核与评价 第七章附则
第一章总则 第一条为适应建筑业市场变革的要求，创新公司生产经营管理模式，提高公司施工项目管理水平和风险控制能力，促进项目管理的标准化、规范化、精细化，增强企业市场竞争力，保持企业可持续发展。达到提高经济效益、科学合理分配企业利润、延长企业价值链的目标，特制定本管理办法实施细则。 第二条本管理办法实施细则适用于公司承接的工程造价3000万元以上的总承包工程项目或工程造价1000万元以上的专业承包工程项目。特殊工程项目经总经理办公会议确定亦适用本管理办法实施细则。 第三条本管理办法实施细则的主要编制依据为：《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）、青建集团股份公司《质量、环境、职业健康安全管理体系》、青建集团股份公司《项目管理制度汇编》(B版)和相关的法律、法规。 第四条本管理办法实施细则以实现项目目标为核心，强化公司对工程项目全过程风险控制和目标管理，实现项目管理的标准化、规范化、精细化，提高整体管理水平。公司对施工项目实行权责分明、管理严谨、流程科学、尊重客观、激励和约束相结合的内部管理制度。公司对施工项目的一次性组织管理机构（项目经理部）的运行风险、成本结算、工程进度、合同履约、质量安全、现场文明、客户服务进行全过程全方位的服务、指导、监督、管理和控制。
项目管理制度实施细则大全 项目管理制度实施细则第一章项目经理组织管理制度第一节项目经理管理制度项目经理责、权、利规定项目经理选拔与培养要则项目经理授权管理办法第二节项目团队管理制度项目人员招聘规程项目人员培训工作要则项目新进人员教育训练实施纲要项目人事考核制度项目团队激励要则项目成员奖惩制度项目纪律处分规定项目管理部门及人员职责规定第三节项目沟通管理制度项目信息沟通基本规定项目沟通管理要点第二章项目招投标管理制度项目招标工作要则项目投标管理要点项目开标工作要点项目评标管理细则第三章项目合同、单证管理制度项目经济合同管理制度项目采购合同管理办法业务单、证、手册管理规定工程项目合同管理细则第四章项目质量管理制度第一节产品质量管理制度质量管理工作实施办法成品质量管理作业办法市场质量调查办法售后服务管理规定第二节全面质量管理制度全面质量管理工作细则全面质量管理负责人工作责任制度质量管理的日常检查与执行规定客户投诉管理办法质量管理圈活动管理规定第五章项目成本管理制度第一节项目成本管理制度项目成本预测程序规范项目目标成本管理要则项目成本核算制度项目成本控制办法项目费用指出管理制度项目成本分析与考核管理要点项目成本管理责任制度项目成本工作人员职责规定第六章项目物流管理制度项目物料管理经济责任制度项目标准采购作业管理制度仓库管理制度物资领用制度项目外协厂商管理细则第七章项目风险管理制度第一节项目风险管理制度项目风险管理要则项目风险识别工作实施办法项
目风险管理工作办法项目风险控制规定第二节项目危机处理制度项目危机处理准备工作实施办法项目危机处理工作实施办法项目危机处理组织工作细则第八章项目现场管理制度项目现场管理要点定置管理制度通则现场作业细则生产现场管理制度现场文明施工管理细则设备维修保养制度第九章项目安全管理制度设备、工程建设、生产场所安全管理制度易燃易爆物品安全管理制度有毒有害作业管理制度安全检查制度项目安全生产考核制度项目安全奖励与处罚制度项目安全生产承包责任制度事故处理制度第十章项目信息管理制度第一节项目信息管理系统的建立和运行制度项目信息管理系统的建立办法项目信息管理系统运行管理规定信息保护与系统维护办法第二节项目信息管理制度项目信息管理规定项目信息管理中心负责人工作责任制度项目信息保密管理制度机密文件管理办法第一章项目组织管理制度第一节项目经理管理制度项目经理责、权、利规定第一条为规范项目运作明确项目经理的责、权、利确保项目班子是一个高效运作的集体特制定本规定。第二条项目经理的地位一项目经理是项目目标的全面实现者既要对客户的成果性目标负责又要对其所属公司的效率性目标负责。二项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。三项目经理对项目实施进行控制是各种信息的集散中心。四项目经理是项目责、权、利的主体。第三条项目经理应具备的基本素质一身体健康、精力旺盛、行动敏捷。二智力理解和学习的能力、判断力、记忆力、头脑灵活、思维敏捷、专注。三道德有毅力、坚强、