企业采购成本降低途径分析
[摘要] 采购成本构成了企业生产成本的主体，也是企业成本控制中最有价值的部分。降低采购成本，不断提升企业的市场竞争力，增强企业在同行业的竞争优势，达到提高企业经济效益的目的。在市场竞争日益激烈的形势下，采购成本控制已成为企业发展与生存的关键。本文对采购成本的构成、影响因素进行了分析，提出从企业内部与外部两个方面着手，采用灵活的采购模式、加强采购管理、建立良好的采购关系来降低企业的采购成本，从而提高企业的经济效益。同时，还对企业采购成本控制应注意的问题进行了阐述，最终目的是让企业能够有针对性地采取灵活有效的采购成本控制策略，最终达到控制成本的、扩大企业的利润的目的。
[关键词] 企业采购成本降低策略
目录
引言 (1)
一、采购成本的概论 (2)
（一）采购成本概念 (2)
（二）企业采购成本降低的作用 (3)
（三）采购成本的影响因素 (4)
二、企业采购成本降低应注意的问题 (6)
(一)依据产品所处生命周期阶段的特征 (6)
(二)依据与供应商之间的关系 (6)
(三)依据采购产品或服务的形态 (7)
(四)依据产品的年需求量与年采购总金额 (7)
三、降低企业采购成本的策略 (8)
（一）运用灵活的采购模式 (8)
（二）组织先进的采购管理 (9)
（三）建立良好的采购关系 (10)
四、降低企业采购成本的途径及建议 (12)
（一）完善采购制度，规范采购行为 (12)
（二）分析采购对象，确定采购价格 (12)
（三）强化审批把关，减少库存成本 (12)
（四）注重资质考察，优选供应厂商 (13)
结论 (14)
致谢辞 .................................................. 错误！未定义书签。参考文献 ................................................ 错误！未定义书签。
引言
随着中国逐步融入全球制造体系,国内企业面临的竞争越来越激烈。随着市场竞争的不断加剧，生产企业建立竞争优势的关键已由节约原材料的第一源泉，提高劳动生产率的第二源泉，转向高效的物流系统的第三源泉，即通过有效地控制和降低物资的采购成本来提高企业的经济效益，获得利润。采购成本的控制不仅体现在企业现金流出的减少，而且还直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强，这对企业的经营业绩至关重要，研究显示，制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%～80%，采购成本已成为企业成本的最大组成部分，采购成本控制的重要性及迫切性日益显著。因此控制好企业的采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品的成本，增加利润重要手段之一。为此，本文从分析采购成本的概念、构成和影响因素入手，通过对企业内部采购成本控制策略和外部成本控制策略的探讨，并提出了企业采购成本控制应注意的几个方面问题，使企业能根据自身现状做出正确的策略选择，不断提升企业的市场竞争力，提高企业的经济效益。
一、采购成本的概论
（一）采购成本概念
1、采购成本概念
（1）采购成本的一般概念：指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
（2）唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓管费、保险费等费用，缺货成本四方面所产生的费用。
2、采购成本的构成
从采购成本的定义我们可以得出，采购成本主要包括材料成本、采购管理成本、存储成本等三个方面内容。
（1）材料成本。即企业欲采购材料的价格成本，它的计算公式为：
材料的价格成本＝单价×数量＋运输费＋相关手续费、税金等
在材料的成本中，最重要也是所占比重最大的是材料的买价。可以说，物资采购控制的核心是采购价格的控制，降低采购成本的关键也是控制采购价格。
（2）采购管理成本。指的是组织采购过程中发生的费用称为，其构成为：采购管理成本＝人力资本＋办公费＋差旅费用＋信息传递费用（3）存储成本。是物资在库存过程中发生的费用，一般与库存数量成正比关系，其构成为：
存储成本＝贷款利息＋仓库保管费用＋存货损坏费用＋其他费用
仓库保管费用是指仓库的保险费、税金等，存货损坏费用是指存货的陈旧贬值及过时的削价损失等，其他费用包括劳动保护费、材料损失费、罚金、搬用费、运输费等。根据有关资料估计，存储成本一般占每年库存货物价值的25%左右。
（二）企业采购成本降低的作用
采购是企业生产经营活动的起点，也是企业产品成本控制的关键所在。采购是企业经济活动的重要组成部分，是降低采购成本、增加企业利润的直接途径。从价值角度看,采购成本占企业总成本的比例大体在30%-90%,平均在60%,材料价值每降低2%,净资产回报率可增加15%;从供应角度看,良好的采购管理能够缩短生产周期,提高生产效率,减少库存,增强市场应变能力;从质量角度看,供应上游质量控制的好,能够为下游质量打好基础,减少质量成本;从企业的战略角度看,建立自己的伙伴管理,利用供应商的能力为自己开发产品,既节约资金,又降低风险,并能够以最快的速度形成生产力。任何一个企业，其生产经营的最终目的都是要获得盈利，而盈利的获得必须以一定的成本费用为代价。在工业企业的生产成本中，材料费用占有相当大的比重。举例说明如下：某公司花费总收益的50%用于采购物料，其税前纯收益是10%，即每销售100元，利润是10万元，而物料成本是50万元，其他开销占40万元。假设所有的成本费用都随着销售变动。如果这家公司想多赚1元，相当于将利润率增加10%，那么这家公司的销售量或采购成本需要增加或降低多少才可以实现？通过以下表格进行比较。
从表中可以看出：要想多赚1元，就必须增加销售10%，即销售必须提高到110元才能达成，采购成本及其他开销则相对各要提高至55元和44元；如果采购成本节省2%，可以将成本由50元降低至49元，同样可以达到将利润率增加10%，对税前收益有着相同的影响。但是，增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力，采购成本的占总销售额的比重越高，两者间的差异就越明显。因此，企业要提高利润，控制采购成本比提高总销售额投入更少，见效更大，可以说，降低采购成本意义重大。
（三）采购成本的影响因素
影响采购成本的因素很多，概括起来可以归纳为企业内部因素、外部因素和意外因素三个方面。
1、内部因素
（1）跨部门协作和沟通
采购业务涉及计划、设计、质保和销售等部门。由于需求预测不准，生产计划变化频繁，紧急采购多，采购成本高；由于设计部门未进行价值工程分析或推进标准化，过多考虑设计完美，导致物料差异大，形成不了采购批量，采购成本高；由于质量部门对质量标准过于苛刻，导致采购成本增加等。
（2）采购批量和采购批次
根据市场供需原理，物料的采购单价与采购数量成反比，即采购的数量越大，采购的价格就越低。企业间联合采购，可合并同类物料的采购数量，通过统一采购使采购价格大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。因此，采购批量和采购批次是影响采购成本的主要因素。
（3）交货期、供货地点与付款期
供应商的交货期、供货地点、付款期等因素直接影响到企业库存的大小及采购成本高低。
（4）价格成本分析和谈判能力
采购价格分析、供应商成本构成分析，是确定采购价格和取得同供应商谈判主动的基础。企业在实施采购谈判时，必须分析所处市场的现行态势，有针对性地选取有效的谈判议价手法，分别采取不同的议价方式，以达到降低采购价格的目的。
2、外部因素
（1）市场供需状况
影响采购成本最直接因素就是市场供需情况。在资源紧缺，供不应求时，供应商就会涨价；反之，则降价。
（2）供货商生产技术、质量水平
一般供应商的生产技术先进、产品品质优秀，产品销售价格就高。因此，采购人员应根据需求部门对质量、技术功能及交货期的要求，合理选择供应商，达到良好的性价比。
（3）采购企业与供货商的合作关系
在全球经济一体化的大背景下，供求双方建立长期双赢的合作伙伴关系，通过双方共同努力，降低供应链成本，来实现降低采购成本的目的。
（4）供货商的销售策略
供应商报价与供应商的销售策略直接相关，如供应商为开拓市场获得订单，一般开始价格比较低，在占领市场后会提高价格。
（5）供应商成本
一般在新产品开发和投入阶段，采购数量少，供应商成本高；进入成长期后，随着采购量增加，技术成熟，供应商成本降低，供应商价格就会降低。
3、意外因素
自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨。
二、企业采购成本降低应注意的问题
在实际工作中，由于采购过程所遇到的情况千差万别，具体需要采用什么策略采购人员应根据具体情况灵活应用，可将两种或两种以上的策略依据实际情况较好地结合起来，来达到降低采购成本的目的。具体应注意以下方面：
(一)依据产品所处生命周期阶段的特征
产品所处的生命周期阶段在哪一阶段，降低采购成本的策略就可以依产品生命周期中该阶段的特征来确定。
1、导入阶段
在新技术的制样或产品开发阶段，邀请供应商参与产品从设计到生产的整个过程、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。
2、成长阶段
在新技术正式产品化大量生产上市，且产品被市场广泛接受阶段，采购可以利用需求量大幅增长的优势，采用最佳订货批量并获得采购最低价格的重要手段。
3、成熟阶段
在生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定地供应到市场上，利用价值工程可以更进一步地找出不必要的成本，并达到节约成本的目标。
4、衰退阶段
在产品或技术即将过时或将衰退，并有替代产品出现的阶段，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本价格或为此而作更多的成本分析已无多大的实际意义了。
(二)依据与供应商之间的关系
从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系很普通，一般而言，是不可能轻易得到其详细的成本结构资料的，只有与供应商维持较密切的关系，彼此达到互信合作程度时，才有办法做到。依采购特性及与供应商之关系来决定采购的特性。
(三)依据采购产品或服务的形态
企业的采购是属于一次性的采购，还是持续性的采购?对于不同的采购形态，就应采用不同的策略。一般来说，持续性采购的要求要远高于一次性采购，但如果一次性采购的金额相当庞大的话，同样也不可忽视其成本节省的效能。
(四)依据产品的年需求量与年采购总金额
所要采购物品的年需求量与年采购总金额的多少，关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以电子产品为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。
三、降低企业采购成本的策略
（一）运用灵活的采购模式
1、运用供应链管理策略,采取协同采购模式
在传统采购作业模式下，采购有很多信息要跟供应商交互，原来像采购订单、开票通知、日计划、库存信息等大部分都是通过邮件、传真、电话等传统方式来处理，信息传递不及时，费时费力还经常出现遗漏或缺失，也不能及时获得供应商的反馈，并极有可能造成缺料导致生产停线。协同采购模式采用了供应链的管理策略,强调协同的理念,着重与供应商建立一种战略伙伴关系,协同作用将随着采购品种、数量和频率的增加而增加。协同采购模式是解决采购问题的有效模式,它包括企业内部协同和企业外部协同两部分。
供应链管理条件下,通过协同采购模式,可以实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化。采购活动以订单驱动方式进行,可以准时响应客户的需求,降低库存成本,进而改变传统的以库存补充为目的的采购模式。
2、加强外部资源管理,采取集中与联合采购模式
有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络,减少供应商数量,与供应商建立一种长期的、互利互惠的合作关系,摒弃传统采购管理的缺乏合作、柔性和对需求快速响应能力的不足。
集团企业一般可以采用集中采购。集中采购是相对分散采购而言的,即采购组织使用统一标准的采购系统,运用信息技术重建采购流程,为多个企业实施采购。集团总公司与各制造企业使用同一个采购软件系统,各部门可以自己订货。总部也可以全面掌握需求情况,派采购部与供应商谈判、签订总合同,在采购上将规模优势扩大,降低采购成本。
中小企业产品不多,产品销售没达到一定规模,可以采取联合采购方式抵御风险。联合采购指通过加入组织或采购联盟,统计各不同采购组织的需求量,以获得较好折扣价格的采购方式,从而降低采购成本。
3、全球采购
全球采购通过网络在地理上拓展了集中采购的范畴,打破和淡化了时间、空间的限制,实现了跨国间的询价、报价、样品传递、订单下达、关税上报等操作,企业可以在全世界范围内寻找原材料和零部件来源,满足企业全球化战略的要求。
在线采购作为全球采购的具体形式,为采购人员提供了一个快速降低采购成本的系统工具,即通过Internet在全球范围内即时地同供应商进行通信和交易,实现采购商和供应商“双赢”的新型采购形式。
（二）组织先进的采购管理
1、流畅的采购流程
“企业采购流程”是指厂家选择和购买生产和经营所需的各种原材料、零部件、设备等物料的全过程。在这个过程中，作为购买方，首先要根据内部供应需求拟定采购计划，其次，在此基础上寻找相应的供应商，调查其产品在数量、价格、信誉等方面是否满足购方要求。第三，在选定了供应商后，要以定单的方式传递详细的购买计划和需求信息给供应商并商定结款方式，以便供应商能够准确的按照客户的性能指标进行生产和供货。第四，配合库房验收供应商所供应的货物。最后，要定期对采购物料的管理工作进行评价，寻求能提高效率的采购流程创新模式。因此，通畅的业务流程是保障高效采购的基础,它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。优秀的采购流程需要有相应的组织结构来支撑,这种组织结构应是扁平化的,并支持先进的采购模式,如集中采购、分布式采购等。
采购流程的控制是采购管理的核心，其目的是提高效率尽可能的降低采购成本。因此，应该对采购流程中几个环节把握“控制点”（即：采购计划、供应商采购订单、采购业务的确认和付款）。
（1）采购计划是企业采购的基本依据，是控制盲目采购的重要措施，还是搞好现金流量预测的有力手段。所以要根据生产计划、物料需求计划、资金条件、采购手段等信息编制并且严格执行计划，做到无采购计划不采购。
（2）对供应商的真确选择对于稳定物料来源，保证物料质量是十分重要的。
（3）采购订单是与供应商签订的采购合同，供应商是否按合约“按时按质按价”供货，对企业的生产有重大影响，所以要严格采购订单的管理，对于可能拖期的供应商应及时催货，以免对生产造成影响。
（4）采购业务的确认和付款是采购中的日常业务。当供应商的物料到达企业以后，要检查相应的采购计划，、订单、确认是否是本企业采购的物料。如果是，还要经过质检、验收，才能办理入库手续。当采购员持发票准备报销时，要根据入库单逐笔核对，如果物料尚未入库，不允许直接报销，应提交领导审批通过后，方可报销。
2、信息化采购管理
信息技术与先进管理模式(特别是ERP)的有效结合,解决了企业在采购过程中的问题。通过信息技术在企业采购中的应用,为协同采购、集中采购等方式的运行提供了可能,提高了采购效率,降低了采购成本。
对采购数据实施管理是信息快速传递、共享的基础。采购数据主要包括物料数据、供应商数据和采购价格数据。应该建立对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护的机制。健全的采购数据可以快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、跟踪采购情况。
ERP系统降低企业的采购成本具体表现在：一是通过物料分类查询，对每一类物料，按需用的频度规定优选原则、简化物料的品种规格，保持一定批量，争取优惠。二是ERP 的计划可以延续到未来某个任意日期，这样不但可以按需采购，而且可以保证有足够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。三是通过运行ERP 的模拟成本，可以设置目标成本，严格控制成本的限额。四是通过规定了每一种物料的最大储存量和最长储存期限，严格控制库存量。一旦超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施。五是可以严格控制付款程序。付款前，系统将自动进行全面对帐，如物料规格性能、合格数量、交货日期是否与采购单一致，报价单与发票金额是否一致。只有全部相符才能执行付款程序，严格控制资金流出。
3、集成相关业务功能
物料采购与销售、生产、库存、财务、质检、供应等多个业务环节紧密相关,需要得到相关部门的配合。因此,数据的共享和业务的集成对于实施协同采购模式是必须的和基本的。
（三）建立良好的采购关系
1、跨部门跨企业的采购组织的运用
长期以来，随着企业规模扩大和专业门类的细化，大企业内部各部门之间的壁垒越来越严重，特别是产品研发设计、采购部门、制造部门、供应商之间缺乏协调沟通，常
常只是从本部门本企业的立场出发，精力集中于个别零部件的降成本，而不是从整体出发加以考虑，导致成本居高不下，产品丧失竞争力。传统的企业，采购职能往往由采购部门独立承担，但在采购绩效领先的组织中，采购职能往往通过跨部门跨企业的采购组织来担当。这种采购组织包括采购部门、制造、工程师、产品研发，财务、销售、IT 部门、供应商也可能参加其中。他们确定战略采购的优先重点和顺序，发展物品采购策略，并设计供应商选择与评价的衡量体系和相关因素。
日产汽车的重新崛起，离不开有力的成本削减，跨部门跨企业采购组织的应用被认为对于日产大幅度降低成本具有重要贡献。在实施“日产复兴计划”的3年间，采购、研发和零部件厂商三位一体，开展“3-3-3推进活动”，在亚洲、美国和欧洲三大地区的生产基地大力开展降成本活动，目标是降低成本6000亿日元。为全面协调该项活动，还专门成立了负责该项活动的“3-3-3推进室”，“3-3-3推进室”的职责是从技术、采购等公司内部相关部门和零部件厂商处收集信息，研究降低综合采购成本的方案人员由280名来自全公司的技术和管理人员组成，包括产品设计、试制、生产工艺和采购等各类专业人员，办公地点设在位于神奈川县厚木市的日产技术中心内，并按电子、内饰等系统划分成六大商品群，技术人员与采购人员的办公桌并排在一起，这种现象不但在全球汽车厂商中十分罕见，而且还改变了日产技术中心多年来的闭门造车、轻视成本控制的新车研发作风。
2、着重与供应商建立长期伙伴关系
与供应商的关系是采购管理的一个重要方面。对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。采购绩效领先的公司更注重建立与供应商的关系，从长期及帮助供应商成长角度去减低成本。采购绩效领先者，渐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，长期的合作供应关系更受青睐。在克莱斯勒，已经放弃了与供应商的对立态度，不再强硬要求对方削价。它取消了许多供应商的相互竞价规格的规定。现在，它帮助供应商设计并制造高质量、合乎通用规格、低成本的零配件。事实上，当供应商找到降低成本的新途径时，克莱斯勒会与之共享其成。供应商也可能因此得到长期合同。
四、降低企业采购成本的途径及建议
企业物资采购成本在生产成本中占有很大的份额。采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道。因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。因此，要降低采购成本，需要从多个方面进行有效管理与控制。
（一）完善采购制度，规范采购行为
制度是规范企业生产经营行为的标准。为杜绝采购人员同供应商打交道时“暗箱操作”和做“小动作”，可以在听取各方面和各层次意见与建议的基础上，不断完善采购制度，逐步修订和完善《物资计划管理办法》、《物资采购管理办法》、《合同管理办法》、《物资供应管理办法》、《物资仓储管理办法》、《微机信息管理办法》等制度及实施细则和考核办法，严格执行，以制度管人，并进行认真检查与考核。通过物资管理部门内部整合业务流程、实施管理分层、业务分段，把价格审查、业务谈判、合同签订等业务职能分离，进一步规范物资计划、采购、招投标和仓库管理等物资管理基础工作，达到规范企业采购活动、提高工作效率、杜绝采购人员违规行为等目的。
（二）分析采购对象，确定采购价格
确定物资采购价格是控制采购成本的关键。为了能够采购到质优价廉的物资，可以通过建立价格档案、价格评价体系及供应商档案，并推行准入制度，对每一批物资的采购价格都要分析出价格差异。通过分析价格差异，确定出最新的合理的采购价格。对于由企业控制价格的物资，要求合同价格必须比企业控制价格低2.5%以上（企业可根据自身特点，结合实际情况确定具体的幅度，下同）；对于非企业控制价格的物资，要比照上年度合同价格和当前市场价格下降2.5%以上；对于从未签订过合同的物资，可以通过多家询价，根据市场行情，力争使合同价格最低。
（三）强化审批把关，减少库存成本
为了减少因重复采购而造成资金积压，企业物资部门要严把计划审批关口。对车间、工段申报的物资需求计划，由各二级库进行计划汇总和平衡后，再经业务科室和物资供
应部门汇总平衡。通过这三级把关，综合平衡，把资金占用降至最低；同时，定期对产品规格及产品结构成本进行审核，及时找出因产品规格及产品结构成本不合理造成的采购成本流失，从而逐步降低采购成本。为了保证入库物资的质量，企业物资部门要制订并细化《物资质量目标控制管理办法》，设立计划编制、合同签订、接运装卸、入库检查等几个质量管理点，明确各个环节的质量管理目标；同时，还要加强对供应商质量保证能力的审查，坚持必检物资报检制度，加大对非检物资的抽查力度，努力使产品质量监督率、质量事故追究率都达到100%。
（四）注重资质考察，优选供应厂商
优选供应厂商也是控制物资采购成本的关键所在。要想真正做到对采购成本的全面控制，仅靠内部努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的生产设施和生产过程，观察并适当提问以获得更多有用的数据；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的结局。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。对重点物资的供应商必须经过质检、物资、财务等部门联合考核后才准进入，如有可能还应当到供应商生产地进行实地考察。此外，还可以从组织机构、运行规则、市场准入推荐程序、资质考核等方面，加大对企业内部二级物资市场的管理力度，扩大二级网络中名优厂商的比例。通过对不同供应商的选择和比较，使其相互牵制，使企业在采购谈判中始终处于有利地位，确保进入企业内部市场的厂商资信和产品质量。对于归档的供应商也应实行定期考核和评价，并同采购人员的业绩与奖惩挂钩，形成优进劣出的动态管理机制，促使市场管理水平跃上一个新台阶。
结论
企业采购成本是除生产成本之外最大的成本支出项目，它中间包括许多环节，各个环节都是企业消耗采购成本的所在。通过本论文的研究说明了在采购成本管理的前提下，必须对其进行有力的控制。所涉及的方法都是对采购成本起到一个高效的管理作用提高其运营。随着企业的不断发展，采购条件在不断优化改进，员工自身素质在不断提高，信息技术的不断创新促使企业逐步走上正规化管理，在管理过程中所遇到的和在以后即将发生的问题对其进行控制，从而更好的控制采购成本。
总之，采购管理是一项围绕降低成本和风险而进行的管理工作，是企业内部控制的关键环节之一，具有长期性、持续性、系统性和依存性。企业要不断完善内部采购管理，不可操之过急，也不可能一步到位，只有持之以恒毫不松懈地进行，才能取得应有的绩效。同时，良好的公司文化、健全而严密的管理制度和高层管理的全力支持也是完善采购管理流程不可或缺的保证。
企业成本控制论文： 浅析企业成本控制 【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。 【关键词】成本控制;问题;措施 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的
管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,传统成本管理主要是通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力的途径降低产品成本。 3.企业成本管理方法落后。首先企业成本管理不全面系统,事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划,事中没有有效控制,事后的总结分析不科学,没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。其次成本管理基础工作薄弱,没有一套完善的成本管理制度。企业成本原始记录不完整,资产的定期和不定期盘点制度执行力度不强,预算管理和计量验收等基础管理制度不完善,甚至个别企业只求形式,不讲实效,制度完全失去了监督和考核作用。极个别企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。再次企业没有结合企业实际状况和市场环境来制定适合本企业的成本考核制度,责任没有落实到个人,考核执行力度不大,不能充分的调动企业职工的积极性。 4.企业成本管理的管理主体确定不全面。长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果。 5.成本信息资料失真。部分企业由于财务工作者的业务水平和熟练程度较低导致了原始记录和会计数据的计算、抄写错误;对事实的疏忽和误解;对会计政策的误用;传统核算技术错误导致会计信息失真,甚至个别企业的财务工作者人为的伪造、编造成本记录或凭证;隐瞒或删除成本的实际交易或事项;记录虚假的成本交易或事项;蓄意使用不当的会计政策来对成本进行不真实的核算和记录。显然,依据这些不准确、不真实的成本信息来做出的的成本预测、决策、计划就不符合企业的实际情况,也不可能使企业的成本管理工作提高,
摘要：降低采购成本是企业提高利润的途径之一，而追求利润最大化正是企业的目的，同时也是企业在市场竞争中赢得发展的动力。本文从采购成本控制的内涵、影响要素及控制途径着手，浅析了现行企业采购成本控制中存在的问题，探讨了企业采购成本控制的改进和完善策略，提出了加强市场观念、梳理控制标准、明确控制原则、选择合理的控制方法等对策建议。 关键词：采购成本控制招议标供应商管理一单一议 采购成本控制是指根据财务会计核算提供的各种数据信息资料，对月度或年度商品的采购成本做相应预算，以预算结果作为目标，对照筹划目标，在商品采购过程中开支成本，以实际成本和目标成本相比较、以衡量采购过程中所取得的成绩和效果，并通过完善采购管理、拓展渠道等一系列管理方式，降低采购活动中的机会成本，实现甚至于优化目标成本的过程。在我国的企业采购中，市场竞争的焦点主要体现在企业如何能够更有效地进行采购成本控制，因为采购成本控制是企业增加毛利，提高经营利润的根本途径之一，也是企业抵抗内外压力，在竞争中求得生存和发展的主要保障。企业应重视成本控制，针对本企业的实际状况，分析企业在成本控制体系中存在的问题，探求全面加强企业成本控制的有效、可行的方法。 1企业采购成本管理中主要存在的问题 1.1采购流程繁琐，采购缺乏计划性。目前，企业的采购流程普遍存在三个问题：第一，采购流程从客户下达订单开始，涉及供应、仓储、技术、生产、销售、运输、财务等各部门，将整个采购职能分割由不同部门完成，既缺乏系统的筹划、又导致手续繁琐，工作效率低。第二，各部门习惯站在各自的立场考虑问题，信息互不沟通，从而影响采购决策的准确性。第三，采购责任监控不到位，出现采购监控盲点，部门之间推诿扯皮、责任不清，影响企业工作效率。 企业整个采购行为是围绕客户的计划需求而展开的。在客户计划下达后，由于受企业资金、规模、时间的限制，采购方式比较原始、零散，无法达到所有品种同时定价。特别是单笔采购的发生，往往是数量少、批次多，企业缺乏对商品采购需求的分析和对合作供应商的培养，企业内部相关部门之间缺乏必要的沟通与衔接，没有一套明确完整的采购计划，导致采购比较随意。另外，所有采购都是急性的，从提出采购需求到品种入库的期限很短，其最终结果就是采购部门整天在疲于奔命地走渠道买商品，根本没有时间拟定一套完善的调查方案，做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙碌什么，导致采购无计划。 1.2企业供应商管理存在漏洞。现行企业采购的管理中缺少对合作供应商的管理。在物资采购过程中缺乏贯穿供应商管理思想，没有把对供应商的管理纳入到物资采购 浅析企业采购成本控制 周毅敏（安徽省黄山市中华职业学校） 财税统计 凭证，并且一旦出现货物损失，货主常因缺少相关凭证而无法及时获得应有赔偿。其中，物权凭证是索赔的重要依据之一。而其他的运输单据或货物出库单、入库单仅是货物运输合同或已发货和已收货的证明。银行也无法控制国内信用证项下的货物所有权，银行风险程度大大增加了。建议客户优先选择运输发票等第三方单据作为运输单据，或增加检验证书、抽检证明等其他第三方单据。⑤严格审单操作。在审单时，要严把审核关，对审核出现的问题及时作出相应处理。对于一些明显不利于企业或银行的条款，如有可能制约受益人履约或造成受益人违约的条款，应提醒受益人注意并及时采取补救或保全措施。⑥加强贷后管理工作。国内信用证业务流程涉及多部门，各部门机构之间要积极配合，各司其职，各负其责，共同做好信用证业务的管理、检查和监督工作。对于买方，确保销售回笼的货款首先用于偿还银行国内信用证融资；对于卖方，严格执行提款检查，避免出现资金回流等违规情况。⑦会计部门应加强资金管控，国内信用证项下收回款项不直接划入客户结算账户，必须划入客户的国内信用证专用账户，并向国际业务部书面通知涉及国内信用证业务的收付款情况、核实客户在银行办理的委托收款等业务是否办理了融资，确保客户回笼资金及时偿还对应的国内信用证融资业务。 3.3融资行风险近年来，国内银行信贷规模紧缩。特别是今年以来，银行间市场资金极为紧张，银行间市场利率不断飙升，频繁出现融资行资金紧缺，甚至承诺不付款的情况发生。致使部分企业资金无法正常到位，银行信誉受到影响。各银行作为独立的经营实体，要加强自身信誉建设和声誉风险管理，共同营造和谐的银行间合作氛围。 4结束语 自推出国内信用证以来，银行间根据市场不断变换产品组合方式，有效破解了信贷收紧导致的融资难题，促进了企业发展。如何运用好国内信用证及其融资工具提高银行风险资产收益率、利润率等指标是摆在当前重要课题，既要根据各银行实际情况和客户的实际需求积极开展此项业务，同时也要在贷前、贷中和贷后严格审核、密切关注，防范合规风险的同时不断探索思考新的业务模式及控制风险的新的手段。未来，可以预见，国内结算业务仍是一块硕大的蛋糕，发展趋势十分乐观。因此，银行业要抓住机遇，全面推广国内信用证业务。 参考文献： ［１］王珏帅．融资类银信合作产品结构演变和发展趋势分析［Ｊ］．浙江金融，２０１１（０４）． ［２］任耘．征信系统应用对中小企业融资产生的影响及政策建议［Ｊ］．征信，２０１０（０６）． ［３］乔玉梅．企业征信系统应用对中小企业融资的启示［Ｊ］．广西大学学报（哲学社会科学版），２０１０（Ｓ１）． ［４］金巍峰．火眼金睛巧辨出口信保融资业务风险［Ｊ］．中国外汇，２０１０（１５）． ［５］叶天华，郭舒萍．温州金改背景下的民间资本与中小企业融资—— —基于征信视角的研究［Ｊ］．浙江金融，２０１３（０８）． （上接第１０３页） 104
?４４０?《中国商界》2010年12月总第212期 虽然服装广告的表现没有一成不变的固定模板，但却有章可循。选择恰当的表现方式将服装广告创意展现出来，创意广告形式与内涵的统一是服装广告得以成功的必经之路。 （一）与自然的完美组合。大自然，永远是服装广告中备受欢迎的表现元素。尤其是在这个语法浮躁的年代，追求自然和谐的呼声越来越强烈。在运用大自然作为表现主题和表现元素时要主意自然界与服装文化的结合点。无论是形式上，还是内涵上，寻求一个切合点，将自然与服装有机的结合起来，切不可生硬地绑在一起。 在服装广告中，人们善于用靓丽的花色、奇特的款式来吸引消费者。事实上，在服装广告中采用产品原生态的表现方式，质朴的展现手法，常常也能获得不错的效果。近些年来，时尚界十分流行的词汇就是“天然、环保”，消费者在购买服装产品时，除了关注产品的款式、功能，更加注重材质的特性。因此，利用原生态的广告表现方式，越来越多地受到消费者的喜爱。 大多数饰品广告都会展示华美的饰品：项链、钻戒、胸针等，而施华洛斯奇却别出心裁将一块正雕琢中的原材料作为广告的表现元素，恰是这样的原生态展现，不仅没有让施华洛斯奇失去钻石的光彩，还在光环上平添出几分天然与纯净。 （二）性感，向来是时装的重要主题。这些年来，从许多国际知名品牌开始，越来越多地将性感运用于广告的表现之中。暴露的视觉形象、暧昧的广告语言，不断地冲击着人类的承受底线。虽然许多人对于此类广告持否定态度，但不得不承认的一点是，性感的服装广告确实吸引了无数消费者的眼球。 虽然同为性感，但我们仍旧能够在广告中感受到不同品牌间文化与风格的差异。D i o r 的性感偏于暧昧，注重的是奢侈、炫目、叛逆，总之，服装广告的性感定位必须与服装产品的定位一致。 （三）运用人体线条。在广告的创意与表现中，常常被运用的手 法就是将产品与产品的使用者联系起来，通过广告表现让消费者能够联想到使用产品时的感觉。由于服装与人的亲密关系，人体线条的运用在服装广告的变现中屡见不鲜。运用人体曲线与产品的某部分造型形成呼应，无疑增强了产品的人性化特点。 （四）荒诞离奇的夸张表现。不合常理、不可理喻的行为在生活中可能会被人嗤之以鼻，但是服装广告中却大有用武之地。荒诞离奇的画面能够引起消费者的关注，常能展现出品牌个性特别的理念，除了违反常规，荒诞的另一个特点还体现为它的非逻辑性与反逻辑性。在服装广告中利用夸张的表现手法，深受许多广告制作者与消费者的喜欢。或许庞然大物能够吸引消费者的原因不仅来自于视觉上的震撼，能够拥有庞大物体所产生的满足感、愉悦感也是其中的重要原因之一。 （五）美丑的互动。在文学中，美丽的反义词是丑陋。对于服装广告而言，丑往往成为表现美的手段，成为另一个类型的美。这种运用丑陋反衬美丽与魅力的手法作为表现方式的服装广告，可以给消费者留出想象美的空间，而非使用某种特定的美得形式来限制人们关于美丽的思考，因此常常能收到绝佳的广告效果。 [参考文献] [1] 《服饰与文化》王霄兵，中国商业出版社，1991-6[2]《服装广告》,吴静，中国纺织出版社，2006-4-1[3]《现代广告学》，作者何修猛，中国科技出版社[4]《广告学概论》，作者卢山冰编，陕西人民出版社1997[5]《服装广告的奥秘》作者刘涛，广州经济出版社2004-1[6]《中国广告业发展现状及趋势思考》，丁俊杰，杜国清，2004-9[7]《广告心理学基础马谋超》,马谋超，北京师范大学出版社，1992 目前我国成本管理主要局限于产品制造过程中，由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。而发达国家恰恰相反，如美国技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，上个世纪，从爱迪生到比尔盖茨，一个多世纪以来，美国不断涌现一大批把发明和创新变成现实生产力，并为美国经济增长做出巨大贡献的创业家。技术发明和管理创新不但为美国盈得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中一直保持着市场的主导地位和成本竞争优势。 我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明、创新和生产力的转化，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的市场效应和成本竞争力，远比我们通过内部挖潜及低廉的人工成本带来的竞争优势大得多。 在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而不是单一的产品制造过程成本，而中国企业偏向单一成本控制。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向兼顾策略成本管理和价值链分析，核算整个价值链的成 企业降低成本的意义及途径 孙晓敏／锦州财经学校 【摘 要】 近年来，随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，制造企业面临新的机遇和挑战，世界发达国家的制造业企业不断向劳动力成本低的发展中国家转移，而中国则以其丰富的物质资源和低廉的人力成本，逐渐成为世界制造业的中心，赢得了“世界工厂”的美誉，“中国制造”风靡全球。树立成本的系统管理观念和成本管理体系，以发展的观念去研究成本管理方式，用战略的眼光去分析降低成本的途径，不断创新成本管理方式，以适应新形势下市场经济发展的需要，其重要性不言而喻。【关键词】 企业 成本 途径 本，与处于价值链上的上下游厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。 一、降低企业成本的经济意义 企业生产经营追求的根本目标就是企业的经济效益。一个企业怎样才能在保证产品质量的前提下，以较少的耗费获得更好的收益呢？加强成本管理是最有效的途径之一。成本管理是现代企业管理的重要内容之一，是以成本预测、成本决策、价值分析、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容的科学管理体系。在现代企业制度下，强化的成本管理对于提高经济效益，确保企业效益保值增值，加快国家经济建设速度，都具有重要的意义。 （一）降低企业成本是增加利润的有效途径之一 现代企业的主要目标是获得最大利润，使企业价值最大化。因此，企业在运营中应重视成本管理，建立成本管理战略，在不影响产品质量的前提下尽大限度地降低企业成本。成本控制措施得当，企业利润就有可能成倍增加。利润上去了，企业就能大刀阔斧地利用资金进行再生产、再投资，使企业规模不断扩大，并进入一个良性循环发展系统。在员工福利方面，利润的增加也会使员工的福利待遇提高，从而有效地调动员工工作的积极性，为企业带
(一) 实训一: 案例可口可乐决胜奥运 案例分析题: 1、从可口可乐与百事可乐的市场角逐中,您有何启发？ 答:(1)可口可乐公司在奥运宣传中相当有预见性,把它要做的事情提前做到位 从1928年奥运会,可口可乐就开始提供赞助。2004年雅典奥运会一年之间可口可乐公司就形成了奥运战略。当可口可乐开始“选秀”时,大多数公司连奥运计划都没有开始做,所以抓住了先机就是可口可乐公司成功的关键。 (2)可口可乐没有把风险瞧做自己的负担,而就是把推广奥运作为自己的义务 冒着风险来做奥运纪念罐,就是因为可口可乐公司已经把自身与奥运紧密联系在一
起,不像其她企业一样追逐最大利润,不把推广奥运作为增加业务的筹码,不将其中的利润量化,而将企业的价值最大化作为了最终的财务管理目标。 (3)用最小的成本获得了最大化的商业价值 可口可乐公司在刘翔成为奥运冠军之前,以35万元一年签下她作为可口可乐的代言人,可口可乐公司在这一点上打了时间差,刘翔成为冠军后身价涨到了上千万,可口可乐用最小的成本获得了最大化的商业价值。 (4)重视财务管理环境对企业的影响。随着简介的发展,人们对健康越来越重视,随之而来的就是人们对运动与体育事业的关注。可口可乐早就注意到了这一点,并从1928年阿姆斯特丹奥运会,可口可乐就开始提供赞助,并在近80年的时间里与奥运会同行。 (5)重视处理好财务关系。可口可乐与历届国际奥委会与各国奥组委都保持良好的关系,它甚至知道场馆应该怎样经营、火炬应该怎样做,但从不把自己的角色定位为主办城市的老师,而就是伙伴。它还要告诉其她经验较少的赞助企业:在奥运的高期望值环境下,一定要用细节来决定成败。 (6)细节决定成败 在奥运环境下,大家期望值都很高。可口可乐公司在奥运宣传的整个过程中,注重创新、瞧重细节。奥运给可口可乐公司提供了好的机会,风险就是有的,但就是每一个项目的投资都会有风险,收益就是与风险相均衡的。可口可乐公司每天推出一枚奥运纪念章,这就就是一个很好的商机。 在可口可乐与百事可乐的角逐中,可口可乐公司的成功绝非偶然。虽然,百事可乐曾一度用强大的明星阵容与宣传气势占据上风,但就是可口可乐公司凭借其准确的预见性,成功运用体育营销年,最终取得了胜利。 2、为什么要将企业价值最大化作为财务管理目标？ 答:(1)企业价值最大化考虑了货币的时间价值 在每个时间点上,货币的价值就是不同的。 (2)考虑了投资所带来的风险 案例中,可口可乐公司并不就是没有考虑风险,她在每一个项目的投资前都会进行风险的衡量,只就是在本次奥运推广中她把风险当做了义务。 (3)避免了短期性行为 案例中可口可乐公司从1928年开始赞助奥运会,80年风雨同舟,而且可口可乐公司与奥委会的合作协议还将延长到2020年,这就是一个长期的策划。如果一个企业单单追求利润最大化,考虑到长期的种种不确定因素,在决策时就无法避免短期性行为。
企业成本控制中的问题及对策的论文 摘要 成本是企业生存和发展过程中重要的经济指标，直接关系着企业的经济效益，反映了企业在生产过程中的物资及人力等的耗费。企业要在激烈的竞争中取得优势地位，就必须尽可能的提高收益，降低成本。 成本控制是以成本为控制手段，对企业在生产经营整个过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，同时发现成本控制的薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学合理地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业经营素质，使企业能在激烈的市场竞争环境下生存、发展和壮大。随着我国经济的发展和市场经济体制的逐渐成熟，企业的成本控制工作也越来越完善，但是对成本控制本身的认识仍然存在一些问题，很多企业的成本控制停留在低级的阶段，缺乏先进的成本控制理念，还存在着成本控制的深度和广度不够、缺乏事前控制以及成本分析和考核不力等问题。本文从当前企业成本控制的实际情况着手，结合相关案例，对当前企业成本控制中存在的问题进行分析，针对存在的问题，提出了强化成本意识、从战略角度进行成本控制、引入先进的成本控制方法等几点改进的建议。 关键词：成本控制；作业成本法；价值链 Abstract Cost is an important economic indicator in the process of an enterprise’s survival and development, It directly relates to the economic efficiency of an enterprise, which also reflects
企业采购管理中关键的问题分析与解决 培训目标 目前企业面临能源、原材料价格大幅上涨，部分供应商要求涨价，技术更新快，产品市场竞争加剧、利润空间缩减，企业内部采购、质保、设计部门信息沟通不良，表现为供应不配套、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，不是缺货就是积压，甚至影响生产，对部分强势供应商缺少应对措施等严峻现实。讲师根据近２０年的采购供应商管理与咨询的经验，通过对目前企业采购管理中大大关键问题的分析及介绍解决问题的成功经验，使学员理解为什么要重视企业略采购，为什么说降低采购成本是企业获取利润的主要途径，掌握如何应用战略采购思想，整合企业采购需求资源，创新采购方式，打破强势供应商垄断瓶颈；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，降低采购成本从设计开始；掌握询价、比价、供应商成本构成及采购价格分析方法，争取因对涨价和要求降价的主动权；如何增加采购谈判筹码，提升与强势供应商谈判能力，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 培训内容 问题一：如何搞好采购职责定位 ——搞好采购跨部门协作关键 一、目前生产企业管理面临的十大问题和十大机遇 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购价格与采购成本的认识 1、传统采购管理的4大误区与4大创新 2、为什么降低采购成本必须要搞好跨部门协作， 3、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 4、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 5、Sourceing、SQE、设计部门合作降低采购成本 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例四、如何进行采购职责定位——如何解决采购充当救火队员的问题 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。 案例分析：三一重工通过（Sourcing）与buyer分离，强化Sourcing供应商开发与管理的职能成功案例 问题二采购为何要前期参与产品开发 ————降低采购成本如何从源头做起 一、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始 １、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析 ２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系 案例分析：上海轻工设计院为客户提供要是工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析 二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动 １、采购前期参与产品开发的程序 ２、采购前期参与产品开发的主要活动 案例分析：华为为移动公司提供移动通讯设备，采购参与前期投标业务，降低成本从设计标书开始案例分析。 三、采购如何参与产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析的十八共识
论中小企业采购成本控制 中小企业经营发展所需要的成本并不少，但本身资金并不一定足够，所以要在各方面精打细算，使和财务有关的活动成本能按照预算标准执行，如此企业整体的成本就处于控制状态中，其中的采购成本也就不会失控了。在实际中，中小企业的采购成本有时会处于失控中，这和企业本身的成本控制制度不健全有关，也和采购制度以及其他方面有关，相关人员就要从这些方面入手，使采购成本能尽量减少，不会给预算造成太大麻烦。 标签：中小企业；采购成本；控制措施 中小企业在采购成本控制方面，先要制定相关目标，通过目标的实现来确认采购成本控制是可行的，并且最重要的是相关人员要将控制措施贯彻落实到采购中。本文主要针对中小企业采购成本控制进行讨论。 1 采购成本控制对中小企业发展的重要意义 中小企业在制定短期和长期发展战略目标时，都会将利润最大化作为首要目标，利润最大化不是靠着提高产品价格或提高产品销售量实现的，有时更要看成本消费，如果成本消费低于预算，相关的利润自然会提高。在成本控制中，不仅指成本消费过程的控制，还指采购、生产等过程中的控制。在控制中，经常会对采购成本进行预算编制工作，并将编制的预算额作为参考标准，一旦在采购中，出现超过标准的财务活动，要及时对超预算部分进行原因分析，看是否有必要追加投资，如果有应对措施，还要及时对采购整个过程进行调控，使采购整体成本不会发生太大的变化，至少不能超过预算范围，如此采购成本便能被控制。此外，中小企业在发展中，经常会采取囤货的方式，试图使企业产品成本能降低，进而达到利润最大化的目的，但囤的货在保质日期上会有限制，尤其是一些食用品，这会造成相关的时间成本以及保存成本的增加，所以总的来说，这种囤货提高利润的方法并不可取，从采购以及生产销售等方面的成本消费控制入手，才是企业长期发展最有力的措施和手段。 2 中小企业采购成本控制现状 中小企业内部业务属于“麻雀虽小，五脏俱全”状态，但因为资金有限，再加上中小企业都有壮大企业的雄心壮志，所以會将工作重点放在企业发展上，也就是和产品生产以及销售等相关流程中，而对相关制度的建立并不是很热衷，所以在成本控制方面的相关制度和系统成熟程度并不能支撑起日臻完善的企业业务，所以成本控制落实下过总是不显著。要知道有了健全的成本控制系统，各部门的财务活动在发生时才会有约束，才会受到严谨的监督，而成本控制考核等方面也有参考标准。但在实际中，这些都是缺少的，所以企业各个部门的财务活动发生很不规范，在发生时，也没有相关的责任人来加强对财务活动的管理，所以财务才会超预算。在成本控制目标上面，企业也没有作出具体的预算编制，所以所有的财务活动消费很随便，在实际成本消费与预算编制相差甚远时，企业只会后期
某企业的存货管理分析论文提纲 一、选题的目的和意义 成本在企业的营运过程中扮演着重要的角色，同时它也是体现企业管理水平的一项综合指标。在今天大多数行业尤其是制造业产能过剩，市场竞争日趋激烈的现状下成本控制工作的好坏更是关系到企业的命运。做好成本控制不但可以提高企业的管理水平，同时也可以增加企业的市场份额和盈利能力。 自2008年以来，在经济危机的影响下，我国的制造企业面临着内忧外患的双重压力，国外市场萎缩，而国内的生产要素市场的成本在进一步加大，企业面临着涅磐重生的机遇选择，加强自身的市场竞争力已经刻不容缓，所以，成本控制重新被企业提升了高度，加强企业的内部控制，特别是企业的成本管理中的成本控制，成为了企业生存和发展的首要选择。基于此，本文通过选取一个典型的中国制造业公司，以企业的现实实例进行深入细致的分析，来揭示企业成本控制在企业成本管理、战略决策中的重要作用无疑具有一定的实际意义和理论意义。 二、论文的研究方法和目标 本论文的研究方法主要有以下三种： 1、案例研究法。通过对某制造公司的案例研究，进一步了解成本控制在企业中的影响和作用。 2、调查法，通过对成本控制的相关书籍和科研资料的研读、借鉴，增强个人的理论学习。 3、数据分析法，通过对该企业的采购成本、生产成本、营销成本和服务成本等数据进行分析，来对该企业进行成本控制分析。 本论文最后的研究目标有以下三个： 第一，揭示企业成本控制的方法，揭示成本控制在企业中的作用； 第二，通过对案例公司的分析，找出成本控制整体存在的问题，给出建议； 第三，通过论文得出的结论，给其他企业的成本控制提供参考和借鉴。三、论文主要内容 本论文的主要内容主要分为以下几个方面： 第一部分将重点分析论文问题的提出的背景和研究意义，国内外研究状况，本文的研究结构及研究方法。
物流企业采购管理中存在的问题与解决措施调查报告 然而,就目前企业的管理现状与经营水平来说,国内企业与世界 先进企业相比尚存在着较大的差距,尤其在中国加入世贸组织之后面 对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心,不知所措和难以应对。尤 其是采购物流管理是企业的薄弱环节,拥有知名品牌,生产优质产品, 经济效益却不高,其中的主要原因是企业的采购流程不科学,采购机 制不合理,物流采购供应链采购成本太高,不利于生产和销售。 鉴于上述情形,企业必须要敢于面对现实,积极研究对策,不断 改善经营,提高管理水平,增强核心竞争力才是唯一出路,否则就会被 市场竞争所淘汰,这已是不争的事实! 企业要进行生产经营活动,就要采购原材料,采购作为物流的第 一个环节,它的成本高低对于整个生产的总成本有着举足轻重的作用。下面是对采购物流成本的分析,通过分析,找到控制和降低成本的途径,从而提高企业整体经济效益。 (一)降低采购物流成本与经济效益的关系 在进行本公司的物流问题分析之前,在这里首先分析一下降低 采购物流成本与经济效益的关系。
1.从微观的角度观察 从微观的角度看,降低采购物流成本给企业带来的经济效益主 要体现在以下两个方面: (1)由于采购物流成本在产品成本中占有很大比重,在其他条件不变的情况下,降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间,提高了 利润水平。 (2)采购物流成本的降低,意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势,企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品,从 而提高产品的市场竞争力,扩大销售,并以此为企业带来更多的利润。 2.从宏观的角度观察 从宏观的角度讲,降低采购物流成本给行业和社会带来的经济 效益体现在以下三个方面: (1)如果全行业的物流效率普遍提高,物流费用平均水平降低到一个新的水平,那么,该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说,可以提高其在全国市场的竞争力。
《公司财务管理》案例分析报告： 中国亏损公司是否无踪可循？ 运用统计方法预测中国上市公司的亏损研究
运用统计方法预测中国上市公司的亏损研究 郑宝山蔡虹燕李爱民 胡南牛淑霖邵虹 （对外经济贸易大学北京 100013） 【摘要】本文应用统计分析方法，分析上市公司 的财务状况。通过单变量分析，得出亏损企业的 主要特征是其获利能力指标的下降。通过多变量 分析建立数学模型，计算上市公司的盈亏点。 1.引言https://www.doczj.com/doc/9a7607884.html,资料搜索网 中国10年股市，一直处于不断规范中。于1998年推出“上市公司预亏公告制度”。实施3年来，已经有多家公司发布预亏公告。但正是由于中国股市尚不规范，通常公司发布预亏公告时，已经严重亏损。因此，如何从上市公司历年公布的年报抓住蛛丝马迹，分析上市公司的财务状况，预报公司的亏损，以防范和减少投资风险。本文试图运用统计分析的方法，选取典型的行业，通用单变量分析和多变量分析的方法，寻求反映公司盈利或亏损状况的主要财务指标，并希望得到一个数学模型，得到公司的盈亏点。 2.研究程序及方法 2.1.上市公司样本的选取 为了集中资源分析亏损公司的特征，我们对我国上市公司
重点亏损行业，选择了两个行业，即商业和家电行业。在每个行业，选取10家公司，其中10家亏损公司，10家盈利公司。在亏损公司的选择上，既有连续3年以上亏损的ST公司，也有2001年中期亏损的公司，以分析和预测其亏损的特征。 为了得出上市公司亏损的数学模型，我们有一条假设：即假设上市公司披露的报表数据是真实的，在此基础上进行我们的分析。 由此原则，我们不选取被证监会所查处的严重造假的公司，以及遭证券交易所公开谴责的公司。最后，我们选取的公司分别为： 1 2001年中期亏损
浅析企业的成本控制分析 论文提纲 The following text is amended on 12 November 2020.
某企业的存货管理分析论文提纲 一、选题的目的和意义 成本在企业的营运过程中扮演着重要的角色，同时它也是体现企业管理水平的一项综合指标。在今天大多数行业尤其是制造业产能过剩，市场竞争日趋激烈的现状下成本控制工作的好坏更是关系到企业的命运。做好成本控制不但可以提高企业的管理水平，同时也可以增加企业的市场份额和盈利能力。 自2008年以来，在经济危机的影响下，我国的制造企业面临着内忧外患的双重压力，国外市场萎缩，而国内的生产要素市场的成本在进一步加大，企业面临着涅磐重生的机遇选择，加强自身的市场竞争力已经刻不容缓，所以，成本控制重新被企业提升了高度，加强企业的内部控制，特别是企业的成本管理中的成本控制，成为了企业生存和发展的首要选择。基于此，本文通过选取一个典型的中国制造业公司，以企业的现实实例进行深入细致的分析，来揭示企业成本控制在企业成本管理、战略决策中的重要作用无疑具有一定的实际意义和理论意义。 二、论文的研究方法和目标 本论文的研究方法主要有以下三种： 1、案例研究法。通过对某制造公司的案例研究，进一步了解成本控制在企业中的影响和作用。 2、调查法，通过对成本控制的相关书籍和科研资料的研读、借鉴，增强个人的理论学习。 3、数据分析法，通过对该企业的采购成本、生产成本、营销成本和服务成本等数据进行分析，来对该企业进行成本控制分析。 本论文最后的研究目标有以下三个： 第一，揭示企业成本控制的方法，揭示成本控制在企业中的作用； 第二，通过对案例公司的分析，找出成本控制整体存在的问题，给出建议； 第三，通过论文得出的结论，给其他企业的成本控制提供参考和借鉴。三、论文主要内容 本论文的主要内容主要分为以下几个方面：
随着经济压力的持续影响，行业竞争的日益激烈。不少企业都面临着越来越严峻的发展形势，因此，如何降低企业成本成为众多企业最为关注的话题。仁和小编整理了几家大企业的成本降低手段后发现，“改善作业”往往是降低成本的最佳手段。 1、作业消除。作业消除主要是针对非增值作业而言的。经过作业分析，一旦确定某项作业为非增值作业，就应采取措施把它消除。立即消除某项非增值作业往往比较困难，但是必须着手考虑和实施必要的措施，逐步达到消除它的目标。消除一项作业，往往不是只针对该项作业采取措施，而是很有可能涉及其他若干项作业，甚至整个生产过程或经营过程。例如，产品质量检验是一项非增值作业，在产品质量不能保证达到百分之百合格的情况下，消除该项作业是不可能的，需要在整个生产过程甚至包括研发、设计、采购等其他过程进行全面的质量改善，才能消除质量检验作业。 2、作业减少。立即消除一项非增值作业是难以实现的，但是，经过努力可以降低对它的需求。例如不合格品返工作业，产品合格率提高了，不合格的产品少了，对这项作业的需求也就降低了。对于一项增值作业来说，降低对它的需求，等于提高了它的效率。例如一部机器，目前每个工作日可以加工6片风扇的叶子，用于组装一台风扇。如果改变设计，一台风扇只需3片叶子。需求降低后，则该部机器每个工作日的产出可供2台风扇使用。 3、作业分享。这也是提高作业效率的一个途径。所谓分享，即几种产品分享一项作业的产出。例如，原来一部机器只为一种产品加工专用的螺钉、螺母，则该部机器即可为多种产品提供服务，扩大产出，从而可避免能力的闲置。 4、作业选择。在采用不同作业可以达到相同目的的情况下，应选择成本最低的作业。例如，产品的某个零件可以采用不锈钢加工，但也可使用普通钢材加工，如果通过表面处理后者可以达到同样效果，且不影响产品质量，不降低客户价值。在这种情况下，就应选择成本低的后一种作业。 企业在采取措施降低成本时，改善作业的四种途径往往需要结合起来考虑。但是，基本思想只有一条，就是持续改善，不断消除浪费。需要说明的是，企业消除非增值作业，提高增值作业的效率，往往会造成作业能力的闲置。闲置能力主要表现在厂房、设备、人员等方面的资源多余。如果不能将闲置资源充分利用或处置，则消除浪费的效果就不能充分得以实现。这也是编制增值与非增值成本报告的目的所在，报告实际作业产出与增值作业标准数量的差距，以及增值与非增值成本，有利于促进企业管理当局在进行相关决策时充分考虑资源的供给，如接受或拒绝一份临时的产品订单，零件是外购还是自制，以及如何确定产品的结构等等。当然，也包括对闲置固定资产的处置(出租或出售)和人员的调整。
一、步步高商业连锁股份有限公司简介 步步高公司始创于1995年，致力于成长为中国领先的商业及服务业运营商，公司于2008年6月19日在深圳证券交易所上市，股票代码为002251。目前拥有步步高超市，步步高百货，太楚餐饮，汇米巴便利店等业态。截至2014年底，多业态门店已遍布湘、赣、川、渝、桂、滇等省市。步步高多业态、线上线下齐头并进。由国际著名钢琴家、联合国和平使者郎朗代言的商业地产“步步高?新天地”品牌目前已经有十多个大型综合体在动工，其中70万方纯商业，拥有太空飞行馆、真冰滑冰场、云顶星河乐园等体验性极强的项目的长沙梅溪湖新天地是集团旗下最大的综合体。2013年12月26日成立的云猴网（步步高商城），致力于打造中国第一的O2O生活平台。 二、四大财务指标分析 （一）盈利能力分析 净资产收益率是指净利润与平均股东权益的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率。净资产收益率越高，说明企业所有者权益的盈利能力越强。由表1可知，步步高的净资产收益率逐年下降，可见该公司投资者投入资本盈利能力减弱了。 净资产报酬率是指企业一定时期内获得的净利润总额与净资产的比率，是反映企业资产综合利用效果的指标，也是衡量企业利用债权人和所有者权益总额所取得盈利的重要指标。该指标越高，表明企业的资产利用效益越好，企业盈利能力越强，经营管理水平越高。由表1可知，步步高的净资产报酬率有所下降，虽然在14年上升了，但是幅度并不大，且15年又急速下降了，达到最低值。说明该公司总资产获取收益的能力有待提高。 销售净利率是指净利与销售收入的百分比，反映每1元销售收入带来的净利润是多少，表示销售收入的收益水平。由表1可知，步步高的销售净利率有所下降，尤其在15年达到1.39%的最低值。说明该公司的净利润下降了，应在扩大销售业务，注意改进经营管理，提高盈利水平。 售毛利率是指毛利占销售净值的百分比，表示每1元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利。由表1可知，步步高的销售毛利率从12年到14年略有增长，虽变化不大，且在15年有所下降，说明该公司补偿期间费用后的盈利水平有待提高。 基本每股收益是指企业应当按照属于普通股股东的当期净利润，除以发行在外普通股的加权平均数从而计算出的每股收益。由表1可知，步步高的基本每股收益逐年下降，可见该公司的净利润也逐年下降了。 （二）营运能力分析 总资产周转率是指企业在一定时期业务收入净额同平均资产总额的比率，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，也反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。由表2可知，步步高的总资产周转率虽变化不大，但有所下降，可见，该公司的销售能力并不强，资产利用效率也不高。该公司可通过薄利多销的办法加速资产的周转，从而增加利润额。 流动资产周转率是指企业一定时期内主营业务收入净额同平均流动资产总额的比率。要实现该指标的良性变动，应以主营业务收入增幅高于流动资产增幅做保证。由表2可知，步步高的流动资产周转率虽变化不大，但有所下降，可见该公司流动资产利用的效果并不高。该公司应着手改善生产经营状况，加强内部管理，如降低成本、调动暂时闲置的货币资金用于短期投资创造收益等，还可以促进企业采取措施扩大销售，提高流动资产的综合使用效率。 存货周转率是指企业一定时期销货成本与平均存货余额的比率，反映存货的周转速度，即存货的流动性及存货资金占用量是否合理，促使企业在保证生产经营连续性的同时，提高资金的使用效率，增强企业的短期偿债能力。由表2可知，步步高的存货周转率从12年至14年有所下降，但在15年上升了，且达到最大值，可见该公司在15年存货管理水平和变现能力提高了。 应收账款周转率是指企业一定时期内主营业务收入净额同应收账款平均余额的比率，说明一定期间内公司应收账款转为现金的平均次数。由表2可知，总体来说，从12年至15年，步步高的应收账款周转率下降了，可见该公司资信度低，增大了坏账损失的风险。 固定资产周转率是指企业销售收入与固定资产净值的比率，主要用于分析对厂房、设备等固定资产的
企业成本控制论文浅析企 业成本控制 Revised by Hanlin on 10 January 2021
企业成本控制论文： 浅析企业成本控制 【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。 【关键词】成本控制;问题;措施 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经
【摘要】本文阐述了采购管理的定义及重要性，分析了企业采购管理的现状及存在问题，提出了加强企业采购管理的措施。要规范采购流程；加快采购信息化建设；加强对供应商的管理；树立科学的采购管理理念；加强采购内控管理。 【关键词】企业；采购流程；采购管理；现状；措施 一、采购管理的定义及重要性 1、采购管理的概念 采购管理是交付计划下达、需求及采购单生成、询比价管理、筛选或检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，是对采购过程中供应链的各个环节状态进行跟踪、监督，实现对企业采购活动的科学管理。企业采购管理的具体内容包括设定采购目标、制订采购制度、明确相关岗位职权、选聘采购人员、设计采购作业流程与表单，以及拟订计划与预算等。 2、采购管理的重要性 采购物资的质量直接影响到产品的质量。产品所需的原辅料、电子元器件及设备等，在采购过程中都需要经过严格的筛选和检验后才能投入生产中。 采购成本对于减少资金占用、降低仓储成本和加快营运资本周转起着重要作用。采购成本不仅包括采购费用，还包含仓储费用、流动资金占用费用等，采购成本过高将会很大程度降低生产的经济效益。 物资采购是保证企业生产经营正常进行的必要前提。采购为企业保证供应、维持正常生产和降低缺货风险创造了条件。没有充足的物料，生产就无法进行。 3、常见的采购方式 （1）询价采购。询价报价采购，指通过买方向选定的若干供应商发出询价，由各个供应商提供各自的报价，买方选定某个供应商与其达成交易的采购模式。询价采购是企业采购最常见的获取报价的方式。 （2）招标采购。招标采购指买方在一定范围内发布招标公告，符合要求的供应商购买并按规定提交投保书，买方对标书进行评估后确定供应商并与之达成交易的采购模式。企业采购重大的设备或工程项目时，政府机构等非营利组织进行采购时，经常采用招标采购方式。 二、企业采购管理的现状及存在问题 1、我国企业采购管理现状 我国的采购管理无论从理论还是实践方面比较落后。在理论方面，采购管理作为一门管理科学还没有得到企业管理者足够的重视，管理者往往缺乏相关的基础理论研究，不能为企业的采购实践提供科学的理论指导。在实践方面，传统采购管理模式中采购管理的制度不够完善，企业缺乏采购战略管理，采购流程缺乏科学性。因此，国内企业的整体采购成本居高不下，面对激烈的市场竞争，尚未建立规范高效的采购管理体系。传统的采购管理已经成为我国企业提高竞争力的瓶颈之一。 2、企业在采购管理中存在的问题 现行的采购模式主要分为招标采购、传统模式采购方式及电子商务采购模式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了如下问题： （1）采购战略不明确。针对不同性质的采购物料、不同需求的产品、不同类型的供应商，企业无法制订出满足整体战略需要的供应战略。企业采购人员普遍缺乏相应的知识和技能，不能为企业的战略规划做出应有的贡献。 （2）采购管理的制度不完善。很多国内企业没有完善的采购预算制度、明确的采购授权