安全生产标准化内页
资料
（绩效考核与持续改进）
CZQC—16
xx有限公司
201x年1月编制
绩效考核与持续改进目录
1、安全生产标准化实施情况综合考评制度
2、安全标准化建设安全管理体系和长效机制
3、安全标准化绩效评定计划
4、安全标准化系统实施情况会议纪要（安委会会议记录）
5、安全标准化系统实施情况评定报告
6、安全标准化系统持续改进实施计划
7、安全标准化系统持续改进实施表
8、安全标准化系统持续改进工作评定报告表
9、安全体系绩效考核方案
安全生产标准化实施情况综合考评制度
1 目的
为规范企业安全生产标准化管理体系，确保企业安全生产方针、目标的顺利完成，建立起自我约束、持续改进的安全生产长效机制，根据国家有关法律法规、标准的要求，特制定本制度。
2 适用范围
本规定适用于公司安全生产标准化管理体系的绩效评定。
3 评定内容
公司安全生产领导小组负责安全标准化管理体系文件、安全生产责任制、安全管理制度、安全操作规程，危险有害因素识别，安全教育培训、作业安全、设备设施、监测测量、记录、标识的制定、实施情况的绩效评定。
4 具体要求
4.1 各部门每年进行一次安全生产标准化的实施情况的评定，验证各项安全生产制度措施的适宜性性、充分性、有效性、可行性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况。按照《出租行业安全生产
标准化基本规范评分细则》进行自查、自评，并持续改进。
4.2安全生产标准化评定工作应形成正式文件，各部门负责人对绩效评定工作全面负责，作为年度工作考评的重要依据。
4.3各部门应根据安全生产标准化评定结果和安全生产预警指数系统所反应的趋势，对安全生产目标、指标、规章制度、操作规程、等进行修改完善，持续改进，不断提高绩效水平。
5 更新及修订
公司安全生产领导小组和相关职能部门根据该体系的要求，结合国家、省市安全生产监督管理部门的新要求，每年修订一次相关文件，各职能部门负责人对相关文件进行初审，公司安全生产领导小组负责审核，公司总经理审查批准，并发布颁布令。
安全标准化建设安全管理体系和长效机制
一、为了加强公司管理工作，认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策、遵守国家法律、法规、组织落实各项安全管理制度措施。
二、建立安全管理制度和安全管理操作规程，抓好管理工作。不定时上路对公司车辆的安全检查和驾驶员的资格检查。
三、各科室负责人，严格按照上级主管部门的要求及公司规定，认真做好本职工作，把安全生产牢记在心，凡发现隐患必须及时向公司领导报告。
四、安全抢险小组，安全保卫组、流动保障组、事故调查组、善后处理组，各小组建立好台帐，每月向公司办公室报送每月安全隐患报表。
五、加强对公司从业人员的安全知识和法律知识的培训教养工作。
1、公司“一岗双责”制度
为进一步加强安全生产管理工作，全面落实公司各级各部门应急
管理责任，形成各司其职、各负其责、齐抓共管的安全生产管理工作格局，最大限度地减少安全性事件发生及其造成的损失，实行安全生产管理“一岗双责”制度。
2、从业人员安全学习教育制度
为切实加强从业人员的安全学习教育培训工作，把安全工作、安全益有机结合起来，从而提高全员安全意识，特制定本制度。
3、经理安全责任制度
4、副经理安全责任制度
5、安技科科长职责
6、安全员职责
7、事故统计报告制度
8、安全科职责
9、安全生产经费的保障制度
10、车辆技术档案管理制度
11、安全生产管理人员及从业人员聘用制度
12、安全生产操作规程制度
13、安全生产文书档案管理制度
14、车辆保险和从业人员保险制度
15、驾驶员的聘用制度
16、从业人员安全例会制度
17、驾驶员管理制度
18、安全生产监督检查及隐患排查和整改制度
19、安全生产岗位职责
20、重大事故的处理规定制度
21、安全目标考核、奖惩制度
22、安全生产经费提取使用制度
23、驾驶员安全操作规程
24、冬、夏季安全行车操作规程
25、安委会会议制度
26、消防管理应急预案
27、交通事故、自然灾害和其他突发事件的道路运输应急预案
28、公司安全事故应急机构图
29、公司安全生产管理网络图
（以上为安全管理制度存档资料）
根据公司制定的上述一系列规章制度，确保公司安全生产形成长效机制。
安全长效机制实施办法
1、工作现状评价
根据公司安全生产的实际和各专业标准的要求，编制符合出租行业生产实际和管理要求的公司各项规章制度，各单位、各部门按照公司规章制度的要求，定期组织一次全方位的安全大检查。实时安全检查、消防检查等各专业现场管理规章制度等。检查覆盖率要达到100％。通过检查，客观反映各单位的安全管理现状。将检查问题专人负责，分类汇总，归档整理。
我国现阶段企业绩效考评现状及对策研究 摘要：我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。 关键词：绩效，绩效管理，绩效考核 一、绩效考核的相关概念 1、什么是绩效评估？ 所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工（本文主要论述员工）在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。
绩效考核可以包括对“绩”“效”两方面的考核。“绩”就是业绩，主要是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。这实际上是一个标准化加量化的过程。根据评价结果，他们清楚自己做了什么，做得怎样。“效”即效益，是针对公司来讲的。即指公司获得了多少利润。绩效考核也可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，更是人事选拔研究中的指标，因而一直倍受世界工业管理心理学家的关注，同时也是现代人力资源管理者研究的重点。 2、绩效评估的目的是什么？ 1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2、组织对员工的绩效考评的反馈； 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、对员工的薪酬决策提供依据； 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 3、考评的原则 1、一致性； 2、客观性； 3、公平性； 4、公开性。 4、绩效考核的一般程序如下： （1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表； （2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分； （3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；
人员素质测评 一、人员素质测评概论 1、素质的概念、特点、和行为、绩效的关系 答：素质：个体为达到某种工作绩效或完成某种工作任务所具备的可以测量的并能显著区分绩效优劣的基本条件、特征和潜在特质的集合，包括知识、技能、能力、性格、社会角色、个人动机、自我形象、态度或价值观等。 特点：具有差异性与共同性、稳定性与可塑性、内在性与外在性。 关系：显性素质为个人所具有的知识和技能，可以较为容易的被分类、被区分、被衡量，因而，个人的显性素质可以依据个人工作行为观察及工作结果分析进行评价，是胜任工作和产生工作绩效的基本保证。潜在素质是个人的社会角色、自我形象、个性、品质、内驱力、社会动机等，深藏于心，不易被别人发现和比较，同时又是左右个人行为和影响个人工作绩效主要的内在原因，个人知识、技能大致相同的两个人的绩效差异，除外部因素影响外，往往是由潜在素质状况所决定的。 2、素质测评的概念、特点、分类 答：概念：指根据一定目的，综合运用定量与定性的多种方法，对个体的知识水平、工作技能、个性倾向及特征、能力以及发展潜力等实施测量和评价的活动。 特点：①人员素质测评的间接性。人员素质测评是间接测量，而不是直接测量。②人员素质测评的相对性。测评结果的正确性和测评结果的评价标准具有相对性，没有绝对的标准。③人员素质测评的代表性。人员素质测评是一种抽样测评，从样本的测量结果来推断全部待测评内容的特征。④人员素质测评的客观性。虽然人员素质测评是间接的、相对的，但是我们可以借助严谨的理论支撑、专业的技术人员和科学的测评手段及方法来保证测评具有一定的客观性。 分类：选拔性测评、诊断性测评、考核性测评、开发性测评、配置性测评。 3、素质测评应用的领域即和其他模块的关系 答：一、人员素质测评在招聘与配置中的运用：①人员素质测评可以为人力资源的甄选录用工作提供必要的决策信息，在人力资源管理中解决“知人”的问题。②人员素质测评对备选人员的知识、技能、个性、价值观、求职动机等给出一个完整的评价，全面地、系统地了解备选人员，从而实现用人的合理化、科学化。 二、人员素质测评在培训开发中的运用：①人员素质测评是培训需求分析的必要工具。 ②人员素质测评还可以应用于培训方法和培训效果评估中。 三、人员素质测评在绩效考核中的运用：①测评中运用到的方法和原理都可以运用到绩效考核中。②科学合理地运用人才测评技术可以将个人能力素质的测评与个人业绩完成情况相结合进行考核。 四、人员素质测评在团队管理中的运用：①在团队成员的配置上，人员素质测评可以对员工的个性、团队领导能力、团队协作能力、技术特长等进行有效的考察，通过对团队目标产生直接影响的人员的动机、性格和能力进行分析，根据互补理论对人员进行有效配置，做到事得其人，人尽其才，才尽其用，实现团队目标。②在团队发展的过程中，通过相应的测评技术和方法也可以了解团队成员是否具有团队工作取向，是否与团队具有相同或相似的价值理念，以及团队成员的角色配置是否合理等，对团队中的问题进行及时的诊断。③组织可以借助人员素质测评技术了解团队成员整体的素质状况如何，其优势素质是什么，短缺素
绩效考核的目的及意义是什么 绩效考核(performanceexamine)，也称成绩或成果测评，然而绩效考核的目的及意义各是什么？绩效考核的原则又 是什么？小编为你带来了“绩效考核目的与意义”，欢迎阅读！ 什么是绩效考核 企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工 过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的 结果对员工来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程 和方法。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业
在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需 要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目 标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其来产生影响。 绩效考核目的定位偏差及其影响 一、绩效考核目的定位偏差的表现 1.以考核作为评薪定级的依据 不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即 是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确， 不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这 些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求 去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工 职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都 偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的 目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合 起来(75.9%);检查工作完成情况(55.4%);培养员工的能力
(54.5%)。 绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而 达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要 手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结 果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来” 当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒” 这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑， 在管理理念上，这样的企业持“x”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能 完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考 核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒， 员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收 集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据， 对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴 趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。
国内外对绩效考核研究的现状 众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。 国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资
源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。 一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进 在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。
弟九章 标管理与绩政考袂培圳
人力资條幵农与管理条疣四大或A ?:?制度：科学化、糸统化的制度设计，建立理性权威 ?:?机制：引入机制，使人力洛派始终处于激活状态，核心 是秃争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 ?:?流程：视员工务家户，以家户为导向建立人力裕源的业 务流程体糸，打通人力裕源业务流程与企业其他核心流 程的关糸 引进、创新人力荷源的管理技术，运用人 提高人力 洛源开发与管理的效率 ?:?技术：研充、 力/源技术,
要X2/人力资源管理的四大机制 约束机制 控制力 拉力 牵引机制 激励机制 推动力 压力 竞争淘汰机制
人力资條管理的四大机制 一、奉引机制： 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行务，最终组织能够将员工的努力和员故纳入到帶助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。奉引机制的关铤在于向员工请晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，奉引机制主要依靠以下人力/源管理模块来实现：企业的丈化与价值观体糸、取住说明书与任取赛格标准、KPI指标体糸、培训开发体糸o
人力资條管理的四衣机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做禁件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要务条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力荷源管理模块来实现: 薪酬体糸设计、取业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权糸统。
人力资條管理的四衣机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行F艮定，使其待合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以K PI 指标务核心的绩薮考核体糸和以任职赛格体糸为核心的取业化行务评价体糸o CU以KPI指标体糸务核心的绩效管理体糸 (2)以任取燙格体糸为核心的庶业化行为评价体糸 (3)员工基本行为规范与员工守则
推行“员工绩效考核”的意义及要求 绩效考核是企业为了实现经营目标，运用特定的标准和指标，对企业全体员工完成指定任务的工作实绩，及工作效果做出科学、公正的评判。 通过推行“员工绩效考核”，调动员工积极性、鞭策员工不断上进、使员工能高效率的工作，也只有通过考核，才能作出公平、合理的奖罚决策。志高集团发展速度不断加快，管理理念、管理方式等都亟待变革，开展“员工绩效考核”工作已迫在眉睫。 一、推行绩效考核的意义 1、通过绩效管理可实现公司目标 绩效管理是连接员工个人行为和公司目标完成的最直接桥梁。通过不断的督导、检查来为管理把脉，发现问题、解决问题，并在问题发生前进行事前控制，从而提高工作绩效。以绩效为导向，使每个人就公司管理目标达成共识，不断自觉调整团队的行动。各单位步调协调一致，将促进组织运行效率的提升，确保公司目标实现。 2、通过绩效考核改善公司整体运营管理 对于公司整体而言，绩效考核可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过“员工绩效考核”逐步过渡并实现公司整体目标考核，从而保证集团发展战略的实现。 3、通过绩效管理提高员工专业素质 对于个人而言，考核可以让被考核者了解自己工作的真正价值，分析出工作中的长处和不足，通过针对性的培养和规划，以提高员工绩效水平。对公司而言，绩效管理有助于明晰员工长期的绩效表现，为公司对员工、
部门的阶段工作做出客观公正评价提供了标尺，通过多种方式激励高效率部门和员工继续努力。绩效管理通过对员工进行甄选，了解员工的潜质，使优秀人才脱颖而出，并不断吸引外部人才，为管理人才储备打下基础。 二、推行绩效考核的要求 1、各单位内部应认真学习考核制度，把考核制度贯彻到全体员工工作中，树立考核意识，明确考核思路，将“员工绩效考核”放在管理工作的首位。 2、在考核中杜绝人情因素，严格按照公平、公正的原则进行，确保考核结果反映员工真实水平。
2011年7月份绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工2007年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2007年10月安排了2007年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表： 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 成绩等级优秀良好 人数22 32 结构比例40.70% 59.30% 1.2.公司整体成绩分布分析2 成绩等级 成绩≥ 100分 100分>成 绩≥95分 95分>成绩 ≥90分 90分>成绩 ≥85分 85分>成绩 ≥80分 成绩<80 分人数 1 2 19 18 14 0 结构比例 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 成绩分布图1 优秀, 40.70% 良好, 59.30% 优秀 良好
以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19％，其它依次是85-90分值区间33.33％和80-85的分值区间25.93％。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 1 成绩分布2 成绩≥100分 100分>成绩≥95分 95分>成绩≥90分 90分>成绩≥85分 85分>成绩≥80分 成绩<80分 20 40 60 80 100 120 147101316192225283134374043464952 KPI成绩 能力态度成绩 总成绩 考核成绩分布图3
绩效考核的意义 员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其技能。影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的、主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表如下：P=F(SOME) 式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数（参见余凯成主编《人力资源开发与管理》企业出版社）。 绩效考核的目的 绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。绩效考核的主要目的包括： 1、绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。 2、按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。 3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。 4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与
2004中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。
从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。
关于绩效考核的目的和意义 一、绩效考核的目的： 1、对广大职工的工作表现给予客观的评价； （我们的绩效考核是从业绩、能力、态度三个部分十四个方面进行评价，各方面好与不好都有可量化或可区分的 标准，通过与个人的实际表现相对照，评价结果就比 较客观公正了。） 2、对广大职工的提薪、晋升和奖励提供客观的依据； （广大职工的提薪、晋升和奖励需要客观的依据，对表现优秀的员工如何奖励、奖多少，以后将以绩效考核结果 作为参考。） 3、公司对广大职工在工作中各方面，指出了明确的要求； （任何企业都希望员工好好工作，怎么样才是好好做，从哪些方面好好做，现在有了明确的标准。） 4、通过对照相关标准的评核，让职工认识到自己哪些方 面存在不足； （通过考核，我们哪些方面不符合“优秀”标准，就是我们的不足，就应该积极去改善和提高，这就为我们提 供了明确的方向。） 二、绩效考核的意义： 1、对广大职工的评价更公平和理，避免了主观偏见或以
点概面（因一个方面不好，而整个人被否定）； 2、让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升和奖励； 3、使广大职工能清楚的知道公司是如何要求自己的； 4、通过评核统计，可以使公司了解广大职工需要哪些方 面的培训和辅导； 员工绩效考核简介 所谓绩效考核，是公司对员工的工作成绩或结果以及平时的工作表现进行考察和评价。并通过对表现优秀者给予奖励和对表现懒散低效者给予惩罚，来激励广大员工干部积极努力工作，同时也为后进员工提出了明确的改善方向。 本公司所推行的绩效考核，是针对每一个人的考核，分为业绩、能力、态度等三个部分，这三个部分联系密切，业绩是广大员工干部实际工作结果的表现，能力和态度则是制约这一结果的关键要素，因为良好的业绩，取决于充分的能力和积极的态度。同时，能力和态度又是一个德与才的关系。是德才兼备，还是有德无才或有才无德，这是企业选人用人的重要的考察因素。企业需要优秀的员工，作为一个优秀的员工，不仅要有让人满意的业绩，而且还要有良好的职业道德和积极的从业心态。通过这种综合性的客观评价，能发现我们存在哪些不足，再通过适当的培训指导，可以使我们不足的地方得到改善和满足，并逐渐成为合格而优秀的员工。 本公司的绩效考核，对主管和员工的要求有不同程度的区
绩效考核分析报告 一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于5月中旬组织完成了公司第一季度的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为28人，不包括副总经理级以上人员及新员工。 全公司详细考核成绩见附件。 二、绩效成绩 第一季度绩效考核汇总表
三、考核结果分析： 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性稍大，大体真实反映个人工作之绩效, 本次考核基本起到预期的效果，仍需继续完善与加强力度。 四、考核结果体现的问题与改善建议 问题： 1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。 2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，没有按照要求列明评分具体事例，未能遵守绩效考核的公正、公平性。 3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。 改善方法： 1、考核者由组、部推荐，项目经理保证所推荐考核者评分态度的认真、公正；
2、严格考核评分制度，对评分子项目不能按照要求列出具体事例的将视作为放弃评分，总分低于其他评分者对该被考核者评分之平均分10%，只作为无视考核纪律，对其本次考核分数予1-3分的扣分处罚； 3、细化规划设计人员考核子项目，细分到每季度具体项目或事项。 五、考核过程中出现的问题与建议 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。 3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。 改善方法： 1、完善《绩效考核办法》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解
绩效管理的目的及意义 绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？ 在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或在实际运作中举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任经理后，却转而责备员工素质不高；国有企业老总责备制度，责备上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？企业的领导人对此百思不得其解！ 根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现我国企业在绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象： 一、本末倒置
现在，有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，但在领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的领导者对此都没有清楚的认识。就如一夜之间，国内的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样。绩效考核的目的何在？ 绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平。 因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的，在对最后结果考核之前，我们要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，企业的领导者要对员工工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级领导要与员工共同进行绩
题目：中小企业绩效考核现状及对策研究
摘要 绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面，如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核机制的建立和完善。本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。 关键词：绩效；绩效管理；绩效考核；绩效机制
Abstract The performance evaluation, the basis of promotion and training work, is becoming more and more important as a tool to improve the performance of the enterprise and the employee. Through the regular evaluation, the employees can realize their own improvements and inadequateness. It provides an outspoken opportunity for these various personnel, giving a chance to reveal the inefficient working behavior, and strengthening their correct behavior. Also, it is a reasonable foundation to give a reward. But in reality, many enterprises’ performance evaluation is just a formalism. They take nonstandard procedures, so it takes no functions, even moving towards its opposite. Then how to mobilize the enthusiasm and cohesion of the employees depends on the establishment and the consummation of a just, fair and public performance evaluation and incentive mechanism. Bases on the current situation of the perfoamance evaluation, this thesis analyses how to perfect the performance evaluation and incentive mechanism. Keywords:performance; Performance management; Performance evaluation; Incentive mechanism
一、单选题（共 20 道试题，共 40 分。） V 1. 战略性工作分析和胜任力评价虽然各有特点，但却可以取长补短，互为补充，这样可以产生(B)作用。 A. 互动 B. 协同 C. 推动 D. 负面 满分：2 分 2. 心理测验的理论与实践问题的研究在（B ）工作中有重要的应用意义。 4.2 A. 绩效考评 B. 人事测评 C. 主观评价 D. 干部考评 满分：2 分 3. 人事测评的另一类常用方法是（B ），即设计各种形式的测验来研究人事管理领域里的问题。 A. 评测法 B. 测验法 C. 定量法 D. 试验法 满分：2 分 4. 分析练习要求参与者现把握一定量的口头或数字形式的信息，然后得出符合（A）结论。 6.3 A. 逻辑的 B. 实际情况的 C. 客观条件的 D. 真实情况的 满分：2 分 5. 心理测验之所以能成为科学而有效的（B ）工具，是因为它有一套科学的编制方法。
A. 员工测评 B. 人事测评 C. 干部测评 D. 技能测评 满分：2 分 6. 面试时，在交流中保持积极倾听是很（B ）的，但又是很有效果的一件事情。 A. 容易 B. 困难 C. 重要 D. 必要 满分：2 分 7. 人事测评的另一类常用方法是(B)，即设计各种形式的测验来研究人事管理领域里的问题。 A. 评测法 B. 测验法 C. 定量法 D. 试验法 满分：2 分 8. 稳定系数是估计测评跨时间的一致性程度，即在两个(A)的时间里进行评测（如间隔一个月测评两次）所获得的 A. 不同9.2 B. 相同 C. 近似 D. 相近 满分：2 分 9. 评价中心和发展中心的未来趋势还包括(D)方面的不断创新。 6.5 A. 操作方法 B. 技能与技巧
绩效考核的意义 一、绩效考核的涵义 考核是指对所属员工在业务和服务方面进行考查和审核。考核内容包括：工作态度、工作能力、技术业务水平、服务质量和实际贡献等。 考核是以充分发挥组织成员的积极性和实现组织目标为目的，对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要考核员工的能力和工作适应性等方面的情况。 二、绩效考核的意义 1、绩效考核的目标 绩效考核的目标是改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。 2、绩效考核的功能 (1)管理功能。绩效考核的管理功能首先表现在考什么，就是要明确组织、部门及个人的工作目标和工作标准。其次，表现为怎么考，即具体操作时应当体现沟通、学习、改进、评价等功能。第三，表现为考核结果的运用上。考核结果是晋升、奖惩、培训等项人力资源开发与管理的基础和依据。 (2)激励功能。绩效考核要奖优罚劣，改善调整员工的行为，激发其积极性，促使组织成员更加积极、主动、规范地去完成组织目标。 (3)学习功能。绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员
更好地认识组织目标，改善自身行为，不断提高组织的整体效益和实力。 (4)导向功能。绩效考核标准是组织对其成员行为的期望，是职工努力的方向，有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。 (5)监控功能。员工的工作绩效考核，对组织而言，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工个人来说，则是上级对下属工作状况的评价。通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。 三、绩效考核的原则 1、客观、公正、科学、简便的原则 客观即实事求是，公正即不偏不倚，按照考核标准，一视同仁地进行考核，科学、简便即要求考核从标准确定到考核结果的运用，整个过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价员工的行为表现。同时，考核的具体操作要简便，以尽可能少的投入，达到尽可能好的考核效果。 2、注重实绩的原则 实绩即指员工通过主观努力，为企业做出并得到承认的劳动成果、完成工作的数量、质量和效益。在考核过程中，坚持注重实绩原则即要求在对员工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。 3、多途径分能级的原则 在绩效考核中对不同类型和不同能级的人员应有不同的考核标
绩效考核分析报告一、概述 为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，公司于10月份在原有月度绩效考核的基础上进行了调整修订，现将10-11月份绩效考核做一汇总分析。10-11月份参与绩效考核总人数为14人。 二、绩效成绩 （一）总体成绩 10月份考核 11月份考核
（二）成绩分布及结构分析10月份考核 月份考核11 三、考核结果分析：也不能、从以上考核情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效1,
把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。、个人自评考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价绩效的目的。2、从上表可看出，在评分中，个人自评和上级主管之间的等级评分比例是不合理的，公3司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证评分趋于整体平衡， 保障绩效考核的公正、公平性。 四、考核结果体现的问题与改善建议 （一）考核过程 问题： 1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，认为考核是为了扣减员工工资，所以对绩效考核工作不够重视，没有做认真的总结对比分析，没有从提升个人工作能力、团队协作能力方面考虑，只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好考核的配合工作就可以了。 2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定个人的业绩，存在考核内容打分复制拷贝现象，让考核成绩非常的接近。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度。 3、考核成绩排名倒数的员工，大多不能客观反思总结工作中存在的问题，主观上认为主管在人为的克扣。从而造成上下矛盾增加，不利于工作的开展。 建议： 1、严格按照业务操作流程书面化执行，明确业务及绩效考核的操作的流程、
国内外绩效考核的研究现状 国内外绩效考核的研究现状 人力资源管理学家、北京工商大学教授李业昆在《绩效管理系统研究》一书中提到绩效管理是从员工绩效管理出发,实现员工绩效管 理与组织的绩效管理的整合,包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、 绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节的一个完整的系统。崔凤玲 提出,绩效管理是有助于提高员工绩效、使实际工作方向与企业战略 目标相一致的管理者与员工沟通的过程,在这个过程中,员工和企业 都会成长。南京大学的教授赵曙明在书籍《绩效管理与评估》中指 出绩效管理就是为了更有效地实现组织目标,由专门的绩效管理人员 运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、 绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。武汉理工大学的老师盛运华等在《绩效管理作用及绩效考核体 系研究》一文中指出绩效管理是员工与其直接主管之间的协议,共同 协商、制定、评价工作目标的过程,它强调过程管理,注重管理过程 中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、 人事决策与调整等各个阶段。 南京师范大学教授潘勤等在《绩效工资制与技能工资制的合理选择》一文中研究了基于员工绩效和能力的工资制度,我国的企业要么 只采用技能工资制,要么只采用绩效工资制,所以他们提出企业应将 这两种方法综合起来实施。清华大学客座教授张鼎昆在文章《人类 绩效技术及其在企业中的应用》中研究了人类绩效技术,他认为绩效 技术最大的价值在于其实践性,根据系统论可将组织中的挑选、训练、激励及其规划等全部归入绩效系统的范畴里,文中他还将罗森伯格于 世纪末提出的人类绩效技术模型作了一些修正,从而绩效改进程序包 括绩效分析、缘故分析、介入计划的制定和调整、变革管理和成效 考核五个步骤。复旦大学管理学院的郑绍镰等人在《分成制与相对 绩效评价机制及其效率研究》一文中强调了团队激励的重要性,给分
绩效考核 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核的容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。 绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。 国许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。绩效考评的形式 按考评时间分类（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； （2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。按考评主体分类分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。 （1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。 （2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。 （3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。 （4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。 （5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。 按考评结果的表现形式分类（1）定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示； （2）定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。 绩效考核方法1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所