绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反响环节的重要手段之一。绩效面谈工作的胜利与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改良的目标能否真正实现。对许多已经导入绩效管理理念，对初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。可是在绩效管理的实践中，绩效面谈却经常流于形式，没有起到其应有的作用。先来看看失败的案例：你中枪了吗？
令狐采学
案例：人物：刘经理，小张。刘经理：小张，有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。小张：现在？要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终年夜家都很忙我也不想浪费你的时间。可是HR部分总给我们添麻烦。小张：……刘经理：那我们就开始吧。（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，手足无措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老手下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安插到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮忙其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的成长速度，在半年前部分就接到新的市场任务，我也对年夜家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一年夜截没完成，我的压力也很重啊！
小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说，“刘经理，年夜家都在会议室里等你呢！”刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部分要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变更，他们只是要求你的表格填的完整好看，并且，他们还对每个部分分拨了指标。年夜家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小张：可是头，去年年底评估的时候……刘经理没有理会小张，仓促和秘书离开了自己的办公室。————阐发————上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也呈现过类似的状况呢？那么，为什么绩效面谈失败了呢？第一，管理者不重视绩效考评。就如同刘经理暗示的那样“HR部分总给我们填麻烦！”一方面，企业的管理者对人力资源管理不重视是当下中国企业的常态。其实，企业是有不合的人员组成的，人力资源管理是确保企业高效运转的重要包管，是很是重要的。可是，正是由于企业管理者没有意识到这一点，反而觉得做绩效考核之类的行为是HR给自己添加了无用的工作，进而消极看待，造成当下企业中人力资源部分的为难处境。另一方面，也正是由于管理者对绩效管理、对绩效考评不重视，进而阐扬不了绩效管理的作用，更无法引起领导的重视，从而形成恶性循环，最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。第二，管理者没有做好充分的准备。在绩效面谈之前，管理者应该做好如下事情：1、确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安插在刚上
班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工；2、选择好面谈场合。尽量选择不受干扰的场合，要远离德律风及其他人员，避免面谈中途被打断，场合一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室；3、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表示记录，员工的按期工作总结，岗位说明书，薪金变更情况等。整理出员工本阶段的最年夜优点和急需改进的几点缺乏，这样面谈时有针对性；4、拟定好面谈法度，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分派。很明显，案例中的刘经理只是在当天临时通知，并且留出来的时间也几乎没有，无法做到深入沟通并发明问题。准备十分不充分，办公桌上海堆满了文件，让人没有这是一次很正式沟通的感觉。第三，缺乏绩效改进建议。刘经理只一味地针对小张缺乏之处进行提醒，却没有进一步制定绩效改进的建议。如此，员工明白了自己的问题，却依然没有标的目的进行改进，实现不了绩效反响的对工作改进的作用。第四，缺乏激励。其实，可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的处所，可是刘经理却没有正面而直接进行鼓励。这势必引起小张不满的情绪。第五，没有就绩效考评结果打成一致。当刘经理给小张评分3分是，小张其实不满意，觉得这个分数给低了。可是，刘经理却是自己说了算的态度，不睬会小张，也不听小张对自己的辩白。双方没有告竣一致的内容，也招致了绩效的不公正情况呈现，带来了这次失败的绩效面谈。___________________________我们再来看看胜利的绩效面谈的案例，从中我们也来学几招吧！案例：（人物：吴总：某公
司总经理；工明：某公司客户经理）吴总：小工，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较便利？工明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事未几，您定吧。吴总：我星期五也没有其他重要安插，那就星期五？上午九点怎样？工明：没问题。星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他正面向工明的同事了解了工明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，工明也对自己一年的工作情况对比考核结果进行了反思，并起草了一份工作总结和未来成长计划。（星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，工明侧坐在吴总右侧）吴总：小工，今天我们筹算用年夜约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？工明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不合毛病，吴总？吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给年夜家解释得不敷清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表示―优点和差距反响给员工，使员下了解在过去一年中下作上的得与失，以明确下一步改进的标的目的；也提供一个沟通的机会，使领导了解手下工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮忙。工明（欠好意思地）：吴总，看来我理解得有些狭隘了。吴总（宽容地笑笑）：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做一下自我评价，看看我
们的看法是否一致。工明：去年我的主要工作是领导客户办事团队为客户提供办事，可是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为55%，距离我们80％的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和标的目的都没有问题。我们可以逐步完善，这项我给你“优良”。工明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。吴总：下一个。工明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从末提供不正确的数据，另外部分想获得的数据我们城市送到。这一项我给自己“优秀”。吴总：你们提供数据的准确性较高，这点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改良的处所，比方，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的品级，可以给“优良”。你认为呢？……我想总的给你的评价应该是B+，你觉得呢？工明：谢谢，我一定会更加努力的。吴总：下面我们来讨论你今后需要继续坚持和需要改进的处所，对此你有什么看法？工明：我觉得我最年夜的优点是比较富有创作创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。最年夜的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的成长标的目的是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创作创造更好的业绩。吴总：我觉得你还有一个长处，就是理解如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后?定会成为公司的中坚力量。工明：好的，
谢谢吴总。————案例阐发————这是一篇胜利进行绩效沟通的案例，从中我们可以学到如下几点：第一，留出充分的时间进行绩效面谈，做好充分的准备。我们可以看到吴总和工明首先提前确定了沟通的时间，并有认真做好准备，吴总甚至还是从正面了解到工明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考；而工明也作了一份工作总结和未来成长计划。以上的行为都确保了绩效沟通的胜利。第二，在沟通前让双方都明确时间和流程的安插，可以有效地控制这次绩效沟通。第三，采取问句的形式，加强沟通中的互动性，多听取对方的意见，形成了良好的沟通环境和空气。第四，以事实为依据，才干有说服力。最后也才干很好地令双方告竣共识。第五，注重激励。吴总不但认可工明的优点，还针对其缺乏也给予鼓励。例如，当工明自评“合格”时，吴总仍然给了工明一个“优良”，有效地进行了激励。另外，在最后还指出了工明的长处，进行了正面的激励，并以积极的方法结束面谈。确保了对下属的有效激励和沟通。