摘要：目前文献中对于家长式领导理论的研究多集中于个体层面，本研究在团队层面探讨了团队领导者的家长式行为对于团队绩效的影响及中介过程。我们从两个不同的来源收集了１０８个管理团队及领导行为的评价数据，统计分析的结果表明，团队领导者的威权行为对于团队绩效没有显著的影响，而仁慈行为和德行行为对于团队绩效具有积极的影响。团队领导者的仁慈行为和德行行为能够促进团队中的合作型冲突处理方式，并经此改善团队的绩效表现。
关键词：家长式领导行为
团队绩效
团队冲突处理方式
合作—竞争理论
一、引言
随着近年来商业环境的快速转变，组织越来越依赖团队工作方式来应对复杂灵活的工作任务。根据约10年前的一项调查，在全球《财富》500强企业中，已有近400家将它们一半以上的员工分配在不同的工作团队中（Joinson,1999）。在今天的中国企业中，随着西方管理理论和方法的不断引入，团队工作方式也正日益得到广泛的运用（柯江林、孙健敏、石金涛、顾琴轩，2007;谢霍坚、陈国权、刘春红,2003）。团队工作方式之所以大行其道，在于高绩效团队能够成功激发成员之间的协同作用，整合不同角度的智慧及努力，使得团队的整体绩效远远超出团队成员的个体绩效之和（Hackman,1987）。
组织管理学者们对如何打造高绩效团队进行了大量的研究，他们提出了影响团队有效性的诸多因素，这些因素涵盖了组织环境、团队构成、工作设计以及团队过程等多个方面（Cohen
&Bailey,1997;Hyatt &Ruddy,1997;孙海法、伍晓奕,2003）。在这些因素中，团队领导者无疑是其中非常关键的一项，这是因为在团队运作过程中，大多数重要的任务都同团队领导者有关。比如，团队领导者需要为团队设定工作目标、在团队成员间分配工作任务、解决团队成员之间的冲突、鼓舞团队的士气等。在完成这些任务时，成功的团队领导者能够超越组织边界的制约以促进团队成员的整合、帮助团队搜集必要的信息并获取外界的支持，他们还能有效地对团队成员进行授权以激发他们在工作中的自主性，从而带领团队取得高工作绩效。反之，如果团队领导者的行为不当，他们对于团队过程的干预就可能会成为高绩效的障碍（Druskat &
Wheeler,2003）。在现实商业世界中，人们也总是认为团队领导者同团队的成功与否息息相关。一方面，团队的成功会将领导者推向铺满鲜花和赞誉的领奖台；另一方面，如果团队失败，领导者往往会变成承担责任的首选替罪羊。不久前美国雷曼兄弟公司的破产后，愤怒的投资人将公司领导团队的失误归罪于前总裁福尔德（Richard Fuld ），对他在公司健身房中饱以老拳，将他揍倒在地后一度失去知觉（《广州日报》,2008年10月9日）。
领导者的行为对于团队的发展和绩效有着至关重要的影响，但令人惊讶的是，我们对于这些影响是如何发生的却知之甚少（Burke et al.,2006;Day,Gronn &Salas,2006）。换句话说，在
家长式领导行为对团队绩效的影响：团队冲突管理方式的中介作用
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□张新安
何
惠
顾
锋
*本文受国家自然科学基金（70502027；70872075）资助。
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组织管理领域内，研究者尚需要进一步弄清楚领导者的行为影响团队绩效的过程，为团队领导者改善团队绩效寻找合适的中介变量。近年来，已经有一些研究者试图将领导者行为与团队绩效这两个概念整合起来，然而，这些研究多沿袭西方学者提出的变革型领导理论展开探讨（Bass,Avolio,Jung& Berson,2003;Dionne,Yammarino,Atwater&Spangler, 2004），对于其他类型的领导者行为，特别是东方集体主义文化中的领导者行为，鲜有研究者去探讨其对团队绩效的影响及其中介机制。
对于中国企业来说，研究团队领导者的行为如何影响团队的运作效率尤其具有重要的意义。这一方面是因为在高权力距离（high power distance）的社会中，团队成员倾向于接受领导者—成员间的权力等级差异，团队领导者在被赋予更大权力的同时，他们对于下属成员的影响也无疑得到了加强（G.H.Hofstede,1980），领导者对于团队的作用难以被替代。另一方面原因是因为西方研究者受自身文化背景的限制，所提出的变革型领导理论并不能全面描述中国企业领导者的行为模式。台湾地区学者郑伯埙及其同事的本土化研究结果就表明，中国企业领导者的行为可以通过一个三元模式，即威权、仁慈，以及德行得到更好的描述，他们将这3种本土化领导行为合称为家长式领导模型（郑伯埙, 2004;郑伯埙、周丽芳、樊景立,2000）。在台湾地区以及内地的组织中，郑伯埙及其合作者为家长式领导的三元模式都寻找到了经验数据的支持，并且发现家长式领导会对下属的态度产生超出变革型领导解释范围的独特影响（郑伯埙、周丽芳、黃敏萍、樊景立、彭泗清,2003）。
作为华人本土心理学研究的一项重要成果，家长式领导理论自从被提出之后，就在组织管理研究领域受到了广泛的关注，学者们就家长式领导行为对于下属的影响进行了一系列的研究。遗憾的是，迄今为止，这些研究多是在个体层面上开展，集中探讨家长式领导行为对下属个体态度反应的影响。我们在英文研究数据库（PsycINFO&EBSCO），以及台湾地区（思博网）和内地（中国期刊网）的中文学术数据库中，都未能发现一项探讨家长式领导行为和团队绩效之间关系的研究。基于这些背景，此项研究将主要回答如下问题：即在团队水平上，家长式领导行为是否会对团队绩效产生显著的影响？如果家长式领导行为显著影响团队绩效，这一影响发生的过程，即中介变量会是什么？为回答这些问题，我们将整合家长式领导行为以及团队绩效的相关理论，分析威权、仁慈以及德行这3种家长式领导行为同团队绩效之间的关系；更进一步，我们假设团队冲突管理方式是家长式领导行为影响团队绩效的中介变量，并实证检验家长式领导行为对团队绩效的影响是否通过两种团队冲突管理方式，即合作型冲突管理方式和竞争型冲突管理方式而得到实现。因此，本项研究不仅在理论上将对于家长式领导理论的认识拓展到团队水平，在实践上也对中国团队领导者的行为改进具有丰富的意义。
二、理论和假设
（一）家长式领导行为的三元模式
20世纪70、80年代，一些学者研究了台湾地区华人企业中的领导者行为，发现它们与西方的领导行为理论极不相同。比如，Silin（1976）发现在台湾地区的民营企业中，管理权力通常集中在领导者手中，领导者直接控制许多重要的人或事；他们通常不向下属清晰表明自己真正的想法，刻意保持与下属之间的距离，希望以此来维护自己作为上司高高在上的威严。由此，组织管理学者们开始意识到，直接借用或简单修正西方的领导行为模型，并不能全面准确地描述华人领导者的行为特征，而家长式领导模型的提出，则是本土心理学家们针对这一现象的重大努力和突破。
家长式领导理论源自于台湾大学的郑伯埙教授和他的合作者对于中国组织领导者行为的观察，它被定义为在人治的环境中，领导者宣扬“严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德的廉洁性的领导方式”（郑伯埙等，2000）。按照这一定义，家长式领导行为分为威权、仁慈以及德行3个维度。其中，威权行为指领导者在同下属的交互中，绝不容许下属挑战自己的权威，他们要求下属毫无保留地服从自己，并在工作中对下属进行非常严格的控制；仁慈行为指领导者为了笼络下属而展示出的关心下属的行为，领导者会关心下属的身体健康以及家庭生活，帮助下属应对生活以及工作上的问题，平时嘘暖问寒，在下属有急难时也会伸手援助；德行行为
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指领导者要表现出高出下属的个人操守或修养水平，他们在工作中要为自己树立正直尽责、无私，以及不贪图公家便宜的个人形象，从而以此赢得下属的敬仰和顺从。
家长式领导行为是中国传统社会文化特征的产物，它反映了在中国这样一个差序格局、关系取向的群体社会中，领导者在和下属的长期交互过程中摸索出的“有效”行为模式（樊景立、郑伯埙, 2000）。比如，领导者的威权行为，来自于华人社会中“父为子纲”的家庭权力结构，领导者将自己看做在扮演家庭中父亲的角色，为了有效控制下属，他们就要像父亲管理儿子一样，强调自己在上下级关系中的权威不可挑战。同时，占据权力上位的领导者之所以要表现出仁慈行为，主动关心下属的工作生活情况，就在于“报”的思想是中国社会人际关系的基础。领导者希望自己的仁慈行为，能够唤醒下属心目中对于“仁君”的理想，基于“报”的驱动力，使他们表现出感恩、忠诚以及顺从等行为。最后，在中国传统的人治环境中，权力上位者的德行是儒家社会差序结构得以维持的基础，领导者表现出高尚的操守和品德，能够赋予处于权力低位的下属更多的安全感，让他们愿意安分守己、维持现状。因此，家长式领导行为在强调“任务导向”以及“人人平等”的西方个体主义文化中，是不太可能成为主流的领导模式（谢贵枝,2000）。但对于华人企业领导者行为研究来说，家长式领导模型却能帮助学者们探索西方领导行为模型所无法解释的本土现象。
虽然一些学者认为家长式领导模型可能更适合用于描述较小或者创业阶段的企业领导者行为（谢贵枝,2000），但事实上，家长式领导行为的三元模式在台湾地区及内地的小学校长、国营企业、民营企业以及外资企业的领导者等多个不同样本中都得到了支持（郑伯埙、谢佩鸳、周丽芳,2002;郑伯埙等，2000;郑伯埙等，2003）。并且，郑伯埙等（2003）在中国内地企业中的研究发现，在排除西方变革型领导所带来的影响后，家长式领导行为对于下属的忠诚感、对领导的满意度、工作满意度，以及组织承诺等态度反应仍然具有显著的解释能力。这些研究证据说明家长式领导模型具有广泛的适用范围和应用前景。
（二）团队领导者的家长式行为与团队绩效
目前对家长式领导行为效果的研究，主要集中探讨下属作为个体的态度反应方面。如郑伯埙（2000）在构建家长式领导行为的三元模式时，即已采用下属对领导者的满意度以及信任感等态度反应，作为检验家长式领导理论之外部效度的标准。之后，郑伯埙等（2003）在中国内地企业所开展的研究中，又增加考察了家长式领导行为对于下属的忠诚感以及组织承诺的影响。此外还有研究表明，家长式领导行为影响到下属在工作中表现出的组织公民行为和角色外行为（许金田、胡秀华、凌孝綦、郑伯埙、周丽芳,2004;郑伯埙等，2002）。具体来说，在三类家长式领导行为中，威权行为对下属的态度反应倾向于产生消极的影响，而仁慈和德行行为则倾向于产生积极的影响。
然而，在管理学研究中，从个体层面上得出的研究结论，在群体层面上并不见得也同样成立（Rousseau,1985）。如果简单将个体层面上的研究结论推广到团队层面，在实践中往往是一种危险的做法，它有可能会将团队引领向错误的方向，降低而不是提升团队的效率或业绩。在以下的部分，我们先从理论上来分析家长式领导行为对于团队绩效的可能影响，并发展出相应的研究假设。
1.威权领导行为与团队绩效
威权领导行为同下属的一系列态度反应存在负面的关联，这有可能会在某种程度上降低下属在团队中的绩效表现。比如，领导者的威权行为会降低下属对于领导者的信任感、满意度，以及忠诚感（郑伯埙等，2000;郑伯埙等，2003）。此外，领导者展示权威的行为，还会削弱下属感受到的组织支持、组织承诺，以及程序公平和分配公平（王辉、忻蓉、徐淑英,2006）。更为重要的是，家长式威权领导还会降低下属的组织公民行为和角色外行为（许金田等，2004;郑伯埙等，2002），而团队成员的这两类行为都同团队业绩关系密切（Podsakoff,Ahearne& MacKenzie,1997）。因此，我们推测，团队领导者的家长式威权行为，可能会抑制团队成员作为个体在完成团队任务时动力和投入程度，从而在某种程度上降低团队的整体绩效水平。
从团队成员交互的角度来看，威权领导也可能会对团队绩效带来不利的影响。比如，Eisenhardt和Bourgeois（1988）发现，在快速变化的计算机制造业中，如果CEO的权力过大并采取独裁作风，将会导
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致在高层管理团队中出现大量争权夺势的公司政治行为，这显然不利于高层团队的运作效率。Knight 等（1999）在76家美国高科技公司内的调查也发现，在那些依靠达成共识进行决策的团队中，团队成员会知觉到更高的满意度和团队效率。反之，如果团队决策主要依靠领导者的权威进行，团队成员知觉到的满意度和团队效率就会降低。对此现象的一个解释是，团队领导者的集权以及独裁行为会在某种程度上让团队成员在决策中难以达成真正的共识，从而降低团队成员个人对于团队的贡献以及满意感，削弱团队的运行效率（Flood et al.,2000）。
综合这些研究的结论，尽管尚没有家长式威权领导行为削弱团队绩效的确切证据，我们仍可以推测，团队领导者的家长式威权行为会降低下属执行任务时的工作态度和积极性，破坏团队成员的合作气氛，降低成员之间的协同效果，最终削弱团队的整体工作绩效。因此，我们给出：
假设1a：团队领导者的威权行为对团队业绩有负面的影响。
2.仁慈领导行为与团队绩效
我们认为，领导者像家长一样的仁慈行为能够提高团队成员的绩效产出（樊景立、郑伯埙,2000;郑伯埙,2004），这可以由源于西方的社会交换理论（social exchange theory）得到合理的解释（Wayne, Shore&Liden,1997）。比如，Eisenberger等人关于上司支持（supervisor support）的研究表明，当上司给予下属足够的个人支持时，就会提高其为组织继续努力工作的意愿及工作表现（Eisenberger, Stinglhamber,Vandenberghe,Sucharski&Rhoades, 2002）。在华人企业中，团队成员深受“礼尚往来”等传统文化价值观的影响，“知恩图报”成为一种影响深远的社会规范，为了报答领导者给予的恩惠，他们在工作中就可能会牺牲小我，勤奋工作，减轻因领导者的恩惠和仁慈而给自身所带来的人情压力，努力让自己去达到领导者对自身绩效水平的期望，从而提高团队整体的绩效水平。
西方关于变革型领导行为的研究也发现，团队领导者在工作中给予下属“个别体谅（individual consideration）”的行为，比如尊重下属的个人需求，体谅下属的心情，给予下属个别的关心等，会有助于提高团队成员之间的凝聚力以及团队的士气，并由此提升团队的绩效水平（Bass et al.,2003）。事实上，相对于变革型领导的“个别体谅”来说，家长式仁慈行为所包含的范围更为广泛。领导者不仅仅在工作中关心下属所遇到的个人问题和困难，而且将这种关心扩展到工作之外，他们会无微不至地照顾下属的私人生活，平时嘘寒问暖，力图与下属相处得像一家人一样（樊景立、郑伯埙,2000）。当团队领导者像家长一样给予团队成员诸如此类的仁慈关怀时，我们可以预计这些行为对团队业绩的影响应该比“个别体谅”行为更为有效。由此，我们给出：假设1b：团队领导者的仁慈行为对团队业绩有正面的影响。
3.德行领导行为与团队绩效
在中国社会中，个人品德始终是有效领导者所必须展现的素质（Ling,Chia&Fang,2000），这是由于在长期的人治社会中，对领导者的权力通常缺乏足够的制约，因此人们对于领导者道德品质的期盼，往往胜过对于领导者才能的期盼（樊景立、郑伯埙,2000）。司马光在《资治通鉴》中对此做了精辟的描述，他认为，“才者，德之资也；德者，才之帅也（（宋）司马光,2003,卷第一）”，即对于领导者来说，品德有着导向性的地位，才能要靠品德的引领才能发挥正确的作用。在下属的心目中，当领导者的行为符合他对于领导者道德水准的期待时，将会对他的一系列态度反应产生积极的影响。比如，如果下属认为领导者行得正坐得端，他会趋向于对当前的工作更加满意，并有更强的意愿留下来继续为当前的组织工作（Craig&Gustafson,2002）。事实上，一项关于领导者道德品质的元分析研究表明，下属对领导者道德水平的知觉，同下属的工作满意度、组织承诺、对上司的满意度以及对于组织的感情等都存在显著的正相关关系（Davis&Rothstein,2006）。
因此，我们认为，团队领导者的德行行为有可能成为团队效率提升的催化剂。如果团队成员知觉到领导者公正廉洁、以身作则，是可以效仿的行为对象时，他们在领导者个人品德的感染下，会倾向于认同和内化领导者的价值观以及所追求的集体目标，愿意为集体的利益而付出更大的个人努力（樊景立、郑伯埙,2000;郑伯埙等，2000）。反过来，如果团队领导者被下属知觉为公私不分，堕落腐化，就很容易出现“上梁不正下梁歪”效应，导致整个团
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队的道德水平低下，士气萎靡，从而降低团队的绩效水平。Parry和Proctor-Thomson（2002）的研究为此提供了证据，他们发现组织领导者在下属心目中的品德越高，下属就越容易把他们归类为变革型领导，并知觉到更高的组织运行效率。因此，我们给出：假设1c：团队领导者的德行行为对团队业绩有正面的影响。
（三）团队冲突处理方式
冲突是团队中再普遍不过的现象。当一个团队成员感觉到其他成员对自己所关心的事情产生或者将要产生消极影响时，他们之间就有可能产生冲突（Robbins,2003）。在传统的团队管理实践中，冲突往往被视作团队成员为争夺稀缺资源而进行的矛盾和争执，认为它只会给团队效率带来负面的影响。然而，近年来的研究发现，在满足一定的条件时，冲突完全可以以一种建设性的方式进行，并对团队效率产生积极而非消极的影响（K.Jehn, Northcraft&Neale，1999；K.A.Jehn,1995）。最近的研究发现，团队冲突能否以建设性的方式进行，在很大程度上取决于团队成员处理冲突的方式（Beh-far，Peterson，Mannix&Trochim，2008；D.Tjosvold, 2008；Dean Tjosvold，Law&Sun，2006）。
本项研究将团队冲突处理方式引入到家长式领导行为影响团队绩效的过程中，将之视作连接起二者的桥梁。我们对团队冲突处理方式的分类和描述，是以Deutsch（1973）所提出的合作—竞争理论作为基础。合作—竞争理论假设团队冲突并非是不可协调的零和游戏，它认为当团队成员面临冲突时，他们将采取何种方式来处理冲突，取决于他们对于自身目标与冲突对象目标一致性程度的判断，这一判断将会影响到他们对于冲突的期望和认识，并影响到他们在冲突发生时所采取的具体行为（Deutsch,1973,1980,1990）。
按照合作—竞争理论，如果团队成员将他们的目标知觉为以一种互补合作的方式紧密相连，他们就会持一种“患难与共，同舟共济”的态度来看待团队冲突。在这种态度的主导下，团队成员认为别人的目标一旦实现，也将有助于自己实现自身所追求的目标，他们将会表现出更多的合作行为。此外，团队成员知觉到的目标一致性会提升成员间的信任感，让他们感觉到在团队中以一种“对事不对人”的方式讨论问题是安全的行为，因此以一种开放的心态来直面冲突，努力寻求能够对冲突各方都有益的解决方案。对于这些由团队成员知觉到的目标一致性所引发的积极交互过程，团队冲突管理专家Tjsovold和他的合作者将之称为“合作型冲突处理方式”（Alper,Tjosvold&Law，2000；G.Chen，Liu& Tjosvold,2005;D.Tjosvold,2008）。
相反，如果冲突的双方认为他们所追求的目标是互相排斥且不可调和，他们就会对冲突持完全不同的态度。冲突中的当事人深信一方的得益完全是以另一方的损失为代价，因此，为了保护自己的利益，那就只能牺牲对方的利益。在这种态度的主导下，冲突双方会在面临问题时强调自身的立场和利益，要求对方做出让步和牺牲。并且，如果团队成员预期自己的合作和友好不会得到其他成员的回馈，团队中的互助以及谅解就会越来越少，正常的团队冲突也会逐步演化为双方都不让步的利益矛盾，最终的结果往往是强势的一方取得胜利，成功将自己的意志强加于其他成员之上。与“合作型冲突处理方式”相对应，Tjsovold和他的合作者将这类由知觉到的目标互斥所引发的团队过程称为“竞争型冲突处理方式”（Alper et al.，2000；G.Chen et al.，2005；
D.Tjosvold，2008）。
目前，已经有一系列的研究证据表明，这两类团队冲突处理方式会对团队的效率以及绩效产生不同的影响。Tjosvold（2008）对这些研究进行了回顾，他认为从整体上来说，合作型冲突处理方式能够提升团队的效率，而竞争型冲突处理方式则会降低团队的效率。比如，在自我管理团队中，对于那些采用合作型处理方式的团队，它们在由上司评价的团队效率方面会显著高于那些采用竞争型处理方式的团队（Alper et al.，2000）。一项在中外合资企业开展的研究也发现，同竞争型冲突处理方式所起的效果刚好相反，合作型冲突处理方式能够帮助合资企业中的中方员工同他们的外籍上司达成高水平的上下级关系（leader-member exchange），在提高外籍上司领导效率的同时，也提升了中方下属员工对于合资单位的承诺（Y. F.Chen&Tjosvold，2005）。这些研究结果不难理解，如果团队成员以合作型方式来处理团队的冲突，他们往往能够在兼顾各方利益的前提下达成建设性的方案，使得冲突向
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着有利于团队效率的方向发展。而反过来，如果团队成员以竞争型的方式来对待冲突，冲突的阴暗面就会被放大，愈演愈烈，就会给团队效率带来极大的损耗。
需要说明的是，关于中国企业管理者的刻板印象通常认为，他们一般不善于以公开的方式表达自己的观点，尤其当感觉到自己的观点可能与其他人发生冲突时。因此，中国企业中的团队可能会偏向于对冲突采取回避的态度，而不是采取开诚布公的方式，通过合作来建设性地处理冲突。然而，近年来所进行的一些研究表明，当满足一定的条件时，中国人在团队中也乐意于为了集体的目标积极公开地表达自己的观点（D.Tjosvold，Hui，Ding&Hu, 2003；D.Tjosvold，Hui&Law，2001；D.Tjosvold,Poon &Yu，2005），因此在中国企业中完全可以通过合作型方式来处理冲突，借此来提高团队运作的效率。
（四）团队冲突处理方式的中介作用
团队成员在处理冲突时是采纳合作型方式还是竞争型方式，这在理论上受很多变量的影响，比如团队的绩效考评导向、团队成员的任务分配，以及团队中的信任气氛等等。事实上，仔细考量这些因素，我们发现它们都同团队领导者的行为存在着或多或少的联系。因此，我们认为，团队领导者的行为是影响团队成员采取何种方式处理团队冲突的一个前因变量，并经团队冲突解决方式影响团队的绩效产出。换句话说，团队冲突处理方式是团队领导者的行为影响团队绩效的中介变量。在下面的部分，我们将具体分析家长式领导的三类行为经团队冲突处理方式影响团队绩效的过程。
首先，就家长式领导中的威权行为来说，威权领导强调自己对下属团队成员要有绝对的控制，什么事情都要由他说了算，他们平时摆出很严厉的样子，在工作中也给下属施加很大的压力（樊景立、郑伯埙,2000;郑伯埙,2004）。领导者的这些威权行为虽然能够带来下属表面上的顺从，却难以让他们发自内心地心悦诚服（Cheng，Chou，Wu，Huang&Farh, 2004；郑伯埙等，2000）。他们之所以表面上臣服于领导者，是出于对自身利益的考虑：如果不服从就会受到处于权力上位的领导者的惩罚。因此，团队成员对领导者唯唯诺诺的同时，他们对个人利益的追求没有得到升华，并没有发自内心地接受领导者所宣扬的团队目标。当面临冲突时，团队成员仍然会知觉到自身的目标同其他成员以及团队的目标并不完全一致，从而倾向于采纳竞争型方式来看待和处理冲突。同时，为了维持自己权威地位，威权领导还会刻意保持自己同下属团队成员之间的距离，比如在面临问题时不把问题说透，让下属去猜测自己的真实用意，这事实上增加了团队成员所知觉到的不确定性，使得他们在同领导者交往时缺乏安全感，不敢说出自己的真实想法，难以以开诚布公的方式直面问题。由于团队成员知觉到的安全感以及公开讨论问题是合作型冲突处理方式的前提（Dirks &Ferrin，2001；D.Tjosvold，2008；D.Tjosvold et al.，2005），我们可以由此推测，领导者的威权行为除了导致下属更多采用竞争型方式的同时，还会使下属更少地采用合作型方式来处理冲突，并经此降低团队的绩效水平。
其次，与威权行为相反，团队领导者的仁慈行为会促使下属采用合作型，而非竞争型方式来处理冲突。这是因为，仁慈领导的施恩行为，使得下属具有足够的动力来回报领导者的关心关爱（樊景立、郑伯埙,2000;郑伯埙等，2000），此时，接受领导者所倡导的集体目标，努力调整对个人利益的追求使之与集体目标一致起来，便成为下属回报领导者恩惠的主要途径。换句话说，在领导者仁慈行为的感召下，下属出于感恩图报的动机，就有可能抛弃彼此之间的私人恩怨，以建设性的方式处理所面临的冲突，通过有效完成领导者所分配的任务，帮助领导者达成团队的集体目标，了却领导者的恩惠给自己带来的人情压力。除此之外，仁慈领导还能够体谅宽容下属的难处，在下属犯错误时给予改过的机会，这些行为有助于赢取下属的信任感，使得下属在冲突中敢于说出自己的真实想法，这为团队成员采纳合作型冲突处理方式提供了土壤（Dirks& Ferrin，2001）。因此，我们认为，团队领导者的仁慈行为将促进团队中的合作型冲突处理方式，抑制竞争型冲突处理方式，并经此提高团队的绩效水平。
最后，与仁慈领导类似，团队领导者的德行行为也会对团队成员的冲突处理方式产生积极的影响。如果团队领导者注重个人品德，廉洁正直、不占公家的便宜，更不会去侵犯下属的利益，他的行为就有利于团队中形成一种公平公正的氛围，增强成
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员对团队的依赖感以及彼此之间的凝聚力（Phillips, Douthitt&Hyland,2001），当团队面临冲突时，成员之间就更可能将冲突看作是大家共同面对的问题。另外，当团队领导者在工作中身先士卒，以身作则，为了集体利益而甘愿放弃个人私利时，他们的模范带头作用就会给整个团队树立起行为的标杆，激发团队成员认可、内化并且模仿领导者的行为，将对个人利益的追求升华到对集体利益的关注（White &Lean,2008），从而在冲突中采取合作型处理方式。反过来，如果团队领导者不注重个人德行，经常搞特权，公报私仇，以权谋私，就会让整个团队人心涣散，团队无法建立起为所有成员共同接受的愿景目标，大家抱着“各人各扫门前雪”的态度来对待团队的工作，在冲突中就会更多采用竞争型方式而非合作型方式。
综合以上分析，我们认为，团队领导者的三类家长式行为影响团队成员所采取的冲突处理方式，并经此影响到团队的效率和业绩。由此，我们给出：假设2：团队冲突处理方式是家长式领导行为影响团队绩效的中介变量。
三、研究方法
（一）研究情景
我们在国内一家大型电信企业开展了这项研究。在研究开展时，这家企业共有144个按照地域划分的基层业务单位，它们主要负责当地的销售、服务以及设备维护任务。每个基层业务单位由一个管理团队负责，这个管理团队中一般包括一名正职总经理，若干名副总经理以及几位核心部门的经理。近几年来，由于我国电信市场竞争的加剧，当地管理团队的总经理以及团队成员承受了很大的销售和成本控制压力，总公司意识到基层单位管理团队的重要性，经常对他们进行领导力以及团队建设方面的培训，要求他们调整自身的行为以更好地完成总公司所分配的销售任务并将成本控制在目标之内。
我们的研究得到了总公司高层的认可和帮助。在同一些基层管理团队的总经理以及团队成员进行面谈后，我们发现基层总经理的领导风格非常符合家长式领导的特征：他们在强调对下属绝对控制的同时，也经常给予下属足够的关心和利益，以换取他们有更强的意愿去完成任务。此外，这家企业在历史上具有浓厚的国企背景，总经理作为基层一把手的品德问题也非常受到下属团队成员的关注。
（二）抽样
为了对研究假设进行严格的检验，我们从两个不同的来源收集了数据。首先，管理团队的成员评价了团队总经理的领导行为以及团队绩效等变量。然后，又由管理团队的直接上司，即团队总经理评价团队作为一个整体的绩效水平。因此，我们认为后面的分析结果反映了变量之间真实的关系而非同源方差（common method variance）的影响。
在总公司的协助下，144个管理团队的总经理以及共711名团队成员分别回答了我们的调查问卷，平均每个团队中成员的数目为4.94（SD=0.83）个。在团队成员中，82.7%为男性，平均年龄为38.1（SD=5.90）岁，平均在当前基层单位的工作时间为3.07（SD=0.19）年，平均在当前总经理手下工作3.47（SD=3.44）年。就受教育程度而言，45.3%的团队成员拥有大学及以上学历，43.1%拥有专科学历，属于11.6%属于高中/技校或者以下。在管理团队的总经理中，87.3%是男性，平均年龄为41.7（SD=5.33）岁，平均工作年限为12.01（SD=8.74）年，75.3%的总经理具有大学及以上学历，其余均为专科学历。在剔除少于3人回答问卷的管理团队后，最终的样本中保留了108个团队。对保留的团队与被剔除团队的t检验结果表明，它们在团队规模等人口统计学特征上不存在显著差异。
（三）测量
家长式领导行为：我们采用郑伯埙教授（2000）及其合作者所编制的“家长式领导行为问卷”来测量团队领导者的威权、仁慈以及德行行为。这个问卷的最初版本较长，我们为每个维度保留了载荷系数最高的6个题目，其中威权领导的评价题目如“本团队大小事情由他/她自己决定”；仁慈领导的评价题目如“我有急难时,他/她会及时伸手援助”；德行领导的评价题目如“他/她会利用现在的职位搞特权（反向计分）”。对于每道题目采用6点评分，要求团队成员评价团队领导者在多大程度上表现出条目所描述的行为，其中1代表“完全没有”，6代表“非常多”。验证性因素分析显示这一量表具有足够的效度，模型的总体卡方值为419.01，自由度为132，GFI为0.96，CFI为0.97,NNFI为0.97，RMSEA
127
--
表１研究变量之间的相关系数表
为0.05。威权、仁慈以及德行3个分量表的内在一致性系数分别为0.79、0.93和0.74。
团队冲突处理方式：团队冲突处理方式采用
Alper 和Tjosvold （2000）所开发的量表进行测评。这一量表来自于一系列的实验以及调研研究，其中用于测评合作型冲突处理方式的有5道题目，样题如“团队成员把相互间的冲突看作是双方共同的问题”；用于测评竞争型冲突处理方式的有4道题目，样题如“每个团队成员都希望别人让步，自己却不想让步”。对于每道题目采用6点李克特评分，要求团队成员评判他们对这些题目的同意程度，其中1代表“完全不同意”，6代表“完全同意”。验证性因素分析的结果显示竞争型与合作型冲突解决方式分属于不同的维度，模型的总体卡方值为70.92，自由度为
26，GFI 等于0.99，CFI 等于0.99，NNFI 为0.98，RMSEA 为0.05。合作方式分量表的内在一致性系数为0.90，竞争方式分量表的一致性系数为0.87。
团队绩效：为全面反映因变量的变化，我们从两个不同的来源收集了关于团队绩效的数据。首先，团队成员采用Tjosvold 等（2003）的团队效率量表对团队的表现进行了评价，这一量表共包含5道题目，样题如“团队成员能够履行所有的工作职责”，采用6点李克特评分，其中1代表“完全不同意”，6代表“完全同意”，量表的内在一致性系数为
0.75。其次，对于每个管理团队，由其直接上司采用De Dreu 等（2001）的团队效率量表进行评价，这一量表也包含5道题目，同样采用6点李克特评分，样题如“这个团队完成任务的效率很高”，量表的内在一致性系数为0.82。
控制变量：为了排除其他变量的影响，我们在研究中首先控制了跟团队领导者有关的人口统计
学变量，包括团队领导者的性别、年龄、学历，以及在该基层团队的任期等。其次，我们在分析中也排除了基层团队的一些特征差异，包括团队规模和团队历史业绩等因素对于团队绩效的可能影响。
四、研究结果
（一）数据合并
此项研究的分析针对团队水平，但对家长式领导行为、团队冲突处理方式等变量的评价是在个体水平上进行的，因此需要将个体水平的数据合并到团队水平。我们采用James,Demaree 以及Wolf （1984）所提出的r wg （J ）方法来检验本项研究中的数据是否能够被合并到团队水平。首先我们为每个需要合并的变量计算出其在每个管理团队上的r wg
（J ）
分
值，然后计算出其在所有管理团队上的r wg （J ）平均值。具体来说，威权、仁慈、德行这3种家长式领导行为的r wg （J ）平均值分别为0.89、0.92、0.85；合作型冲突处理方式的r wg （J ）平均值为0.91，竞争型冲突处理方式的r wg （J ）平均值为0.93；由团队成员评价的团队效率的r wg （J ）平均值为0.85。按照James 等人（1984）的标准，如果r wg （J ）平均值不低于0.70，就意味着不同团队成员的评分具有足够的组内一致性，可以合并用于团队水平的分析。此外，进一步分析发现，这6个需要合并的变量中，r wg （J ）得分不低于0.70的团队所占的比例范围为81%~97%，没有任何一个团队在这6个变量上的r wg （J ）得分都低于0.70。据此，我们将这6个变量的得分合并到团队水平进行分析，所有研究变量的均值、标准差以及它们之间的相关系数如表
1所示。
（二）检验假设
从表1中可以看出，在团队水平上，三类家长
注：p<0.10,*p<0.05,**p<0.01；N=108；对角线上数字为变量的内在一致性系数。
+128--
表２分层回归分析结果
式领导行为同绩效评价之间存在有不同程度的相关性。首先，威权领导行为无论是同下属评价的团队绩效，还是上司评价的团队绩效都缺乏显著的相关性，表明团队领导者的威权行为并未如假设的那样显著降低团队的业绩。其次，仁慈领导行为同下属评价的团队绩效（r=0.487,p<0.01）以及上司评价的团队绩效（r=0.219,p<0.05）都存在显著的正相关关系，表明仁慈领导行为能够显著提升团队的业绩水平。最后，德行领导行为同下属评价的团队业绩之间存在有显著的正相关关系（r=0.324,p<0.01），但这一关系在同上司评价的团队业绩之间却不再显著。因此，我们关于家长式领导行为同团队绩效关系的3个假设仅得到了部分支持。
我们沿用Baron 和Kenny （1986）的三阶段步骤来检验家长式领导行为对于团队业绩的影响是否受团队冲突解决方式的中介。首先，如表2中
model2列所示，我们发现虽然在威权行为与团队业绩之间缺乏联系，但仁慈行为（下属评价业绩：β=
0.513,p<0.01；上司评价业绩：β=0.218,p<0.05）和德行行为却对团队业绩（下属评价业绩：β=0.220,p<
0.05）具有显著的影响。其次，团队领导者的这两类行为对于合作型冲突处理方式都有积极的影响（仁慈行为：β=0.479,p <0.01；德行行为：β=0.180,p <
0.05），对于竞争型冲突处理方式都有消极的影响（仁慈行为：β=-0.351,p<0.01；德行行为：β=-0.385,
p<0.01）。最后，如表2中model4列所示，当团队冲突解决方式被纳入回归模型后，仁慈行为和德行行为都不能够再显著预测任何一个团队业绩指标。事实上，这两类领导行为所对应的t-值随着团队冲突解决方式加入到回归模型中而出现大幅度下降，可以认为团队冲突解决方式完全中介了仁慈行为和德行行为对于团队业绩的影响。因此，假设2得到了研究数据的支持。
五、分析与讨论
我们进行此项研究的主要原因是因为在目前文献中，关于本土家长式领导行为的知识多局限于个体水平，对家长式领导行为是否影响团队的绩效产出，以及这一影响过程会如何发生等问题缺乏足够的认识。我们通过研究发现，家长式领导行为中的两个维度，即仁慈行为和德行行为，能够对团队业绩产生积极的影响。事实上，仁慈领导与两个不同来源的团队绩效数据都存在有显著的关联，德行领导与下属评价的团队绩效显著相关，同上司评价的团队绩效也接近显著（r=0.151,p=0.120）。更进一步，我们发现家长式领导对于团队绩效的影响，是经由团队冲突解决方式得到实现的。具体而言，仁慈领导和德行领导能够改善促进团队成员知觉到的目标一致性，使得他们在面临冲突时更多采用合作而非竞争方式来处理冲突，从而带来团队业绩的改善。
总而言之，我们的研究结果将家长式领导理论推广到了团队水平，表明家长式团队领导者可以通过自身的行为对团队冲突过程以及业绩产出施加积极的影响。
我们在团队水平上对威权领导行为的研究，充分说明了研究层级（level of analysis ）对于家长式领导行为研究的重要性：即在个
体水平所进行的家长式领导行为效应的研
注：p<0.10,*p<.05,**p<.01，N=108。
2
2
+Δ129--
究，在团队水平上并不见得也同样成立（Bliese，2000；Hitt，Beamish，Jackson&Mathieu，2007；Rousseau，1985）。虽然在个体水平上，威权领导会给下属的一系列态度反应以及业绩标准造成负面的影响，但本项研究中，这一影响关系在团队水平上并未得到研究数据的支持。无论是上司评价的团队业绩，还是下属评价的团队业绩，我们都未发现威权领导行为与之显著关联。
此外，我们的研究也表明了文化对于有效领导行为的影响。在西方学者的研究文献中，领导者的威权行为通常会导致团队效率的下降（Eisenhardt &Bourgeois III,1988;Flood et al.,2000;Knight et al., 1999）。我们的研究结果表明，威权行为对团队效率的负面影响可能受文化因素的调节，在东方文化中，威权领导行为未必就会带来团队效率的降低。这一结论印证了跨文化管理专家Hofstede（1993）的关于管理理论普适性的论断，他认为由于研究者受自身文化背景的影响，在西方文化中得出的管理理论，在东方文化中并不见得也同样成立。因此，当实践者在中国情境下应用西方的领导理论时，有必要先对理论在中国企业环境中的适用性进行事先的检验。
在Hofstede（1980）所提出的跨文化分析框架中，其中一个维度即“权力距离（power distance）”可能是造成我们的研究结果与西方关于威权领导行为研究结果大相径庭的原因。在“权力距离”比较短的西方社会中，强调人与人之间地位的平等，团队领导者的威权行为会在下属成员内心中树立起“独裁”的形象，导致领导者与下属成员关系的疏远，削弱团队成员知觉到的安全感和创新意愿，降低团队成员之间的凝聚力和合作行为，最终影响团队的效率和产出。而在“权力距离”比较长的中国社会中，由于强调“领导要有领导的样子”，领导者需要通过足够的威权行为来树立他们在下属心目中的威严，否则他们的意志或者指示就有可能得不到下属足够的重视，通俗来讲就是会导致下属“执行力不强”（时勘、王继承、李超平,2002;仲理峰、时勘,2004）。因此，适度的威权行为，虽然会给团队过程带来某些负面的影响，但可能也是团队领导者为整合团队目标，提高团队成员执行力所必须付出的“成本”。需要说明的是，本项研究是在一家具有深厚国企背景的公司内进行，领导者亦官亦商的身份，使得他们必须通过威权行为来让下属明确彼此地位的差异，以此来赢得下属心目中的威严感和顺从，从而在某种程度上保证下属不会将个人利益目标凌驾于领导者所设定的团队集体目标之上。由此，我们推测，正是由于在高“权力距离”的中国社会中，领导者威权行为可以在某种程度上促进下属的执行意愿和团队整合，才使得我们没有观测到威权行为同团队业绩之间的显著负相关关系。之后的研究有必要对我们的这一推测进行实证检验，以明确家长式威权领导行为的文化调节因素。
我们关于中介效应的检验表明，家长式团队领导者对于团队绩效的作用，是通过影响团队冲突处理方式实现的。具体来说，团队领导者的仁慈行为和德行行为能够促进团队成员知觉到的目标一致性，让他们更多采用合作方式来处理冲突，由此带来团队效率的改善。这一途径对于中国企业中的团队实践具有重要的意义。传统的冲突管理理论认为，在东方集体主义文化中，由于团队成员要注意到彼此的面子并维护团队表面上的和谐，他们可能会更依赖于私下沟通，而非开诚布公的讨论来处理冲突问题（Hwang,1997;Leung,Koch&Lu,2004;Oet-zel et al.,2001）。这意味着，在中国企业的团队中，冲突解决的方案更多依赖于部分成员的私下沟通交流，而非所有成员公开的合作努力。事实上，通常对于可能引发团队成员冲突的问题，要么在拿上桌面之前部分利益相关者就已经私下“打招呼”或者达成默契，要么就是在正式讨论时不公开表态，避免冲突，留待以后私下解决。显然，这些“中国式团队冲突解决方式”所带来的结果是，部分人依靠默契或者私下打招呼所达成的方案最可能成为最终被采纳的方案，他们所提出的解决方案并没有考虑到所有成员的利益，也没有整合团队成员的专业背景、知识技能等差异对解决方案质量的贡献。以这种方式解决冲突，使得冲突对于团队过程的积极面没有得到体现，而阴暗面却很容易被无限的放大。而我们的研究表明，家长式团队领导者可以通过自身的行为改变团队成员处理冲突的方式：如果团队领导者关心下属成员的福祉，给下属成员树立良好的道德楷模，就可以促进团队成员的合作意识，改善下属成员对待冲突的态度和处理冲突的方式，使
130 --
冲突以一种建设性的方式得到解决，从而发挥冲突对于团队建设的积极作用，最终提高团队的效率。从实践意义上来说，我们把中国企业团队领导者的有效行为特征概括为“仁义宽厚，以德服人”，表现出这些行为，团队领导者就可以做到“促进合作，提高业绩”。
在中介效应分析中，家长式领导行为对于团队业绩的影响是通过促进“合作型冲突处理方式”得以实现，而另一条途径降低“竞争型冲突处理方式”在回归模型中却并不显著（见表2）。换句话说，虽然竞争型方式同团队业绩存在有显著相关（下属评价业绩：r=-0.254,p<0.01；上司评价业绩：r=-0.232,p< 0.05），但当两种冲突方式同时被包含在模型中时，竞争型冲突处理方式对于团队业绩的影响变得不再显著，说明竞争型方式同团队业绩的相关性可能是一种伪相关（spurious correlation），这同之前文献中相关研究的结论有所出入。比如，在Alper等（2000）的研究中，即便排除合作型冲突处理方式的影响，竞争型冲突处理方式仍然对于团队业绩有着显著的影响。我们认为，在此项研究中，竞争型冲突处理方式之所以对团队绩效未能呈现出独占性影响（unique effect），可能同中国文化中对于竞争与合作概念的理解有关。在中国企业中的团队成员看来，长期导向是解决问题的一个重要考虑因素，凡事要做长远打算，不能因为眼前的矛盾将冲突以及竞争公开化（Earley,1997;G.Hofstede&Bond, 1988）。因此，团队成员表面上的不合作，往往意味着事实上的竞争关系，虽然他们在接受调查时不会将这两者等同起来，但在本质上这二者所产生的影响是相同的。这样，当合作型与竞争型冲突处理方式被同时包含在回归模型内时，竞争型方式对团队业绩的影响就会被合作型方式所覆盖，回归系数变得不再显著。我们认为在之后的研究中，应该对合作—竞争型冲突处理方式的概念进一步纯化（construct purification），探讨这二个概念在中国文化中的相通和不通之处，并研究影响二者转化的条件变量。
总体来说，我们的研究从3个方面有助于本土管理理论知识的积累。首先，我们将文献中对家长式领导所产生效果的认识推广到了团队层次，研究发现除威权领导行为外，德行和仁慈领导行为都对于团队业绩具有显著的影响，我们对这一结果进行了讨论分析，在理论上将团队领导者的家长式领导行为与团队业绩联系起来。其次，我们提出并检验了家长式领导行为影响团队业绩的中介变量，发现仁慈行为和德行行为能够促进团队成员的合作型冲突处理方式，并经此提升团队的业绩。这一结果从理论上揭示了家长式领导影响团队业绩的过程，在实践上为本土团队领导者如何通过调整自身行为来改善团队业绩指明了途径。最后，我们的研究结论激发了一系列新的研究问题，比如威权领导对于团队业绩的影响是否受“权力距离”这一文化维度的调节？竞争型和合作型冲突处理方式在中国文化中的关系是什么？以及它们如何互相转化？等等，这些问题为后续的深入研究提供了方向。
不可否认，我们的研究也存在其局限性。首先，尽管我们从下属和上司两个不同来源收集了关于团队绩效的评价数据，在分析中排除了同源方差的影响，但这些数据都是对于团队业绩的主观评价。如果我们能够采用关于团队业绩的客观数据进行分析，无疑将会提升本项研究的说服力和应用价值。因此，我们认为后续的研究需要采用客观的团队业绩数据来分析家长式领导行为的效果，以增加对家长式领导在团队水平上所产生效果的理解和认识。另外，我们的研究数据全部来自于同一家公司内的样本，这使得研究结论无法排除公司特征所带来的影响，在某种程度上降低了研究的外部效度（external validity）。然而，从另外一个角度来说，样本来自于同一家公司却有助于排除行业或者公司差异给研究结论带来的影响，使得我们从分析中所得出的结论更能反映出研究变量之间的“纯”联系。换句话说，外部效度的牺牲事实上也带来了研究内部效度（internal validity）的提升。但无论如何，我们的研究结论在被认为是普遍适用之前，尚需要在其他不同的行业或者公司情景中做进一步的检验。最后，本文的结论是基于一项关联研究（correlation study）得出，考虑到关联研究的结果也适用于反向的因果关系，我们呼吁后续研究采用更能支持明确因果关系的方法，如跟踪研究，或者实验设计等来探讨家长式领导行为对于团队绩效的影响。
（作者单位：张新安、顾锋，上海交通大学安泰经济与管理学院；何惠，河南财经学院国际经济贸易学院；责任编辑：尚增健）
131
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（60）王辉、忻蓉、徐淑英：《中国企业CEO的领导行为及对企业经营业绩的影响》，《管理世界》，2006年第4期。
（61）谢霍坚、陈国权、刘春红：《团队组织模型：构建中国企业高效团队》，上海远东出版社，2003年。
（62）谢贵枝：《华人组织的家长式领导：研究前景》，《本土心理學研究》，2000年第13期。
（63）郑伯埙：《华人文化与组织领导：由现象描述到理论验证》，《本土心理学研究》，2004年第22期。
（64）郑伯埙、谢佩鸳、周丽芳：《校长领导作风、上下关系品质及教师角色外行为：转型式与家长式领导的效果》，《本土心理学研究》，2002年第17期。
（65）郑伯埙、周丽芳、樊景立：《家长式领导：三元模式的建构与测量》，《本土心理学研究》，2000年第14期。
（66）郑伯埙、周丽芳、黃敏萍、樊景立、彭泗清：《家长式领导的三元模式：中国大陆企业组织的证据》，《本土心理学研究》，2003年第20期。
（67）仲理峰、时勘：《家族企业高层管理者胜任特征模型》，《心理学报》，2004年第1期。
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从西游记看团队建设和团队绩效 如何进行团队建设和提高团队绩效，是组织行为学所要研究的一个重要方面的内容，而我们小组认为影响团队建设和团队绩效的主要因素有这么几点： 1.团队目标明确 2.人员配备合理 3.成员分工明确 4.及时解决冲突 5.内部沟通充分 6.外部资源利用 7.自我价值实现 中国的古代小说西游记，描述了一个任务型的团队是如何出色的完成任务的，有意思的是，在学习了OB之后，再看这部小说，就发现其中已经包含了我们上述的7个成功团队的基本要素，很值得我们借鉴，古人的智慧实在让人敬佩。 下面我们就结合西游记来和大家聊聊如何打造好的团队和完成好的团队绩效 一、首先是团队的目标必须明确 当个人无法完成或者是很难高效，出色的完成一项任务，达成一个目标的时候，就需要组织团队来执行这项工作，由此可以看出，之所以组织团队，就是为了更高效率的完成某项工作，所以，从团队的组建开始，就必须明确团队的工作目标，所以，在组建团队之处，就必须立下明确的目标，离开这个，一切都无从谈起。 在这一点上，取经小组没有什么问题，他们的任务是去西天取经，而且是步行，这项工作是由如来佛祖发起，观音菩萨安排人员并全程监控，由取经小组去完成的。这个目标在取经小组的组长—唐僧的心目中，是异常坚定的，在取经路上，他曾经被妖怪抓去N次，多次差点被吃掉，但是，他从始至终坚持这个信念，并带领其他的组员，虽然是历经千辛万苦，但是最终还是成功的完成任务。所以说，一个团队成功的必要条件就是要有坚定的目标，我们都知道，任何工作，尤其是比较复杂的需要组团去完成的工作，在其执行的过程当中，往往总是会遇到很多困难和挫折，有的时候甚至在人们看来是进入了死胡同或是绝境，团队的成员，尤其是团队的领导要将该目标看成工作的要矢志不渝的完成
中国科学院某所 科研绩效考核方案 第一条考核目的 科研绩效考核是研究所实施绩效管理的主要内容之一，其主要目的在于：通过定期地对各团队科技工作进行回顾与评估，为各团队分析不足、明确方向提供依据，为研究所确定与调整发展目标提供支持，从而促进科研绩效的提高，推动研究所科技工作的持续发展。同时，通过绩效考核，为岗位聘任、绩效分配、薪酬调整等人力资源管理工作提供参考和依据。 第二条考核对象 考核对象为进入创新基地的科研组织单元。其中科研组织单元应为具有相同的科研方向、紧密的学术联系，共同申请并统一使用大部分科研经费，协同完成大部分科研任务的单元（即通称的“课题组”，以下简称团队）。由科研人员自主申报，部门审定，考核委员会认定。 考核期内，课题组发生分立或者整合的，分立或整合后---------------------------------------------------------精品文档
运行超过一年的，按新的课题组进行考核；不足一年的，可自主选择按照新的或原有课题组进行考核。 课题组成员中，到所工作不满一年的岗位聘任或所项目聘用人员可以不参加考核，其他岗位聘任和所级项目聘用人员均须参加考核。 第三条考核周期 考核周期一般为两年。研究所于考核周期结束的当年年底或次年上半年组织科研团队绩效考核工作。 第四条考核指标体系 考核指标体系包括定量数据测评和定性指标评估两部分内容。 定量数据测评包括经费与科研项目、学术影响与获奖情况、成果转化、队伍建设。根据科研数据折算为相应得分。 定性指标评估包括科技工作显示度、目标凝练与可持续发展、与研究所战略的符合度。由定性指标评估委员会进行评估。 依据科研工作的性质，科研团队分为三类，A类为高技术研究开发团队，B类为定向基础研究团队，C类为国防科---------------------------------------------------------精品文档
绩效管理案例分析报告 ——以石城公司为例现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度，作为人力资源管理的核心职能，绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义，有利于企业建立现代企业管理制度，实现企业长远持续健康发展。 案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍，所以分析其问题，并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。 一、绩效考核现状 石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。 1. 绩效考核目标定位错误。 绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略，绩效管理的最终目的是提升组织绩效，提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法，没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中，限制了其应发挥的作用，也违背了绩效考核的最终意图。 2. 绩效评价主体不合理 在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则，绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解，并且信息可以获知，最后，绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一，总经理承担主要的绩效评价责任，不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。 3. 绩效考核程序不合理 石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序，违背了绩效考评“考”、“评”的原则，员工自评在绩效考评中占据基础地位，不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。 4. 绩效评价指标设定不合理 绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
一. 单选题（共10题,共40分） 1. 团队发展阶段中成熟期的领导决定为（）（4分） 2. 团队管理的本质是（）（4分） 3. 团队管理的核心是（）（4分） 4. 从性格角色来看，西游记中猪八戒属于什么性格的人？（）（4分）
5. 以下哪项不是团队发展形成期的阶段特征？（）（4分） 6. 能够从特定问题上寻找特定的解释，喜欢切实可行的实践任务与结果，关注现状、注重细节，偏好数据或事实，而不是想象，这类人属于（）人。（4分） 7. 团队的成功源于对目标的（）（4分） 8. 在团队管理中，对于橙色性格的人管理切入点为（）（4分）
9. 团队发展阶段中形成期的行为特点为（）（4分） 10. 团队发展阶段中变革期比较有效的解决之道是（）（4分） 11. 做工作不顾及“工作要达到的目的”，仅仅是“为了达成而达成”，这种实施目标过程中的“偏差”行为和“错位”现象叫做（）（4分）
12 在团队角色中善于把想法变成现实的是哪种角色（）（4分） 13.在一个团队中如缺少蓝色性格的人，团队管理过程中将会（）（4分） 14.人与人对同一件事的看法各异主要是因为每个人的（）不同。（4分） 15. 团队精神的核心是（）（4分）
二.多选题（共10题,共60分） 1. 属于磨合期的阶段特征有（）（6分） 2. 在磨合期，导致动荡的原因有哪些（）（6分） 3. 成熟期的领导风格有（）（6分）
4. 作为浪潮人应具备的团队精神有哪些（）（6分） 5. 在团队管理中，通过那几个方面产生绩效（）（6分） 6. 解决团队冲突的方法有（）（6分） 7. 团队发展过程中，作为团队成员应当做到以下哪几点？（）（6分）
科研团队管理办法
科研团队建设与管理制度 第一章总则 第一条为进一步整合技术服务资源，提高技术服务水平，增强技术服务能力，提升服务社会的影响力，决定成立若干科研团队。 第二条科研团队有明确研究方向和技术服务领域，可以承接较高级别科技计划项目，培育和产生标志性科研成果，承担社会技术服务项目，培养优秀科技创新人才，在某领域形成技术服务特色和优势。 第二章申报条件 第三条团队一般应以省市级或院级技术应用中心为依托，有一定的研究基础，近三年承担过市厅级以上科研项目，或者承担具有较大经济效益的横向科技项目。 第四条团队应该有相对集中、稳定的研究方向，且与学院相关专业发展方向吻合，研究内容应是能产生较大经济效益或社会效益的关键技术创新、集成创新。 第五条学院鼓励跨系部、跨专业组建团队。每个团队设负责人1名：负责人应有宽容、开放、公正的胸怀，有较好的组织协调能力和合作精神，有副高以上职称或博士以上学位，年龄一般不超过55周岁。 每个团队成员人数5-8名，40岁以下成员不少于2名。团队专业结构、职称结构、学历结构和年龄结构等合理，有较
稳定的合作关系，具有相对集中的研究方向、共同研究的科技问题和研究成果，科研合作氛围浓郁、和谐，在学院学科建设中发挥重要的作用。 第六条团队负责人的科研业绩必须满足以下3项中的1项。 (1)主持过市级以上科研项目1项，或主持横向课题经费理工科5万元(含)、文科3万元(含)及以上的项目1项; (2)获得市厅级科研成果奖三等奖1项(不含市自然科学论文奖); (3)获得国家发明专利授权达到1件，或实用新型专利3件。第七条团队负责人负责团队项目计划的实施、管理和相关资源的统筹安排，报告建设项目年度完成情况和年度经费预决算，接受学院对项目执行情况的检查、评估和验收等。团队负责人在建设期内如因特殊原因不能履行职责时，团队依托单位应提交更换团队负责人的书面报告，报院学术委员会审定。对工作不称职的团队负责人，院学术委员会将重新聘任其他人选。 第三章团队评定 第八条符合基本条件的团队，填写《常州机电职业技术学院科研团队申报书》(附件1)。 第九条科研处负责受理团队申报事项，组织专家组评审。科研处根据专家组评审意见，确定团队建设及资助方案后报
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
科研团队管理办法 科研团队建设与管理制度 第一章总则 第一条为进一步整合技术服务资源，提高技术服务水平，增强技术服务能力，提升服务社会的影响力，决定成立若干科研团队。 第二条科研团队有明确研究方向和技术服务领域，可以 承接较高级别科技计划项目，培育和产生标志性科研成果， 承担社会技术服务项目，培养优秀科技创新人才，在某领域 形成技术服务特色和优势。 第二章申报条件 第三条团队一般应以省市级或院级技术应用中心为依 托，有一定的研究基础，近三年承担过市厅级以上科研项目， 或者承担具有较大经济效益的横向科技项目。 第四条团队应该有相对集中、稳定的研究方向，且与学院 相关专业发展方向吻合，研究内容应是能产生较大经济效益 或社会效益的关键技术创新、集成创新。 第五条学院鼓励跨系部、跨专业组建团队。每个团队设负 责人 1 名：负责人应有宽容、开放、公正的胸怀，有较好的组 织协调能力和合作精神，有副高以上职称或博士以上学位， 年龄一般不超过 55 周岁。 每个团队成员人数5-8 名，40 岁以下成员不少于 2 名。团
队专业结构、职称结构、学历结构和年龄结构等合理，有较 稳定的合作关系，具有相对集中的研究方向、共同研究的科 技问题和研究成果，科研合作氛围浓郁、和谐，在学院学科 建设中发挥重要的作用。 第六条团队负责人的科研业绩必须满足以下 3 项中的1项。 (1)主持过市级以上科研项目 1 项，或主持横向课题经费理 工科 5 万元 ( 含) 、文科 3 万元 ( 含) 及以上的项目 1 项; (2)获得市厅级科研成果奖三等奖 1 项 ( 不含市自然科学论文 奖 ); (3) 获得国家发明专利授权达到 1 件，或实用新型专利3件。 第七条团队负责人负责团队项目计划的实施、管理和相 关资源的统筹安排，报告建设项目年度完成情况和年度经费 预决算，接受学院对项目执行情况的检查、评估和验收等。 团队负责人在建设期内如因特殊原因不能履行职责时，团队依托单位应提交更换团队负责人的书面报告，报院学术委员会审定。对工作不称职的团队负责人，院学术委员会将重 新聘任其他人选。 第三章团队评定 第八条符合基本条件的团队，填写《常州机电职业技术 学院科研团队申报书》(附件 1)。
高绩效团队建设与管理心得体会 2009年5月15、16日两天，我很荣幸参加了公司组织的，〔中高管理者管理能力提升系列培训班〕由著名的客座教授张锡民老师主讲的《高绩效团队建设与管理》《时间管理的方法和技巧》的学习，虽然大家工作很繁忙，但学员们仍然坚持参加学习，认真做好笔记。在学习过程中，我们时不时被张锡民老师的风趣所感染，为张锡民老师的博学所折服，更因他睿智的管理思想而深受启发和鼓舞。我们学习了什么是团队的含义以后才真正明白了它的真正含义，为了共同的利益大家走到了一起，通过有效的沟通、共同奋斗、共同负责、共同承诺、且才能互补、团结和谐的组织。如果把我们这支团队放在这个定义里，大家是不会有任何异议的，我们都做了，而且正在努力的把它做好，让团队向成功的、高绩效的团队前进。但是当我们看到四个演示图时，我们发现其实我们离最终目标还有一段比较长的距离。问题在于我们没有找到真正要做好一个优秀团队的标准。虽然我们每天做的事情都是与团队应该做的事是一样的，但是我们没有把它罗列、归纳总结出来，只知道要做到最好，被认可就可以，而没有做到一个成功的团队应该做到的标准。其实大家心理也知道现在我们这个团队还没有达到我们想要的境况，可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，就是没有理出一个明确的方向和标准，到底要怎么做才能让这个团队战无不胜，每个人都能在快乐工作中来成就自我。学习后体会几点如下： 1,求大同存小异，懂得尊重他人 在工作中，学会尊重他人，想要别人尊重你，你就得先学会尊重他人。俗话说：礼多人不怪。要想学会尊重他人，首先：把自己当成别人（学会站在别人的立场上想问题）；第二，把别人当成自己（把别人的感受当成自己的感受去体验）；第三句：把别人当成别人（要尊重每个人的独立性）；第四句：把自己当成自己。 2.有容人之量，宽恕他人犯错 学会宽容，做到严于律已，宽以待人，只有这样才能营造一个和谐的工作环境，另外，容许他人犯错，在工作中一边积极改正和完善。 3.敢于承担责任并替他人分担责任 敢于承担责任。只有这样，别人才会信任你，在团队中更要注意培养自己的心态，不要把责任推到别人头上，即使是别人的错，那么你也有责任，作为团队的一员，如果你看见别人已经在犯错的边缘而你没有伸出手拉一把，这本身自己就是错误的。 4.有了问题尽量自己解决问题 每个人都有自己的事做，自己的事情尽量自己解决，当你要问别人的时候，是不是思量再三，我还有什么办法没有想到，我是不是哪个地方出了差错？ 5.有学习意识 与公司同步发展，懂得从任何的细节、任何人身上学习和感悟，并且懂得举一反三，而且在更多时候，学习是一种态度。只有谦卑做人，才能真正学到东西。 6.善于沟通 沟通是桥梁，世界上没有事情是无法沟通的。有强烈的沟通意识，沟通无极限，这更是一种态度。一个好的团队当然要有共同的愿景，非一日可以得来。需要无时不在的沟通，从目标到细节，甚至到家庭等等，都在沟通的内容之列。与同事沟通，可以增强合作性，节约在工作中的磨合时间，更可以消除误会,素质教育，减轻心理负担；同上司沟通，可以很好将自己对于工作的想法及时上达到领导层，为他们作出决策时提供依据；同家人沟通，可以营造一份融洽的氛围，有利于身心健康。同外界建立畅通的信息渠道。信息的畅通是所有企业发展的前提，信息的畅通可以降低交易成本的支出。特别是在我们现今这个信息时代，丧失了通畅的信息渠道也就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业生存与发展的先机，对团队而言也是如此。 7.注重培养人格魅力 首先，要培养自己的容人之量，无论在什么情况下，都能够容纳不同意见的人，也包括批评过自己的人。其次，不要妄自尊大，目中无人，凡事看不起别人。为人要温和谦逊，处事要
绩效管理案例分析 一、案例 在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。 F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。 五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F厂长。然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题? 此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微? 二、案例情景扩展 作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，
绩效管理6个经典案例 案例一：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值! 案例二：制度的力量 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
. 中国科学院某所 科研绩效考核方案 第一条考核目的 科研绩效考核是研究所实施绩效管理的主要内容之一， 其主要目的在于：通过定期地对各团队科技工作进行回顾与 评估，为各团队分析不足、明确方向提供依据，为研究所确 定与调整发展目标提供支持，从而促进科研绩效的提高，推 动研究所科技工作的持续发展。同时，通过绩效考核，为岗 位聘任、绩效分配、薪酬调整等人力资源管理工作提供参考 和依据。 第二条考核对象 考核对象为进入创新基地的科研组织单元。其中科研组 织单元应为具有相同的科研方向、紧密的学术联系，共同申 请并统一使用大部分科研经费，协同完成大部分科研任务的 单元（即通称的“课题组” ，以下简称团队）。由科研人员自主申报，部门审定，考核委员会认定。 考核期内，课题组发生分立或者整合的，分立或整合后 运行超过一年的，按新的课题组进行考核；不足一年的，可 自主选择按照新的或原有课题组进行考核。
课题组成员中，到所工作不满一年的岗位聘任或所项目聘用人员可以不参加考核，其他岗位聘任和所级项目聘用人 员均须参加考核。 第三条考核周期 考核周期一般为两年。研究所于考核周期结束的当年年底或次年上半年组织科研团队绩效考核工作。 第四条考核指标体系 考核指标体系包括定量数据测评和定性指标评估两部分内容。 定量数据测评包括经费与科研项目、学术影响与获奖情况、成果转化、队伍建设。根据科研数据折算为相应得分。 定性指标评估包括科技工作显示度、目标凝练与可持续发展、与研究所战略的符合度。由定性指标评估委员会进行 评估。 依据科研工作的性质，科研团队分为三类， A 类为高技术研究开发团队， B 类为定向基础研究团队， C 类为国防科 研团队。各团队可按照自身工作性质，自主决定参加不同类 型团队的考核。不同类型团队考核内容所占的权重如下： 考核权重（ %） 序号考核内容 A 类 B 类 C 类
“高绩效团队建设与凝聚力”培训方案 课程背景： 现代企业中不缺少有能力的人，但每个企业都缺少有能力的团队；在这个飞快变化和不断创新的时代，成功不再是一个人的表现了，而是要协同企业中人与人，人与事，人与性格，人与利益等之间单位累加的关系，才能适应现代企业管理的需求。员工是种子，团队是土壤，只有把种子投入到适合成长的土壤里才有可能茁壮成长，成功的团队没有失败的个人，失败的团队一样也不会有成功的个人，团队建设和管理的能力已被公认为企业唯一持久的核心竞争力。企业的成功最终是团队的成功。团队能是一盘散沙吗?为什么由精英组成的团队却行动迟缓?没有差员工，只有差领导。不管你多么优秀，不能带领团队投入工作就不是优秀的管理者。 随着社会的发展，团队，无论是对于企业，还是对于个人都越来越重要。团队已是时代
主题，现在已经进入一个团队为王的时代。团队建设是所有致力于把企业做大做强的经营者无法绕过的核心命题，高效团队始终是以追求效益最大化为终极目标的，而要建立这样一支以经营目标为核心战略的团队，就不能忽视团队建设，比如树立团队意识、精选团队成员、营造团队氛围、振奋团队士气、培育团队精神、提升团队活力等等。因此，只有具备高效团队建设的能力，才能为打造卓越的企业奠定坚实的基础。 课程收益： 1、全面认知管理的工作范围与工作核心； 2、提升团队意识并科学建设管理团队； 3、突破思维局限，认知管理工作开展的基本方法； 4、建立对团队管理基本认知，熟练把握团队管理要素； 5、掌握提升团队效能的主要方法； 6、掌握提升团队凝聚力的方法； 7、建立责任文化并提升责任能力。 课程时间：1天/6小时 课程对象：中基层管理者课程人数：30-50人 培训形式：理论讲授50％、实战演练20％、案例讨论、游戏20％、经验分享、答疑10％课程内容： 一、高绩效团队的六大要素 1、个人目标与团队目标的统一
《高绩效团队建设与管理》试题（一） 姓名得分 一、填空题（共34分，每空2分） 1、（团队建设）是企业发展的头号难题； 2.EAR反馈分为两种类型分别是（激励型）和（建设型）； 3.成功的销售会议应包括（会议前）、（会议中）、（会议后）； 4.实地辅导流程包括（随访前的准备与沟通）、（随访中的观察与评 估）、（随访后的辅导）； 5. 领导效能会受到许多不同变量的影响，其中最基本的因素是（被 领导者）； 6.领导方法分为（告知式）、（推销式）、（参与式）、（授权式）； 7.下属最想从工作中得到（工作的认可）、（被接受的感觉）、（有助于 个人问题） 二、判断题（共20分，每题4分） 1、改变下属的行为与实际上影响下属的行为是一回事。（错） 2、辅导对谈中推导行为后果是指推导改善后的后果。（错） 3、明确工作内容的第一层面是总体职责、角色或职能，第二层面是主要工作、目标或目的，第三层面是具体活动、行动或绩效环节。（对） 4、教练型领导风格的关键在于说明、示范、教导、练习、赞美、跟进。（对） 5、辅导是一个主动的有计划的和持续的过程，帮助团队发挥最大潜
力，从而实现绩效目标。（错） 三、简答题（共46分） 1、反馈和辅导的不同？（10分） 答：反馈：即时的、针对偶发行为的、有影响的、部分的、随时观察到的； 辅导：有事前计划的、针对多次行为、对销售影响大的、全面的、通过分析的； 2、沟通说服能力是医药代表工作胜任力中重要的一项，其行为指标有哪些？（18分） 答：1、确定客户的需求和决策的关键； 2、选择恰当的应对方法； 3、了解被拒绝的原因，做出恰当的回应； 4、了解客户的顾虑； 5、确实采取有力的行动； 6、理解并灵活处理不同客户的需求重点，面对挑战能最大化的满足公司和客户的利益； 3、辅导循环由哪几部分组成并说明分别包括什么？（18分） 答：1、明确需求：设定绩效目标、诊断现状、制定辅导计划； 2、进行辅导：及时反馈、辅导对谈四步法、授权、渐进性管理； 3、提供支持：鼓励承担责任、提供资源、清除障碍；
深圳市XXXX有限公司科研人员绩效考评制度
一、目的 激励员工发挥个人潜能，提高工作绩效，进而提升公司的整体效益，为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据。 二、适用范围 适用于深圳市XXXXXX有限公司(以下简称“公司”)总经理以外的所有员工，总经理绩效由董事会管理。 三、定义 3.1 绩效管理 是指主管与员工双方就员工的工作目标以及如何实现该目标进行互相沟通、达成共识，并通过工作过程中的关注、辅导和激励，提高员工实现目标的能力和技能，从而成功实现工作目标的管理方法。 3.2 绩效考核 通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 四、职责 4.1 总经理 4.1.1 领导公司绩效委员会工作，决定公司的绩效管理制度、绩效奖励方案； 4.1.2 负责对副总经理、总监、部门经理等直属下级进行绩效管理。 4.2 绩效委员会 4.2.1 由总经理、副总经理、总监、人力行政部经理、财务部经理组成，负责审核公司各部门提交的绩 效计划。 4.2.2 对各部门的绩效完成情况督导，收集绩效管理数据或证据，并进行分析、评价。 4.2.3 讨论和决定对各部门的绩效奖励方案。 4.3 人力行政部 4.3.1 负责公司绩效管理的启动和组织工作，并草拟绩效管理制度和流程。 4.3.2 负责绩效管理日程的安排。 4.3.3 负责对各级管理人员和员工的绩效管理培训。 4.3.4 解答各部门经理和员工在绩效管理中的日常咨询。 4.3.5 监督绩效管理工作按照规范流程公平运行，受理员工申诉。 4.3.6 关注骨干员工的绩效结果。 4.3.7 负责草拟绩效管理方案与有关奖惩、薪酬调整政策。 4.3.8 根据员工发展计划，协调组织培训发展活动。 4.3.9 建立绩效档案，促进绩效结果的运用。 4.4 财务部
某IT公司的绩效管理 某IT公司人力资源部经理孙艳要求市场部准时递交绩效考核的结果，但市场部经理林茹对人力资源部说“我一直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。 “公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。”孙艳对此感到束手无策，“绩效管理该怎么进行呢？是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理呢？但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。” 其实，在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。孙艳说，为了更好地实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。 实施半年后，林茹特意找到孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的‘审判权’。”孙艳说。 考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。 孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好像都对绩效考核失去了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。 孙艳与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。在这一决策公布后，用孙艳的话说，是“全民重视”绩效考核。员工也变得非常主动，特别是对绩效目标的设定非常重视，会与部门经理博弈，努力解释各种各样的困难，试图让部门经理减轻自己的工作任务。而部门经理也学会了责任分担，把部门的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。 这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到2个季度，又发生了改变。林茹向孙艳抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶”，每个月花在绩效考核方面的时间
东莞市引进创新科研团队项目实施管理暂行办法 第一章总则 第一条为充分发挥各类特色人才在经济社会发展中的引领和支撑作用，根据《东莞市特色人才特殊政策暂行办法》有关精神，参照《广东省引进创新科研团队评审暂行办法》、《广东省引进创新科研团队专项资金管理暂行办法》有关规定，特制定本办法。 第二章组织机构及工作机制 第二条市人才工作领导小组负责领导和统筹创新科研团队的引进工作，审定年度引进工作计划，确定引进创新科研团队的层次、评审标准和资助标准，审定引进名单，研究解决引进工作中的重大问题。市人才工作领导小组办公室（以下简称“市人才办”）负责指导协调引进创新科研团队项目实施工作。 第三条市科技局具体负责引进创新科研团队项目的编制预算、发布公告、受理、公示、签约、监管、验收考核、资助奖励审核以及指导服务等工作，并根据《东莞市“科技东莞”工程专项资金绩效评价管理暂行办法》有关规定做好专项资金的绩效评价工作。 第四条市财政局负责落实引进创新科研团队项目的资金预算安排，办理专项资金拨付手续，对专项资金管理及使用情况进行检查监督，并对专项资金进行重点绩效评价。 第五条市科协负责按照《“科技东莞”工程资助项目专家评审管理办法》有关规定做好市引进创新科研团队的项目评审工作。 第六条各镇街（园区）负责辖区内引进创新科研团队的组织推荐、日常管理和跟踪服务工作，配合市主管部门做好引进创新科研团队的调研检查和专项资金监管等工作。 第七条公告发布。市科技局每年制定创新科研团队引进目录和年度工作计划，报市人才工作领导小组审定后，多渠道向外公布引进计划，并采取常年受理、集中评审的方式开展评审工作，一般每年组织一次评审。 第三章引进对象和申报条件
第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值! 第二个故事：制度的力量 这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。 一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶