〖以结果为导向〗英特尔直接诉求的沟通方式
以结果为导向，在快速变迁的环境中，这种直接的诉求方式才能更快也更有效地解决问题。
其中‘“以结果为导向”是相当重要的基石；从英特尔多年来的成长，也可以验证‘“以结果为导向”确实发挥了具体成效。
不过这个管理理念虽然广受认同，在日常工作上还是可能产生一些问题，比方说，如何在通常很残酷的现实环境中，准时达到预期成果？如果你的上司观念不对，使你不能很快获得成果，该怎么办呢？如果与你一起工作者观念不对，而他又个性敏感不愿接受指正时，又该如何？
传统的作法比较委婉，例如你可能会告诉你上司的朋友，希望他将意见转达给你的上司。你也可能会选择将你的看法用比较含糊、半开玩笑的字眼，来化解你和同事之间的分歧。这些方式有效吗？有时候可能有效，有时候也不尽然。不过可以肯定的是，将会浪费许多时间。
英特尔公司则宁愿用更直接的方法：你可以直接告诉上司说：‘“我觉得你的想法可能影响我们新产品上市时间，理由是……”，请注意这里强调的是他的想法，而非针对个人。如果措词一不小心，用攻击性的字眼，像“你全弄错了……”之类的，很容易使对方产生防御心态，就会徒劳无功。
另外很重要的一点是以客观数据来支持你的理由，例如：““你的想法可能使成品率下降百分之二十，这里有数据可以证明……”，在快速变迁的环境中，这种直接的诉求，可以更快也更有效解决问题。当然前提是你必须小心进行，如果处理不当，可能会引起对方负面的反应，或情绪反弹。
这种采取直接诉求的方式，与中国‘“人和为贵”的传统观念，似乎有些出入。甚至我已在英特尔公司多年，有时要在公开场合表示与老板相左的意见，也会有些犹豫。私底下时我就比较不会有所顾虑，勇于提出与老板相异的意见。整体来说，我认为英特尔公司算是相当能够实践这种直接诉求的沟通方式。
386沟通事件
我也经常提醒部属们说：‘“如果我有哪些想法不对，或不切实际，希望你们直截了当地说出来。”因为只有公开交换意见，采纳各种观点，才能激荡出最好的解决方案。1984年，当我们开发80386的作业正如火如茶地进行时，就出现过最好的例子。
原本386的设计目标是要加人高速存储器，但工程部门在处理上有些困难，由于我们认为高速存储器是提升处理器性能很重要的因素，我对这样的结果很不满意，因此坚持这一小组无论如何要找出解决的方法。
然而有几个人不同意我的见解，跑来找我，于是我们辩论放人高速存储器的优劣得失。
有个人说：“由于摩托罗拉现在已经领先推出32位元的产品，我们应该尽所有可能赶快让386上市，以免丧失商机。”如果我们坚持要加人高速存储器，会延误推出的时间，386芯片的体积也会更大。更糟糕的是，由于过去从没有将高速存储器放人微处理器的先例，我们得花更多的时间去说服客户采纳。如此一来，等于是提供竞争对手更充裕的时间，去取得市场占有率。
在听完所有的意见后，我很快同意他们的建议，并决定将386的高速存储器拿掉。后来事实证明这是明智的决定，386较原先计划更早上市，而英特尔也因此在32位元微处理器竞赛中，让摩托罗拉瞠乎其后。
由于这一组人勇于表达他们的不同见解，清楚地陈述他们的理由，将最终目标谨记在心，我们终于能作出最正确的决定，如果当时他们不敢提出不同于上司的见解，那我们可能延误商机，这段与摩托罗拉较劲的历史可能就要改写。
绩效评鉴
除了与上司及同事的沟通之外，每位经理人也需要对属下作绩效评鉴，这是经理人员的天职，可是很少人深人思考这个问题。我们在“英特尔大学”就特别开了这门课程，教导经理人如何对部属的表现作评估、如何主动辅导他们、以及如何适时给予部属建议，让他们的表现更为杰出。
一般来说，要告诉部属：‘“你的表现很好。”对所有经理人来说都相当容易。但要让员工知道他们的表现不好，而且使员工心服口服，而不会产生防卫。动态，就要困难许多。
我的经验是应该提供部属明确的范例，让他们知道表现好不好的实际差异为何。举个例子：“你的演讲让许多人都听不懂到底要表达什么：约翰说他不十分明白你要他如何去做；金恩也问我，你的想法究竟如何。同样的情形，让我们看看麦克的作法。他用一张简单的投影片，写不到十个字，就让所有人都了解他的意思。你也应该这么做，甚至可以更好。”但如果我说：“你的演讲糟透了，也许你并不善于表达。”可能就会刺激这位员工，作防御性的辩解，这就是很不好的评鉴方式。
建设性的对立
很多企业经理人，可能疏忽“广纳众议”的价值，让企业在不知不觉中成了“一言堂”。事实上，“最佳的结论应该是争议后的产物”，并且真理是愈辩愈明的。而部属的辩论也不是在向主管的权威挑战，这是管理者应有的胸襟。
有时候我们的讨论可能太过直接，让外界不知情的企管博士都感到震惊，曾经就有一位知名的企管顾问说：‘“我真无法想像，你们怎么能这么公开地直指自己公司的错误，这在别的公司是绝对不可能发生的事。”但在英特尔，这是我们学会管理的惟一方式。
这就是英特尔特别强调的：“建设性的对立”，我们在英特尔大学还设立了这门课程。重点是在争议发生时，如何就事论事，而不牵涉到个人，甚至作人身攻击。这种管理理念，让英特尔有一种特别开放的企业文化，不会隐瞒问题，因此能在问题发生时，很快就能找出症
结所在，继而迅速解决。我想没有任何企业可以保证自己永远不会碰上问题，只有鼓励员工诚实面对，才可以确保企业能尽早发现问题。并彻底解决，这正是英特尔足以自豪的企业文化之一。
情境领导
英特尔开放型的企业文化，还有一大好处就是能够保持学习热忱，我们经常将最新的管理理念、率先导人我们的管理体系之内，再由内部衍发自我变革。像赫赛（Paul HeNy）博士著名的情境领导法kituational leadersh…，英特尔就是最早请教受益的公司。
早在1970年，我们就邀请赫赛到公司来主讲情境领导法。还记得他特别将管理者表现出来的行为，归纳为“职责行为”（task ehavior）与“关系行为”（elationship behavior）两种。前者是指由领导者指定一个人或团体的职责，他的行为包括告诉人们做什么事、如何做、何时做、何处做，以及由谁去做等等。而关系行为的定义则是：领导者对跟随者采取双向或多向沟通，其行为包括倾听、鼓励、辅助、澄清，以及社交情感上的支持。
赫赛认为，由于情境随时都在变化，管理者必须适时运用这两种不同的行为模式，才能作最有效的领导，这十分符合高科技产业多变的特质，因此很快就打动我们的心。他依这两种行为模式表现的程度，归类出四种不同的领导风格：
风格一：高职责，低关系
风格二：高职责，高关系
风格三：低职责，高关系
风格四：低职责，低关系
并且播放一段影片来解释何以不同情境要用不同的领导风格。影片中描写一位新任指挥官，在战争中刚接管一组士气低落的部队。一开始，这位指挥官的作为类似独裁者，要求军队严格执行纪律，走出自艾自怜的低迷情绪，展开实际行动。这代表他在展现第一种领导风格，也就是重视职责，但很少关心个人情绪的领导方式。
然后，在军队成员渐渐重拾信心，而且也开始有自己的想法之后，他慢慢将自己转换成较为“参与”的角色，也就是开始采用第二与第三种管理风格。影片最后，由于军队平时已能自动顺利运作，只需偶尔适时给予指导，因此他改用第四种领导方式，扮演幕后支持者的角色。
职责行为
风格一风格二关
系
风格四风格三行
为
这门课程让我们深受冲击，因为在公司成长过程中，我们经常感觉到情境在变，可却习惯于个人特定的领导模式，很少想到改变自己的风格让管理更有效率。后来我们也根据这项理论，发展出英特尔自己的情境领导课程。
会议哲学
另一门也很受欢迎的课程就是：‘“如何有效地开会”，由于英特尔的经理人员每天大部分时间都在开会，因此大家相当重视这门会议的学问。还记得第一位请来的是丹尼尔斯（Bill Ddels）教授，他后来很长一段时间都担任我们的顾问。
丹尼尔一开始照一般的教法，和我们这些高级主管谈：““如何开有效的会议”。但由于我们都有多年的会议经验，因此对一般性的内容并不感兴趣。不过，他很能随机应变，讲了许多精采有趣的主意，让我们听得兴趣盎然。
他有一套理论是将会议分为“任务型”（而SSIOll。dillg）与“程序型”（pine。一把）两种，这两种会议的进行方式必须截然不同。他解释说，任务型会议的主要目的是要集思广益，或借脑力激荡以解决问题。在这种类型会议中，阶级职位并不重要，对所有参与者都应一视同仁。为使任务型会议进行得最有效率，参加人数应该低于七至八人，才能让彼此意见充分沟通。
至于程序型会议，就像我们经常在开的部门会议、董事会等等，其目的是要报告或批准某项计划或某种行动，而非解决问题，因此它的进行方式就与任务型完全不同。我想，只要澄清会议的性质，就可以帮助会议产生更大的效率。由于开会在英特尔公司实在非常频繁，后来我们也就将‘“如何有效地开会”，变成内部常设的管理课程。
在我们自设的“会议效率”课程中，我们针对任务型会议与程序型会议的不同特性，深入探讨如何有效进行。我们也会要求在会议之前，先公布会议议程与目的。同时也要注意参与者，是否都是恰当的人选。通常我们会在会议结束的前十分钟，作成最后结论，也让每个人知道自己的下一步行动该作什么，这在英特尔公司称为“AR”（action required，应采取的行动）。
我个人的习惯作法是，在出席会议之前，不论身在何地，都先花五至二十分钟准备。在会议结束后，我也会要求公布结论，让每个人清楚了解自己该在何时以前，完成哪些叫于动事项。
在英特尔内部有个笑话曾经广为流传，那就是由于我们重视会议之后的行动，所以经常在与别的公司开会时，也具体列出对方应做的事项，有时其他公司成员就会被我们的积极表现吓一跳。许多离开英特尔的人员，也经常将这种“AR”文化带到他人的新公司中。
高科技人才管理
除了设立“英特尔大学”以外，我们在管理上还有一大创举，就是很早就注意到“多重文化的整合”
打从创业初期，英特尔就决定要发展成跨国企业，因此在1973年时，就在马来西亚摈城设厂，后来也在以色列海法设立设计中心，并赴爱尔兰设厂。而在全球各地设立的分公司，至今也有三十处。因此英特尔圣塔克拉总部有时就像是小型的联合国，永远有来自世界各地、不同文化背景的员工，在同一目标下为它效命。
其中，中国人一向在英特尔的工程设计部门占有很高的比例，像蔡华泰是资深设计经理，周尚林是资深技术专家，都有相当优异的表现。另外，由于在摈城设厂，经常也可看到从摈城派来的中国工程师。至于以色列籍的工程师，则多半来自设在以色列的设计中心。
基本上英特尔对员工一视同仁，强调人人平等，不会因种族文化不同而有任何歧视。不过1982年一次大规模人才外流事件，却意外促使公司重视不同文化的融合问题，因而使英特尔在管理体系内，建立起良好的多重文化整合制度。
当时正值8O286设计完成，原本全公司气氛应该是欢欣鼓舞的，没想到却有多位工程人员选择默默的离开。人才是高科技公司经营的血脉，不论技术创新或管理理念，都要仰赖人才来推动，英特尔当然不能坐视不顾，依照“目标式管理”的作法，很快就采取行动，分析各种主客观因素。
首先是外界的诱因实在太多了。这时硅谷发展已更具雏型，许多新公司继英特尔之后创立，例如：Cypress、Sun公司、MIPS、苹果电脑……等等。新公司如雨后春笋般地兴起，提供无数更新、更具挑战的工作机会；加上传播媒体推波助澜，挖角跳槽成了对个人工作能力的肯定，于是更让许多年轻工程师选择离去。
其次，英特尔内部在刚完成8O286大型计划后，许多人正处于过度状态，还不清楚自己的下一步该做什么，情感好像特别脆弱，就更难抗拒新公司的秋波频送。
中西文化整合记
在更深人了解后，我们很惊讶地发现：在离职的工程师中，中国人占很高的比例。这对英特尔真不是个好消息，因为大家都已认同，华裔工程师头脑灵敏，是英特尔不应错失的优异人才。
在一次私下的聚会里，葛洛夫跟我说：“你们是同文同种，也许你可以帮忙解决这问题。”于是我和另几位华裔经理人像王纪梁、马光显、刘晓明、雷民远、陈志宽等，一起讨论这个问题。我们决定分头拜访一些仍在职的华裔工程师，以及一些离职的人，以了解事情真象。
有些人告诉我们：“英特尔这种开放、直接、有时甚至允许冲突对立的企业文化，似乎和传统中国文化大异其趣，因此很难适应。”也有些人反映：“我们会受到英语沟通能力的限制，结果卖力的工作却未获得应有的认同。’”
我们开始脑力激荡，后来想起：为何不举办一个小型研讨会，来探讨英特尔企业文化和中国文化之间的差异？并建议同仁们如何克服这种差异。为了达到互动的效果，参加人数不能太多，大约二、三十人，而且邀请三位华裔经理现身说法，与大家分享在沟通问题与生涯规划上的经验。
1983年春天，我们在一家中国餐馆试办这种研讨会。许多同仁在平日工作百忙之余，特别为此次课程贡献他们的时间与精力。我也相当投入，花了许多时间准备资料，在研讨会中提供我的建议。
起先由于是第一次主办，大家都，已存观望，不知道会出现什么情况。但过了ZO分钟，开始比较英特尔文化和中国文化的冲突时，全场气氛立即活跃起来，你一言我一语地争相发表意见：““幄，原来你也这样，我以为只有我是……”过去一直压抑着的心情顿时获得解放。
三位演讲者都是第一次公开自己的工孵验，有点像。个案研讨。，将切身经历与他人共享，现场也热烈地讨论许久。在最后的晚餐时间里，大家已经像老朋友般的闲话家常，甚至互开玩笑。我简直不敢相信这次的“文化实验”会这么成功！
学员们希望我们举办一些训练课程，来协助他们提升英语表达与写作技巧。也有人希望与我们保持这种互动关系，甚至成为他们的‘“英特尔生涯导师”。我们将许多很不错的主意集合起来，成立了“多在文化整合委员会”，在定期的聚会中举办形形色色的活动。这些都是我们在工作之外义务性的付出，但大家都乐此不疲。
1983年秋天，当圣诞气氛逐渐转浓之际，我们决定盛大庆祝农历新年的来临。1984年2月，我们第一次举办中国新年晚会，席开十桌，近百名英特尔员工自费出席了这项盛会，大家玩得不亦乐乎。包括葛洛夫、摩尔、维达斯等高级主管，也都亲身与会。
另一方面我们也将活动的意义，由单纯的帮助华裔员工适应英特尔文化，扩展至让经理人也能了解他的华裔部属。后来，我们也将“多重文化整合”的活动对象，扩充到日本人与以色列人等等。近十年来，这项计划已嘉惠四千名以上的英特尔员工。
而我也很高兴发现，类似1982年的大规模人才外流现象，从此在英特尔没有再发生。
讨论：
1．英特尔“以结果为导向”与中国“人和为贵”，似乎有些出入，请问：在快速变迁的环境中，这种“直接诉求”的沟通方式是否更利于提高工作效率？
2．“因为只有公开交换意见，采纳各种观点，才能激荡出最好的方案’”请问您的公司允许属下和您提出不同的见解吗？“一言堂”和“建设性的对立”哪个更有助于决策？
3．“我的经验是应该提供部属明确的范例，让他们知道表现好不好的突际差异为何”。请问教导由人如何对部属的表现作评估，如何主动辅导他们，。及如何适时给予部属建议，让他们的表现更为杰出？
4．情境领导法将管理者的行为归纳为“职责行为”与“关系行为”由于情境随时都在变化，管理者必须适时运用这两种不同的行为模式，才能作最有效的领导，请问领导者如何审时度势及时协调改变自己的风格让管理更有效率？
基础管理制度 行政部 二○○五年六月 目录 第一部分基础管理大纲 公司组织机构图 基础管理大纲 (1) 员工行为守则 (3)
第二部份行政管理制度 第一章总则 (5) 第二章印信管理 (5) 第三章证照管理 (6) 第四章公文管理 (7) 第五章办公用品管理 (8) 第六章图书报刊管理 (9) 第七章档案管理 (9) 第八章车辆驾驶员管理 (12) 第九章来宾接待管理 (16) 第十章保密制度 (17) 第十一章安全保卫制度 (18) 第十二章卫生管理制度 (19) 第十三章电话管理 (20) 第十四章会议管理 (20) 第十五章电脑管理制度 (21) 第十六章差旅费报销制度 (22) 第十七章工作计划管理 (23) 第十八章考勤管理制度 (24) 第三部份人力资源管理制度 第一章总则 (24) 第二章人力资源规划 (24) 第三章员工招聘与配置 (30) 第四章劳动合同及员工离职 (31) 第五章员工薪资制度 (35)
第六章绩效考评制度 (39) 第七章员工福利 (45) 第八章奖励和处分 (47) 第九章员工培训 (48) 第四部份附则 第一条批准、修改、解释与执行 (54) 第二条说明 (54) 附：1、工资等级表 2、人力资源管理表 (1)．普通员工、主管级以上员工和项目部员工月绩效考评表 (2)．基层单位月（季）管理目标责任考核表（市场部、项目部） (3)．员工人事担保函 (4)．试用期员工转正申请表 (5)．试用期员工转正考核表 (6)．员工岗位申请表 (7)．员工工资定级申请表 (8)．员工离职手续办理表 (9)．其它表格（免打卡证明、加班申请表、休假申请表）
矿业公司管理制度汇编 矿业公司治理制度汇编 安全办公会议制度 1、贵州博鑫矿业股份有限公司每月至少召开一次安全办公会和“一通三防”例会，召开时刻由公司安全监察部届时通知。各矿每周至少组织召开一次安全办公会。 2、公司会议由公司总经理主持。 3、参加会议部门及人员： 公司各位副总经理、总工程师、副总工程师、安全监察部、生产技术部、财务部、各矿要紧负责人，安全副总经理、安全监察部负责人。 4、各矿汇报以下工作内容： ①本月安全工作事情； ②本月安全质量标准化事情； ③本月安全教育和安全技术培训事情； ④当前存在隐患及应采取的防范措施； ⑤下月安全工作重点及采取的安全技术措施； ⑥公司及相关部门协调解决的人、财、物事项。 5、有关部门通报上月相关工作，如生产事情、事故事情、质量标准化事情、“三违”事情、当前存在咨询题、下月工作安排等。 6、公司副总工程师对有关工作提出建议。 7、公司领导协调解决各单位提出的咨询题，并对下月安全工作提出要求。 8、总经理传达贯彻上级有关文件、指示、指令，总结分析上月安全工作事情，安排部署下月安全工作。 9、要求： 凡是在安全办公会议上确定的安全重点事项必须是谁开会、谁负责，并有专人或部门进行跟踪、降实、验收。
安全生产事故隐患排查、报告和管理制度 1、公司安全生产领导小组每月必须组织有关人员对各矿井上、下进行一次安全隐患大检查。 2、在安全隐患检查中，发觉的隐患事情，公司必须做好记录和下发隐患整改通知书。检查完毕后，各矿马上召开安全生产办公会议，对安全隐患按“五定”原则进行逐个降实处理。 3、公司第二巡进行井上、下安全隐患大检查时，必须对各矿上巡检查出来安全隐患进行复查，若发觉上次隐患未进行处理排除，必须追究各矿有关人员的责任并进行严肃处理。 4、公司在第二次检查中，发觉的安全隐患，各矿应再次组织现场办公会议，总结上次检查和处理事情，并降实好新检查出来的事故隐患处理措施。 5、公司安全监察部必须将每次检查及整改的隐患做好登记复查工作。对在限期内未完成整改任务的进行处罚。 6、各矿严格执行治理人员现场跟班检查制度，发觉咨询题当班现场整改，并仔细做好记录，如当时别能完成整改任务的必须向下一班交待清晰进行整改。 7、公司安全监察部必须针对安全办公会议要求，完成降实的咨询题，及时检查整改事情，逐月分重大隐患、普通隐患做好台帐，并分类存档。 安全目标治理制度 安全目标治理是经过目标的体系化，组织各矿向安全挺进的一种形式。 一、制**全目标 结合环境因素、历史和现实，公司制定一具经过各矿努力能够实现的安全总目标。那个安全目标，必须具备： 1、明确性。目标要具体明确，既有数量目标（如工伤人数，千人负伤率、百万吨死亡率等），又有形象目标（如达到某某先进水平等）。要重点突出，体现出本公司的特点。 2、可行性。目标的高度应依照需要与可能综合确定，既先进又合理，既能鼓舞各矿的热情，又能经过努力而实现。 3、系统性。要充分思考各矿、队、班组业务之间的内在联系与分工协作的关系，使目标具有可分性又有组合性。 4、应变性。煤矿生产是地下作业，所处的生产环境十分复杂，经常变化，还受到自然灾难的威胁。所以，在制**全目标时，既要有相对的稳定性，又要有一定的灵便性，以达到促进安全生产的目的。
战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程
9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件
1. 相关文本清单 2. 格式附件 、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务
2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 .2.1组织结构和岗位划分 2.1.1 战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理，总经 理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图： 2.2岗位职责：见
3. 战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、周例 会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总 经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议 须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理 召开某项专题紧急会议 3.1.2战略发展部的对外会议制度 3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束 后，由战略发展部负责会议落实，由执 委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论 证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部组织的 SBU战略规划研讨会，如在xxxx总部召开，由战略发 展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门 参加的SBU年度经营分析例会，如在山菜田总部召开， 由战略发展部负责会议组织，行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2战略发展部信息管理制度 3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立： SBU相关行业/ 项目研究资料 SBU管理资料-------- 1
2017年7月广东省高等教育自学考试现代企业管理信息系统试题 （课程代码08816） 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1. 信息系统的技术可以作为自由替代资本和劳动力的生产要素，这个理论是 A．微观经济理论 B．交易成本理论 C．转换成本理论 D．决策控制理论 2. 信息系统通常按管理的等级层次分为三个层次，它们分别是 A．计划级、控制级、操作级 B．高层决策级、中层决策级、基层作业级 C．战略级、战术级、策略级 D．战略信息管理子系统、管理控制子系统、操作层子系统3．最基本最核心的系统软件是 A．操作系统 B. 数据库管理系统 C．程序设计语言 D. 计算机网络 4．下列不属于数据的物理结构的是 A．顺序存储 B. 链接存储 C．索引存储 D. 倒排存储 5. 31决策支持系统的核心内容是 A．数据库系统 B. 人机交互系统 C．方法库系统 D. 模型库系统 6．数据字典的内容不包括 A．数据流 B. 数据处理 C．数据管理机构 D. 数据存储 7．数据流图的组成符号不包括 A．数据输人 B. 外部实体 C．数据处理 D. 数据存储 8．用TB一C一25代表25寸彩色电视机，这个代码属于 A．顺序码 B．混合码 C．字符码 D．尾数码 9．描述信息系统逻辑模型的主要工具是 A．数据流程图 B．业务流程图 C．功能结构图 D．组织机构图 10．用二维表数据来反映现实世界中的事物及其相互联系的数据模型称为 A．实体联系模型 B．层次模型 C．网状模型 D．关系模型 11．从大量的数据中提取出可信、新颖、有效并能被人们所理解的、潜在的模式、规律或趋势的技术称为A．数据挖掘 B．专家系统 C．联机分析处理 D．数据仓库 12．那种比较简单、直接，有相对成熟的决策方法和决策过程可以利用的决策属于 A．非结构化决策 B．半结构化决策
企业管理制度汇编(DOC 153页)
企业管理制度汇编 （试行版） 2013年11月1日 山西飞华节能环保服务有限公司
目录 一、公司简介及企业文化 (4) 二、公司组织机构设置及岗位设置 (6) 三、公司办公场所确定及部门办公室划分 (7) 四、管理制度 (8) （一）、人力资源管理制度 (8) 1、《薪酬管理制度》 (8) 2、《岗位任职资格说明书》 (13) 3、《工作计划、总结管理制度》。 (19) 4、《招聘管理制度》 (44) 5、《培训管理制度》 (47) 6、《绩效考核制度》 (51) 7、《员工关系管理制度》 (59) 8、《人事异动管理制度》 (64) 9、《人事档案管理办法》 (75) （二）、行政管理制度 (78) 1、《考勤管理制度》 (78) 2、《会议管理制度》 (84) 3、《员工日常行为规范》 (86) 4、《办公用品管理规定》 (90) 5、《档案管理规定》 (93) 6、《保密管理规定》 (95)
7、《安全保卫管理制度》 (97) 8、《资产管理制度》 (101) 9、《计算机及网络管理规定》 (110) 10、《卫生管理制度》 (112) 11、《公文管理制度》 (115) 12、《钥匙管理办法》 (122) 13、《出差管理制度》 (124) 五、工作流程 (129) （一）、行政管理工作流程 (129) 1、《提案管理工作流程》 (129) 2、《办公室发文管理工作流程》 (130) 3、《办公费用审批管理工作流程》 (131) 4《工作计划、总结报送工作流程》 (132) 5、《出差管理工作流程》 (133) 6、《员工考勤管理工作流程》 (134) 7、《员工违纪处理工程流程》 (135) 8、《节假日管理工作流程》 (136) 9、《办公用品管理工作流程》 (137) 10、《办公用品采购管理工作流程》 (138) 11、《办公用品发放管理工作流程》 (139) 12、《加班审批管理流程》 (140) （二）、人力资源管理工作流程 (141) 1、《招聘计划制定流程》 (142)
公司管理制度汇编大全 为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度。 第一条总则 1、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。 2、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。 3、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。 4、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。 5、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机
会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以奖励。 6、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。 7、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。 第二条办公室管理制度 1、文件收发规定 （1）公司的文件由办公室拟稿。文件形成后，由总经理签发。 （2）业务文件由有关部门拟稿，分管副总经理审核、签发。 （3）属于秘密的文件，核稿人应该注“秘密”字样，并确定报送范围。秘密文件按保密规定，由专人印制、报送。 （4）已签发的文件由核稿人登记，并按不同类别编号后，按文印规定处理。
（5）公司的文件由办公室负责报送。送件人应把文件内容、报送日期、部门、接件人等事项登记清楚，并报告报送结果。 （6）经签发的文件原稿送办公室存档。 （7）外来的文件由办公室文书负责签收，并于接件当日填写阅办单，按领导批示的要求送达有关部门，办好文件阅办；属急件的，应在接件后即时报送。 （8）文件阅办部门或个人，对有阅办要求的文件，应在【】日内办理完毕，并将办理情况反馈至办公室。【】日内不能办理完毕的，应向办公室说明原因。 2、文印管理规定 （1）所有文印人员应遵守公司的保密规定，不得泄露工作中接触的公司保密事项。 （2）打印正式文件，必须按文件签发规定由总经理签署意见，送办公室打印。各部门草拟的文件、合同、资料等，也由办公室各统一打印。打印文件、发传真均需逐项登记，以备查验。
1目的 操纵对构成软件/硬件产品的各配置项的标识、治理、更改活动，保证配置项的完全性和正确性，防止非预期的使用，并能够有效的实现可追溯性。 2适用范围 适用于软件/硬件产品在整个生存周期中的操纵治理活动。 3术语 配置：配置是指一个软件/硬件产品在生存周期的各个时期所产生的各个形式（机器可读或人工可读）和各种版本的文 档、程序及其数据的集合，该集合随着开发工作的进展而不 断变化。 配置项：为了配置治理目的而作为一个单位来看待的硬件和/或软件成分，或它们的集合体（软件项及开发文档都称为 配置项）。 软件库：软件和有关文档讲明的一个受操纵的集合。目的是有助于软件/硬件开发、使用和维护。包括开发库、受控库 和产品库等。 开发库：指在软件生存周期的某一个时期期间，存放与该时期软件/硬件开发有关的计算机可读信息和人工可读信息的 库。 受控库：指在软件/硬件生存周期的某一个时期结束时，存放作为时期产品而释放的、与软件/硬件开发工作有关的计 算机可读信息和人工可读信息的库。配置治理确实是对受控 库中的各个软件项进行治理，因此受控库也叫做配置治理
库。 产品库：指在软件/硬件生存周期的组装与系统测试时期结束后，存放最终产品而后交付给用户运行或在现场安装软件 库。 软件项：是指组成最终产品的源代码、中间文件、目标运行代码，构成安装程序的源代码、中间文件、目标运行代码以 及产品的联机关心讲明文件（源代码包括程序代码、头文件、资源文件等）。 4职责 项目负责人是配置治理活动的总负责人。其要紧职责是制定《配置治理打算》，组织配置治理活动的实施并对实施效果进行监督检查，协调配置治理活动中的有关事宜。 配置治理人员负责按《配置治理打算》进行配置治理，并对配置标识、追踪、更改进行操纵。 软件库维护人员（可由配置治理人员担任）负责软件库的维护治理及更改操纵。 项目组成员执行《配置治理打算》的要求。 5工作流程 5.1配置治理内容与时限 配置治理对软件/硬件产品的治理包括软件项及开发文档（都称为配置项）。 配置治理的时限应从项目策划到软件/硬件维护的各个时期。 5.2配置治理打算 《配置治理打算》具体规定了在项目开发过程中应执行的配置
一、单选题 1、信息除了事实性和可传递性外，还具有共享性、扩散性、时效性、可压缩性和等级性。 2、信息按照管理层次分，可以分为战略信息、管理控制信息、作业信息。 3、信息按照表现形式分，可以分为数字信息、图像信息和声音信息等。 4、按其组成部分，系统分自然系统、人工系统和复合系统 5、在信息系统发展，经历了EDPS、MIS、CIMS、DSS和KMS几个阶段 6、管理信息系统的结构是指系统的各个组成部分和容结构，它包括概念结构、功能结构、软件结构和硬件结构。 7、管理信息系统的概念结构由信息源、信息处理器、信息用户和信息管理者四部分组成。 8、管理信息系统的硬件结构指系统的硬件组成部分、物理性能及连接方式。 9、按计算机应用的变化，可以把管理信息系统的发展分为大型机系统、核心资源、分布式系统和网络系统四个阶段。 10、现代企业的管理者主要管理的五种资源，即人力资源、原材料资源、设备资源、资本资源和信息资源。 11．信息的时效是指从发出信息，经过接收、加工传递、何利用所经历的时间间隔及其效率12．办公自动化的具体功能包括＿文字处理,、数字处理、图像处理、声音处理和网络化等。 二、名词解释题 1、信息：是经过加工的数据，是关于客观事实的可通信的知识。 2、系统：是在一定环境中相互联系和相互作用的若干部分组成的具有某种功能的集合。 3、信息系统：是能够收集、处理、储存和分配信息，来支持组织的管理、控制和决策等一系列相 互联系的系统。 4、信息资源的管理：是指从事信息收集，并进行合理的分析与组织，以最有效的方式提供使用的 管理工作。 5、管理控制信息：是使管理人员能掌握资源利用情况，并将实际结果与计划相比较，从而了解是否达到预定目的，并指导其采取必要措施以更有效地利用资源的信息。 6、战略信息战略信息：是关系到全局和重大问题决策的信息，它涉及上层管理部门要本部门达的、 目标，关系到为达到这一目标所必需的资源水平和种类以及确定获得资源、使用资源和、处理资源的指导方针等方面，如产品投资、停产，新厂址选择，开拓新市场等。 7、作业信息：终端用户指的是任何一个使用信息系统或由信息系统产生的信息的人 三、简答题 1、如何建立一个信息系统？ 答：一个信息系统的建立，必须依据系统的观点，运用数学的方法，使用现代化的信息技术设备。系统的观点用来指导建立信息系统的概念框架和物理结构，数学的方法用来建立信息处理的规则，现代化的信息技术设备是处理信息的工具，这三个要素在建立信息系统过程中缺一不可。 2、为什么在现代企业息管理很重要？ 答：首先，现代企业活动变得越来越复杂，其工作任务常常需要团队的协作才能完成。这样，团队的沟通和交流以及协调行动对任务的成败十分关键，而良好的沟通和协调依赖于获得信息的及时性和便捷性。其次，由于信息技术的进步，人类对信息的处理能力大大增强，管理效率提高，从而使企业能够利用信息技术推动组织和管理结构的改革。因此，信息技术不仅向企业提供有效的管理工具，也是促进企业实施管理变革管理变革的重要手段 3、在信息经济中管理信息系统的应用有何作用？ 答：（1）管理信息系统能够帮助企业适应全球化的市场竞争
公司企业管理规章制度汇编大全(精华版) 企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的活动过程。并能实行行之有效管理,从而使企业获得最大的经济和社会效益。增强企业发展后劲,做大做强企业。使企业强起来,职工富起来。 结合企业管理实际,根据国家法律、法规,和现有条件自身情况,本照“合法、合理、具体”的原则,在此基础上制订该管理制度,目的是：使企业职责明确,运作平稳、流畅、高效,团结奋进,开拓创新,使企业更加繁荣昌盛! 第一章行政管理 一、总经理岗位责任制 1、认真贯彻党和国家的方针、政策、法律法规,并遵守有关法令法规,做到合法经营。 2、主持公司的日常生产经营管理,实施公司年度经营计划；根据市场需求和公司实际,制定公司的市场运营、发展战略及规划。 3、拟订公司的基本管理制度。领导公司建立各级组织机构,并按公司战略规划进行机构调整；制定各种规章制度,并深入贯彻实施；决定各职能部门主管的任免、报酬、奖惩。 4、代表公司参加重大的内外活动,加强企业文化建设,抓好公司的文明建设,培育企业文化,提高职工素质,改善职工福利,搞好社会公共关系,树立公司良好的社会形象。 5、定期主持召开员工座谈会,了解员工动向,指导生产、销售、服务的每个环节；检查、督促和协调各部门的工作进展情况。 6、加强公司质量、环保、安全管理工作,负责处理公司重大突发事件,重大质量事故。对质量、环保、安全工作作出成绩的个人和集体进行表彰奖励。 7、定期主持召开生产例会,质量、安全及经济活动分析会,并制定合理,可行的应变对策。 8、充分发挥预测与计划,组织与指挥,督促与检查,教育与激励,革新与挖潜的各项工作。 二、生产部经理岗位责任制 1、负责公司的日常生产、设备、电气、安全管理。协助总经理制定公司的质量方针、目标,完成公司年度生产计划。负责生产任务完成。 2、根据市场需要,及时调整配料,按计划生产各种强度等级的水泥,满足工程的需要,并配合销售部服务跟踪信息反馈。 3、制定公司内部各项生产管理,奖惩制度,充分调动员工的工作积极性,保证完成各月生产任务。 4、及时处理生产中设备、电气和排查生产中的各项隐患,事先预防,深入了解实情,针对薄弱环节,分析处理。 5、协调配合,加强公司质量、安全、环保工作,并对做出成绩的个人和集体给予表彰奖励。 6、深入实际,了解情况,查看现场,掌握当天的生产动态,做出总结,分析,提高,召开相关会议,及时安排、布置处理。 7、抓好公司建设,培育企业文化,注重辖区环境,改善生产条件,树立企业形象。 8、注重生产节能降耗,减亏增效,逐步实现清洁生产。 三、质量部经理责任制 1、认真贯彻执行国家《产品质量法》、《水泥质量管理规程》等方面的法律、法规和政策。协助总经理抓好节能、降耗、减污、增效的工作。 2、负责企业质量管理工作,确定企业质量方针目标,根据市场的动态制订产品质量发展规划,在总经理的领导下对公司的质量管理工作负主要责任。
企业管理全套数据流程图(doc 48页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑
图23.1 企业销售管理业务的第一层数据流图4 图23.2 销售基础数据管理业务数据流图（第二层数据流）5图23.3 销售计划管理业务数据流图（第二层数据流）5 图23.4 销售订单管理业务数据流图（第二层数据流）6 图23.5 销售收发货管理业务数据流图（第二层数据流）6 图23.6 销售服务管理业务数据流图（第二层数据流）7 图23.7 企业销售管理E—R关系图7 图23.8 销售管理系统的功能模块图8 图24.1 企业采购管理数据流程图9 图24.2 采购基础数据管理数据流程图(第二层数据流) 10 图24.3 采购计划管理数据流程图(第二层数据流) 10 图24.4 采购订单处理数据流程图(第二层数据流) 11 图24.5 采购收货管理数据流程图(第二层数据流) 11 图24.6 采购系统实体关系图12 图24.7 采购系统模块图13 图25.1 企业库存管理第一层数据流图14 图25.2 库存基础数据管理数据流图(第二层数据流) 15 图25.3 库存处理数据流图(第二层数据流) 15 图25.4 入库处理展开数据流图(第三层数据流) 16 图25.5 出库处理展开数据流图(第三层数据流) 16 图25.6 企业库存管理E—R关系图17 图25.7 库存管理系统功能模块图18 图26.1 制造标准管理业务数据流图19 图26.2 制造标准管理实体关系图20 图26.3 制造标准管理功能模块图20 图27.1 计划管理业务数据流图21 图27.2 主生产计划管理业务数据流图（第二层数据流程图）21图27.3 物料需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图）22图27.4 能力需求计划管理业务数据流图第二层数据流程图）23图27.5 计划管理实体关系23 图27.6 计划管理功能模块图24 图28.1 企业车间管理第一层数据流图25 图28.2 车间任务管理系统数据流程图25 图28.3 生产工票管理数据流程图26 图28.4 车间物料管理数据流程图26 图28.5 车间完工管理数据流程图26 图28.6 企业生产管理E—R关系图27 图28.7 车间管理系统功能模块图28
现代企业管理制度汇编1 经典管理制度 ……………………………………目录…………………………………… 第一章总则---------------------------------------第3页第二章作息安排-----------------------------------第3页第三章考勤制度-----------------------------------第4页第四章室内规范-----------------------------------第5页第五章值日规定---------------------------------第5-6页第六章行政规定-----------------------------------第6页第七章会议规定---------------------------------第6-7页第八章安全规定-----------------------------------第7页第九章印信管理---------------------------------第7-8页第十章档案管理-----------------------------------第8页 第十一章财务规定---------------------------------第8-9页第十二章用人制度--------------------------------第9-10页第十三章培训办法----------------------------------第10页第十四章机构设置-------------------------------第10-11页第十五章业务规范-------------------------------第11-14页第十六章薪酬制度-------------------------------第14-16页第十七章奖罚制度-------------------------------第16-17页第十八章补充说明-------------------------------第17-18页 管理制度 第一章总则 我公司坚持“以人为本、司我合一”的企业管理精神，通过一套简洁、直观、实效的管理制度，规范公司经营操守和员工行为，全面提升公司整体服务水平和市场竞争能力，充分发挥公司团队的整体功能，以便更好的为客户服务。
目录
第一篇组织制度 第一章总则 一、公司以制度为准则、以流程做管理，以绩效促动力，外抓项目，内树管理，突出效益。 二、公司的所有者、经营者、劳动者之间通过公司的决策机构、执行机构、监督机构形成各自独立、权责分明、相互制约、相互促进的和谐关系。 三、提高公司经济效益，重点建立岗位责任制和绩效考核体系，严格规范流程，提高执行力，鼓励员工发挥最大能力以创造更大价值。 四、按照职责明确、结构合理、人员精干、权力与责任对等的原则，科学设置各职能机构，责任到位、到人。 五、能者多劳、多劳多得，把员工创造的价值通过奖金或提成的形式反馈给员工，使员工更加珍惜在公司的工作机会，积极发挥主观能动性，从而创造出更多的价值，形成良性循环，实现公司与员工双赢。 六、规范企业财务管理体系，完善企业财务审核和控制，严格财务报销和各项业务费用支出。 七、下级绝对服从上级，提倡办事积极主动、沟通协作，发挥主人翁精神，大力提高工作效率，杜绝办事拖拉、敷衍了事，鼓励员工积极参与公司的决策和管理。 八、公司实行董事长领导下的总经理负责制，要求以岗定位，责任到人，强化管理执行和监督考核，提高执行力，落实公司各项计划任务。 九、工作流程实行“员工—主管（部门经理）--总经理”的逐级责任程序，严格执行签字及审批流程，起到执行落实和监督考核作用，提高工作效率和任务落实。
十、全体员工必须遵守公司的各项规章制度和决定，禁止任何部门和个人做有损公司利益、形象或破坏公司发展的事情。 第二章职责 一、公司设总经理，全面管理公司事项，执行并监督各项工作，向董事长负责。设副总经理、总经理助理各一人，辅助总经理处理公司业务和行政工作，设总工程师一人，负责公司工程及技术工作。 二、每个员工向部门负责，部门经理向总经理负责。讲究岗位、职责、待遇相一致原则，逐级管理，严格流程，强化执行与落实，所有目标统一到提高效率和业绩上来。 三、公司下设综合办公室（人力资源部）、财务部、市场业务部、招标代理部、造价审计部、建筑工程部、可研技术部等职能部门。各职能部门负责相关事项的执行落实，要求执行到人、落实到位。办公室为综合部门，做好公司整体组织协调工作，并具体负责办公、后勤、会议、接待和综合事宜。财务部负责财务报销和监督考核，并具体负责财务审核、工资发放，绩效提成等事项。 第三章员工守则 一、遵守公司的规章制度、管理流程，忠诚公司、热爱岗位，维护公司利益和形象。关心公司发展，积极踊跃参加公司组织的各项活动。 二、服从管理，服从分工，杜绝与上级顶撞，决策一经公司确定，应遵照执行，不得阳奉阴违或敷衍马虎，过程中可有变通或纠偏。 三、忠于职守，钻研业务，勤于学习，不断加强工作技能，提高工作效率和工作价值，做事积极，不得有意怠慢工作或工作不努力。 四、工作时间不得看闲杂书籍、看电影、打游戏、聊天等与工作无关的事，不都在网上下载或上传与工作无关的东西，以免影响他人工作。
“企业管理”试卷A卷 一、判断题：在每题后面的括号内，正确的划√，错误的划×（每题1分，共10分） 1.管理的任务就是设计和维持一种环境，使在这种环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定目标。（√） 2.改变航道原理是指执行计划时要留有余地。（√） 3.科学决策主要以主管人员的判断为基础。（×） 4.目的或任务是在目标的指导下，指出整个组织所要达到的具体成果。（×） 5. 灵活性原理是指制订计划时要有灵活性。（√） 6.组织中沟通的目的是维护稳定，了解情况。（×） 7.在直线参谋型组织结构形式中，职能部门人员只有参谋建议权，没有直线指挥权。（√） 8. 组织工作就是要回答5W1H。（×） 9.规则与程序实际是等同的。（×） 10.运筹学、系统分析法和数学模型是管理科学理论主要的管理研究手段。（√） 二、单项选择题：（每小题1分，共10分） 1.组织目标系统的最高层是（A）。 A、社会经济目标 B、专业目标 C、宗旨任务 D、部门目标 2.狭义的决策是指（ C）。 A、拟定方案 B、评价方案 C、选择方案 D、比较方案 3.越是组织的上层主管人员，所做出的决策越倾向于（ D）。 A、战略的，常规的，肯定的 B、战略的，常规的，非肯定的 C、战略的，非常规的，肯定的 D、战略的，非常规的，风险的 4.在多种组织结构中，直线型组织结构形式适用于（A）。 A．小型企业组织 B．中型企业组织 C．大型企业组织 D．多品种经营的企业组织 5.一个主管人员成功履行管理职能的最基本要求是（C）。 A．果断的决策能力 B．完善的组织能力 C．强烈的管理愿望 D．对权力与利益的追求愿望 6.权变学说包含着（A）。 A、权变关系和权变理论 B、权变思想和权变组织 C、权变方法和权变技术 D、权变原则和权变制度 7.计划工作前提条件的主要依据是（D）。 A、决策 B、确定目标 C、目标管理 D、预测 8.（D）是指组织在决策或处理问题以及指导和沟通思想活动方面的方针和一般规定。 A、规则 B、程序 C、规划 D、政策 9.对新加入组织的成员进行岗前培训，这属于（D）。 A．现场控制 B．反馈控制 C．间接控制 D．前馈控制 10.直线职能制组织结构形式的特点有（ B）。 A、多头领导 B、权力集中 C、相对的独立自主权 D、达到条块结合 三、多选题（每小题2分，共20分）1.ABCD 2.ACD 3.ABCD 4.BDE 5.BCDE 6.AC 7.BCD 8.AC 9. ADE 10.ABCDE 1.影响组织的外部环境因素包括（ ABCD ）。 A.政治环境 B.社会环境 C.经济环境 D.技术环境 2.属于社会环境的因素有（ ABC ）。 A．期望 B．法律 C．信念 D．态度 E．市场
目录 公司简介............................................2-4 公司运营规划 (5) 员工手册...........................................6-15 十条禁令 (16) 行政管理制度······································17-24 项目部岗位职责····································25-28 企划部岗位职责····································29-30人力资源部岗位职责································31-70
公司简介 酒泉大敦煌农产品交易市场有限公司成立于2007年，公司是集农产品种植、收购、加工销售、冷链冷藏、速冻、保鲜储运、养殖、农业科技研究与开发、电子商务、智慧物流配送、技术培训为一体的大型现代农业产业化集团；公司以洋葱为主产品，种植、收购、加工、储藏、出口农产品为主的专业化农业企业，以韩国、日本、印度、俄罗斯和东欧为销售市场的外向型甘肃省龙头企业，也是酒泉市进出口协会副会长单位、酒泉市洋葱协会副会长单位。 公司注册资金1680万元，总资产2.8亿元，占地面积600亩。其中有建筑面积4万平方米的蔬菜恒温保鲜库、冷藏速冻库、保温库，一次性库容5万吨以上，安装了国际最先进的美国约克制冷设备；2979平方米的电子商务、农产品检验检测及物流配送中心大楼，2.8万平方米钢架蔬菜交易大棚，2065平方米年处理10万吨脱水蔬菜车间，货场5个共2.5万平方米，3883平方米的物流配送和厂区水泥道路供排水、供暖、供电、消防等配套基础设施建设。为加大出口力度，公司在青岛港口附近建立高密市大敦煌食品加工厂，占地面积1.4万平方米，内有加工车间0.3万平方米，恒温冷库8栋，储量2000吨。并在哈萨克斯坦首都阿拉木图市建成冷库4座占地1.3万平方米储量5000吨，占全省比重40%。 2007年公司在酒泉火车站东侧，建成了占地170亩地，建筑面积12000平方米的3万吨冷库，投资2000万元。为扩大经营规模，提高带动能力，2014年公司又在酒泉市南郊工业园区黄金地段，申
企业管理制度汇编(完全版)一总经理办公室制度 员工行为准则 4 经理办公会议管理制度7 传真机使用管理制度9 复印机使用管理制度9 保密管理制度10 劳动争议调解委员会工作规则12 礼仪、仪容、仪表管理规定错误!未定义书签。 印章、介绍信使用管理规定错误!未定义书签。 档案管理办法错误!未定义书签。 编制周（月）工作计划及总结的管理制度错误!未定义书签。 制定颁布规章制度的管理办法错误!未定义书签。 合同法律风险防范管理制度错误!未定义书签。 领导干部任前公示制度错误!未定义书签。 二行政事务制度 文件收发管理制度错误!未定义书签。 办公用品管理办法错误!未定义书签。 关于客、货车的管理规定错误!未定义书签。 通勤费管理制度错误!未定义书签。 塑胶网球场、篮球场管理制度错误!未定义书签。 通勤大客车管理制度错误!未定义书签。 房屋土地建筑物管理制度错误!未定义书签。 绿化卫生管理制度错误!未定义书签。 行政备品、设施管理制度错误!未定义书签。 行政收费管理制度错误!未定义书签。 给排水设施维修管理制度错误!未定义书签。 闭路电视及电话管理制度错误!未定义书签。 水暖维修管理制度错误!未定义书签。 独身宿舍管理制度错误!未定义书签。 大学生公寓管理办法错误!未定义书签。 食堂管理制度错误!未定义书签。 车辆交通安全管理制度错误!未定义书签。 三顾客服务制度 顾客产品在企业内部联络及协调管理制度错误!未定义书签。 营销技术支持管理制度错误!未定义书签。 客户档案管理制度错误!未定义书签。 外部科研院所协作管理制度错误!未定义书签。 整理审核管理制度错误!未定义书签。 产品市场信息搜集整理管理制度错误!未定义书签。 合同评审及产成品入库前评价错误!未定义书签。 技术服务管理制度错误!未定义书签。 售后服务问题反馈调查的管理制度错误!未定义书签。 营销工作管理制度错误!未定义书签。 经销员出差报告审批制度错误!未定义书签。 新产品促销制度错误!未定义书签。 产品促销活动管理办法错误!未定义书签。 四生产管理制度 计算机工作管理制度错误!未定义书签。 统计工作管理制度错误!未定义书签。 生产计划管理制度错误!未定义书签。
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
现代企业管理 一、单项选择题 1．产品的整体概念应包括三个层次，即核心产品，形式产品和附加产品，核心产品是指（）。 A．产品质量B．售后服务C．顾客特定的需求D．品牌 2．小型企业年销售额和资产总额在（）。 A. 2000万元以下 B.3000万元以下 C. 4000万元以下 D. 5000万元以下 3．股份有限公司的执行机构是（）。 A．经理班子B．股东大会C．监事会D．董事会 4．使用中的固定资产价值存在（）。 A．实物形态B．价值形态C．实物形态和价值形态D．货币形态 5．适用于规模较大、产品种类较多，各种产品之间差异较大的大型联合企业的组织结构是（）。 A．直线职能参谋制B．模拟分权制C．事业部制D．矩阵制 6.以下几项内容中属于企业文化深层部分的是() 。 A.产品形象 B.厂风厂貌 C.职工价值观 D.组织效率等组织特征 7.企业生产经营活动必须根据市场变化及时调整，从系统论观点看，这是() 。 A.系统相关性的要求 B.系统集合性的要求 C.系统目的性的要求 D.系统环境适应性的要求8．企业为了进入一个新市场，或排斥竞争者进入本企业确定的目标市场而采取的低价定价法是（）A．需求导向定价法B．竞争导向定价法C．渗透定价法D．成本导向定价法9．分析和判断工序是否处于稳定状态所使用的方法是（）。 A．因果分析法B．控制图法C．散布图法D．直方图法 10. 企业进行技术开发的主要对象是() 。 A.工艺开发 B.产品开发 C.设备与工具开发 D.能源和材料开发 11.在下列各因素中，影响企业集权与分权状况的因素是( ) 。 A.企业生产技术特点 B.法人治理结构特点 C.企业领导人员的多少 D.下属单位与人员的要求12．经营战略制定程序的第二个步骤是() 。 A.形成战略思想 B.拟定、评价和选择战略方案 C. 实施战略方案 D. 进行环境调查 二、多项选择题 1.企业的特征( ) A.经济性 B.规模性 C.盈利性 D.独立性 E.社会性； 2.下面几项工作中，属于企业管理基础工作的是( )。 A.标准化工作 B.定额工作和计量工作 C.信息工作 D.建立以责任制为核心的规章制度 E.职工技术业务培训工作 3.现代企业经营决策按决策层次划分可将决策分为（）。 A．战略决策 B. 非程序化决策 C.业务决策 D．程序化决策 E. 管理决策 4．企业经营计划的特点是( )。 A.决策性 B. 抗争性 C. 效益性 D.开放性 E.全面性 5. 经济组织若要成为法人企业，必须同时具备以下法律特征( )。 A.依法成立 B.按经济规律经营 C.拥有独立支配的财产 D.以自己的名义进行生产经营活动并承担法律责任 E.企业员工必须有明确的岗位责任 6.现代企业用人的原则是( )。 A.用人 B.知人 C.容人 D.做人 E. 管人 三、名词解释
目录 1、党支部议事规则 (1) 2、行政议事规则 (2) 3、政务公开实施细则 (3) 4、员工考勤制度及假期管理暂行规定 (6) 5、员工奖惩办法 (8) 6、临聘人员管理办法 (10) 7、离退休人员管理制度 (13) 8、财务管理办法 (14) 9、办文制度 (20) 10、科室目标管理考核办法 (21) 11、质量控制管理办法 (22) 12、应对突发公共卫生事件工作制度 (25) 13、科研管理办法 (27) 14、人员培训管理办法 (40) 15、实习生管理制度 (44) 16、车辆管理制度 (46) 17、固定资产管理办法 (49) 18、采购管理办法 (52) 19、安全生产责任制 (62) 20、实验室生物安全管理制度 (66) 20、信访、投诉处理制度 (78) 21、保密制度 (79) 22、计划生育工作管理规定 (79) 23、档案管理制度 (83)
支委会议议事规则（试行）
办公会议议事规则（试行）
政务公开实施细则(试行) 为进一步加强中心民主管理，促进依法行政工作，根据《深圳市卫生系统院（所、站、校）务公开实施细则》（深卫发[2001]4号）和区卫生局的有关规定，结合中心工作实际，制定本实施细则。 一、机构与职责 成立中心政务公开协调小组。协调小组由工会主席任组长，成员由职代会以无记名投票方式选举产生，任期与职代会相同。协调小组的主要职责是：依据本细则对政务公开工作进行协调和监督。中心行政班子对应予公开的中心政务按有关规定进行公开。 二、中心政务公开的内容及责任部门 ㈠行政管理（办公室负责） 1、中心发展规划、年度工作计划、工作总结。 2 、各项规章制度。 3、对社会的承诺：⑴承诺项目和内容；⑵办理程序；⑶办理和答复期限。 4、上级下发的关于中心管理的文件或制度性规定。 ㈡人事管理（办公室负责） 5、干部职工评先和调晋级：⑴上级有关文件精神；⑵评定程序； ⑶ 评定结果。 6、职称评聘：⑴上级有关文件精神及中心职数；⑵任职资格与实绩；⑶ 评聘结果。 7、年度考核及奖惩：⑴上级有关文件精神及考核程序；⑵考核结果；⑶ 上级及本 中心的奖惩。 8、接收、安排借聘人员（包括临时工）：⑴接收、借聘人员基本情况；⑵ 岗位安 排或流向情况。 9、中层干部任免及后备干部管理：⑴中层干部领导职数；⑵中层干部任免及后备 干部推荐程序；⑶中层干部任免及后备干部推荐群众