授权管理制度
一、目的
为了进一步规范公司的运作，提高效率、控制风险、降低成本、改善客户服务，特制定本授权管理办法。
本办法包括从组织层面明确各层级的常规授权，以利于职责、任务的顺利完成，提高组织的运营效率及效能。同时规定临时性授权的原则及方法，指导各级主管的临时性授权，以促使组织经营管理能力的提升。
二、定义及类别
（一）定义
授权指将某项权力从公司或某个层级（岗位）授予某个层级（岗位）使用以完成某项任务的过程。
1、任务是指管理者所要求员工去完成的具体事项，如年度工作任务、日常监控任务等。
2、权力是指员工完成工作所需要的财力、人力及其他资源的自主支配权，如决策权、财务使用权、人员调配权、信息知情
权、质量否决权等，按权力所指向的对象类别分为财务权、人事权及业务权。
（二）授权的种类
1、授权从整体上分为常规授权和临时授权。
常规授权也称组织授权，指根据流程运作及职责分解而固定授予的权力。常规授权
临时授权也称个人授权，指根据属下能力变化而临时授予完成某项任务的权力。权临时授权
力一般由组织的高层级向低层级授予，但亦存在平级委托任务并相应授予权力的情况。
2、授权按权力的性质和尺度可分为决策权、信息知情权和执行权。
1）决策权决策权指对某项事项进行提议、审核、决策的权力；决策权
2）信息知情权信息知情权指决策前及决策后信息知晓的权力；信息知情权
3）执行权执行权指具体执行某项事务或决策的权力，前者即是职位职责所约定的分工，执行权
后者是指在职位分工的基础上，根据具体决策明确的执行主体所有的权力。
3、决策权按决策程度分提议权、审核权、会签权、批准权：
1）提议权提议权包括申请权，指对某一事项或工作制订、编制、申请或提议的权力。提议权
2）审核权审核权包括复核权。审核权指对申请/提议事项按公司规定进行审核以确定是否审核权
合理、可行的权力。复核权指对已审核通过的事项进行复核的权力。审核和复核的结果有三种，第一种是通过并呈报上级批准，第二种是予以否决，与提议者沟通如何进行修订或改进，第三种是提出意见，由拥有批准权的人最终决策。审核和复核者根据事项的性质进行判断，决定作出哪一种审核结果。
3）会签权会签权指对申请/提议事项是否合理、可行提出本人意见的权力。会签权与审核会签权
权的最大区别是会签权只为最后审批提出意见，并不能否决所提议的事项。会签权也是决策前知悉的一种信息知情权。
4）批准权批准权又称为审批权、核准权，指对审核通过事项进行最后审批以确定是否实批准权
行的权力。对某事项拥有批准权的人称为该事项的权责主管。
5）不是所有事项均要经过提议、审核、会签、批准。特殊情形下，可能直接决策（批准），如餐厅经理在自己的权限内处理客户投诉可能直接批准，且事后报备即可。
4、知情权
除了会签作为事前的知情权外，还有事后的知情权，是以备案、抄送或传达的情形，拥有对决策事项的正式知悉的权力。
备案是指作为事项的集中管理单位或主导单位，相关事项的决策文件应以书面形式备案
报送备案，例如所有流程应备案到总裁办；
抄送和传达是指决策事项涉及到相关部门、个人而应通过书面抄送知会，或正式的抄送和传达
宣导、传达，以知悉决策事项的权力。
三、授权的原则
（一）常规授权原则
1、任务、权力应相匹配。
即安排什么职责、布置什么任务，应授予相应的权力。
2、实行分级授权管理。
管理者在授权时，只应该对直接员工进行授权，并让直接员工对他们的员工进行二次授权，不应出现越级授权的情况。
3、应以书面形式，并知会相关部门。
为提高授权的权威性，实现管理的顺畅，授权应以书面形式，并知会涉及的相关部门。
4、授权事项及权限大小应与组织管理定位一致。
根据战略任务要求、行业经营管理特点及整体员工素质确定总分公司、职能部门的管理定位，进而确定组织各层级所需的授权事项及权限大小。
5、授权应随组织架构或业务流程改变而调整。
公司组织架构或业务流程改变时应重新审视原授权，与现实不相适应的应相应调整。另外，办公场所的集中与否会影响到信息、指令的沟通与协调，在授权时应加以考虑。
（二）临时授权的原则
1、只有必须或应该分派的事项方可授权。
必须授权事项指本身不应该由授权者直接处理的工作，必须授权属下处理。应该授权事项指组织日常例行性的工作，本身应该授权属下处理以提高效率。关系到本组织（部门/岗位）生存（存在）的关键性工作属于不应该授权的工作，应由本人直接处理。2、临时授权应重点考虑被授权者本人能力。
只有被授权者能力可完成分派的临时任务，方可向下授权，否则会出现权限被滥用或乱用，造成更大的损失。
3、临时授权应明确任务要求、验收标准及完成时限。
4、临时授权应明确被授权人、授权事项、权限大小及授权的起止时间，并以书面形式抄送所涉及的相关部门。
5、临时授权应加大监控与指导，确保授权依规定使用。
6、随着条件成熟，临时授权可固化为组织常规授权。
（三）授权的考量因素
授权的考量因素除了前述的任务和能力外，还应考虑效率和风险的平衡。越向下授权则效率越高，但同时风险越大。相应成熟的事项应考虑扩大授权和向下授权，反之，新的或不成熟的事项应向更高层集权。
四、授权的程序
（一）常规授权的程序
1、每年编制次年年度计划时，调查本年授权管理的问题及未来改善建议。
2、根据公司战略及年度任务确定次年的组织架构及业务流程。
3、根据授权调查和新的组织和流程，修订授权手册。
4、征询各部门意见，修订定稿。
5、经总裁签批，下发贯彻实施。
（二）临时授权的程序
1、决定授权的项目
2、选择合适的人选（被授权人）
3、向被授权人解释授权的项目及授予的权限
4、让被授权人列出完成项目计划
5、讨论监控方法和关键点
6、授权并知会相关部门或个人
7、监控项目实施及授权使用
8、项目完成后公示收回授权
授权人作出临时授权后，仍应对该项目的结果负责。
五、授权手册
授权手册分为业务分册、财务分册及人事分册，相应明确业务、财务、人事所授权的事项、审批流程及各级审批人的权限大小（详见《组织授权手册》。
六、职务代理人
为保证工作顺畅，凡休假一天以上者均应指定职务代理人。职务代理人一般为被代理人的直属下级。职务代理人授权属于临时授权。
职务代理人主要负责在代理人休假期间的协调工作，包括例行会议组织、代表被代理人参加会议、临时事项的组织调研和决策建议等。
被代理人根据需要及对职务代理人的能力判断，给予职务代理人人事、财务、业务方面的正式授权。被代理人如没有对职务代理人给予正式的书面授权的，职务代理人只能行使自身原权限。如遇紧急事件，可提请被代理人的上级处理。
从培育部属的角度，主管可就本人的某些职责或项目指定职务代理人，并正式授予相应的权限。
七、授权的管理与控制
1、授权不是弃权，应加强辅导与控制。
授权时要明确控制点和控制方式，并采用事先确定的控制方式对控制点进行核查，发现明显的偏差应随时进行纠正，甚至取消授权。
2、被授权者应依授权负责任开展工作。
3、上级不轻易干预授权的工作。
4、被授权人如出现下列违规行为，授权人可采取“部分取消授权、全部取消授权、调离工作岗位、降职、撤职、处分甚至追究刑事责任”的相应处罚。
1）一事二签：将事项拆成两件或多件处理，以避开上级权限管理。
2）越权行事：超越权限处理事项，或未授权的事项自行处理。
3）权力滥用：利用所授予权力损害公司，或徒利个人。
八、附则
1、本办法由财务部和人事行政部组织制订并负责解释。
2、本办法经总裁批准后执行。
附件1：《组织授权手册》
组织组织授权授权授权管理制度管理制度管理制度 一、目的 为了进一步规范公司的运作，提高效率、控制风险、降低成本、改善客户服务，特制定本授权管理办法。 本办法包括从组织层面明确各层级的常规授权，以利于职责、任务的顺利完成，提高组织的运营效率及效能。同时规定临时性授权的原则及方法，指导各级主管的临时性授权，以促使组织经营管理能力的提升。 二、定义及类别 （一）定义 授权指将某项权力从公司或某个层级（岗位）授予某个层级（岗位）使用以完成某项任务的过程。 1、任务是指管理者所要求员工去完成的具体事项，如年度工作任务、日常监控任务等。 2、权力是指员工完成工作所需要的财力、人力及其他资源的自主支配权，如决策权、财务使用权、人员调配权、信息知情权、质量否决权等，按权力所指向的对象类别分为财务权、人事权及业务权。 （二）授权的种类 1、授权从整体上分为常规授权和临时授权。 常规授权 常规授权也称组织授权，指根据流程运作及职责分解而固定授予的权力。 临时授权 临时授权也称个人授权，指根据属下能力变化而临时授予完成某项任务的权力。权力一般由组织的高层级向低层级授予，但亦存在平级委托任务并相应授予权力的情况。 2、授权按权力的性质和尺度可分为决策权、信息知情权和执行权。 1）决策权决策权 决策权指对某项事项进行提议、审核、决策的权力； 2）信息知情权信息知情权 信息知情权指决策前及决策后信息知晓的权力； 3）执行权执行权 执行权指具体执行某项事务或决策的权力，前者即是职位职责所约定的分工，后者是指在职位分工的基础上，根据具体决策明确的执行主体所有的权力。 3、决策权按决策程度分提议权、审核权、会签权、批准权： 1）提议权提议权 提议权包括申请权，指对某一事项或工作制订、编制、申请或提议的权力。 2）审核权审核权 审核权包括复核权。审核权指对申请/提议事项按公司规定进行审核以确定是否合理、可行的权力。复核权指对已审核通过的事项进行复核的权力。审核和复核的结果有三种，第一种是通过并呈报上级批准，第二种是予以否决，与提议者沟通如何进行修订或改进，第三种是提出意见，由拥有批准权的人最终决策。审核和复核者根据事项的性质进行判断，决定作出哪一种审核结果。 3）会签权会签权 会签权指对申请/提议事项是否合理、可行提出本人意见的权力。会签权与审核
天山集团授权管理制度 1 总则 1.1目的 为了加强集团公司授权管理工作，确保集团公司规范化运作，维护集团公司的合法权益，加强内部控制和风险管理，优化资源配置。根据《中华人民共和国公司法》等法律、法规以及集团公司章程的规定，结合集团公司实际情况，特制定本制度。 1.2本制度适用于天山集团公司各部门、各公司及所属分公司。 1.3释义 1.3.1本制度所称授权是指：董事会为使下级或部署工作得以顺利开展或完成某项任务，在一定时间赋予其特定的职责和权力的过程。 2 授权管理的原则 在保证集团公司合法权益的前提下，提高生产经营管理工作效率，集团公司授权按照权责一致、合理适度的原则。 2.1统一指挥原则。在授权的过程中，要坚持一人只对一人负责、一人向一人授权工作的原则，不能多头授权。 2.2逐级授权的原则。集团公司的内部授权，应从最高层组织开始，自上而下的逐级授权，不能越级授权。 2.3职权与职责相对称的原则。职权是执行任务的权力，职责是完成任务的义务，两者必须相称，行使职权的同时就应当负有相应的职责，把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应职权。 2.4可控原则。授权不仅要适当，还要可控。正确的授权，不能放任、撒手不管，要在授权的范围、时间、人员等方面保留某种控制权。 2.5例外管理原则。在一般情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的权力并履行自己的职责。但在特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。既能保证正常管理工作的稳定性，又能应付特殊性的例外管理工作。 2.6考绩原则。权力授出后，定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价，并与下属的利益结合起来。 2.7职权绝对性原则。集团公司内部的上级组织授权给下级之后，对下级人员的权力使用情况仍负有责任。 3 授权者管理职权及职责 3.1董事长为集团公司法定代表人（以下简称授权人）。
集团公司下属子公司管理制度
****集团有限公司 子公司管理制度 总则 第一条为加强对****集团有限公司(以下简称集团公司) 子公司的管理和控制,确保子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护投资者合法权益,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《企业内部控制基本规范》等法律、法规、规范性文件以及《****集团有限公司章程》 (以下简称公司章程)规定,结合公司实际,制定本制度。 第二条本制度所称“子公司”系指****集团有限公司的全资、控股子公司及相对控股子公司，包括: (一)全资子公司,即公司持有100%股权的子公司； (二)控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司； 1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)超过其总股权份额的50%； 2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)份额低于50%,但因股权分散或其它原因,公司对其具有实质控制性。按照企业会计准则和公司财务会计制度,其财务报表应合并到公司财务报表之中。 3、参股子公司按《公司法》及该企业《公司章程》等相关规章制度履行程序，也可参照本制度执行。 第三条子公司的组织管理架构设置最少为二级结构，机构设
置必须完善，董事长（含副职）、总经理（含副职）、总监为高级管理人员，总经理助理、各部门经理（含副职）为中级管理人员。 第死条集团公司委派至子公司的高级管理人员、经营管理层，以及集团公司各职能部门须对本办法的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好管理、指导、监督等工作。 第五条子公司在集团公司总体方针目标框架下,独立经营和自主管理,合法有效地运作企业财产,同时应当执行集团公司对子公司的各项制度规定。 第六条子公司设经营管理委员会（以下简称经理会），子公司经理会成员由集团公司直接任命。集团公司向子公司委派或推荐高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的高级管理人员作适当调整。 第七条子公司应按时召开经营管理会议，会议应当有记录,会议记录和会议决议须有到会经理会成员和会议记录人签字。 第八条经理会形成决议后,应当在2个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报集团公司存档。 第九条由集团公司派出的高级管理人员在其被授权范围内行使职权,并承担相应的责任,对集团公司负责。集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在子公司的具体落实,同时将子公司经营、财务及其它情况及时向集团公司反馈。 第十条集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管
xxxx 授权审批管理制度
2007年9月
目录 第一章总则 (1) 第二章授权审批的基本原则 (1) 第三章授权审批的范围及权限 (2) 第四章审批和审核的程序 (2) 第五章审批和审核的责任承担 (3) 第六章监督检查 (3) 第七章附则 (4)
第一章总则 第一条为了加强对xxxx各项资金支出审批管理，完善内部控制及提高工作效率，根据国家相关法规和xxxx有关制度文件，特制定本制度。 第二条本制度适用于xxxx总部及其下属子集团。 第三条总裁及各子集团总经理对本单位授权审批会计控制制度的健全和有效实施负责。 第四条授权审批内部会计控制的重点主要包括经济业务事项的审批人员和审核人员，以及批准范围、批准权限、批准程序、承担责任等。 第二章授权审批的基本原则 第五条xxxx及其下属子集团应当建立授权审批的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保授权审批的不相容岗位相互分离、制约和监督。xxxx及其下属子集团授权审批的不相容岗位包括： 1)审批； 2)业务经办； 3)保管； 4)审核与会计记录； 5)稽核。 第六条xxxx及其下属子集团内部各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务。对于审批人超越授权范围审批的业务，经办人员有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告。 第七条审批人员只能审批其下级经办的事项。审批人员不得审批或变相审批自己经办的事项，其经办的经济业务事项，应当由其上级审批；各下属子集团总经理为经济
业务事项经办人的，应当由总裁审批。 第八条审批人员和审核人员的设置应遵循如下原则：设置多层审批的，不宜设置审批层次过多。一般情况下，xxxx及其下属子集团的审批层次一般不超过四层： 1)xxxx总部的审批层次为：中心总监、副总裁、总裁； 2)下属子集团的审批层次为：部门经理、分管副总、总经理、xxxx副总裁或总裁 （如果超出子集团总经理的权限）。 第三章授权审批的范围及权限 第九条审批权限分为审核和审批两类： 1)审批：指有关部门负责人及主管领导对该项开支的合理性和必要性进行批准。 2)审核：指各级财务人员对已审批的支付款项从单据和数量上加以核准并备案， 审核经济事项的审批是否符合流程的规定，各级审批人是否符合审批权限，经 办人员是否在授权范围内办理业务。 第十条xxxx应当对资金开支等经济事项进行审批处理，并按审批对象的类别界定各审批人员的审批范围，并按照确定的审批层次确定各审批人员的审批权限。 财务总监一般应对企业发生的所有经济业务事项予以审核，但可以根据审核业务量和相关专业会计人员的能力，授权给相应的专业会计人员代为审核，并确定各审核人员的审核权限及审核限额。 第十一条xxxx各单位对实物资产的验收、领用、发出、盘点以及损失处理等活动的审批规定参见xxxx其他相关制度。 xxxx及其下属子集团的对各项资金开支的具体审批权限参见附件一、二。 第四章审批和审核的程序 第十二条审批的一般程序是：先下级，后上级；先经业务线、行政线有关部门，后报
A集团有限公司 授权管理制度 二〇一三年八月 19 / 1 目录 第一章总则 ....................................... 错误!未指定书签。
第二章授权管理机构与职责............ 错误!未指定书签。第三章授权的形成............................ 错误!未指定书签。第四章授权的形式............................ 错误!未指定书签。第五章授权的变更与维护................ 错误!未指定书签。第六章授权责任追究机制................ 错误!未指定书签。第七章授权监督检查........................ 错误!未指定书签。第八章附则........................................ 错误!未指定书签。
第一章总则 19 / 2 为确保A省交通运输集团有限公司（以下简称“集第一条团公司”）的整体利益，加强集团公司经营管理、内部控制、自我约束和风险防范，建立合理的授权机制，提高决策效率，确立集团公司的决策权、知情权、调控权，特制定本管理制度。 本制度所称的授权，指集团公司授权机构（或岗位）第二条在法定经营范围内向受权机构（或岗位）授予经营管理活动的权限。包括集团公司对下属二级成员单位有关财务、资金、人事、资产、业务等管理活动权限的规定，以及集团公司各管理层级之间的逐级授权。 第三条授权与赋予责任、受权与承担责任相统一。自受权之日起，受权者必须履行以下义务和承担以下责任： （一）在权限范围内行使职权，严禁越权； （二）严格按照规定的程序行使职权； （三）越权行为，必须追究相关责任； （四）对受权权限内事项承担全部责任。 第四条公司的授权管理应遵行如下原则： （一）逐级授权原则。上级授权机构（或岗位）对下级机构（或岗位）授权，下级机构（或岗位）根据需要可再进行转授权，转授权机构（或岗位）向原授权机构（或岗位）负责和承担全部责
全资子公司管理办法 第一章总则 第一条为加强对公司全资子公司（以下简称“子公司”） 的管理，规范子公司按照市场化要求运作，促进子公司持续 健康发展，实现资产保值增值，切实维护公司合法权益，依 据《中华人民共和国公司法》( 以下简称《公司法》) 和其他 相关法律法规以及公司《国有股权管理办法》，特制定本办 法。 第二条本办法所称的全资子公司是指：公司直接出资成立的全资有限责任公司。 第三条本办法主要对子公司的法人治理结构、人力资 源、薪酬分配、战略规划、投资、财务、资金、资产、税务、关联交易、生产、采购、销售、合同、审计等方面制定基本原则。 第二章管理职责 第四条公司以认缴的出资额为限对子公司承担责任，并享有法律法规规定的各 项权利。 第五条子公司是独立法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。子公司以其 全部财产对其债务承担责任。 第六条公司主要职能部门按职能分工对子公司履行以下监管职能： （一）运营改善部（资产运营处）负责组织编制设立子公司的可行性研究方案； 负责组织协调设立子公司的前期筹 —1—
建和登记注册工作；负责子公司日常事务的协调管理；负责子公司的绩效考核；负责 组织拟定子公司法人治理结构；负责组织核定子公司固定资产投资授权限额及限额内 项目的备案；负责组织论证和审核子公司发展规划、授权限额以上固定资产投资项目 以及对外投资方案；负责组织审批子公司授权限额以上固定资产投资立项和对外投资 立项。 （二）经营财务部负责制定和落实设立子公司注册资本方案和资产评估、审计工 作；负责依法行使对子公司财务监督权；负责对子公司年度财务预（决）算、利润分配、 弥补亏损进行审核与监管，负责子公司对外担保以及开展金融属性的融资业务等进行审 核与报批，负责对子公司筹融资、资金计划、发行债券等财务管理事项进行监督与指导； 负责对子公司的财务活动进行评价和指导。 （三）党委工作部（人力资源部）负责子公司执行董事、监事、经理层等高级管理 人员的任免与考核；负责子公司人力资源配置和劳动用工的指导；负责子公司工资总额预算 管理。 （四）法律事务部负责子公司章程及章程修正案的审核； 负责协调子公司法律事务；负责子公司法律纠纷的协调处理。 （五）纪委机关（监察审计部）负责子公司的审计工作; 负责子公司监事的业务指导工作；负责监督子公司各类风险 管控。 （六）公司其他管理部门根据各自职责对子公司相关业 务进行监督与指导。 —2—
集团公司对各下属公司财务管理制度 为了确保公司发展壮大，规范公司内部规章制度，提高公司整体管理水平，降低运营成本，进一步完善集团管控体系，防范财务风险，特制订本制度。 本制度适用于万盟盛世集团全资及控股子（孙）公司，以及虽无股权关系但实际受控万盟盛世集团的公司（以下统称“下属公司”）。 第一章管理原则 第一条集团公司管理定位于战略规划中心、投融资决策中心、业务指导中心、信息中心、财务管理中心和服务支持中心，对下属公司实行“统分结合、弹性授权”的管理原则，即在监管约束有效的前提下对下属公司充分授权。 第二条集团公司对下属公司的授权关系将按根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。 第三条建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”；突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值；建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系。强化财务管控，通过管理制度输出的方式对下属公司财务的运作进行有效地边界控制和指导；建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控； 第二章下属公司设立 第四条对有必要进行公司化股权运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立下属公司，具体筹建工作由下属公司总经理负责，各中心配合执行。 第五条下属公司变更注册名称、地址或办公地址需上报集团公司批准。 第三章财务管理基本原则
第六条为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，应构建合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各下属公司之间在战略管理工作中的分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。 第七条集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通过集团预算管理过程体现，战略分析工作通过集团企业业绩评价工作体现。下属公司依据集团公司统一的标准编制、执行预算。 第四章财务人员管理 第八条集团财务系统实行垂直管理，集团财政管理中心是下属公司财务部门的业务领导部门。集团财政管理中心除承担集团总部的财务管理、会计核算等职责外，还负有对下属公司进行财务指导、监督、审计职责。下属公司财务部门在履行本企业财务管理、会计核算等职责时，须接受集团财务部的指导、监督、审计。 第九条下属企业财务负责人（财务总监或财务部门负责人。下同）实行集团委派制，由集团确定人选（集团直接选定人选，或下属企业推荐人选、集团评估认可）并派驻到下属公司。派驻公司设有董事会的，由董事会聘任。 第十条下属公司财务负责人实行万盟盛世集团与派驻公司双重管理，分别接受万盟盛世集团财务部门及派驻公司主管领导（总经理或主管副总等）的管理和考核。 第十一条下属公司财务负责人的薪酬、福利及各其它各项工作费用支出，由派驻公司承担。其薪酬标准（含调整），可由派驻公司提出建议，集团核准（派
授权审批制度 第一章总则 第一条：为规范企业审批程序，加强内部控制，明确审批权限，根据《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制基本规范》，制定本制度。第二条：本制度所称的授权审批，包括职务性授权、制度性授权和临时性授权。 第三条：本制度用于规范企业资金、采购、存货、销售、固定资产、长期股权投资、筹资、预算、成本费用、担保、合同协议、财务报告编制与披露及其他业务审批授权。 第二章组织机构及职责 第四条：企业经理办公会议、企业经理、副企业经理、部门部长职责权限分配； 第五条：企业经理办公会议是企业的最高权力机构。企业经理是企业的法定代表人。企业经理代表企业并依据企业章程和企业经理办公会议的授权，负责处理企业法人财产事项和主持企业的工作。企业法人权限范围的基本依据是《中华人民共和国企业法》和本企业章程。企业经理授权的范围不得超过上述法律和企业章程的规定。 第六条：企业日常经营工作实行分级分权管理，企业经理代表企业将企业法人拥有的权限根据企业管理层的职责分工逐级授权，授权应体现职责与权限对应的原则。 第七条：内审部门负责检查监督越权审批、无权审批；负责对授权审批进行考核，有权处理企业经理以下部门违规审批，并提出处理意见，上报企业经理。 第三章授权的原则 第八条：企业授权应遵循以下原则： （一）在责、权、利统一的基础上实施授权； （二）被授权人在授权人的领导下开展工作，接受授权人的指导和
监督考核； （三）被授权人对授权人负责，在授权范围内工作，切实保证实现企业下达的任务； （四）经过授权人批准，被授权人可以对所属下级进行转授权；（五）授权人给予被授权人充分授权，简化审批程序，提高运营效率。 第四章授权的形式和使用范围 第九条: 企业经理在授权管理上，应根据企业管理层人员承担相应职务、行使经营管理职责的必备性原则予以授权，具体形式是： （一）职务性授权 企业经理通过签署发布对企业高级管理人员聘任书的形式同时授予相应的权限，解聘时也视同撤销了相应的权限，以此作为职务性授权的范围和依据。 （二）制度性授权 企业经理办公会议可通过签发相关的基本规章来对管理层分工分管交叉但又无法通过职务性授权管理的事项，用相关规章的制定来授予相应的具体权限，其授权的时效按规章制度的时效来确定。 （三）临时性授权 对企业法人的重大事项或委托办理的有关企业法人事务和临时性工作，企业经理采取临时委托企业其他人员办理，签发授权书，被授权人在授权书赋予的职权范围内代表授权人行使职权。 第五章授权程序 第十条：职务性授权程序 由企业企业经理提名，经企业经理办公会议审批后签署聘任书，聘任的同时赋予了管理企业各项工作的职责权限；企业副企业经理经聘任的同时具有了分管企业业务的相应职责权限；企业各部门部长经聘任后，具有管理本部门业务的职责权限。 第十一条：制度性授权程序 为明确责任，划分职责，授权人及被授权人按照企业内部控制管理制度划分的权限确定。
宁波博太科智能科技有限公司授权审批管理制度
目录 第一章总则 (1) 第二章授权审批的基本原则 (1) 第三章授权审批的范围及权限 (2) 第四章审批和审核的程序 (3) 第五章审批和审核的责任承担 (4) 第六章监督检查 (4) 第七章附则 (5)
第一章总则 1.1为加强内部控制和风险管理，合理授权，提高工作效率，明确授权的原则、范围、权限及责任，根据国家相关法规和公司运营情况，特制定本制度。 1.2本制度适用于公司总部及各分子公司。 1.3总部总经理及各分子公司总经理对本单位授权审批制度的健全和有效实施负领导责任。 1.4本制度所称授权是指总经理按照公司相关规定，对董事会 授权其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予各级管理人员代表其处理具体经营管理事务的决定权，以提高公司经营管理效率。 第二章授权审批的基本原则 2.1 坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度及 管理人员的控制水平相匹配的原则； 坚持根据公司的经营管理变化情况适时调整授权的原则，兼顾相对稳定和持续优化； 坚持授权与授责相结合，授权与监督相结合，有权必有责，违规必追究的原则。 2.2公司及各分子公司应当建立授权审批的岗位责任制，明确 相关部门和岗位的职责权限，确保授权审批的不相容岗位相互分离、制约和监督。 2.3公司及各分子公司授权审批的不相容岗位包括： 1)审批；
2)业务经办； 3)保管； 4)审核与会计记录； 5)稽核。 2.4公司及其下属各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任。经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理业务。对于审批人超越授权范围审批的业务，经办人员有权拒绝办理，并应及时向审批人的上级授权部门报告。 2.5审批人员只能审批其下级经办的事项。审批人员不得审批或变相审批自己经办的事项，其经办的经济业务事项，应当由其上级审批；各下属分子公司总经理为经济业务事项经办人的，应当由总部总经理审批。 2.6 审批人员和审核人员的设置应遵循如下原则：一般情况下，审批层次一般不超过四层： 公司总部的审批层次为：部门经理、总监、总经理； 分子公司的审批层次为：部门经理、总经理、总部财务总监或总部总经理（如果超出子公司总经理的权限）。 第三章授权审批的范围及权限 3.1总经理授权的范围必须为在公司总经理工作细则以及董事会相关决议中已经明确授予总经理的权限，包括预算内的经营支出、固定资产购置、销售管理、人事任免、薪酬福利事项、研发技术开支以及预算外支出等。 3.2审批权限分为审核和审批两类： 审批：指有关部门负责人及主管领导对该项开支的合理性和
子公司业务授权审批制度 第1章总则 第1条目的 为加强对其子公司的控制管理，避免因子公司超越业务范围或审批权限从事相关交易或事项而给企业造成投资失败、法律诉讼和资产损失，特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于母公司对子公司的组织及人员的管理。 第3条基本要求 1．子公司的组织设置应当规范高效，人员配备应当科学合理。 2．子公司财务报表应当真实可靠，编制与报送流程应当明确规范。 3．子公司业务权限应当合理，重大业务应当经母公司相关程序严格审批。 第2章业务范围及审批权限 第4条对外投资控制 1．子公司应及时将金额较大或风险较高的重大投资项目向母公司汇报。 2．子公司中涉及的重大投资项目应出具可行性研究，并向母公司提交投资申请报告，经子公司董事会审批同意并形成决议后，提交母公司董事会审核。 3．子公司应及时将重大投资项目的进展情况向母公司回报，接受母公司的监督检查，并会同母公司有关人员对投资项目进行后评估，重点关注投资收益是否合理、是否存在违规操作行为、子公司是否涉嫌越权申请等情形。 第5条融资管控 1．凡是引起注册资本变动的筹资活动以及重大的负债筹资活动，子公司应当提出方案，经子公司董事会批准后，提交母公司董事会审议通过后方可实施。 2．母公司可以采用单笔负债额度控制、负债总额控制、资产负债比率控制和资产负债比率与企业绩效挂钩控制等方式对子公司的负债筹资活动进行控制。 第6条对外担保与捐赠管控 1．子公司对外提供担保或互保时，需经母公司董事会批准才能进行相应的担保事宜，获得
审批后，子公司应当建立备查账簿，逐笔登记贷款企业、贷款银行、担保金额、时间、经办人、批准人等信息，母公司负责组织专人定期检查。 2．子公司对外捐赠资金或资产，超出一定限额的，应当经母公司董事会批准。经批准的对外捐赠事项，子公司应当建立备查账簿，逐笔登记捐赠对象、捐赠资产、捐赠金额、时间、经办人、批准人等信息，母公司负责组织专人定期检查。 第7条重大交易或事项的内部报告和对外披露管控 1．重大交易或事项经子公司董事会审议通过后，需提交母公司董事会审核。对符合条件的重大交易或事项应予以对外披露。 2．重大交易或事项内部报告和对外披露流程及控制应符合《企业内部控制应用指引——财务报告编制与披露》的有关规定。 第3章其他规定 第8条子公司不得从事业务范围或审批权限之外的交易或事项。 第9条对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，子公司应当提交母公司董事会审议批准后方可实施。 第10条重大交易或事项包括但不限于子公司发展计划及预算，重大投资，重大合同协议，重大资产收购、出售及处置，重大筹资活动，对外担保和互保，对外捐赠，关联交易等。 第11条对于子公司发生的可能对企业利益产生重大影响的重大交易或事项，母公司应当在子公司章程中严格界定其业务范围并设置权限体系，可以通过类似项目合并审查、总额控制等措施来防范子公司采用分拆项目的方式绕过授权。 第4章附则 第12条本制度未尽事宜，按照有关法律法规、公司章程及其他规范性文件等相关规定执行。 第13条本制度由母公司董事会审议批准后生效。 第14条本制度由母公司董事会负责解释。 第15条本制度自年月日起实施。 （摘自实战红色管理创始人孙军正老师培训课堂经典案例）
XX股份有限公司子公司分公司管理办法 释义 母公司：指北京XX股份有限公司。 子公司：指北京XX股份有限公司有实际控制权的子公司。 分公司：指业务或财务等相对独立，但不具有独立法人资格的经营实体。 战略发展部：指北京XX股份有限公司的战略发展部。 董事、监事：除特别说明外，指北京XX股份有限公司派出的董事、监事。 高管人员：指子公司的高级管理人员，包括子公司总经理、副总经理、财务经理（或财务总监）、人事经理、其他经子公司认定的高级管理人员。 第一章总则 第一条为规范母公司与子公司的关系，加强母公司对子公司的支持、指导和管理，促进各子公司按现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，保障股东的权益，提高投资回报，根据《中华人民共和国公司法》等法律法规和母公司章程，特制定本办法。 第二条本办法的适用对象包括：北京XX股份有限公司及其有实际控制权的子公司和分公司。 第三条战略发展部是母公司管理子公司事务的专业职能部门，代表母公司对子公司行使控股股东的权利。战略发展部是母公司管理子
公司事务的唯一接口部门。 第四条母公司战略发展部和其他职能部门、子公司相关人员应当自觉遵守本办法。 第五条子公司遵守执行本办法的情况将作为子公司及其高管人员的绩效考核的因素之一。 第二章股东会 第六条子公司股东会由投资各方组成，会议分为年度股东会和临时股东会。年度股东会议应于会计年度完结之后的四个月内进行。股份有限公司性质的子公司必须单独召开股东大会：有限责任和其他性质的子公司可安排年度股东会和董事会同时或合并举行。 第七条子公司可根据《公司法》和子公司章程的规定，结合自身情况，制定股东会议事规则。股东会议事规则一经通过，应报送战略发展部备案。 第三章董事会 第一节董事 第八条子公司董事除《公司法》和《子公司章程》所赋予的职权外，应当履行以下职责： 1、提出董事会会议提案； 2、提请召开董事会会议和股东会会议； 3、尽职参与董事会会议，履行公司章程规定的董事权利和职责；
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目录 第一章总则 .......................................................... 错误!未定义书签。第二章授权审批的基本原则 ................................. 错误!未定义书签。第三章授权审批的范围及权限 ............................. 错误!未定义书签。第四章审批和审核的程序 ..................................... 错误!未定义书签。第五章审批和审核的责任承担 ............................. 错误!未定义书签。第六章监督检查 .................................................... 错误!未定义书签。第七章附则............................................................ 错误!未定义书签。
第一章总则 1.1为加强内部控制和风险管理，合理授权，提高工作效率，明确授权的原则、范围、权限及责任，根据国家相关法规和公司运营情况，特制定本制度。 1.2本制度适用于公司总部及各分子公司。 1.3总部总经理及各分子公司总经理对本单位授权审批制度的健全和有效实施负领导责任。 1.4本制度所称授权是指总经理按照公司相关规定，对董事 会授权其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予各级管理人员代表其处理具体经营管理事务的决定权，以提高公司经营管理效率。 第二章授权审批的基本原则 2.1 坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度 及管理人员的控制水平相匹配的原则； 坚持根据公司的经营管理变化情况适时调整授权的原则，兼顾相对稳定和持续优化； 坚持授权与授责相结合，授权与监督相结合，有权必有责，违规必追究的原则。 2.2公司及各分子公司应当建立授权审批的岗位责任制，明
法人授权及内部分级授权管理制度第一条为适应现代金融企业要求，规范公司管理，使公司内部层层有责、责权对等，充分发挥激励和约束机制，财务公司（以下简称“公司”）实行法人授权及内部分级授权管理制度。 第二条凡涉及公司政策、机构设置、预算及重大投融资等有关的决策权，集中在董事会。在执行过程中，涉及到的日常经营活动的组织权授予总经理。 第三条公司经营活动中的经营审批权限和年度预算内的费用批准权由董事会授权予公司总经理。公司总经理可根据工作需要和分级管理、分级授权的原则，将其部分权限授予其下属，并按此原则逐级下放。 第四条公司实行对费用批准权限与费用支付权限相一致的管理原则，即有权批准动用费用进行经营活动的人，同时具有批准付款的权力。 第五条总经理因公出差或休假期间，可将行政职能授权予公司副总经理，并同时在公司内部网和集团内部网上予以公布。副总经理因公出差或休假期间，其行政职能自动由公司总经理接管。 第六条各部门经理在总经理对其授权范围内，可根据工作需要制定本部门的分级授权标准。
第七条上级授权主管可以根据工作需要重新调整其对下一级的授权标准。 第八条授权标准发布后即成为公司内部制度，必须严格遵照执行。被授权人禁止越权操作。对违反公司管理制度和规定者，公司将采取行政和经济处罚、纪律制裁直至开除。如后果严重，并直接造成重大经济损失，公司有权追究其法律责任。 第九条对董事长的授权： （一）批准公司年度预算方案5%（含）以内的期中调整； （二）批准公司年度信贷计划20%（含）以内的调整； （三）批准公司3000万以上，5000万以下的综合授信类业务； （四）批准公司对外月度、季度稽核报告。 第十条对总经理的授权 （一）签订公司信贷合同； （二）批准公司3000万以下的综合授信类业务； （三）批准公司贷款支付； （四）批准资金账户划转； （五）批准公司费用报销； （六）批准公司费用预支；
港澳资讯提供（仅供参考，风险自担） 公司公告：杰赛科技(002544)控股子公司管理制度 广州杰赛科技股份有限公司 控股子公司管理制度 第一章总则 第一条为了加强对广州杰赛科技股份有限公司（以下简称“本公司”、“母公司”）控股子公司的管理和控制，规范内部运作机制，建立规范高效的公司法人治理体系，充分发挥协同效应，提高子公司经营运作水平和风险防范能力，确保子公司业务符合母公司的总体战略发展方向，保护投资者合法权益，根据《中华人民共和国公司法》、《深圳证券交易所股票上市规则》、《深圳证劵交易所中小企业板上市公司规范运作指引》（以下简称《规范运作指引》）及《公司章程》等法律、法规和规章，结合本公司的实际情况，特制定本制度。 第二条本制度所称控股子公司（以下简称子公司）系指： （一）本公司直接持有其50%以上股份； （二）本公司持有其股份在50%以下但能够决定其董事会半数以上成员的组成； （三）本公司通过协议或其他安排等方式实际控制的公司。 第三条母公司在战略决策、高级管理人员委派、规范运作、财务与预算管理、重大信息报告、考评与激励、审计监督等方面对子公司进行投资管理，母公司各职能部门依照本办法及相关内部运营控制制度，在职能范围内及时、有效地对子公司做好指导、协调、支持与监督。根据业务性质的不同，子公司的管理模式包括以下几种模式： （一）直接管理方式。对于依托新项目设立的（控股）子公司，母公司在运营上除履行控股股东职责外，不干预子公司的日常生产经营活动。 （二）委托管理方式。对于依托公司现有业务设立的（控股）子公司，母公司在运营上委托并授权公司事业部对其日常生产经营活动进行监督和管理。 第四条子公司在母公司总体战略目标框架下，独立经营和自主管理，合法有效地运作企业法人财产，依法独立承担民事责任；同时，应当执行母公司对子司的各项制度规定。 第五条子公司同时控股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其下属子公司的管理控制制度，并接受母公司的监督。 第二章控股子公司的治理 第六条控股子公司的法人治理结构应该遵守《公司法》等法律法规的相关规定，依法设置、规范运作。子公司依法设立股东大会（股东会）、董事会（执行董事）、监事会（监事）。母公司通过子公司的股东会和董事会行使股东权利。 第七条董事、监事及高级管理人员的产生 （一）全资（100%控股）子公司。子公司应制定《公司章程》，明确子公司董事（董事长或执行董事）及子公司高级管理人员由母公司委派，并经子公司股东大会（股东会）、董事会审议聘任，子公司监事由子公司股东会产生。一般地，委派至子公司的董事长，由母公司总裁兼任；委派至子公司的高级管理人员，纳入母公司干部考核体系。 （二）控股子公司。应通过子公司《公司章程》约定或按出资比例向子公司委派董事、监事及高级管理人员等，并经子公司股东大会（股东会）、董事会审议聘任。委派人员的任期按子公司的《公司章程》规定执行，母公司可根据需要对任期内委派或推荐人员做出调整，并履行相应程序。 第八条母公司委派与变更子公司董事、监事、财务负责人及高级管理人员的程序：（一）由母公司总裁推荐提名人选，提交总裁办公会议审议； （二）报母公司董事长或董事会核定； （三）公司总裁办公室和人力资源部以母公司名义办理正式委派和变更公文； （四）提交子公司股东大会（股东会）、董事会审议，由子公司按其《章程》规定予以确认； （五）子公司将最终任命公文（名单）报母公司人力资源部备案； （六）子公司办理有关工商注册登记或变更登记。 第九条子公司的董事、监事、高级管理人员的职责： （一）依法行使董事、监事、高级管理人员义务，承担董事、监事、高级管理人员责任；
对控股子公司管理制度 一、总则 （一）为了规范山东金安服务外包有限公司（以下简称“公司”或“母公司”）控股子公司的经营管理行为，促进控股子公司健康发展，依照《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）及本公司公司章程等相关法律法规的规定，特制定以下管理制度。 （二）公司的控股子公司是指，公司持有其50%以上股份，或者能决定其董事会半数以上成员组成，或者通过协议或者其它安排能实际控制的公司。 （三）公司与控股子公司之间是平等的法人关系。母公司以其持有的股权份额，依法对控股子公司享有资产受益、重大决策、选择管理者、股份处置等股东权利。 （四）控股子公司依法享有法人财产权，以其法人财产自主经营，自负盈亏，对母公司和其他出资者投入的资本承担保值增值的责任。 （五）公司对控股子公司主要从章程制定、人事、财务、经营决策、信息管理、检查与考核等方面进行管理。 二、人事管理 （一）母公司通过控股子公司股东会行使股东权利制定控股子公司章程，并依据控股子公司章程规定推选董事、股东代表监事及高级管理人员。 （二）母公司向控股子公司委派或推荐的董事、监事及高级管理人员候选人员由母公司董事会确定或提名。 （三）控股子公司的董事、股东代表监事、高级管理人员具有以下职责： 1.依法行使董事、股东代表监事、高级管理人员义务，承担董事、监事、高级管理人 员责任； 2.督促控股子公司认真遵守国家有关法律、法规的规定，依法经营，规范运作；协调 母公司与控股子公司间的有关工作；
3.保证母公司发展战略、股东会及董事会决议的贯彻执行； 4.忠实、勤勉、尽职尽责，切实维护母公司在控股子公司中的利益不受损害； 5.定期或应公司要求向母公司汇报任职控股子公司的经营情况，及时向母公司报告规 定的重大事项； 6.列入控股子公司董事会、监事会或股东会审议的事项，应事先与母公司沟通，酌情 按规定程序提请母公司总经理、董事会或股东会审议； 7.承担母公司交办的其它工作。 （四）控股子公司的董事、监事、高级管理人员应当严格遵守法律、行政法规和章程，对母公司和任职控股子公司负有忠实义务和勤勉义务，不得利用职权为自己谋取私利，不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占任职控股子公司的财产，未经 母公司同意，不得与任职控股子公司订立合同或者进行交易。 （五）上述人员若违反本条规定造成损失的，应当承担赔偿责任；涉嫌犯罪的，依法追究法律责任。 （六）控股子公司的董事、监事、高级管理人员在任职期间，应于每年度结束后1个月内，向公司总经理提交年度述职报告，在此基础上按公司考核制度进行年度考核，连续 两年考核不符合公司要求者，公司将提请控股子公司董事会、股东会按其章程规定 予以更换。 （七）控股子公司应建立规范的劳动人事管理制度，并将该制度和职员花名册及变动情况及时向母公司备案。各控股子公司管理层的人事变动应向母公司汇报并备案。 三、财务管理 （一）财务控制：母公司对控股子公司的投资规模和方向、资产结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和建议。 （二）控股子公司应每月向母公司递交月度财务报表，在会计年度结束后一个月之内向母公司递交年度报告以及下一年度的预算报告，上述报告包括资产负债报表、损益报 表、现金流量报表、向他人提供资金及提供担保报表等。
公司 授权审批管理制度 第一条目的 为不断提升公司管理水平、加强内部控制和风险管理，同时提高管理效率；明确授权的机制、原则及责任追究，建立合理的授权审批机制，特制定本制度。 本制度对公司及其控股子公司的全部人员有效。 第二条授权审批的原则 2.1 坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度及管理人员的控制水平相匹配的原则。 2.2 坚持根据公司管理经营情况变化适时调整授权的原则，兼顾相对稳定和持续优化。 2.3 坚持授权与授责相结合，有权必有责，授权范围内的事务产生的结果由被授权人承担，建立责任追究机制。 2.4 坚持授权与监督相结合的原则，确保权利被恰当、有效使 用。第三条授权审批的范围 3.1 本制度所称授权是指总经理按照公司章程、《总经理工作细则》及董事会的相关规定，对董事会授予其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予公司副总经理及相关部门负责人代表公司处理具体经营事务的决定权，以提高公司经营管理效率的决定。 3.2 总经理授权的范围必须为在公司《总经理工作细则》及董事会相关书面决议中已经明确授予总经理的权限。具体包括预算内的经营性支出、固定资产购置权、销售折扣审批权、部门经理及以下员工的任免、奖惩、休假、差旅、薪资、福利权；采购合同、销售合同、开关店合同、广告合同等预算内支出项目合同的签署权等。
3.3 公司涉及对外投资、担保、借款、抵押等董事会的权利及 预算外的经营支出、固定资产构建支出等权利，总经理无权授出。 第四条授权审批的程序及管理 4.1 公司《审批授权表》的拟定及修改由财务管理中心负责， 财务管理中心所属内控风险管理部及财务部负责对具体授权事宜的 评估及各主体对已授权利使用的监控，根据公司经营情况的变化、内部控制逐步健全的情况及公司各级管理人员控制能力的提升情况及 各部门对授权的建议和意见提出对公司授权的调整建议，报分管财务副总经理（财务总监）审核、总经理办公会议审核通过，总经理签批后生效。 4.2 公司各部门、各管理岗位对公司已经颁布的《审批授权表》有不同的意见或建议，也可向内控风险管理部及财务部提出书面提案，内控风险管理部及财务部应当适时受理、开展相关调研和评估，并将结果及时回复提案人。 4.3 原则上，内控风险管理部及财务部至少每年对授权审批制 度进行一次全面评估，根据评估情况提出对次年《审批授权表》的具体条款，于每年12月25日前逐级报分管财务副总经理（财务总监）、总经理审批。 4.4 《审批授权表》未涵盖的新业务或者未确定批准权限的项 目发生时，相关业务部门必须事先咨询公司内控风险部。如有必要，由内控风险部按照上述程序提请公司审批，严禁未经授权实施审批； 4.5 公司通过《审批授权表》授给各副总及各部门经理、子公 司经理的审批权限，原则上各被授权人不得再行授出；各副总认为确有必要授出的，由《审批授权表》明确的各被授权人商内控风险管理部门同意后签署转授权文件授予相应部门负责人，同时将转授权文件副本抄送内控风险管理部及财务部备案，并将该转授权事宜向涉及该转授权限业务的全部部门和员工公告。
Xx投资管理有限公司授权管理制度 第一章总则 第一条为加强公司授权管理，根据《中华人民共和国证券投资基金法》、《私募投资基金监督管理暂行办法》、《私募投资基金管理人内部控制指引》、（其他适用法规）等法律法规、规范性法律文件及相关监管要求，制定本制度。 第二条本制度适用于本公司资金募集、投资研宄、投资运作、运营保障和信息披露等涉及授权的环节。 第三条公司按照法人治理结构的要求，在公司范围内实行逐级授权管理制度。 第四条所有授权内容应当具体明确。 第五条公司实行集中领导，分级管理的经营体制，公司各部门必须在被授予的权限范围内行使权力和开展业务活动，严禁越权从事业务活动。 第六条公司授权按所授权限性质分为基本授权和特别授权两种。基本授权是指授权人对被授权人开展常规业务经营活动权限的规定。特别授权是基本授权之外的授权事项。 第七条公司对各部门授予各项业务经营管理权限采取如下原则： （一）在法定经营范围内，对公司各部门实行分级授权、权责一致的原则； （二）根据公司各部门的经营管理业绩、职责履行情况、风险状况、授权制度执行情况，及时调整授权。 第二章授权形式及内容 第八条基本授权可采取书面授权、邮件授权、电话录音授权形式，基本授权内容以公司的各项规章制度予以确定。 第九条特别授权应采用书面授权形式，授权内容以授权委托书予以确定，特别授权需经授权人盖章签字后方可生效，若被授权人对授权事宜或内容有异议的，可向授权人提出意见，由授权人做出决定。 第十条规章制度的范围包括各类会议纪要、管理制度、操作流程以及公司各部门依公司授权而制定的各种规定、规则等。 第十一条公司各部门在权限内行使职权时，须受公司规章制度的制约。