10、退出机制（Exit Machanism）
以下是本公司四种风险方式的分析比较。
风险资金退出的成功与否关键取决于公司的业绩和发展前景，风险资本的顺利退出是本公司和风险投资人非常重视的问题。通常风险退出方式主要有以下四种：
10.1公开上市（IPO）
若本公司经营运顺利，成功地进入公开市场，第六年在创业老板公开上市，则可以向公众发行普通股票，运行“首次公开上市（IPO）”。此方式一度是最富盈利性和最常用的蜕资方式，然而由于繁琐、严格的上市条件使得小企业在股票交易所上市非常困难，而且IPO退出周期长、费用高。若企业的资金规模和市场达到一定程度时，那么公开上市则是风险资本理想的退出渠道，公司上市的股票价格可以根据当时公司的业绩和潜力而定。
10.2兼并与收购（Merger and Acquisition）
考虑到风险投资家在IPO后尚需一段时间才能完全从风险公司中退出，那些不愿意收到IPO种种约束的风险投资家们可以选择以其它反方式从本公司退出，如兼并收购。
兼并收购是资本运营的重要形式，由于买方无需支付现金，因此交易找寻买家，交易技巧性和灵活性大。风险资本选择并购方式退出，最常用的操作途径有三种：
10.2.1直接收购（Direcet Buyout）
收购者用现金直接收购买目标企业的股份，这是小型高科技公司被收购的主要方式，并不适合本公司。
10.2.2杠杆式收购（Leveraged Buyout）
收购者没有足够的资金来收购目标企业，它是以贷款或发行债务证劵的方式来购买目标企业的股份，再利用收购回来公司所能提供的现金流来支付该项贷款的利息。
10.2.3管理收购（Management Buyout）
指的是企业内部管理层以杠杆式收购的方式贷款买公司的大部分股份并成为收购者。管理层收购不失本公司的一种可行的风险投资本退出方式，因为管理层最了解公司，最清楚所在公司的价值。但是，管理层一般缺乏一次性买下全部控股权的资金。管理层也可利用“杠杆式”收购。
综上分析，杠杆式收购和管理收购在一定条件下可以作为本公司的并购方式。
10.3股权回购（Share Repurchase）
所谓股权回购，风险企业以现金的的形式向投资基金回购本公司股权。
风险投资者可以拿到现金（或可流通证劵），而不仅仅是一种期权，可以迅
速地从风险企业中撤出;而且股权回购只涉及风险企业与风险投资方两方面
的当事人，产权关系明晰，操作简便易行；并且可以将外部股权全部内部化，
使风险企业保持充分的独立性，并拥有足够的资本进行保值增值。
10.4破产或清算（Bankruptcy Liquidation）
风险投资的高风险反应在高比例的投资失败上，相当大部分的风险投资部很成功，且越是处于早期投资的风险的风险投资失败率越高。对风险投资者来说，当确认本公司失去了发展的可能或成长太慢，不能给予预期的高回报时，可以提出果断地退出。
综合上述四种风险退出机制的比较，四种方式都可能被公司采用。若本公司发展壮大一定程度后，成功上市，那么“公开上市”是公司的最佳退出的方式；
股权回购和并购中的杠杆式收购和管理层收购也均可以采用；当然，第四种破产清算的方式退出是企业建设者和经营者都不愿意的选择的额，但是在企业经营状况恶化的情况下必须断然采用措施。选择退出方式时，要根据本公司的发展情况和时机而定，采取最有利的风险退出机制。
摘要 风险投资成功的重要检验标准之一：是否有成功的退出渠道。退出是风险投资中的一个重要环节，选择最佳的退出方式又是重中之重。我国风险投资发展时间较短，退出机制方面相关的法规和制度仍需完善。本文就我国风险投资退出机制方面存在的问题进行分析，并对建立并完善符合中国风险投资现状的退出机制提出建议。 关键词：风险投资，退出机制，存在问题，对策 Abstract Success of venture capital is one of the important test: Is there a successful exit channels. Exit of venture capital is an important aspect of choosing the best out of the way is the top priority. Development of Risk Investment shorter, exit mechanisms related rules and regulations still need to improve. In this paper exit mechanism for venture capital in China to analyze the problems, and establish and improve the status quo in line with China venture capital exit mechanism recommendations. Key words：Venture Capital,Exit mechanism, Problems, Countermeasure I
构架国企员工退出机制 国有企业员工退出机制缺失的问题，就是没有把员工退出管理纳入正常的人力资源管理系统，导致员工能进不能出，管理人员能上不能下，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，各项管理制度难以发挥应有的功效，出现很多弊病，如考核流于形式，考核结果与职位调整、薪资调整不挂钩，职责与报酬不对等，员工士气低落，人才流失等问题。国有企业要实现可持续发展，就必须对企业人员队伍进行 整体优化。 国企人员退出的主要途径 当前，国有企业人员退出主要有以下几种途径：◆协议解除劳动合同（或称买断工龄）。根据协商自愿的原则，职工退出工作岗位，解除与企业的劳动关系，企业根据员工工作年限支付一定的补偿金。 ◆主辅分离、改制分流。企业将非主业资产、闲置资产和关、停或破产企业的有效资产改制为面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，员工与企业解除劳动合同，取得部分改制资产作为补偿，成为新企业的股东。 ◆提前退休计划。员工取得一定的经济补偿，提前退出工作岗位，享受退休 待遇。 ◆改革劳动用工关系。企业将宾馆、饭店等服务行业的员工转变为社会化劳 务用工，通过支付一定的经济补偿解除与员工的劳务关系。 ◆分离企业转办社会职能。企业将所承担的社会职能，如学校、医院、社区， 资产和人员全部移交给地方政府，实现员工的身份转变。 ◆人员退出。企业利用劳动合同管理手段，对违规违纪的员工作出相应的处
罚。性质和情节严重者依法解除劳动合同，予以退出。 建立退出机制要点 企业人员退出机制的建立须从企业发展战略的高度来开展工作，确立企业人才退出标准、强化理念的整合和疏导、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、开辟宽阔的职业通道、营造良性的企业文化，这些工作都与人员退出机 制的建立密切相关。 ◆确立企业人才退出标准和程序，并在招聘时向新员工介绍这些政策。这一环节的主要目的是为企业以后执行人才退出政策疏通渠道。因为企业招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时，遇到员工方面的 阻挠和劳资纠纷。 ◆强化理念的整合和疏导。企业的人员只有流动起来，才能像江河湖溪一样 焕发勃勃生机，使企业保持活力，增强创新能力。 ◆公平、公开的绩效考核，并根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作。这一环节如果做得好，就可以从退出机制中获益，如果做得不好，不但不会起到应有的作用，而且还会影响员工士气和忠诚感。 ◆制定严密规范的实施程序。人员退出无论是对企业还是对员工，都是很敏感的一件事情，因此，许多企业为了避免这种尴尬的局面，把人员退出这一环节做得很隐蔽，有时候一个员工从被告知到离开企业只有3~4个小时；有些企业甚至在员工离开之际扣发工资奖金。据调查，一个被退出的员工可能会把这种负面信息传递给至少25个以上的人，而每一个被传递的人又会继续传播。这样管理给企业造成的形象损失是无法估量的。因此，人性化和柔性化的人员退出操作 是一个企业管理成熟的标志。
篇一：创业计划书之风险控制和退出机制 创业计划书 框架 1、产品与技术赵 2、市场分析钟 3、公司战略焦 4、营销策略陈连增 5、公司结构和人力资源刘 6、生产运作陈凯音 7、财务分析吕 8、风险分析与退出机制李 风险分析与退出机制： 一．风险分析： 任何项目都存在着风险，如何能够有效地预防并控制各种风险是项目探讨之初就应该多方讨论的问题，做为管理者会采取各种措施减小风险事件发生的可能性，或者把可能的损失控制在一定的范围内，以避免在风险事件发生时带来的难以承担的损失。综合本项目，有可能存在风险的因素如下： 1）气候的影响 由于自然因素对农作物的产量影响较大，所以本项目在运营过程中，无法对经营产品的数量等做准确的估计，从而在资金的分配上，不会达到更高效的配置。 2）仓库的货损 为了物流配送的需要，我们的货物必然会在物流仓库短暂堆放，对某些蔬菜类产品，因为货物本身的特点，在存储过程中必然会带来一定的货损，对这个的预防和控制是本项目必然要考虑的问题。 3）对农作物生产过程的监控因为我们的品牌形象就是有机食品，所以，我们所销售的农产品一定要完全符合我们对外宣传的标准，否则将对我们的形象大大折扣，也会危及公司的生存，因此我们必须安排人员对全部生产过程进行有效的监控，这个是否能够实现是个难题，而且如果有对公司形象有损的报道，将会大大影响公司的生存； 4）对货源的控制 为了达到一定的销售规模，我们必须拥有一定的产品货源，我们面向的对象是广大的农民，非常分散而且难以控制，如果我们要决定他们种植的产品，那么我们需对他们产品的回收做出承诺，假如市场到时候未达到预期的要求，那么损失只能我方来承担。如果我们不决定他们要种植什么，那么我们的控制无从谈起。 二．资金退出机制 1）上市 如果企业发展到一定规模，可以考虑ｉｐｏ上市，从而资金可以撤离； 2）并购 如果企业发展暂时不能达到期望的要求，那么可以考虑被别的公司并购； 3）管理层收购 如果公司运营一段时间以后，公司管理层能够将公司收购，那么其它投资资本也可以及时退出。篇二：如何写商业计划书(投资退出与营运分析) 如何写商业计划书（投资退出与营运分析） 商业计划书一般可以分为十一个部分，第一部分是概述，第二部分为业务及前景，第三部分是经营管理，第四部分是拟用筹资，第五部分为风险控制(因素)，第六部分是投资回报和退
2017-11-17 在创业初期，资本匮乏的情况下，创业者们往往通过股权期权来对员工进行激励，一定程度上也起到集结公司上下的力量，众志成城，共同努力将创业项目落实成功的作用，但很多时候，前期没有分配好股权很容易在后期出现利益纠纷而导致公司人心涣散，影响企业运营效率，因此问题来了，如何分配好股权？本文便通过员工股权激励的进入退出机制叙说一二： 一、员工股权激励的进入机制 1、定时 有的创业者，在公司很初创阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股。我们的建议是，对于公司核心的合伙人团队，碰到合适的人，经过磨合期，就可以开始发放股权。 但是，对于非合伙人层面的员工，过早发放股权，一方面，股权激励成本很高，给单个员工三五个点股权，员工都可能没感觉；另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。 因此，公司最好是走到一定阶段（比如，有天使轮融资，或公司收入或利润达到一定指标）后，发放期权的效果会比较好。 发放期权的节奏： 要控制发放的节奏与进度，为后续进入的团队预留期权发放空间（比如，按照上市前发4批计算）；全员持股可以成为企业的选择方向，但最
好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应。这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本；期权激励是中长期激励，激励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的磨合期。 2、定人 股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员（VP，总监等），骨干员工与外部顾问。 合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配。但是，如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配，也可以给合伙人增发一部分期权，来调整早期进行合伙人股权分配不合理的问题。 一般情况下，中高层管理人员是拿期权的主要人群。 3、定量 定量一方面是定公司期权池的总量，另一方面是定每个人或岗位的量。 公司的期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值。期权池的大小需要根据公司情况来设定。 在确定具体到每个人的期权时，首先先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人的期权大小。在确定岗位期权量时可以先按部门分配，再具体到岗位。 公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了。同一个级别的技术大拿，在VC进来之前就参与创业、在VC进来后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司，拿到的期权应该设计成区别对待。另外，公司也可以
风险分析与退出机制： 一．风险分析： 任何项目都存在着风险，如何能够有效地预防并控制各种风险是项目探讨之初就应该多方讨论的问题，做为管理者会采取各种措施减小风险事件发生的可能性，或者把可能的损失控制在一定的范围内，以避免在风险事件发生时带来的难以承担的损失。综合本项目，有可能存在风险的因素如下：. 1）气候的影响 由于自然因素对农作物的产量影响较大，所以本项目在运营过程中，无法对经营产品的数量等做准确的估计，从而在资金的分配上，不会达到更高效的配置。而且在快递运输的过程中出现了天气不适当的时候容易影响发货。囤货的时候因为天气原因也容易导致货物囤积而造成食品的变质。 2）仓库的货损 为了物流配送的需要，我们的货物必然会在物流仓库短暂堆放，对某些蔬菜类产品，因为货物本身的特点，在存储过程中必然会带来一定的货损，对这个的预防和控制是本项目必然要考虑的问题。 3）对农作物生产过程的监控 因为我们的品牌形象就是有机食品面向的是妈妈级别的人物对产品的质量要求很高，所以，我们所销售的农产品一定要完全符合我们对外宣传的标准，否则将对我们的形象大大折扣，也会危及公司的生存，因此我们必须安排人员对全部生产过程进行有效的监控，这个是否能够实现是个难题，而且如果有对公司形象有损的报道，将会大大影响公司的生存； 4）对货源的控制 为了达到一定的销售规模，我们必须拥有一定的产品货源，我们面向的对象是广大的农民，非常分散而且难以控制，如果我们要决定他们种植的产品，那么我们需对他们产品的回收做出承诺，假如市场到时候未达到预期的要求，那么损失只能我方来承担。如果我们不决定他们要种植什么，那么我们的控制无从谈起。 5.对网站的建设
【员工退出机制】国有企业员工退出机制现状及改进 引言： 人力资源长期以来是中国国有企业管理问题的瓶颈之一，而人力资源的瓶颈，对于中国大多数国有企业而言则是员工退出机制缺失的问题。国有企业员工退出机制缺失的问题，造成企业各项管理制度难以发挥应有之功效，产生组织惰化和员工惰化，造成国有企业的很多弊病，严重影响了企业的进一步发展。作为人力资源管理系统的一个环节，员工退出机制与人力资源管理其他活动密切相关，国有企业要实现可持续发展，就必须对员工退出机制进行整体优化和改进。本文由人力资源专家——根据多年从事人力资源咨询服务的经验从员工退出机制的现状出发，分析了我国国有企业员工退出机制存在的问题，并针对这些问题提出了建立员工退出机制的建议，希望对您有所帮助。 员工退出机制是企业人力资源战略的重要组成部分。中国的许多企业没有建立完善的人才退出机制，影响人才积极性的发挥。人才退出机制对于员工产生压力。压力又产生动力，使这一机制充分发挥员工的积极性。因此，员工退出机制的制定是企业管理者不可忽视的话题，是保障企业人力资源活力的重要手段。 那么企业如何才能保证员工退出后，企业正常的运行，实现人力资源的优化配置和企业的战略目标呢？华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务的经验，为您排忧解难。 一、国有企业员工退出机制的现状 人才退出机制是企业人力资源战略的重要组成部分。中国的许多企业没有建立完善的人才退出机制，影响人才积极性的发挥。人才退出机制对员工产生压力，压力又产生动力，使这一机制有利于发挥员工的积极性。构建人才退出机制要注重人员的考核、解聘、回聘和法律制度等问题。 企业人才退出机制是企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等的一种人力资源管理方式。由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暂时退出岗位接受教育和培训，等到教育培训结束后如果达到企业的要求就继续回到组织中工作。因此，退出与解雇之
关于当代企业的退出机制分析 以往的人力资源管理，把焦点投向了人力资源的获取、使用和开发上，忽视了人力资源退出机制的设计和建设。人力资源退出机制是人力资源管理体系的重要组成部分，科学的人力资源退出机制，有利于建立能进能出的人力资源体系，有利于人力资源与外部劳动力市场无法形成完整的置换，有利于企业员工充满活力，有利于企业人力资源符合企业发展的目标。 一、退出机制的引出 （一）人力资源退出机制是人力资源职能系统的必要环节。选、育、用、留、退构成了人力资源职能管理链。这五个环节的循环使企业与外部人力资源市场能有序交流与置换，企业的人力资源系统不断进行新陈代谢，成为一个生命整体。如果缺少出口，人力资源就容易雍冗，造成滞胀，从而使企业丧失活力。 （二）人力资源退出机制是企业战略发展的需要。市场是不断变化的，企业也要在变化中寻求获取持续竞争优势。企业业务萎缩、战略转型、经营结构的调整，必定引起人员数量和结构的调整。那些不适应新战略、新业务的员工必然要退出企业、寻求出路。 （三）人力资源退出机制是有效的激励工具。成功的企业除了要留住核心员工之外，还要有能力并且愿意解雇那些表现出来的行为对企业的生产率造成不利影响的员工。企业为保持人力资源的质量，必须根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。员工所在的岗位不再是“金饭碗”，如果不能学习新知识、提高技能、为企业做出更大的贡献，就有被淘汰的危险。因此，人力资源退出机制使员工感受到市场竞争压力，从而激发起内在动力，使整个组织充满活力。 （四）人力资源退出机制是减少人员退出消极后果的关键。如果没有标准化的、系统的人力资源退出机制，容易对被解雇人员造成重大伤害，容易打击员工士气，容易损坏企业社会形象，甚至会引起暴力行为的出现。只有建立人力资源退出机制，对退出人员安排周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务，才能避免可能出现的不良影响和后果。 二、退出机制分析 （一）理念先行。只有把人力资源退出的行为纳入到企业文化整合的范畴中，才能使人员退出从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。但要使人力资源退出机制得到员工的认同困难重重。首先，中国由于受计划经济的影响和职业化观念的落后，员工对企业有较强的依赖性，员工离开企业会显得无所适从。其次，由于社会对被裁人员有认识偏见，认为被裁人员工作态度、能力有问题，使退出人员就业困难。最后由于中国人特有的面子问题，人员退出容易打击一个人的自信心。
房地产公司员工退出管理制度(7) 房地产公司员工退出管理制度（七） 第一章总则 第一条为建立和完善**房地产开发有限公司（以下简称公司）员工退出机制，促进人力资源的合理流动，优化人员结构，提高人员素质，特制定本制度。 第二条公司遵循“公正公开公开、优胜劣汰、奖勤罚懒”的原则进行员工退出管理。 第三条本制度适用于公司及所属项目公司。 第四条人力资源部为公司员工退出的归口管理部门。 第二章范围与形式 第五条公司实行日常考核退出与年度考评退出相结合的退出机制。公司可根据日常考核及时退出不符合要求的员工，也可根据年度考评结果，按规定退出一定比例的员工。 第六条公司对各层级人员统一实行退出制度，以确保各个层级人员的合理流动。根据管理层级不同，公司职员分为员工层（主管以下职级人员）、基层管理层（主管至部门副经理职级人员）、中层管理层（部门经理至公司总经理助理职级人员）和高层管理层（公司副总经理至公司总经理职级人员）四个层面。 第七条原则上，公司根据年度人力资源实际现状及日常考核、年度考评情况，采取全公司综合平衡的方式，合理确定当年退出员工的比例。 第八条退出形式包括降级、降职、待岗、劝退和辞退等形式。 第九条降级是指员工工资降级、降档；降职是指主管及以上管理人员职务级别及薪资级别的降低；待岗是指员工被停止岗位工作，并进行重新择岗定岗；劝退是指公司根据考核评估结果，要求员工主动辞职；辞退是指公司根据考核评估结果及劳动合同的相关规定，与员工终止劳动关系。 第三章退出管理程序 第十条通过日常考核，若发现有工作表现不佳、工作能力不符合岗位要求，以及责任心和工作主动性严重不足者，应及时实施退出，并报公司人力资源部备案。 第十一条日常考核退出首先由部门负责人（或其直接上级）向人力资源部提出退出建议或要求，由人力资源部组织员工的直接上级、同级员工代表、部属代表及业务分管领导等进行专题评议，以全面评价员工的工作表现和能力，客观反映其优缺点等。根据评议结果，由人力资源部拟订建议报告，经分管领导审核后，按以下权限报批后实施退出：1．公司财务管理部负责人、总经理助理及以上人员、项目公司副总经理及以上人员的退出，经公司副总经理审核后，报公司董事长审批； 2．公司其它职级人员、项目公司部门经理（含主持部门工作的副经理）至总经理助理职级人员的退出，由公司总经理审批； 3．项目公司其它职级人员的退出，由所在公司总经理审批。 第十二条根据年度考评方案分不同层级和权限考核后确定拟退出的人员，由公司人力资源部组织相关人员及代表，组成考评小组进行补充调查或评议，全面了解员工的工作表现和能力，客观反映员工的优缺点，并由公司人力资源部根据调查或评议结果拟订建议方案，经分管领导审核后，按上述审批权限报批后实施退出。 第十三条人力资源部应在退出方案批准后，负责会同员工的直接领导与拟退出人员进行正式的面谈沟通，明确指出其不足和缺点，并给予合理建议，帮助其端正思想、调整心态。 第十四条在完成与拟退出人员的面谈沟通后，由人力资源部负责按批准方案实施退出。在面谈沟通后若有特别情况的，人力资源部须及时向公司领导汇报情况并提出处理建议，报公司领导审定。
商业计划书融资退出机制 篇一:创业计划书之风险控制和退出机制 创业计划书 框架 1、产品与技术赵 2、市场分析钟 3、公司战略焦 4、营销策略陈连增 5、公司结构和人力资源刘 6、生产运作陈凯音 7、财务分析吕 8、风险分析与退出机制李 风险分析与退出机制: 一(风险分析: 任何项目都存在着风险，如何能够有效地预防并控制各种风险是项目探讨之初就应该多方讨论的问题，做为管理者会采取各种措施减小风险事件发生的可能性，或者把可能的损失控制在一定的范围内，以避免在风险事件发生时带来的难以承担的损失。综合本项目，有可能存在风险的因素如下: 1 1) 气候的影响 由于自然因素对农作物的产量影响较大，所以本项目在运营过程中，无法对 经营产品的数量等做准确的估计，从而在资金的分配上，不会达到更高效的配置。 2) 仓库的货损
为了物流配送的需要，我们的货物必然会在物流仓库短暂堆放，对某些蔬菜类产品，因为货物本身的特点，在存储过程中必然会带来一定的货损，对这个的预防和控制是本项目必然要考虑的问题。 3) 对农作物生产过程的监控因为我们的品牌形象就是有机食品，所以，我们所销售的农产品一定要完全符合我们对外宣传的标准，否则将对我们的形象大大折扣，也会危及公司的生存，因此我们必须安排人员对全部生产过程进行有效的监控，这个是否能够实现是个难题，而且如果有对公司形象有损的报道，将会大大影响公司的生存; 4) 对货源的控制 为了达到一定的销售规模，我们必须拥有一定的产品货源，我们面向的对象是广大的农民，非常分散而且难以控制，如果我们要决定他们种植的产品，那么我们需对他们产品的回收做出承诺，假如市场到时候未达到预期的要求，那么损失只能我方来承担。如果我们不决定他们要种植什么，那么我们的控制无从谈起。 2 二(资金退出机制 1)上市 如果企业发展到一定规模，可以考虑,,,上市，从而资金可以撤离; 2)并购 如果企业发展暂时不能达到期望的要求，那么可以考虑被别的公司并购; 3)管理层收购 如果公司运营一段时间以后，公司管理层能够将公司收购，那么其它投资资本也可以及时退出。篇二:如何写商业计划书(投资退出与营运分析) 如何写商业计划书(投资退出与营运分析)
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/966121585.html, 浅谈如何有效建立企业的人员退出机制 作者：闫锐锋 来源：《财讯》2017年第08期 在企业讲求经营、成本、效益的今天，冗员的存在不仅严重影响公司的经营，同时也较大地阻碍了公司的管理，关注人员在职全流程的考核评价及劳动关系管理，能够进一步做好冗员的跟踪和淘汰，采取有力措施，使人员退出形成制度化、常态化。 人员退出劳动关系医疗期 在当前企业的人才战略中，一方面是企业调整发展需要大量高素质高潜力的人才不断加入和带动企业发展，另一方面，年龄大、技能低的冗员很大程度上阻碍了公司前进的步伐，两者之间的矛盾显得日益突出。在强调引进高素质人才的同时，也不能忽视冗员的退出。 什么是人员退出 提起人员退出，通常人们都认为就是退出企业、同企业解除劳动关系。本人认为，完整的人员退出应该包含更多的含义，它应该是一个连续的过程，也就是为提升企业绩效，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、培训、辞退等措施的一种机制。本文针对人员退出最常见的一种，也就是非自然性退出企业谈谈自己粗浅的一些看法。 在一些西方国家的企业里有这样一种人，因为工作表现不佳被勒令退出工作岗位，退到玻璃窗前，这样的人被称之为“窗边阶级”。“窗边阶级”应该是西方国家雇员退出的一种有效方式。 一个企业，如果缺乏有效的人员退出机制，员工能进不能出，管理人员能上不能下，将导致企业无法进行正常的人员代谢，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，各项管理制度都难以发挥应有的功效，组织惰化、员工惰化。建立人才退出机制，不仅能降低员工退出带给企业的动荡和损失，还可以为企业注入新的活力，提高企业的创新能力，为企业的长久发展提供动力。 怎样建立有效的人员退出机制 怎样建立有效的人员退出机制？本人认为，应着力提升“一种意识”，抓住“一条主线”，做好“三期管理”，最后还有个叫“放他一条生路”。 （1）提升“一种意识” 提升“一种意识”，即所有员工都要树立起一种“企业绩效人人有责”的意识，唯有这样，员工才能做到既不自己混日子，也不允许别人混日子。对于那些绩效不佳的员工，各级领导者都
人才退出机制 1．目的：在企业中营造能进能出、能者上、庸者下的竞争氛围，促使员工始终保持较高的工作积极性。持续实现人力资源的优化配置，保证企业人力资源团队的精干、高效和富有活力。 2．原则：公平、公正、公开的原则。 3．方式：降职、调岗、离职培训、解聘和退休等。 4．退出对象：绩效不佳或达到退休年龄者。 5．退出依据及标准：通过定期的绩效考核，对员工的阶段工作表现进行审核和评价，然后以考核的结果为依据作出相应的人事决策。具备以下条件者，则启动退出机制： 5.1高级管理人员连续两年绩效完成不足60%； 5.2中级管理人员一年内绩效完成不足60%； 5.3初级管理人员一年或半年内绩效完成不足60%； 5.4普通员工连续3次绩效考核不及格。 5.5公司因经营问题需要裁员。 6．退出程序 6.1退出缓冲 人力资源部门组织对绩效不达标的员工进行综合评价，做如下几种方式处理 6.1.1对于本来很有潜力和能力、但是被安置到不适合其发展的 岗位上而失去发展空间的员工，实行调岗或轮岗机制；
6.1.2对于有学习能力，由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩 效低下的员工来说，实行离岗培训或在职培训三个月到半年，培训期间发放基本生活保障工资。 6.1.3对于绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹 配的员工直接进行解聘。 6.2解聘补偿计划 按国家劳动法，人力资源部门根据被解聘员工的本企业工龄及解聘前工资水平，制订相应解聘补偿计划。 6.3解除劳动关系协议 人力资源部门负责组织与被解聘员工协商沟通，签订解除劳动关系协议。 6.4心理辅导 人力资源部门负责对被解聘员工进行心理辅导，使员工平稳离开企业。 6.5再就业支持 离职员工半年内因客观原因不能重新就业者，企业人力资源部门可以给予离职员工相应的就业信息以及就业辅导。 6.6回聘机制 人力资源部门应与业绩良好的离职员工建立长期联系，在企业经营状况转好时可以考虑重新录用。 6.7退休，执行相关人事管理规定中相关条款。
优优乐童早教中心创业计划书 .1 风险分析与退出机制： 一．风险分析： 任何项目都存在着风险，如何能够有效地预防并控制各种风险是项目探讨之初就应该多方讨论的问题，做为管理者会采取各种措施减小风险事件 发生的可能性，或者把可 能的损失控制在一定的范围内，以避免在风险事件发生时带来的难以承担的损失。综合本项目， 有可能存在风险的因素如下：. 1） 气候的影响 由于自然因素对农作物的产量影响较大，所以本项目在运营过程中，无法对 经营产品 的数量等做准确的估计，从而在资金的分配上，不会达到更高效的配置。而且在快递运输的过程中出现了天气不适当 的时候容易影响发货。囤货的时候因为天气原因也容易导致货物囤积而造成食品的变质。 2） 仓库的货损 为了物流配送的需要，我们的货物必然会在物流仓库短暂堆放，对某些蔬菜类产品，因 为货物本身的特点，在存储过程中必然会带来一定的货损，对这个的预防和控制是本项目必然要考虑的问题。 3） 对农作物生产过程的监控 因为我们的品牌形象就是有机食品面向的是妈妈级别的人物对产品的质量要求很高， 所以，我们所销售的农产品一定要完全符合我们对外宣传的标准，否则将对我们的形象大大折扣，也会危及公司的生存， 因此我们必须安排人员对全部生产过程进行有效的监控，这个是否能够实现是个难题，而且如果有对公司形象有损的报道，将会大大影响公司的生存； 4） 对货源的控制 为了达到一定的销售规模，我们必须拥有一定的产品货源，我们面向的对象是广大的 农民，非常分散而且难以控制，如果我们要决定他们种植的产品，那么我们需对他们产品的回收做出承诺，假如市场到时候未达到预期的要求，那么损失只能我方来承担。如果我们不决定他们要种植什么， 那么我们的控制无从谈起。 5.对网站的建设 要拥有一定资金去运营这个网站，如果中途出现网站爆棚而运营不到也是要进行考 虑，在前期中期后期的宣传上面也要做好，找到靠谱的宣传商家，为未来发展做好准备。 二．资金退出机制 1）上市 如果企业发展到一定规模，可以考虑ＩＰＯ上市，从而资金可以撤离； 2）并购 如果企业发展暂时不能达到期望的要求，那么可以考虑被别的公司并购； 3）管理层收购 如果公司运营一段时间以后，公司管理层能够将公司收购，那么其它投资资本也可以及时退出。
如何实施员工淘汰管理 "要实施有效的员工淘汰管理，建立良好的员工退出机制，企业主要通过以下管理环节中进行： 1、招聘甄选 招聘甄选是实施有效员工淘汰的第一个环节。在此过程中如能建立有效的甄选机制，进行有效的人才识别，则可为企业招聘到合适的人才，而无须在日后花费过多的精力进行人员淘汰管理。因此，在招聘甄选过程中如能有效的淘汰机制，则可大大提升企业的绩效表现。 2、试用期考核 由于招聘面试的时间毕竟有限，在短短的一个小时的面试过程中，难以对一个人作出全面而综合的考评。因此，企业可充分利用试用期，对员工进行更进一步的考核，通过员工在试用期间的实际工作表现，综合考评其知识、技能及态度，以更好了解此员工是否胜任本职，从而作出是否淘汰或留任的决定。 3、绩效考核 通过绩效考核，从而淘汰绩效不佳的员工，也是员工淘汰管理的一个有效手段。企业可通过有针对性的项目绩效考核，细化考核标准，设计绩效底线，考核量化到人，责任到人，以实现有效的优胜劣汰。对于绩效不达标者，企业则可及时进行淘汰处理。 4、违纪行为 对有违纪行为的员工进行淘汰，亦是员工淘汰管理中常见的一个环节。违纪行为的界定，会因企业经营的性质不同、岗位不同、职责不同而有所区别。对人不礼貌，在一般的工厂里可能算不上严重的违纪行为，而对于一家强调服务的五星级酒店来说，这些的违纪行为则是灾难性的、不可原谅的违纪错误。所以，企业应结合自身的经营特点，制订相应的操作规范和服务流程。同时，企业通过淘汰违纪员工，以达到严格纪律管理的目的。 5、合同终止 对于表现平庸的员工，企业可在其合同期满的时候，与员工终止劳动合同，从而达到淘汰的目的。所以，企业在与员工签订劳动合同时，应设置有效的劳动合同期限。这样，在合同到期时，企业无须任何理由，即可终止劳动合同，而无须承担任何法律的责任。 6、培训考试 企业通过对在职员工进行相关的岗位知识、专业技能培训，并进行相应的考试考核，对不达标者，则可实施淘汰。同时，对于一些特殊的工作岗位，对于未能按相关国家法规要求
人才退出机制 人才退出机制是企业人力资源战略的重要组成部分。 一、什么是人才退出机制 企业人才退出机制是企业根据业务发展战略的需要，在企业中持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇和退休等的一种人力资源管理方式。 由此可以看出，解雇只是人才退出方式之一，而非全部。人才退出也包括暂时退出岗位接受教育和培训，等到教育培训结束后如果达到企业的要求就继续回到组织中工作。因此，退出与解雇之间存在一个缓冲带，例如内部待岗、试用期制和离岗培训等。实施人力资源退出机制，是为了保证组织人力资源团队的精干、高效和富有活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休及末位淘汰等途径，让不再适合于组织战略或流程的员工直接或间接地退出组织及其机构，实现人力资源的优化配置和战略目标。 二、人才退出机制的现状 1.国企人才退出机制状态 改革开放之前，国有企业中并没有人才退出机制，自从中央政府提出国企减员增效之后，在国有企业中掀起了一股下岗裁员浪潮，企业隐性失业显性化，这是中国企业的一次集体人才退出。这次下岗裁员的目的是去除企业中多余的冗员，而人才退出机制的目的是使企业人才处于流动状态，在企业中营造能进能出、能者上、庸者下的竞争氛围，最根本的目的是通过引入退出机制来给人才以危机感，促使他们始终保持较高的工作积极性。 2. 私营企业人才退出机制的现状 就业市场化后，私营企业利用中国劳动力市场总体供大于求的情况，企业不与劳动者签订劳动合同，只是当企业需要人才的时候临时到劳动力市场上寻找合适的人员，而当企业不需
篇一:《商业计划书的退出机制》 篇一创业计划书之风险控制和退出机制创业计划书 框架 1、产品与技术赵 2、市场分析钟 3、公司战略焦 4、营销策略陈连增 5、公司结构和人力资源刘 6、生产运作陈凯音
7、财务分析吕 8、风险分析与退出机制李 风险分析与退出机制 一．风险分析 任何项目都存在着风险，如何能够有效地预防并控制各种风险是项目探讨之初就应该多方讨论的问题，做为管理者会采取各种措施减小风险事件发生的可能性，或者把可能的损失控制在一定的范围内，以避免在风险事件发生时带来的难以承担的损失。综合本项目，有可能存在风险的因素如下 1）气候的影响 由于自然因素对农作物的产量影响较大，所以本项目在运营过程中，无法对经营产品的数量等做准确的估计，从而在资金的分配上，不会达到更高效的配置。 2）仓库的货损 为了物流配送的需要，我们的货物必然会在物流仓库短暂堆放，对某些蔬菜类产品，因为货物本身的特点，在存储过程中必然会带来一定的货损，对这个的
预防和控制是本项目必然要考虑的问题。 3）对农作物生产过程的监控因为我们的品牌形象就是有机食品，所以，我们所销售的农产品一定要完全符合我们对外宣传的标准，否则将对我们的形象大大折扣，也会危及公司的生存，因此我们必须安排人员对全部生产过程进行有效的监控，这个是否能够实现是个难题，而且如果有对公司形象有损的报道，将会大大影响公司的生存； 4）对货源的控制 为了达到一定的销售规模，我们必须拥有一定的产品货源，我们面向的对象是广大的农民，非常分散而且难以控制，如果我们要决定他们种植的产品，那么我们需对他们产品的回收做出承诺，假如市场到时候未达到预期的要求，那么损失只能我方来承担。如果我们不决定他们要种植什么，那么我们的控制无从谈起。 二．资金退出机制 1）上市 如果企业发展到一定规模，可以考虑ｉｐｏ上市，从而资金可以撤离； 2）并购
构建有效的员工退出机制，提升企业核心竞争力 内容摘要人员的选、育、留、用等人力资源工作已得到了较好的运用和实践，而人员的退出在企业实际中还不成熟，本文站在市场经济和战略发展角度，分析了构建企业员工退出的机制的必要性，阐述了员工退出的含义和分类，对员工的退出原因进行了分析，认为在实际工作应坚持人性化、科学性、发展、战略导向的管理原则，提出了包括文化建设、组织建设、制度建设为主要内容的企业有效的员工退出机制的构想，并对实际执行中可能出现的情况进行预防探讨。 关键词建设退出机制提升竞争力 一、构建员工退出机制的必要性 1、适应市场经济的需要 社会化大生产的客观要求，全球经济一体化的发展，企业之间在国际市场上的竞争日趋激烈，资源的有限性和发展的无止境加剧了企业对资源的占有、配置的欲望，市场经济的本质特性—竞争体现的淋漓尽致，人才作为可创造超越本身价值并能实现增值的资本要素越来越成为决定企业核心竞争力的因素。自然只有那些适应企业文化并为企业持久发展创造良好业绩的员工才称之为人才，在企业的发展历程中，必然会有部分员工退出，如何保持合理流动，降低核心人才的流失？企业员工退出机制正是顺应社会进步、市场经济的需要而产生。 2、适应现代企业战略需要 现代企业制度是实现企业经营目标、战略发展的组织体制保证，人力资源战略作为企业战略的重要内容，为组织目标的实现提供了充足的人力资源保障。随着企业规模扩张，组织结构的不断调整和重组，企业除了选、育、留、用等人力资源管理外，如何正确面对员工的退出？如何科学、合理、有效处理的员工退出？如何保持优秀员工不流失？如何优化人员结构？已成为影响现代企业战略实现的决定性因素之一。 3、适应企业管理实践需要 纵观我国的大、中、小及不同性质的企业，虽然部分企业已意识到员工退出的重要性，采取了一些人员退出措施，但真正从组织战略发展来考虑，并根据现代企业人力资源管理实际情况，设计、建立系统化、规范化、专业化强的运行良好的员工退出管理机制还比较缺乏。由于员工退出的机制的不健全，操作不规范引发的华为公司“万人辞职事件”，联想集团的“裁员风波”等，给社会、企业带来不良的影响。 二、企业员工退出机制的涵义、分类 1、涵义：为实现组织战略目标，通过科学客观地分析组织的环境因素、技术、产品、结构等，通过多种人力资源策略相结合，建立起一种动态的、连续的员工能上能下、能进
我国风险投资退出机制分析及建议 摘要：从风险投资的运作机理可以看出，风险投资的退出机制对风险投资的最终成败有着举足轻重的作用。而影响中国风险投资业发展的关键性问题之一就是退出机制不健套。在借鉴国外的成功的经验时，必须结合我国现实情况作全面分析。目前我国的资本市场、产权交易市场风险投资体系、法律制度都不完善，可以先选择在现阶段切实可行的退出方式以争取发展的时间，同时不断创造条件扫清障碍，最终建立完善的风险投资退出机制。 标签：风险投资；退出机制 1风险投资概述 风险投资(Venture Capital，也被称作创业投资)，是指通过一定的机构和方式向各类机构和个人筹集风险资本，然后将其投入到具有高风险和高潜在收益的中小型高新技术企业或项目，并以一定的方式参与所投资风险企业的管理，期望通过实现项目的高成长率并最终通过出售股权等方式获取高额预期收益的一种投资行为。在风险投资的运作过程中，风险投资的退出具有重要意义。风险投资能否顺利的退出，关系到风险投资企业能否收回资本，使资本得以循环的流动，从而实现投资－升值－退出－再投资－再升值，这样一个风险投资的良性循環的过程。 我国正在进入一个科技快速发展的新纪元，要想使高科技企业在世界竞争中占有一席之地，就必须建立我国的风险投资体系以推动高科技产业的发展。而风险投资的退出机制在整个风险投资体系中处于核心地位，因为风险投资是高风险与高收益的结合，而高收益必须通过一定的退出渠道实现。为了实现投资者的目的，就要求市场上有健全的退出机制。让投资者能够顺利的把资金撤出。 2我国风险投资预期的退出方式分析 2.1从主板市场来看 主板市场进入门槛过高，对上市公司在历史、规模、业绩、行业等方面都有严格规定，中小风险企业很难达到这样的条件。因此，风险投资通过主板市场退出的可能性不大。 2.2从二板市场来看 我国风险投资专家预期最多是通过二板市场这一最佳的方式退出。但是中国目前利用二板市场来实现风险投资的退出是不现实的。原因如下：二板市场的成长和发展，客观上取决于它本身成长发展的条件和环境，尤其是证券市场的规范程度以及高新技术产业和风险投资的发达程度。
中外风险投资退出机制分析与比较 作者：s u n l i y i n g 【摘要】： 我国的风险投资发展较快，但风险投资退出渠道依然有限，风险投资退出主要采用股权转让方式，但近几年来，采用I P O退出方式越来越活跃，成为我国风险投资退出的重要途径。与欧美等发达国家相比，我国的风险投资退出机制不完善、退出渠道不畅通等诸多问题仍然存在，应通过多种方式实现风险投资的顺利退出。多渠道加快风险投资专门人才培养以及加强法律法规建设，构建多层次资本体系和完善产权交易市场，从而加强和完善我国的风险投资退出机制。 【关键词】：中外；风险投资；退出机制；比较分析 【正文】： 一、前言 风险投资作为一种支持创业者创业的有力投资工具，有力地促进了各国知识产业的发展和传统产业的升级。中国风险投资起步于20世纪80年代，截止2010年中国的风险投资规模已增至976.63亿元，几乎为03年37.15亿元的26倍[1]。今后数十年被认为是中国风险投资“由弱到强”、飞速发展的“黄金时期”，中国风险投资业必将实现质的蜕变，成为中国经济发展的有力支撑点。 风险投资作为高风险、高回报的投资活动，可靠的退出机制可为其提供安全保障，完善的风险投资退出机制就成为风险投资的高收益能否顺利实现的关键。中国虽然几经波折在2009年10月推出了创业板，极大的推动了中国风险投资退出机制的完善，但由于现阶段我国资本市场发育还不完善，风险投资退出机制依旧存在诸多问题，技术与资本对接仍然存在困难。所以，本文将对中国风险投资退出机制状况进行深入的研究，并与欧美风险投资退出机制进行对比分析，试图找到存在于机制中的不完善之处，对其进行深刻的剖析，并提出相关建议，以使中国风险投资退出机制能得以完善。
1、什么人才是合伙人？ 公司股权的持有人，主要包括合伙人团队（创始人与联合创始人）、员工与外部顾问（期权池）与投资方。其中，合伙人是公司最大的贡献者与股权持有者。 既有创业能力，又有创业心态，有3-5年全职投入预期的人，是公司的合伙人。这里主要要说明的是合伙人是在公司未来一个相当长的时间内能全职投入预期的人，因为创业公司的价值是经过公司所有合伙人一起努力一个相当长的时间后才能实现。因此对于中途退出的联合创始人，在从公司退出后，不应该继续成为公司合伙人以及享有公司发展的预期价值。 合伙人之间是[长期][强关系]的[深度]绑定。 2、哪些人不应该成为公司的合伙人？ 请神容易送神难，创业者应该慎重按照合伙人的标准发放股权。 （1）资源承诺者 很多创业者在创业早期，可能需要借助很多资源为公司的发展起步，这个时候最容易给早期的资源承诺者许诺过多股权，把资源承诺者变成公司合伙人。 创业公司的价值需要整个创业团队长期投入时间和精力去实现，因此对于只是承诺投入资源，但不全职参与创业的人，建议优先考虑项目提成，谈利益合作，而不是股权绑定。（2）兼职人员 对于技术NB、但不全职参与创业的兼职人员，最好按照公司外部顾问标准发放少量股权。如果一个人不全职投入公司的工作就不能算是创始人。任何边干着他们其它的全职工作边帮公司干活的人只能拿工资或者工资“欠条”，但是不要给股份。如果这个“创
始人”一直干着某份全职工作直到公司拿到风投，然后辞工全职过来公司干活，他（们）和第一批员工相比好不了多少，毕竟他们并没有冒其他创始人一样的风险。 （3）天使投资人 创业投资的逻辑是：（1）投资人投大钱，占小股，用真金白银买股权；（2）创业合伙人投小钱，占大股，通过长期全职服务公司赚取股权。简言之，投资人只出钱，不出力。创始人既出钱（少量钱），又出力。因此，天使投资人股票购股价格应当比合伙人高，不应当按照合伙人标准低价获取股权。 这种状况最容易出现在组建团队开始创业时，创始团队和投资人根据出资比例分配股权，投资人不全职参与创业或只投入部分资源，但却占据团队过多股权。 （4）早期普通员工 给早期普通员工发放股权，一方面，公司股权激励成本很高。另一方面，激励效果很有限。在公司早期，给单个员工发5%的股权，对员工很可能都起不到激励效果，甚至认为公司是在忽悠、画大饼，起到负面激励。 但是，如果公司在中后期（比如，B轮融资后）给员工发放激励股权，很可能5%股权解决500人的激励问题，且激励效果特好。 1、早期创业公司的股权分配设计主要牵扯到两个本质问题：一个是如何利用一个合理的股权结构保证创始人对公司的控制力，另一个是通过股权分配帮助公司获取更多资源，包括找到有实力的合伙人和投资人。 2、股权分配规则尽早落地。 许多创业公司容易出现的一个问题是在创业早期大家一起埋头一起拼，不会考虑各自占多少股份和怎么获取这些股权，因为这个时候公司的股权就是一张空头支票。等到公司的钱景越来越清晰、公司里可以看到的价值越来越大时，早期的创始成员会越来越关心
第七章风险分析与风险资本的退出机制风险分析与风险资本的退出机制 7.1各种风险分析 市场风云变幻莫测，因此公司的经营管理与资金投入的风险预测是公司能否在商界立于不败之地的关键。从宏观上讲，我们未来面临的风险主要包括政治，法律，经济，文化等因素的影响;从微观上讲，则主要是行业环境、市场、竞争对手、管理、财务等方面。对于国内市场，国家“十六大”出台了一系列相关的经济政策，“搞活市场，发展经济”以成为中国在进入WTO之后的重头戏。经济高速增长、政治稳定、法律趋于完善，已是不争的事实，但是异国环境的诸多因素则是我公司在打入国内市场之后，应加以重视和决策的相关因素。现在就我公司的国内风险做以下系统的分析和说明。 7.1.1 市场风险 我国乳业的发展速度、增长速度、产品开发速度越来越快，新产品的开发很难打开，产品的知名度不高，有可能消费者不会接受新产品，市场占有率不足,导致开发市场成本增加 对策 首先，我们将加大对技术开发的支持和投入，提高自身竞争力,以质量和品质取胜。 包括和高校科研单位的联合，高薪吸引优秀的创新人才，加大研发力度，加快我公司鲜奶的研究，不断推出高质量的产品。其次，我们还将建立完善的市场反馈体系，紧跟市场发展的方向，调整产品的供求方式，增强适应市场变化的能力;再次，我们将实施严把质量战略管理，完善产品生产，增加产品竞争力，提高市场占
有率。加强宣传力度,改变人们的观念,让人们对鲜奶有一个新的认识,从而进一步引导人们消费. 7.1.2 政策风险 政府是否鼓励 我们这个项目利国利人利己,为国家解决剩余劳动力 ,为农村地区增加收入,政策一定会向我们倾斜的.公司在政策层面风险极小. 7.1.3资源风险 良种奶牛繁育体系不健全，导致优良品种少，鲜奶奶源产量低广大奶农还处在技术缺乏、养殖分散、规模较小、手工挤奶的生产状态，而技术服务部门服务半径过大，难以顾及全面，造成奶牛营养代谢病和乳房炎发病率高，原奶质量不易控制.影响产品的生产,使我们对客户失去信誉 对策 与有关部门合作对当地的养殖奶牛的奶农，进行技术指导，集中养殖，确保奶源质量 采购鲜奶处要时时关注,保证原料质量的供给.避免出现资源不足问题. 7.1.4 财务风险 应收账款/坏帐/亏损 财务混乱,影响公司经营 加大财务监督力度,对可能出现的坏账死账及时清理. 7.1.5管理风险 缺乏实战管理经验 可能会使企业发展走弯路,甚至可能会使企业解体 加强管理人员学习;对于重大决策,请资深顾问作分析再决定下一步行动. 7.1.6 安全风险