绩效考核在人力资源管理中的作用
内容摘要
人力资源管理可以帮助企业实现人力资源的最优配置，是企业得以发展和壮大的必要条件。作为一种高效的管理方法，绩效考核在各类企事业单位和机构中得到了广泛应用，而如何真正充分发挥绩效考核在人力资源管理中的作用却给许多企业带来了困扰。本文旨在通过探讨绩效考核在人力资源管理中的作用来为企业构建完善的人力资源管理制度提供理论支持。作者在大量阅读国内外文献的基础上，明确了人力资源管理中绩效考核的内容、目的及方法，了解了相关激励理论的应用，在此基础上重点分析了绩效考核在人力资源管理中对于薪酬分配、岗位调整、员工激励等方面的重要意义，最后文章就如何充分发挥绩效考核在人力资源管理中的作用从制度建设、管理模式等方面提出了一些建议和意见，以帮助企业更好地开展人力资源管理工作。
关键词：激励机制；人力资源管理；绩效考核；制度建设
Function of Performance Assessment in Human Resource Management
Abstract
Human resource management can help enterprises to achieve the optimal allocation of human resources, which is necessary for enterprises to develop and expand.As a highly efficient management methods, performance appraisal in all kinds of enterprises and institutions has been widely applied, and how to really give full play to the role of performance appraisal in human resources management has brought many enterprises.This article aims to explore the role of performance appraisal in human resources management to build a perfect human resource management system for the enterprise to provide theoretical support.On the basis of a lot of reading literature at home and abroad, the author clarifies the content of the performance appraisal in human resources management, purpose and method, to understand the related application of incentive theory, analyzed on the basis of performance appraisal in human resources management for salary distribution, post adjustment, the importance of employee motivation, etc, finally the article on how to give full play to the role of performance appraisal in human resources management from the aspects of system construction, management mode and put forward some Suggestions and opinions, to help enterprises to better human resource management work.
Key word s: motivation system, human resource management, performance assessment
目录
内容摘要 (1)
Abstract (2)
一、引言 (4)
二、文献综述 (4)
（一）关于人力资源管理 (4)
（二）关于绩效考核 (5)
（三）关于绩效、绩效考核与人力资源管理之间的关系 (5)
三、人力资源管理相关理论 (6)
（一）人力资源管理 (6)
（二）绩效与绩效考核 (6)
1．基本概念 (6)
2．绩效考核的内容 (6)
3．绩效考核方法 (6)
（三）激励理论 (7)
1．激励的涵义及分类 (7)
2．激励原则 (8)
3．相关的激励理论 (9)
四、绩效考核在人力资源管理中的作用 (10)
（一）岗位调配的依据 (10)
（二）薪酬分配的依据 (10)
（三）员工激励的手段 (10)
（四）员工成长的动力 (11)
（五）员工发展的需要 (11)
五、实现绩效考核在人力资源管理中作用的机制 (11)
（一）创设绩效考核高效运转的内部文化 (11)
（二）实现绩效考核与员工发展通道的有效联动 (12)
（三）全面构建科学规范的绩效管理制度 (12)
总结 (14)
主要参考文献 (15)
致谢 (16)
一、引言
任何一个企业的发展都离不开人力资源的开发和管理，高效的人力资源管理可以帮助企业实现人力资源的最优配置，是企业得以发展和壮大的必要条件。当今社会随着各个行业的蓬勃发展，人才的竞争日趋激烈，企业要永葆成长和发展的活力，就需要确保人力资源的持续供应，这也是企业人力资源管理的核心所在。要解决这一问题，企业就必须认真分析人力资源管理工作的特点，寻求复合自身发展的科学合理的管理方法，帮助企业获得人才、激励人才和留住人才，构建一个强大的人力资源队伍。作为一种高效的管理方法，绩效考核在各类企事业单位和机构中得到了广泛应用，而如何真正充分发挥绩效考核在人力资源管理中的作用却困扰着许多企业。本文重点讨论绩效考核在人力资源管理中的作用，在充分考虑员工激励相关理论的基础上分析和探讨影响绩效考核效用发挥的各种因素，为提高企业人力资源管理水平提供理论支持。
二、文献综述
（一）关于人力资源管理
孙少博1（2012）基于竞值架构的视角研究了战略性人力资源管理对组织效能的影响，他在研究中指出战略性人力资源管理是企业面在激烈竞争中提高应变能力、运作能力、创新能力及价值增值能力的重要举措，对组织效能可以产生正向的影响，在实践中，企业可以运用人力资源问卷来分析现状，寻找自身发展的不足，从而制定出相应的策略来提升组织效能。
郭岩2（2014）就现代企业人力资源管理的现状及问题进行了分析，他指出我国大多数大中型企业由于对人力资源认识的偏差影响了企业改革和战略目标的实现，现代企业在人力资源管理上缺乏具有竞争力的人力体系，忽视了环境、能力与人才之间的关系，同时在相应的评估机制上缺少灵活性，导致员工的积极性不高，针对这些问题他指出要从建立健全人力资源管理体系，创新人力资源管理理念两方面着手来加强企业的人力资源管理改革，促进企业的发展。
戴晓峰3（2013）重点研究了企业战略人力资源管理的目标及过程控制，他指出战略人力资源管理体系的构建应当同企业的愿景、战略目标及使命相匹配，并将企业的经营目标同企业的财务、客户、内部业务流程及员工的学习和成长有
1孙少博. 战略性人力资源管理对组织效能的影响研究[D][J]. 山东大学, 2012, 5.
2郭岩. 现代企业人力资源管理之我见[J]. 东方企业文化, 2014 (002): 107-107.
3戴晓峰. 企业战略人力资源管理目标及过程控制研究[D]. 中国社会科学院, 2013.
效地结合起来，才能够实现人力资源管理的目的。
（二）关于绩效考核
卢慧晶4（2012）以中石油网络公司为例探讨了KPI在绩效考核体系中的应用，她认为绩效考核应当服务于企业或部门的战略目标，其根本任务在于通过对员工的工作成绩和绩效表现做出有效评估来激发和维持他们的创造性和工作积极性，而KPI作为一种较受欢迎的绩效评价方法已经在各个领域得到了广泛应用，这种绩效考核方法能够反映出企业的关键经营行为，有效的KPI体系能够促进企业战略的实施，促进企业内部各层级之间的沟通，从而提升企业整体业绩；
李斌5（2012）则研究了360度绩效考核体系的设计，在文章中他指出该种绩效考核方法由于信息来源较为广泛，涉及层面多，因此考核结果更加客观和真实，同时由于权值设置的针对性较强，考核结果的有效性也就相对较高，另一方面360度考核体系由于具有反馈环节可以在很大程度上促进被考核人的成长和进步，但由于应用该模型进行考核企业需要支付较大的成本，因此360度考核模型适用于那些发展成熟稳定的大型企业，而企业相对比较适用于管理岗和研发岗的评价。
（三）关于绩效、绩效考核与人力资源管理之间的关系
罗建沧6（2014）应用实证分析的方法研究了企业人力资源管理与绩效之间的关系，其结果表明人力资源管理系统有利于提升企业绩效，提升企业的经济效益和社会效益，对企业的可持续发展可以起到很强的促进作用；
刘泉开7（2014）探讨了绩效考核在企业人力资源管理中的作用，研究指出我国的许多企业对于绩效考核的认识不足，绩效考核过程过于僵化，对绩效考核的信息整理较为混乱，这些痹症严重影响了企业绩效管理效能的发挥。
赵亚玲等8（2013）重点分析了企业绩效考核在人力资源管理中的重要性，他们指出绩效实质是员工对企业的承诺，而薪酬则是与之对等的企业对员工的承诺，有效的绩效管理是提高员工素质的关键，也是企业进行科学人力资源管理的重要保障，他对企业不断自我提升和实现利益目标的有着重要意义。
4卢慧晶. KPI 在绩效考核体系中的应用研究[D]. 华东理工大学, 2013.
5李斌. 基于360 度绩效考核体系的员工绩效考核系统的设计与实现[D]. 北京邮电大学, 2012.
6罗建沧. 企业人力资源管理与绩效的关系探讨[J]. 中小企业管理与科技, 2014 (1): 8-9.
7刘泉开. 试论绩效考核在人力资源管理中的作用[J]. 黑龙江科技信息, 2013 (7): 128-128.
8赵亚玲, 王艳丽. 企业绩效考核在人力资源管理中的重要性[J]. 河南科技: 上半月, 2013 (4): 225-225.
三、人力资源管理相关理论
（一）人力资源管理
人力资源是指一定时期内可以为某一组织所用并凭借自身劳动、能力、技能、经验、体力等可以为企业创造一定价值的人员的综合。而人力资源管理就是要结合经济学、管理学、员工心理学等方面的专业知识来对企业的人才招聘、甄选、培训、薪酬分配等进行综合管理的过程，其目的是要实现企业人力资源的优化配置，最大限度地利用和开发人才，以确保整体的人力资源素质可以满足组织发展的需要，以便切实帮助组织实现其战略目标。
（二）绩效与绩效考核
1．基本概念
绩效是一个多维构成概念，通常来讲是对员工的工作执行力和工作结果的统称，它反映的是员工对所属组织所作出的贡献大小，体现了员工对组织的价值意义。绩效考评是考核主体依据一定预期内的工作目标，制定出相应的绩效考核指标，然后依据指标对员工的工作职责履行过程、任务完成情况及发展潜力等方面做出评价，并将结果以特定方式反馈与员工的全过程。
2．绩效考核的内容
绩效考核大体包括四个方面的内容，即员工的实际业绩、工作能力、态度及适应性等。其中业绩考核是最直观、最基本和最重要的内容。它考察的主要是员工对企业所规定的任务的达成情况，这项考核的标准通常是可以量化的，它所确定的是员工的工作对企业的贡献值。能力考核时对员工的任务完成能力、协调能力、沟通能力、判断能力、技能的掌握能力等作出的考察和评价，这些能力通常通过员工对常识性、专业性、经验性方面的知识掌握情况来体现，它通常渗透于员工日常工作的各个环节，这项考核通常较为隐蔽，无法量化；态度考核主要是对员工的责任心、积极性、认真性以及对上级命令的服从程度作出的评价。适用性考核则是一种更为隐蔽的考核，它是对员工各方面能力与企业发展需求的匹配度的考核，也就是员工对企业而言是否具有存在的意义和价值，这项考核同时也是对管理人员协调与资源配置能力的考察。
3．绩效考核方法
（1）平衡计分法
平衡计分卡就是建立一定的指标体系，考核员工在财务、客户合作、内部流
程完成、学习与成长四方面的表现，这种考核方法是对员工工作全过程的总想考察，可以较为全面地评价员工在一定的考核周期内工作成果达成过程中的可评价行为。
（2）360度考核法
360度考核法也就是全视角考评方法，它是指考评主体通过对被考评者的上级、同事、下级及被考核者本人进行调查访问，获得关于被考核者的全方位的信息，得出综合的评价和结论然后将信息进行反馈，以促使被考核者作出行为改变的绩效考核方法。该方法将员工日常的行为方式、工作状态及个人努力程度等都纳入了考评范围，所得出的绩效考核结果是对员工素质的全方位反映。同其他绩效考核方法相较，该方法从多个角度对员工进行了信息反馈，考评结果更具可信度和客观性。并且反馈评价这一环节的顺利运行可以帮助员工及时发掘自身优势，充分认识自身不足之处，进而有针对性地进行自我完善和提高，使其在专业领域获得长远发展。
（三）激励理论
1．激励的涵义及分类
美国管理学家Berelson和Steiner曾将激励定义为“人类活动的一种内心状态，具体而言就是指一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力。”在人力资源管理中激励是指外界为提升员工的工作积极性和创造性而给员工施加的吸引力和推动力，也就是管理者在对被管理者进行管理时，将有意识外部刺激转化成被管理者自我意识进而能动地指导其行为的过程，其目的是为最大程度上调动被管理者的积极性，进而达成管理目标。其具体过程包括刺激需求、引导行为、满足需求、实现目标。根据研究视角的不同，激励可分为多种类型：（1）物质激励和精神激励
这种激励方式是基于满足不同的需求层次而提出的，物质与激励和精神激励都具有相同的终极目标，即引导被激励者的积极性和创造性，二者区别在于作用对象不同：前者作用于人的生理层次，满足人对物质的需求；后者作用于人的心理层次，满足人对精神需求。
（2）正向激励和负向激励
这种分类方式是基于激励取向的不同而提出的。所谓正向激励就是以奖励的方法来激励满足组织集体需求的个体行为使该行为得到延续和发展。负向激励就是通过惩罚的方式来阻止不符合集体组织需求的行为达到减少或者消灭这
种行为的目的。前者是对行为的一种肯定，后者是对行为的否行，其目的都是使人的行为得到强化。
（3）内部激励和外部激励
内部激励是源发于人的内心激励；外部激励是同工作没有直接关联的激励。
内酬就是工作和任务本身对人产生的刺激，即人在工作开展的过程中获得的追求成长、磨砺自己、得到认可、自我实现等方面的满足感，这种激励与工作和任务同步进行，会产生持续性的作用。外酬是通过工作和任务的完成而从外部得到的奖金和额外补助等带来的满足感，它不与工作任务同步进行，很难持续。
2．激励原则
进行有效的员工激励需要准确分析员工心理，明确激励过程中各种因素对激励效果的影响。大体而言，激励应当掌握以下九大原则：
第一，目标结合原则：将组织目标和员工需求进行结合设定具体的激励目标。
第二，多种激励形式统筹运行原则：物质激励与精神激励结合，外激与内激相结合，正激与负激相结合等多种激励形式相互补充相互协调。
第三，按需激励原则：在准确分析员工需求的基础上应用相应的激励可以取得理想效果。
第四，民主公正原则：激励机制的实效性不仅与激励本身相关，还与制度的公平性相关，不公平的激励机制可能会弄巧成拙。
第五，引导性原则：激励必须能够引导被鼓励者的自我意识，这是激励过程的内在需求。
第六，时效性原则：要及时抓住激励的时间和机会进行有效的激励，就如同“事后诸葛亮”和“雨中送伞”所产生的不同效益，不同时间进行激励所产生的效果也不尽相同。时间尺度的把握越好，员工的工作热情就越能被激发，创新能力也就能够得到及时高效的展现。
第七，合理性原则：激励的方法适度，奖惩措施具有相对公平性。前者要求依照具体激励目标的重要性和价值来制定最适合的激励方式；后者要求奖惩措施有一定的标准。此外激励还要从全局出发，设置得当的措施和方法，要做到前后一致。
第八，明确性原则：该原则具体而言包含确定性，开放性和直观性三方面的要求。即激励的主要目标应该是怎么做和如何做；处理员工较为关心的重大问题时，具有公开的标准；分配物质和精神嘉奖时评定标准要便于观察。
第九，应变原则：激励的基本目标就是满足员工需求，不同层次、不同类型和不同工作岗位的员工其需求也因人而异，激励措施也就不能一概而论。因此管
理者应当应变性地逐步满足员工的需求层次和需求的变化趋势。
3．相关的激励理论
（1）内容型激励理论
内容性激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、ERG理论、赫茨伯格的“双因素理论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。该理论认为，各个层次的需要得到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次的需要一再受挫者得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。这一理论不仅提出了需要层次上的满足到上升趋势，而且也指出了挫折到倒退的趋势，这在管理工作中很有启发意义。
（2）过程型激励理论
过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程，主要包括佛隆(Victor Vroom)的期望理论、洛克的目标设置理论、亚当斯的公平理论、凯利的归因理论，侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正，其任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。过程型激励理论在该理论看来，激励在人的心理上是个相当长的过程，只有在激励对其接受激励内容的情况下，激励过程才得以开始。该理论弥补了内容型激励理论在对激励过程所达到的预期目标能否使激励对象得到满足研究方面的空白，着重研究了人们选择其所要做的行为过程，研究了如何转化人的行为，以达到激励的目的。
（3）状态型激励理论
(1)公平理论：1965年由亚当斯提出，用于研究人的动机与知觉关系。亚当斯认为报酬的多少对人的激励作用会受到人们对报酬分配是否公平认识的影响, 这种影响作用是不容忽视的。
(2)挫折理论：挫折是指在从事有目的的活动时由于受到干扰或障碍使个体需要和动机得不到满足时的一种情绪状态。这是社会生活和工作中普遍存在的现象，但不同个体在遭遇不同挫折后心理和行为反应不尽相同。
（4）强化理论
该理论由美国心理学家斯金纳提出，主要研究外部环境对个体的行为的影响和反馈。该理论认为人的内心活动过程像一个无形的“黑匣子”，很难进行精确
的分析和认知，但可以通过对个体行为的外化表现进行分析来预测。个体的行为是对刺激的一种反应。有利刺激会促使行为的重复出现；不利刺激则会使行为弱化甚至消失。因此，管理人员可运用一定的强化手段来对员工的行为施加影响和促使其做出改变，实现组织目标。
四、绩效考核在人力资源管理中的作用
绩效考核的目标是为了使企业能够更好地开展人力资源管理工作，科学合理的绩效考核是企业和员工达成双赢的过程，它可以帮助员工有针对性地进行自我完善，从而不断提高职业技能，更加匹配企业的人才需求，而所有员工自我完善的总和对于企业而言就是一个强大的人力资源队伍，从另一个角度来看，科学的绩效考核有利于企业掌握员工工作状态，从而采取有效果是来协调员工关系，以维持企业的正常运转，因此说绩效考核是一个惠及企业和员工的管理过程。具体而言，绩效考核在人力资源管理中的作用体现在以下几个方面。
（一）岗位调配的依据
在人力资源管理中实现员工与岗位的协调性是第一要义，绩效考核结果可以在很大程度上反映出员工与相应岗位及周边组织关系的协调性。因此企业可以根据绩效考核来判断员工在工作中所表现的优势和劣势，掌握员工的德才状况，以便针对不同的岗位合理地调配人才，以达到人尽其才的效果，实现人力资源的合理配置，减少由于岗位不协调而带来的内耗，使组织内部各部门能够高效运转，提升整个部门或企业的工作效率，创造尽可能多的效益。
（二）薪酬分配的依据
我国实行按劳分配，在一个企业或组织内部要实现按劳分配就必须确定劳的数量和质量。如何准确衡量这一数量和质量很大程度上依赖于绩效考核。绩效考核工作是以对员工的业绩考核为基础的，而员工工作业绩的考核反映到数字上就是员工对企业的贡献值，是员工完成企业分配与其任务的具体体现，它可以较好地反映出员工的劳动数量和质量，以此为依据来制定薪酬在一定意义上契合按劳分配的公平性原则。
（三）员工激励的手段
根据激励理论，出在一定社会关系网络中的人们总会存在竞争心理，绩效考核这一制度的存在本身就给了员工一种外界的刺激，调动他们的工作热情，使他们能够从内心积极主动地完成工作任务，获得良好的绩效，另一方面在以按劳分配、效率优先为最高准则的前提下，企业会通过绩效考核来激励表现优秀的个人
或团队，从而鼓励他们进步，而刺激一些表现不佳的员工向这些优秀员工看齐，使整个组织的员工都能够参与到竞争中来，更加积极主动地完成工作。
（四）员工成长的动力
绩效考核反映的不仅仅是员工的既往工作业绩，它同时也会考量员工的工作能力、团队合作能力、与岗位的协调适应性等方面的内容，科学合理的绩效考核会较为全面地反映员工的各种能力和素质，并将结果以特定方式反馈与员工自身，员工对照相应的考核结果可以增加自我认识，明确自身的差距，从而有针对性地做出改变，不断进行自我修正、自我完善和自我提升，不断地成长。（五）员工发展的需要
如果一个单位内部总是论资排辈或轮流坐庄，那么就会出现大量岗能不协调的现象，从而导致年轻员工失去奋斗的激情，该组织的运营效率就会降低。绩效考核为大家提供了一种参考，一个平台，企业根据这一结果来进行岗位调配，就是要在关键岗位上实现能者居之，使得员工能够看到上升通道，能够明确上升路径，从而有针对性地改造自我，以获得更好的发展。同时企业可以据此来分析员工的优劣势，有针对性地为其提供培训和帮助，使他们能够在现有岗位上创造更佳的业绩，或是为他们做出更好的职业生涯规划。
五、实现绩效考核在人力资源管理中作用的机制
（一）创设绩效考核高效运转的内部文化
绩效考核功能效用的充分发挥首先要求企业内部对绩效考核的方式方法及结果能够达成高度一致的认识，使每一个员工都能明确绩效考核意欲何为，绩效考核的目的是什么，绩效考核与自身有着怎样的联系，绩效考核对自己的益处在哪里，唯有如此员工才能够按照企业既定的绩效考核标准来严格要求自己来尽心完成工作任务，并且能够以正确的态度来面对考核结果，加强自我完善。而要实现这一愿景，企业就必须注重内部文化的建设。企业首先要通过合理的内部交流机制来加强对绩效管理的目的、意义、理论、方法等方面的知识的宣传，将绩效管理的理念深入人心，其次在设定相关的绩效考核指标体系时要充分考虑不同岗位的特殊要求及特殊岗位特殊人才需求，并及时地与员工进行沟通，来获得员工对绩效考核指标的认可；再次，构建绩效考核主体同员工之间的沟通机制，使员工能够及时获知绩效考核结果，进行结果的反馈和申诉，并获得相关管理者及时的支持与指导，从而更好地推进绩效管理工作的实施。
（二）实现绩效考核与员工发展通道的有效联动
绩效考核决不能为考核而考核，它必须通过一定的机制反馈到员工的利益上面才能够有效地发挥其应有的效用。根据激励的相关理论我们可以知道员工在为企业创造价值和效益的过程中需要满足一定的精神需求和物质需求，对于企业而言，可以满足员工多方面需求的无外乎薪酬、晋升、培训、授权等多种机制。员工通过在这些方面获得一定的满足可以更好地为企业提供服务。因此企业必须将绩效考核同员工在这些方面的发展通道有效地连动起来。首先，根据岗位需求，企业应当尽可能地实行绩效工资制度，使员工干与不干、多干与少干、干得好与干的差在薪酬中有效地体现出来，以可变薪酬激励员工的开拓进取精神，提升工作效率；其次，要在绩效考核中合理融入晋升机制，晋升意味着员工在企业中的地位有所提升，具有更大的成长空间和更高的发展平台，将绩效考核合理应用于晋升可以有效激励企业员工，使他们能够认清自己的成长空间，更好地进行自我完善。
（三）全面构建科学规范的绩效管理制度
绩效考核能否发挥出其应有的效用，与相关的制度建设是分不开的。企业要推行绩效考核来更好地进行人力资源管理，就必须建立健全内部绩效管理的各项机制。
首先要明确绩效考核的思路。绩效考核归根结底是要为提升企业运作效率，实现效益的最大化而服务的。因此要最大限度地发挥绩效考核在人力资源管理方面的作用，就必须将企业的战略目标融入其中。企业应当根据自身的短期和长期发展的战略目标来设定企业不同部门的关键性指标，构建高效的沟通机制，促进各部门之间的有效衔接与合作，使企业内部的各个部门之间能够相互监督，在整体上形成人力资源管理的合力。
其次，要优化绩效考核的程序。绩效考核的有效实施有赖于规范的考核程序，为了提高绩效评估水平，强化人力资源管理能力，企业应当根据绩效考核的对象与目标，来设定考核的指标与方法，并将其具体化到各个部门或个人，考核指标的设定一定要及时地根据企业发展状况及岗位需求做出合理的调整，并且考核指标一定要量化，针对不同的岗位职责设定各项指标的权重，使考核有理有据，使相关的管理工作严格依照程序进行；另一方面，企业应当结合具体的发展状况，不断地补充和丰富考查形式，使考核的内容更为全面，考核的结果更具可信度和参考性；
最后，要科学整合考核结果。完善的绩效管理要求有反馈机制和申诉机制，以确保每一位参与绩效考核的员工都能够依据考核结果做出适应性的调整。对于考核的结果要做出综合的分析评价，并将考核结果及时地反馈与员工，加强与员
工的协调和沟通，使每一位员工能够从绩效考核中明确自身的薄弱环节和优势环节，以在以后的工作中做到扬长避短和取长补短。绩效考核结果还应当及时地反馈到企业的高层管理者当中去，使管理者能够及时了解员工的潜在心理需求与动向，从中分析企业内部建设中存在的问题与不足，从而做出积极地反应来更好地加强企业管理工作，做出合理的人力资源配置。
此外，绩效考核一定要遵循公平原则来进行，保证考核结果的公开与民主，确保奖罚分明，减少和避免绩效考核中不合理因素的影响所导致的偏差，切实实现绩效考核对员工的激励作用。
总结
当今社会随着各个行业的蓬勃发展，人才的竞争日趋激烈，企业要永葆成长和发展的活力，就需要确保人力资源的持续供应，绩效考核作为一种高效的管理方法，在各类企事业单位和机构中得到了广泛应用。本文主要探讨了绩效考核在人力资源管理中的作用。发现绩效考核是企业进行岗位调配的重要依据，它为员工提供了认识自我的通道，帮助员工更好地完善自我，获得更好地发展，同时绩效管理还是企业进行薪酬分配、职员晋升的重要参考，而绩效考核在人力资源管理中这些作用的成分发挥则需要企业创设立于绩效考核高效运转的内部文化，使每一名员工都切实认识到绩效考核与自身之间的利益关联，并建立动态的薪酬机制，将绩效考核的结果同员工的发展通道有效地连动起来，而最重要的是企业应当将绩效考核作为企业战略的一部分来认真执行，坚持公平民主的原则，合理设置绩效考核指标，优化绩效考核程序并科学地整合绩效考核的结果。唯如此，绩效考核才能够成分发挥其在人力资源管理中的效用，推动企业的高效运作，帮助企业实现效益最大化。
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致谢
本论文是在导师***教授的悉心指导和亲切关怀下完成的，导师严谨的治学态度和饱满热情的敬业精神给予了我无限动力，使我能够以更加阳光的态度来面对生活。在此向我的导师致以崇高的敬意和诚挚的谢意。同时也要感谢四年来给予我谆谆教诲的各位教师，感谢你们在课程学习过程中给予我的无私帮助！
最后，还要感谢陪伴我大学四年的同学们，很开心与大家相识相知，感谢每一个人给予我的鼓励和帮助，正是你们的陪伴与关心使我的生活丰富多彩，愉悦无比！
人力资源管理的六大职能及其在企业中的 作用 人力资源管理是依据组织和个人发展的需求，建立高效的机制和合理的流程，采用先进的技术和科学的方法，对组织中的人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用与科学管理的过程。人力资源堪称组织的第一资源，人力资源开发与管理也越来越得到社会的重视。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。其中吸纳功能是基础，激励功能是核心，开发功能是手段，维持功能是保障。四个功能是相互联系、辩证统一的。但需要指出的是尽管人力资源管理功能和职能在形式上可能有些相似性，其本质上是不同的。人力资源管理职能是指人力资源管理所要承担或履行的一系列活动。 人力资源管理六大模块为：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。各大模块不可分割，要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。 六大模块基本概念 (1)人力资源规划：1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析；3、企业人员供给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行。 （国际人力资源管理1、职业生涯发展理论；2、组织内部评估；3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述；6、开发人力资源发展战略计划；7、工作中的绩效因素；8、员工授权与监管。） (2)招聘与配置：1、招聘需求分析；2、工作分析和胜任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案； 7、离职面谈；8、降低员工流失的措施。 (3)培训和开发：1、理论学习；2、项目评估；3、调查与评估；4、培训与发展；5、需求评估与培训；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育； 8、培训的设计、系统方法；9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；10、项目管理：项目开发与管理惯例。
人力资源管理之绩效考核办法 经过人力资源管课程的学习，我了解人力资源管理中最重要的就是绩效考核，当前企业设置绩效的目的以及在绩效管理过程中的方案设计和绩效管理中存大的问题。现在，“没有考核，就没有管理”这句话已经成为管理的经典名言。接下来就绩效考核谈谈我自己的看法。 一、为什么要考核 1)什么是绩效考核 绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！ 2)考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 3)为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事。 二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据； 三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。 四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作
人力资源部绩效考核方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式人力资源部进行的定期考评，适合人力资源内部已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同，分三类：高层管理人员、中层管理人员、基层员工，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 考核评价方式：关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator) 考核指标体系详见附件(表I) 1、高层管理人员绩效考评 （1）高层管理人员包括：人力资源部总监、人力总监助理； （2）高层管理人员一季度考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：任务绩效、管理绩效 2、中层管理人员绩效考评 （1）中层管理人员包括：培训主管、招聘主管、绩效主管 （2）中层管理人员半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。（3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 3、基层员工绩效考评 （1）基层员工包括：培训助理、培训专员、招聘助理、面试助理、档案专员、绩效助理 （2）基层员工半年考评一次，一年考评四次，每年底综合考评一次。 （3）考评内容有：工作执行能力、管理能力、工作态度 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月行政部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
行政人事管理的作用 一、企业行政管理的功能及其要求 行政管理工作可以说就是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但就是,这些事务只不过就是行政管理这棵大树上的枝枝叶叶而已。概括起来说,行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大功能;其中管理就是主干,协调就是核心,服务就是根本。究而言之,行政管理的实质就就是服务。 专门的行政管理部门(通常称为办公室、总经理办公室、行政人事部之类)担负着企业行政管理的组织实施、具体操作,就是行政管理工作中的一个部分、一个环节,就是整个行政管理系统中的一个小系统。 行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作,把领导与员工从繁重、琐碎的行政事务与生活琐事中解脱出来,可以集中精力、轻装上阵,研究国内外市场形势,考虑公司的发展战略,探讨公司的组织架构,任用公司的各级干部,实施公司的经营方针,解决公司所面临的重大问题,以及专心做好每一笔重要业务等等。为了做好纷繁复杂的行政工作,行政部门的领导不能东一榔头西一棒子,茫无头绪地整天瞎忙;或就是被领导一会儿支到东,一会儿支到西;结果村村起火,处处冒烟,吃力不讨好,不知道自己整天都忙了些什么。行政部门的领导应该有"泰山崩于前而色不变"的定性,不管风吹浪打,胜似闲庭信步,有自己的主见,能够根据事情的轻重缓急,做好安排,指挥若定。为了能达到这种境界,必须建立健全与认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等,从而建立起行政部门的"法治"秩序。更重要的就是,要培养出一支高素质、高效率的行政人员队伍;同时要搞好科学分工、管理层次与合理授权。一旦行政系统的一系列硬件(如办公设施、生活设施)、软件(如规章制度、工作程序)、人员队伍、分工协作与管理层次等等建立健全起来,整个行政管理体系在很大程度上就会象一部自动机器一样运转,只在较少的场合才需要部门领导与上级领导辅以"人治"。一个行政部门的的管理能够做到这种程度,可以算就是有一定水平了。然而,行政部门如果仅仅满足于这样一种管理水平,那还就是不够的。行政部门还必须在"管理"、"协调"与"服务"三方面再上一个档次,才算就是一个合格的现代企业的行政管理者。 从"管理"方面来说,行政部门不能满足于在日常事务的层次上做好领导的"参谋与助手",还必须在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上有自己的思考,并且高屋建瓴地在实际工作中加以贯彻落实,成为领导不可缺少的"高参与臂膀"。这就要求行政部门的领导者不能满足于做一个事务主义者,而就是要做一个有思想、敢创新、有冲力的领导者;换句话说,她不能仅仅满足于做好一个战术家,还要努力做好一个战略家。很显然,也只有一个有思想、懂战略、敢创新、有冲力的人,才能把行政工作做得更好,做得再上一个档次。从"协调"方面来说,行政管理者不能简单地以传达领导的命令、完成领导交办的任务为满足;也不能凭借自己在企业的独特地位对各个部门颐指气使,以权压人。行政部门应主动做好上与下、左与右、里与外的沟通,在充分沟通的基础上做好协调。没有充分沟通的协调不成为真正的协调。 从"服务"上说,行政部门要甘当幕后英雄的角色。因为行政服务干得再出色,毕竟就是服务于企业的最终目的的。行政部门的工作,特别就是后勤服务工作,永远不要奢望成为企业关注的"中心"。不但不可能,而且不应该。因为如果一个企业的
中信华南（集团） 东莞公司 绩效考核管 理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月
中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月
第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 (一）考核尽可能支持战略和文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）
第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。 2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 2. 3. 4. 积极性协作性责任心纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类： 能力考核指标： 1. 2. 领导能力沟通能力
人力资源绩效考评方案 以某生产企业为例 一、定义 绩效考评简称考绩，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。 一、目的 1、绩效考评的最终目标是提高员工的工作绩效，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意感。 2、除此之外，有效的绩效考评还成为各种人事管理活动的一个组成部分。例如，劳动报酬（提高工资）、晋升、培训、裁员计划以及为员工个人发展和职业选择提供信息。 3、具体来说，为了更好的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。从而更好地引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 二、适用范围 我所设计的这个绩效考评方案主要是对全体正式进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。 新进的实习员工、竞争上岗的见习员工等特殊阶段员工的考评另行定制，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为企业对员工进行各项决策的依据。 三、绩效考评对象、考评方式以及考评内容 1、考评对象 根据企业内不同的考评岗位，我们分为三个部分：高层管理人员、中层管理执行人员以及基层工作人员。针对不同岗位不同的考核范围和侧重点，来分别进行绩效考核。 2、考评方式 关键事件法（KPI）、目标考核法（MBO）、以及量表评估法、360度考核法等
3、考评内容 （1）高层管理人员：管理能力绩效、工作任务执行绩效等 （2）中层管理执行人员：管理能力、工作任务执行绩效、工作态度等 （3）基层工作人员：工作任务执行绩效、工作态度等 四、考评原则 1、公开性和民主性原则 在制定考核标准时要听取员工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考评标准的制定。考评前，一定要将考评标准向全体被考评者公布，让员工知道考评的条件与过程。考评结束时，要给被考评员工解释和申诉的机会和权力。这样，他们才会对考评工作产生信任感，对考评结果持理解和接受态度。 2、客观性和公正性原则 考核标准的制定必须以职务分析所确定的工作内容和职务规范为基础，做到科学合理。进行绩效考评时，对他们应一视同仁，不掺入个人好恶等感情成分，厚此薄彼。 3、全面性和完整性原则 由绩效的多维性和多因性可知，员工的绩效受多种因素的影响，并且表现为多个方面。为保证绩效考评的公正与客观，绩效考核的标准应包括工作绩效的各主要方面，并且根据员工的实际工作情况，在多方征求意见的基础上，对不同方面赋予适当的权重，以避免片面性。 4、立体考核原则 由不同类型的考评者对员工进行绩效考评各有优缺点，因此，对员工的绩效应进行多层次、多角度的评价。把上级的评定、同级评定、下级评定和员工自我评定
人力资源管理的重要性和必要性 在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。 人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。 现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。 究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题： 1.对人力资源规划的重要性认识不足 人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。 而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。 2.企业战略不清晰、目标不明确 人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项管理工作的基础和依据。但许多中小企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。企业尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴，如一些新开拓的项目，定岗定编工作也不象传统业务那么成熟，在人力资源管理方面大多是走一步，看一步。由于企业战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。 3.人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整
人力资源管理具有的重要性 人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。人力资源管理有何重要？人力资源管理的必要性又是指什么？一起来看看吧！ 人力资源管理具有的重要性人力资源，是一个企业成长的根本。一个企业能否做大做强，关键在于人力资源的质量和数量。人力资源管理职能可以帮助企业实现其主要的战略目标:降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲,人力资源是企业的一种长期财富,其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。所以，我们要学习成功管理的经验，明确人才管理对于企业的重要性，严抓人才的管理，最终促进企业的可持续发展和科学发展。 一、人力资源管理概述 人力资源管理是企业管理中最重要的工作，也是企业管理中最复杂的工作，因为人才管理的对象是人，所以涉及的学科和知识的范围非常广，包括的内容也十分的多，这就要求企业人才的管理负责人要有相关的专业知识。 1)人力资源管理的涵义 人力资源管理是为了保障企业的生产活动的顺利进行，保障企业的各个部门的工作的良好运转，保障员工在工作中的良好的工作态度和工作效率的一种管理行为，它的最终目的是服务于企业的生产和发展。
2)人力资源管理的基本任务 人力资源管理工作目标和任务是将员工的工作进行有序的规划和调整，调动员工的积极性，使各个员工以及各个部门的工作能够有效的配合起来，达到一个高效的工作状态和一个严谨和谐的工作氛围。 3)人力资源管理的特征 人力资源管理因为管理对象和管理的目的与企业的其他管理不同，所以在特点上也具有自己的独特性，首先，人力资源更注重对于员工的情感关怀，这是其他的管理所不具备的，也是人力资源管理的最显著的特点之一，其次，人力资源的管理更加注重动态性，即不似其他管理的硬性的规章制度的遵守，更注重的是人才在活动中的各种各样的问题和行为上的管理。 二、加强企业人力资源管理的重要性 随着现代企业对于人才的需求的标准的不断提高，企业应该配有相应的先进的管理机制来管理这些高素质专业化的人才，否则传统的管理形式和管理观念将制约企业对于人才的利用，从而最终制约企业的发展。 1)人力资源管理对企业管理人员的要求 人力资源既然是一种针对于人的管理行为，所以管理过程中就存在着对于人的各种制定的一系列要求，一般有这样几种表现形式： 一要根据人才的专业和特长来决定人才的配置，要使人才能够发挥自己的专长和特点，更好的为企业服务。 二是营造一个轻松愉快，和谐的工作氛围，使员工的相处融
弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京
目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核
5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案
人力资源管理在企业中的重要作用 摘要：21世纪的企业竞争归根到底是人才的竞争，越来越多企业老板亲自出马高薪招聘人力资源总监等高管，有的高达百万年薪。人力资源被称为未来全球的10大“金饭碗”之一。由此可见人力资源在企业中的地位日益突出，人力资源管理已经开始上升到企业的战略管理层面。HR是否能在有效时间内为企业招到合适的人才，尤其是高端核心人才，关系到企业的战略能否实施，关系到企业的发展甚至生死存亡。 关键词：人力资源企业发展企业管理 企业拥有一套可靠的核心思想是其生存和发展的前提 和基础，通过人力资源管理可以对员工的态度和价值观发挥积极的作用从而对这套核心思想进行维护。因此，人力资源管理的真正关注点就是组织文化，以及对它的变革和管理。从人力资源管理的观点看，核心思想和企业文化建立在相互承诺的基础上。人力资源管理实践可以通过员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等对核心思想和企业文化产生作用。 1 人力资源管理 人力资源管理可以通过以员工为中心的结果引发以组 织为中心的结果，创造出一种企业不可模仿的竞争优势。人
力资源具有的特征：①能动性：人具有主观能动性，能积极主动地，有目的地，有意识地认识世界和改造世界。②两重性：人是生产者，又是消费者。③时效性：幼年→少年→青壮年→老年期，人的各阶段的体力和智力不同，培养、开发、使用规律性也不同。④智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。人的智力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以积累、延续加强。⑤可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。⑥社会性：人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社会资源。 2 人力资源管理的开发 在世界范围内的任何一个行业与部门中，企业的成功与生存依赖于该组织全球性竞争的能力。即使是在最大的市场中的最大的公司仅仅依靠国内市场也将无法生存。所以说在21世纪一个组织要想生存与适应，自身所具有的全球化思维与运作是必不可少的要素。全球化的竞争能力依赖与组织中人力资源管理的质量与水平。对于在全球化的市场中寻求竞争优势的组织而言，世界水平的全球化人力资源管理是非常关键性的因素，是组织为获取成功而产生大胆的设想与战略的终极原因。21世纪，传统的公司正在成为过去。20世纪的两个重要主题，即效率与规模经济，已由团队代替了个人主义、全球市场代替了国内市场、顾客驱动代替了短期利润
目录 摘要 (2) 一、员工绩效考核存在的问题及分析 (3) 1. 对绩效考核的定位模糊 (3) 2. 领导者对考核工作的重视程度不够 (3) 3. 考核者本身造成的偏差 (3) 4. 考核标准在制定中存在的问题 (4) 5. 考核使用的方式过于单一 (4) 6. 考核使用的方法不恰当 (4) 7. 考核周期的设置不合理 (4) 8. 考核的结果无反馈 (4) 9. 考核者与被考核者缺乏有效地沟通 (5) 二、员工绩效考核采取的对策 (5) 1. 转变观念，提高认识是前提 (5) 2. 构建现代员工绩效考核体系是基础 (6) 3. 选择有效的考核方法 (6) 4. 根据企业的实际情况设置考核周期 (6) 5. 及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法 (7) 三、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势 (8) 四、结论 (9) 参考文献 (9)
摘要：绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。 绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位提升，如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。本文在对企业的绩效考核进行调研的基础上，分析了企业内部绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并研究了解决绩效考核问题的对策及建立企业与员工共同发展的“双赢”局面而进行的绩效考核应注意的问题。 关健词：人力资源、绩效考核、问题、对策
如何有效的进行人力资源管理，在有限的资源内创造更高的效益，节约更多的成本是企业发展之道。随着移动互联网的发展，有些企业已在使用一些人力资源管理的软件，如果您和您的企业还在采用传统的人力资源管理方法，那么您就跟不上时代发展节奏，企业也会在竞争中落后于对手。科技研发的一款人力资源管理系统软件，主要为各大服务行业提供考勤管理，人事管理，薪资计算等。信息化服务，目的是帮助实现企业用工成本的可控，提高企业竞争力。 人力精算系统企业记录员工信息，传统的模式是依靠HR人员一个个记录信息。而使用人力精算系统能够记录员工从入职、异动、离职等在职期间的任何行为，为企业的人才发展战略提供有效的数据支撑和科学的决策依据。 考勤管理是人力资源管理的基础工作。使saas人力精算系统员工多元化考勤机制，满足各行业负责考勤规则与机制，并自动匹配跨区域排班、跨工种排班、不同时间段排班等复杂形式，实时收集所有考勤信息，直击考勤数据滞后、混乱等痛点。 排班管理是考验企业管理的大项，合理的排班能降低内耗，提高效率。而通过saas人力精算系统通过科学预估营业数据来配比工时，根据员工技能熟练程度，员工状态，合规性，以最小时间颗粒度实现公示的最优分配，精细化排版管理可以降低人力成功，提高人员利用率。 所以说建立合理有效的人力资源管理，就意味着企业拥有了在市场中继续生存的动力源。人力精算系统，推动企业发展转型，深受企
业的欢迎。科技人事管理系统就是为了使企业提升效率，优化人员，不至于造成人员的浪费。 喔趣科技，作为中国劳动力综合管理专家品牌，致力于为大中型企业实现劳动力预测、劳动力管理、劳动力满足全过程的信息化、数字化、智能化，是为企业提供人事管理、智能排班、智慧考勤、绩效薪资、数据罗盘，灵活用工服务等全链劳动力综合管理与满足的云服务商。目前，有超过12万家企业和超过400万的企业员工在使用我司的产品服务，主要分布在零售连锁、生产制造、现代服务业、餐饮行业、国企事业单位等多个行业。
hr绩效考核 篇一：HR绩效考核表格大全 姓名： 部门： 岗位： 评价日期： 姓名： 部门： 聘雇日期： 职等： 评语：评价者： 续表 篇二：人力资源部关键绩效考核指标 人力资源部关键绩效考核指标 2.岗位绩效见培训、招聘办 3.社保兼合同、配置主办 篇三：人力资源绩效考核方法有哪些 人力资源绩效考核方法有哪些 对于人力资源绩效考核方法，主要有考核方法比较、绝对的考核方法、
相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BaRS；行为观察量表法BoS；BSS考核法；目标管理mBo法等等。在人力资源绩效考核方法中，对于寻找考核中的KPi，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目标策略法。推行KPi不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。 对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客如何看我们？(顾客角度)； (2)我们必须擅长什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)； (4)我们怎样满足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。 在人力资源绩效考核方法中，对于工作分析与工作说明书设计，主要是革新工作说明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计PaQ；描述职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描述的难点；如何提高指标的质量(SmaRT等)等等。 对于员工的职业生涯规划，在人力资源绩效考核方法中，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制，用“情景人”的观点去实施人性化管理，不仅在经济方面的激励上，更应在
人力资源副总裁苏·哈根平常一天的经历 苏·哈根（Sue Hagen），今年37岁，拥有一份她称之为“一个伟大但有些迷茫的工作”。它担任多尔食品（Dole Food）公司（https://www.doczj.com/doc/9f7789466.html,）经营集团的人力资源副总裁，主要为下属企业单位提供支持，其中包括培训、配备人员和员工关系管理。她的另一份职责是担任位于加州西湖村（Westlake Village）的集团公司总部的人力资源主管，那里有两幢大楼，250名员工，包括集团总部的辅助人员、包装商品的辅助人员和新鲜食品部门的人员（主要是香蕉业务），还包括销售人员。一方面，她负责总的人力资源政策、健康和福利计划、规划的设计、沟通（包括人力资源内部网络）以及公司所属的北美公司的薪酬工资事务。她还与分部的人力资源团队和国际人力资源管理部门接触。许多年来，公司的哲学一直是保持尽可能少辅助人员，因此现在大约有80名员工是公司真正的员工，她说，“它是一个高度分散化的公司。” 该公司更多地是从区域的视角，而不是从产品线的视角建立的。组织的结构包括四个事业部：北美、亚洲、拉丁美洲和欧洲，每一个事业都任命一些区域经理。每一个事业部都有各自起支持作用的人力资源部门。 让我们来快速地看一看苏的平常的一天是怎样度过的。 5:30上午： 苏一大早出门，进行工作前的跑步锻炼。 7:05上午： 在星期五休假后，苏比往常提前到了办公室。苏坚信工作和生活应该平衡，这种想法渗透到了她的人力资源管理哲学和她帮助多尔开发的许多项目中，她已经为多尔工作了13个年头。在度过漫长的周末之后，她赶紧收发email和voicemail。“我曾经一天接到过50个电话，”，“至于email，我每天平均收到100条。” 8:00上午： 苏参加一个由事业部的总裁彼得·M·诺伦（Peter M. Nolan）主持的会议。每一个经理都交流了自己领域的最新情况。他们讨论泰国的业务、菠萝的销售、客户数据库、即将来临的桃子的收获季节、谁是“当年的经纪人”，以及近期的提升问题。当轮到苏发言时，苏提出了关于工资增长的问题，然后继续补充说明，多尔的员工很快将能够得到他们的401（K）信息，并且可以在他们的外包公司的新网站上修改自己的账户。 9:21上午： 苏在自己的办公室会见了人力资源行政助理海迪·海兹（Heidi Hintz）碰面。海迪是苏直接或间接领导的16个人之一。在审核了苏为下周制定的计划后，他们讨论了多尔的被称为“健康生活方式”的福利计划，即由人力资源部门赞助的“午餐-学习”讨论会（“Lunch & Learn”Seminars）。 11:05上午：
企业人力资源管理十大绩效考核方法 一、360度绩效考核 360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 ●360度绩效考核法的优点 360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ●360度绩效考核法的不足 ①考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 ②成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。 ③考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 ●解决办法
①匿名考核。 ②加强考核者的责任意识。 ③采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 ④识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 二、KPI绩效考核 KPI绩效考核，关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 三、BSC平衡计分卡 BSC平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。平衡计分卡是从财务、客户、内
人事部绩效考核指标 人事部的绩效考核可以更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘 员工潜能，调动员工积极性，明确员工导向，保障组织有效运行，同时给予员工与其贡献相应 的激励。 以下是为你整理的人事部绩效考核指标，希望能帮到你。 行政人事部服务质量考核方案一、适用范围：行政人事部二、行政人事部质量考核内容： 1.0 公共考核项:1.1 月工作完成率 1.1 考核数据来源：1.1.1 根据部门目标管理指标、周工作计 划、会议纪要、公司领导安排的工作、月度工作总结，由公司领导负责检查考核。 1.1.2 因公司或工作需要，出现的临时工作和重要事项，由公司领导负责考核记录。 1.2 计分方法:根据行政人事部对每月工作完成的统计，以每月未完成工作÷每月上报工作 计划×100%。 ：1.2.1 奖罚办法：达到 95%，即可获得 10 分，超过 95%，每件加 1 人，最高不超过 10 分;低于 95%，每件扣 1 分，最高不超过 10 分，造成重大不利影响或引起严重投诉，单件扣分 4 分。 2.0 工作协调处理：2.1 考核数据来源：根据部门工作联系单及相关记录表格。 部门工作联系单及相关记录表格工作联系单经公司领导确认，作为考核检查依据。 2.2 计分方法:2.2.1 奖罚办法：按期按质完成，由公司根据完成的质量和效果给予 0-3 分的 奖励;未完成每件扣 0.5 分，最高不超过 3 分，造成重大不利影响或引起严重投诉，单件扣分 1.5 分。 3.0 员工培训管理：3.1 考核数据来源：根据公司培训要求和部门培训计划，在培训规定内 检查，请假(含事假、病假和国家规定的假期，但正常轮休不计算在内)不纳入考核。 3.2 考核奖罚办法： 3.2.1 奖罚办法： 按期按质完成， 由公司根据完成的质量和效果给予 0-5 分的奖励;对培训计划内培训工未能按期按时培训，每例扣分 1 分，在规定的时间内未进行整 改，每例扣 2 分;部门培训未按计划及时开展，每例扣 1 分。 4.0 管理档案(含客户资料、业主档案资料)：4.1 考核数据来源：根据公司文件体系要求和 公司行政文件管理办法， 文件资料的检查含： 住户档案、 现行记录、 行政往来文件、 规章制度、 体系文件、社区文化、客户访问相关资料等。 4.2 考核奖罚办法： 4.2.1 奖励办法： 按期按质完成， 由公司根据完成的质量和效果给予 0-5 分的奖励。 4.2.2 处罚办法：未按照公司文件体系要求和公司行政文件管理办法操作，每例扣 0.5 分， 在规定的时间内未进行整改，每例扣 1 分。 5.0 人员流失率：5.0 招聘及时：5.1 考核数据来源：公司招聘计划和部门补员要求及员工 到位时间 5.2 考核奖罚办法：5.2.1 奖励办法：按期按质完成招聘工作，由公司根据完成的质量 和效果给予 0-20 分的奖励。
绩效考核在人力资源管理中的运用浅析 摘要： 绩效考核是把双刃剑它在企业中起到了非常重要的作用，如果在公司处理得当，你就可以抓住机会对员工的未来给予积极影响。反之，如果处理不当就会给企业带来负面的影响。在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。绩效考核结果是员工调迁、升降、淘汰的重要参考，管理者通过绩效考核可以对员工现任职位的胜任程度及其发展潜力进行评估。 一、绪论 （一）课题背景及目的 绩效考核是把双刃剑它在企业中起到了非常重要的作用，如果在公司处理得当，你就可以抓住机会对员工的未来给予积极影响。反之，如果处理不当就会给企业带来负面的影响。人力资源管理在中小型企业中起到了重要作用，绩效考核在人力资源管理中有着广泛的运用，本文主要是强调专业理论与中小型企业实际情况相结合，对人员进行全面的绩效考核，揭示目前中小型企业在高层管理考核上的不足，并希望在此基础上提出一套切实可行的高层管理方案和改进建议，以有效评价企业高层管理人员的业绩和能力。《绩效考核》是人材管理制胜的法宝，随着我国区域一体化的进程加快，作为其核心概念的绩效考核在我国中小型企业中遭遇了瓶颈，造成该现象的根源之一就是当前国内外中小型企业在绩效考绩中存在一定的误区，许多组织进行绩效考核的一个环节是，经理和员工一起开会，经理向大家介绍考核过程和评判标准。如果该过程涉及到员工及管理人员的利益，经理和员工会在一起进行讨论为了取得一致意见并制定一套形式化的方案。对
值得在绩效考核过程中进行讨论的重要行为作出文件记录。 现在有许多中小型企业还没有看到绩效考核在本企业中发挥的作用，大部分公司认为绩效考核只是简单的在公司制定一份考核制度，大部分管理人员只是为了应付上级的检查，制定一些太过于形式化，没有实际应用意义的考核制度。管理人员根本就不关心这种制度是否按要求在实施。企业的核心竞争力是由人来决定的，许多成功企业的CEO都意识到：“企业能够成功是因为他们的人材，要想让企业的员工都成为企业的人材，绩效管理是一个重要环节。所有成功企业都建立了绩效考核体系，拥有一套优秀的绩效考核制度，达到预期目标并不至产生负面作用”。 通过绩效管理的方法引导开发员工为公司市场目标的达成而努力这样能够推动企业的发展。在一个公司中很好的运用绩效考核能够充分了解高层管理人员和低层工作人员的特点，对被考核对象提供了较准确评价及指导意见。针对性的开展各项培训，对调动个人及企业的发展提供了有力的推动作用。 （二）国内外研究状况 20世纪90年代以来，一些发达国家开始对绩效进行研究，尤其是在美国。许多实证研究表明，有效的人力资源管理系统与企业绩效考核之间存在统计上的正相关。有的人认为人力资源管理系统与企业绩效不存在正相关关系，例如蒋春燕和赵曙明通过对248家香港企业的调查，分析，人力资源管理实践与企业绩效的关系。他们的研究结果表明，企业规模和行业性质是人力资源管理实践的一个重要决定因素。但是，蒋春燕和赵曙明发现，各项人力资源管理实践与企业绩效之间不存在显著正相关关系，而系统的培训与员工相关的绩效之间存在显著负相关关系。蒋春燕和赵曙明则指出指出，不相关和负相关的原因可能使人力资源管理实践对企业绩效的影响是非线性的、滞后的和互为因果的。这就值得我们去好好的思考，绩效与业绩的关系。 （三）课题研究方法 本课题的研究方法：采用了文献资料法广泛查阅各种书籍、报刊、杂志、网络的基础上，收集各种与本课题有关的信息，资料；对收集到的资料做系统的整理，修改，对国内外的人力资源管理现状用了比
案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市