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项目策划及案例分析 1、背景综述一想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳内心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加入我们的公司！王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！”说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他感到很失望，公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王经理说完之后，李阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工作是网络制作与维护。他知道，他需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。这几天里，李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。李阳曾经问过他俩：“难道公司总是这样接待新员工？”他们的回答是：“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。公司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人。不少人留下来是因为公司的薪水还不错
！第一周过去了，李阳望着窗外明媚的阳光感到有些茫然。。。
策划要求 1. 李阳感到茫然的原因是什么？（5分）
2. 请简述企业对新员工进行培训的必要性。（6分）
3. 假设你是企业培训主管，请你对该公司的新员工培训制定一个培训内容.
参考答案 1.李阳的茫然主要是因为新到企业，处于从局外人转变成为企业人的过程当中，由于企业没有对其进行新员工培训（或岗前培训），李阳对企业文化、工作环境、工作内容等都需要自己摸索，感到暂时的无所适从。（5分) 2.新员工培训与发展的必要性新员工培训使新员工获得职业生涯所必需的有关信
息，开始适应组织环境。通过职前培训活动，新员工熟悉了工作场所，了解了企
业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从而有
利于新员工适应新的环境。（3分）通过新员工培训，可以：（3分）
●明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任
工作。通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员
工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应了新的工作流程，
对利用一定的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。
●建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作教育资料word
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精策划要求 1. 李阳感到茫然的原因是什么？（5分） 2. 请简述企业对新员工进行培训的必要性。（6分） 3. 假设你是企业培训主管，请你对该公司的新员工培训制定一个培训内容。参考答案 1.李阳的茫然主要是因为新到企业，处于从局外人转变成为企业人的过程当中，由于企业没有对其进行新员工培训（或岗前培训），李阳对企业文化、工作环境、工作内容等都需要自己摸索，感到暂时的无所适从。（5分) 2.新员工培训与发展的必要性新员工培训使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，开始适应组织环境。通过职前培训活动，新员工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从而有利于新员工适应新的环境。（3分）通过新员工培训，可以：（3分）●明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应了新的工作流程，对利用一定的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。●建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神通过参加初级的沟通游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员工充分接融、相互交流，形成良好的人际关系●通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人新员工。●为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈
。通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中“制造”的假象会暴露或者招聘
负责人的错误认知和主观偏见会得到证实，而且新员工也会充分地表现自己的全面形象，加深了企业对员工的了解，这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提
供信息反馈
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3.新员工培训应包含的内容（9分）●公司概况：有效的新员工培训方案首先应让员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使命感。公司概况既包括有形的物质条件如工作环境、工作设施等，也包括无形的如公司的创业过程、经营理念等。一般来说，公司概况应包括如下信息： 1. 工作场所与设施；2. 企业历史、使命与前景规划； 3. 企业的产品、服务及工作流程；
4. 企业的客户和市场竞争状况
5. 企业的组织结构及重要人物。●职位说明及职业必备：要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款，你需要向新员工描述出恰当的工作行为，并做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，要接受新员工提出的问题并给予必要的指导。对于绩效考核、晋职、加薪等规定也要详加说明。所谓职业必备是指员工应掌握的在具体工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些“行话”等。●法律文件与规章制度法律文件：是指劳动合同、公司的身份卡、钥匙、考勤卡、社会保障等方面基于法律和有关规定而签署的文件。规章制度是新员工工作和行为的准则，有关员工工作和人事管理方面的规章制度必须让员工了解.
2.背景描述： W先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司老总很开明，不久就批准了W先生的全员培训计划。W先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员———上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元培训费。培训的效果怎样呢？据说，除了办公
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室的几名人员和45岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认为
，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是W先生做给领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！
而W先生对于此番议论感到非常委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？W先生百思不得其解：“当今竞争环境下，每
人学点计算机应该是很有用的呀！”
分析要求：
1.你认为W先生组织的培训为什么没有收到预期效果。（10分）
2.要把培训工作落到实处、获得实效，应该把握好那几个环节？（10分）
参考答案： 1.员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。分别表现在： 1、培训与需求严重脱节。 (3分) 2、员工层次含混不清。(3分) 3、忽略最重要的评估环节。 (4分) 2.把培训落到实处，获得实效必须
把握好以下几个环节：
1、事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培
训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种技术和方法进行培训需求分析。(2
分)
2、尽量设立可以衡量的培训目标。一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的
培训目标。例如，由于培训而导致的工作数量上的提高，工作质量的提高，工作
及时性的改善等。 (2分)
3、设定一套硬性的培训考核指标体系。任何一项制度，离开了考核便形同虚设
。把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。
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还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具
有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回
事，使培训事半功倍。 (2分)
4、做好培训效果评估。在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的
满意度。可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培
训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是
否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。 (2分) 5、为员工提供体现培训价值的机会。比如，一个经理
人参加完培训，要求他回来后必须培训本部门的其他人。这样就对受训人员的要
求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。(2分)
3、背景描述：某高科技企业，专业生产单、双面电路板，配有先进的生产工
艺和生产设备，年销售额近亿元。公司总部设在上海，成立至今已有6年历史。
近年来公司面临巨大发展空间，本年度又有大的项目入围。随着公司业务的不断
扩展，企业规模和员工人数在不断膨胀，由于管理跟不上，公司的经营管理开始
出现许多问题。公司现有员工200多人，一年后计划要扩展到450人，员工和干部培训面临巨大的发展瓶颈。公司现有状况：1、总裁非常重视培训工作，已经意
识到培训的重要性和紧迫性；2、公司干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫
的地步，但目前干部状况是绝大多数人没有经过系统的管理教育，没有形成管理
梯队；3、没有财务压力，预算比较充足；4、目前核心层10人，中层骨干20人。
目标是在半年内形成50人的管理团队，主要为内部选拔和培养.
问题：根据上述资料，为公司建立一个新的培训体系以适应公司未来发展的需
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要？
参考答案与评分标准： 1.（1）在人力资源部门中设立企业培训部，配备专业
人员一名。（2分）（2）根据公司发展规划，人员状况，制定公司的几级培训
体系：新员工培训、技术人员培训、生产人员培训、管理人员培训、销售人员培
训等。（4分）（3）合理的培训方式。新员工培训、技术人员、生产人员、一
般管理人员培训由公司组织，在公司内部进行，讲师以企业内部管理人员为主，
可以部分外请。高级管理人员、销售人员的培训可外包给外部专业培训机构或大
学商学院。（4分）（4）设计系统的培训课程。人力资源部或人力资源部会同
其它职能部门制定相应的专业培训教材。（3分）
（5）建立公司的培训制度。岗前培训制度；培训管理制度；培训与员工发展的
关系；培训奖惩措施；组织纪律、效果评估等。（3分）（6）培训的组织程序
、审批程序；组织程序：部门提出申请或总公司组织——确定培训目标——培
训需求分析——培训计划制定——培训实施——过程控制——效果评估。审批
程序：一般员工培训：由所在部门和人力资源部批准，报总经办审批。高级管理
人员培训，由人力资源部和总经办批准，报总裁审批。（4分）
4、背景描述：皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企
业。公司创建于1995年，通过8年的发展，现拥有总资产3亿多元，其中固定资产12000多万元，厂区占地面积67500多平方米，职工近1000人。公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共9大类100多个品种
。公司成立了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发
到质量控制、售后服务的一整套管理体系。对生产作业区、办公区域实行电子监
控，利用现代的财务管理手段K3管理系统，保证了财务中心的高效运行。
公司始终坚持以人为本的管理思路，坚持公开、公平、公正、合理的原则，推行
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岗位等级、竞争上岗相结合的措施，全面创建以绩效为导向的企业文化。公司
组织结构图如下：
公司在起步阶段是靠着一股热情和家族式的管理，使企业一步一步壮大起来的，
但如今董事会已明显感觉到公司不能再像起步阶段那样，企业要持续发展就应该
注重人才的培养，应该建立一套完整的培训系统提升员工的整体素质，以增强公
司的综合竞争力。
问题：你是皮西缝纫机有限公司的培训部经理，你被授命建立一个系统的培
训体系，实现董事会提升员工的整体素质的目标。
参考答案与评分标准：第一步：首先进行公司情况的调查，可以通过以下一些
方法取得一些数据：（7分）与公司董事会成员接触，了解公司近2-3年的发展
目标；与公司各部门的主管经理进行沟通，了解各部门的生产、管理流程，及
各部门、各岗位对员工的要求，特别是制造部、包装部、营销部和研发中心；
直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进行交流，了解员工的需
求；在全公司范围内进行问卷调查，此问卷可以涉及以下方面的内容：
回顾你过去一年以来工作所取得的成就；
你目前工作中遇到的难题有哪些；
你希望公司为你提供哪些培训，以解决工作中的不足；
4）你还希望参加哪些培训提升你的工作能力；
查看公司所有员工的人事档案，了解员工的教育、工作、培训、表现等情况；
与制造部、包装部、营销部和研发中心的部门主管配合，设计一些技能方面的测试试题，了解员工的基本状况。第二步：根据前期的调查和公司培训经费额度，初步拟定公司半年的培训计划和培训制度，交公司各部门和董事会讨论。（5
分）
培训计划需要考虑以下一些因素：公司的培训经费、公司目前最需要解决的问题而且该问题是否可以通过培训解决、哪些部门的哪些人员需要什么样的培训等。培训制度需要考虑以下一些因素：公司近期发展的方向和公司的企业文化、将哪
些培训纳入常规培训、各部门对培训的支持、培训纳入考核等。
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第三步：结合各部门对培训计划和培训制度的审核结果，对培训计划和培训制度进行修改和调整，再报董事会批准。（2分）第四步：根据培训计划实施培训
，在实施的过程需要取得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效果的一、二级评估。（2分）第四步：某项培训结束后，在一定的时间内与部门经理进行
接触，了解员工培训后的工作情况是否有所改观，征询对培训的改进意见。（2 分）第五步：阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培
训工作的建议，报公司董事会。（2分）
5、背景综述：中国K银行总行有一项培训计划，每年选派三名年轻员工到英国
的大学攻读金融领域的硕士学位。根据中英两国间的一项协议，英国财政部每年
向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英学习一年的奖学金，共2万英镑；
学业完成后，员工应回到K行服务至少五年后方可调离。该项目自1996年施行以来，已有十多名员工学成归来。 2002年5月，国际金融局的年轻职员陈宁经过层层考核，与其他两位同事一起获得了该项目奖学金。但是，与其同事不同，陈
宁在申请之初就没有计划毕业后回到本部工作。她凭借其优异的专业背景、业务
能力和英语水平，获取了著名的伦敦商学院金融硕士的录取通知书。虽然该课程
的学费高出其他学校相类课程一倍，但学校良好的声誉和教学质量，帮助其学生
能顺利地申请到2万英镑的助学贷款。陈宁用英国财政部提供的2万英镑奖学金交了学费，又申请了2万英镑的助学贷款以解决自己和丈夫在伦敦一年的生活费。
以陈宁回到总行工作的工资水平，她要用十年时间才能还清贷款，因此，她决心
到一家外资银行去工作，那样，她就能在三年之内还清贷款。
行期将近，人事部多次通知陈宁签合同，陈宁躲过去了。最后，人事部派人到机
场，在陈宁办理登机手续前签了合同。
2003年9月下旬，陈宁学成归国，回原单位报到。不过，国庆长假结束后，她便教育资料word
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向单位递交了辞呈；在还清了单位为其垫付的雅思考试报名费、赴英签证费等一
些费用后不久，她便离开北京，去香港的一家银行上班了。
分析要求： 1.你认为K银行培训项目管理中存在哪些问题？（12分） 2.针对K银行，你认为实施有效的培训体系应从那些方面进行改善，并阐述。（8分）
参考答案：
1.该银行在选派员工赴英国留学的工作中存在以下问题：（1）未进行必要的培
训需求分析，培训目的不明确：员工培训是人力资源投入的重要形式，由于培训须支付高额费用，组织必须明确培训目的，开展培训需求评价(Needs Assessment)，对组织战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、培训目的。针对组织当前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素
质与能力的差异设计培训项目，过高或不足的培训均不可取.
案例中K银行选派员工赴英培训的工作，显然没有进行系统的培训需求分析，银行并不明确组织对人力资源素质和能力的需求，也不清楚培训项目对组织未来发展的作用，项目的推行有相当的盲目性，直接导致培训成为陈宁个人发展的必备途径，给组织带来了损失，也令其他员工产生了不公平感；另一方面，案例中K 银行没有明确的培训目的，选派员工赴英留学成为人事部一项孤立的工作，而没
有与组织的发展与管理联系起来。
（2）未选择适宜的培训方式：组织进行员工培训有多种选择，如授课、案例
研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员工参加学位课程学习。如果企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目的，工作中的问题得不到解决；另一方面，还可能出现员工培训后能力迅速提高、取得的资历远远超出原工作岗位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘用。案例中陈宁申请的伦敦商学院的学位课
程培训，很明显不同于英国其他高校的同类课程培训，K银行并未为陈宁回到原
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单位工作提供其发挥才能的条件，反而为其在海外银行供职提供了便利条件。事实上，学位培训本身也不是K银行进行员工业务能力培训方式的唯一可选方案。
（3）没有合理的培训人员选拔机制：组织完成培训方案设计后，选择合适的
人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。组织在选派参加培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到组织服务的可能性。这种可能性与员工对组织的忠诚度及组织为员工创造培训成果转化的条件有关。本案例中，K银行选拔受训员工显然没有遵循上述原则，仅凭专业背景、业务能力和英语水平进行考核和选拔，对陈宁学习成本偏高的现象没有予以重视；同时由于没有对伦敦商学院硕士课程培训与英国其他院校的同类课程培训进行比较评估，K银行对于陈宁培训结束后的个人职业发展也没有进行个案分析，显然是选拔机制不合理。（4）缺乏合理的培训合同条款及对违约的有效处理机制：企业选派员工外出接受长期培训，尤其是通过攻读硕士学位、出国进修等形式，往往需要支付高昂的培训费用。根据中华人民共和国劳动法及技术合同法的有关规定，组织选派员工接受培训，可以与员工签订培训合同并约定服务期及违约责任。从本案例的情况看，K银行虽然与陈宁签订了培训合同，但签订合同的程序很不正规；从培训合同的执行
情况来看，对违约的处理不得当，难以起到制约员工使其履约的作用。
2.组织实行有效的培训应做到以下几点：
（1）系统开展培训需求分析，明确培训目标：进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。组织可以通过多种方法进行培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析
法等。
（2）建立培训评估系统，选择适宜培训方式：建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提条件。通过对培训效果的评估，可以发
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现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。实践证明，可以通过评估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效、培训教员是否合格等环节，对培训项目的效果进行评价。组织培训的方式有多种选择，除了本案例中采用的脱产学位培训外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。近年来一些研究者提出了基于角色的培训，主张界定员工的工作角色以使员工能够胜任角色为主要目的设计培训项目。另有一些公司在设计员工培训项目时，谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。（3）完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境：组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作当中，即培训的转化程度。本案例中，K银行没有就陈宁的培训转化提供必要的条件和环境，陈宁即使回到原单位工作、其培训转化也无法实现。根据人力资源管理的相关理论，组织必须为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；如果不能提供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目。（4）建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失：组织在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与组织签订培训合同。由于多数情况下是组织承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在组织内部服务的期限；如果员工未能履行合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿组织支付的培训费用，并建立起相应的机制防止培养的人才流失，如做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断；给关键岗位的人才以市场报酬；尊重员工、尊重人才，使员工的个人发展与企业目标规划结合以有效减少培训活动中的违
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约现象，降低培训员工的流失率，提高培训效率。
6、背景描述： 1990年，美国A公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向各商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的
目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及
定价等。 A公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行
广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。此外，由于每个雇员会更相信
别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，
突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部
门的雇员。
培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新
系统的成功运行。”当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们
将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压
力和混乱降到最低。由于该部人员职能多种多样，其中有一半的人在货栈工作
，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划时，A公司面临多种
选择。由于公司已有一个完整的内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但
另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训，在培训计划运作方面，培训部可能需要得到专业机构的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，
如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。A公司考虑请一个总部设在旧金山的咨
询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式
主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修
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。但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，
A公司认为必须明确培训目标。例如，除技术方面的培训之外，还需要让使用计
算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，
以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能
够让有关人员了解他们的需求。
策划要求： 1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训? （6分） 2、你认为A公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由A公司自己来组织实施比较合适?为什么? （4分） 3、无论是由A公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。（10分）参考答案与评分标准
： 1、零件部门的雇员需要：计算机方面的知识、团队合作协调、紧急事件的
处理原则与方法、有效沟通、目标管理、物流管理、库存管理等方面的培训。（
6分）
2、由公司内部来做比较合适。因为涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐
、每个工种培训的重点也不相同。（4分） 3、（1）对全体员工进行一次培训
背景的调查。（2分）（2）将调查结果汇总分析，结合每个工种的工作需求，
确定其培训需求；（2分）（3）根据公司全体员工的培训需求汇总，和公司项
目实施的进度，制定培训计划；（2分）（4）确定培训的方式、培训预算、培
训老师、培训地点等的落实；（2分）（5）培训过程的控制，效果的评估。（2
分）
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第三章培训与开发案例分析题及答案 一、小李是人力资源部负责培训的主管，由于培训部只有一个“光杆司令”，只好请来公司外的咨询公司一起来制作培训项目。他们设计的第一个项目是针对提高管理能力的系列课程，第二个项目是培养员工的领导能力，第三个项目是培养团队合作精神。设计好后，他们开始组织实施，每个部门分批分次前来参加，如果本期培训由于时间仓促没有时间，可以参加下期。培训中人员认真听取了老师的讲课并做笔记。培训后各部门人员继续回原部门工作，工作照旧，大家没感到有什么不同，只是觉得每年有这么一段培训时光，可以从紧张的工作中轻松一下。 问：小李他们设计和实施的培训计划有什么问题，为什么大家没有什么“感觉”？ 一、一项有效的培训必须包含几个方面： A、培训需求的调查（来自部门、个人、外部）采用面谈、问卷、观察、工作分析等方法 或由员工提出申请。 B、培训前明确培训达到的效果，如目标、形式、时间、地点、参加人员的界定。 C、多种培训方式、方法、增加生产者沟通、互动。 D、健全与培训相配套的考核、奖罚制度。 E、进行全方位培训效果的跟踪。 二、RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00-9：00，历时
10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。”（08.11） 请回答下列问题： 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？ 不合适的地方有A、时间安排不当 B、内容安排不当 C、授课方式不灵活、单一 D、缺乏考勤、考核、奖罚措施 E、学员间缺乏沟通、交流。 如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ A、首先进行培训需求分析 B、针对工人、检查员、管理员分别制订课程 C、制订相应的考核、奖罚措施 D、运用多种灵活的培训方式 三、南方电器公司成立于1992年，在过去的10年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多亿元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生
培训与开发 B13090229 陈昕
中日企业在职教育培训模式比较案例分析 企业在职教育培训型人力资本再生产形式，是以企业为本位．对企业在职人员进行教育和技术等特殊培训，直接目的是提高企业职工的经营意识、劳动技能和经营管理能力。最典型的例子是日本企业普遍采取注重适应性的“上下一致、一专多能”教育培训模式。日本企业经营管理具有终身雇佣、论资排辈、集体合作等特点．因此特别重视对职工的在职教育培训。所谓“上下—致”，是指企业员工不分年龄、工种或职务高低，都要接受相应层次的教育培训；培训日标是“一专多能”，各级员上既要精通一门专业技术，又要能参与企业经济管理，具有较强的适应性。通过对在职员工的教育培训，把企业与员工紧密地联系起来。 日本企业教育培训的主要特点是分层次性的，大致可分为新职工、一般管理人员、中层管理人员和企业经营领导人员等层次，根据不向层次则采取不同的教育培圳模式。 新职工的教育培训主要是对新职工的忍耐力、承受的心理压力以及承担的社会责任等．培养他们对企业忠诚的“公司主义”、集体主义和团结合作的作风；在管理知识教育方向，除了让新职工了解企业的就业规则和管理体系外，各企业还重视对他们进行战略意识、自主管理意识和尊重人性的管理观念教育，并传授基本的工作技术和专业知
识。 一般管理人员教育培训的主要目的是使企业的基层管理干部(即班组长和作业长)接受基本管理方法的教育，主要内容包括工作指导方法、工作改善方法以及工作中的人际关系等，提高他们在基层经营管理上的能力。实施基本管理教育的目的，主要是为了使基层管理人员具备担当经营管理工作的基本素质。除了理论学习外，日本企业更重视对基层管理干部的现场教育培训，使他们通过工作过程学习技术和知识，并培养他们具有持续培养教育部下和随时激发部下的组织指导能力。 中层管理人员的教育培训主要是课长和部长等中层管理人员接受从经营管理基本理论到实际运作等广泛的内容，主要侧重于掌握企业经营状况、企业组织与计划的力法等内容。其培训的主要课题是：对经营现状具有明确的问题意识．提高经营管理上的能力。在提高经营管理技术方面．内容是多方面的，主要有领导能力、对部下的指导以及经营管理的手段等。这种技术培训本身始终被作为各企业特有的人力资源管理模式对受训者进行彻底教育。在实际能力的训练方面，实行定期调换岗位，轮换任职制度。通过轮换任职，可以开阔干部的视野，培养他们的全面综合能力。 企业经营领导教育培训是针对企业高级领导层而设立的，包括董事会成员、总经理、副总经理等都要接受特殊教育培训。经营层教育主
员工培训案例分析 某服装企业拥有近400名工人。大约一年前，有一位与企业长期合作的顾主，因企业对产品缺陷的不满，终止了和企业的合作。企业管理者研究后一致认为：公司的基本工程技术是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查及管理部门的疏忽，缺乏质量管理意识。于是，高层一致决定开设一套质量管理课程来解决目前问题。 此次培训的授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00—9：00，历时10周，不付给额外的薪水，可以自愿听课。主管发话，员工参加课程，将记录在个人档案里，以后设计加薪或升职时，给予考虑。该课程由质量管理部门的李工程师授课，结合视频，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响的客观条件，质量检测标准，检查的程序和方法，质量统计方法抽样检查等。公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课。课程开始时，听课人数平均60人左右。快结束时，已经下降到30人左右。因为在周五的晚上，许多听课的人心不在焉，有部分人离家远，听一半就提前回家了。 在总结课程培训时，大家一致认为李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，很幽默，听课人数减少不是他的过错。为此，各种问题及改善手段落在了人力资源部门的头上…… 误区归纳： ▲“不付给额外的薪水，可以自愿听课”——缺乏相应的考核，组织了一场“短视”培训，员工可去可不去，没有用之于工作，得之于报酬的利益驱动。 ▲“此次培训的授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00—9：00”——既然是“自愿听课”，又用的是员工休息时间，不付给额外的薪水，很难有吸引力。
▲“员工积极参加，将在以后设计加薪或升职时，给予考虑”——这样的说法无异于“画饼充饥”，引不起员工重视。 ▲“公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课”——既然李老师的课讲得不错，应打造为精品课程，创造出稀有感。 建议： ▲引起高层重视，重塑培训激励措施。企业因产品问题丢失过重要客户，要以培训来解决此类问题，敷衍走过场不如少而精，达到树标杆，标杆再带动其他员工的良性循环。 ▲以李老师为主，打造精品课程。研究实践案例、归纳实用方法。 ▲挑选学员。改变原来人人可参加的方式，只选取较为优秀之人参加，以此打造参培的稀缺与荣誉感。 ▲调整培训时间。变业余时间为工作时间，给予一定薪酬补贴。每周一个小时对正常生产不会形成大的冲击；通过签到和课程过程中间的连续评估及课后的绩效考评来确认培训的参与程度及效果；参与此次培训对加薪或升职的影响，可以具体量化的形式明确下来，以促进员工的参与。 公司遇到危机，认为有必要展开培训，那么高层必须重视。 同时，时间安排上也应有所考虑，如果能够同员工进行沟通，以制定时间会是较好的途径。既想提高效益，改进缺陷，又吝啬培训“小钱”，最终的培训效果可想而知。 >>对于企业来说，通过培训可逆转劣势，获取竞争优势。但企业管理人员的培训到底该如何进行？这里推荐几种行之有效的模式以供借鉴。 职业模拟培训模式
《人力资源管理》案例分析题答案 《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式 答案要点： ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。 《人力资源管理》案例二：工作职责分歧 答案要点： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。 《人力资源管理》案例三：招聘中层管理者的困难 答案要点： (1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意
集中培训典型案例分析 这是我在一所兄弟学校听同行的一节《PEP小学英语》三年级下册Unit 3 How Many? Part A Let’s learn的新授课，教学内容是学习数字11--15的英语单词。授课老师主要开展了以下四个层次的教学活动：1、呈现一堆实物气球，让学生用英语数数，以教学表示数字1--15的英语单词。然后，授课教师用阿拉伯数字和英文字母板书1--15，1--10为一列，11--15为一列，领读两遍这些数词；之后，同桌学生再朗读两遍；接着，学生自由朗读约3分钟，之后开展朗读比赛，老师指单词卡片，看谁读得又对又快。2、看屏幕，听录音，选出听到的数词。3、老师随意报数（课前老师把班上学生分成三组为1-15号的学生），报到哪一号，相应号码的三位学生就站起来。4、学生按照一定的规律进行报数活动（先顺着报数，再分奇数和偶数报数），以此锻炼学生思维的敏捷性。 [分析] 案例中的所有活动看上去都紧紧围绕数字1--15的英语单词进行操练，但是学生对这些数词的掌握却并不牢固。这主要是1、因为授课教师没有抓住教学的重点和难点，正确认读数字11—15的英语单词。2、教学过程中授课教师并没有让
学生重点关注这部分新单词，学生既没有拼读新单词，也没有语言知识点作支撑，只进行了单词的跟读教学法，所以对新单词的认识是比较模糊的。另外，本节课的教学难点是掌握表示数字12、13、15的英语单词的读音以及认识数字13—15的英语单词的构成规律。教师并没有把重点引导学生对比three与thirteen，five与fifteen在音、形、义上的差异，并让学生认真观察、朗读数字13—15的英语单词，归纳其结构规律。因此以上案例中，授课教师如此蜻蜓点水式的教学，必然导致课堂教学的低效。 [对策] 活动形式要与教学内容相关，要为教学目标服务。新课程倡导以活动为中心的教学理念，主张通过表演、唱歌、游戏、竞赛、猜谜语和画画等活动激发学生学习英语的兴趣，培养学生初步用英语进行听说读写的能力。课堂活动应有利于学生获得语言知识和发展语言的技能。如果教学活动脱离了教学内容，偏离了教学目标，那么再有趣的教学活动也难以收到理想的教学效果。因而，针对以上案例，笔者认为教师应适量的语言知识点作支撑，重点引导学生对比three与thirteen，five与fifteen在音、形、义上的差异，并让学生认真观察、朗读数字13—15的英语单词，归纳其结构规律，
人员培训与开发试题 一、单选题（共10题，每题1分） 1、在培训中要对培训效果进行跟踪与反馈，对培训机构和培训人员的评估不包括（）（A）教师的教学经验（B）管理人员工积极性（C）教师的领导能力（D）管理人员的合作精神 2、在培训方法中，（）适用于从事具体岗位所应具备的能力，技能和管理实务类的培训。（A）实践法（B）讲授法（C）专题法（D）研讨法 3、以下关于敏感性训练的说法错误的是（） （A）要求学员在小组中就个人情感等进行坦率、公正的讨论 （B）目的是为了提高学员对自己的行为和他人行为的洞察力 （C）常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式 （D）适用于组织发展训练，不适用于晋升前的人际关系训练 4、针对（）的培训与开发，应采用头脑风暴法，形象训练和等阶变换思考等培训方法。（A）基础理论知识（B）创造性（C）解决问题能力（D）技能性 5、在案例分析法中，案例讨论的步骤如下，排序正确的是（） ①展示案例资料②确定核心问题③小组分别讨论④选择最佳方案⑤全体讨论解决问题的方案 （A）①②③④⑤（B）①③②④⑤（C）①⑤②③④（D）①⑤③②④ 6、战略层次的培训需求分析一般由( )发起。 (A)咨询小组(B)人力资源部 (C)部门主管(D)高层管理者 7、对于新员工的培训需求分析，通常使用( )来确定其在工作中需要的各种技能。 (A)行为分析法(B)层次分析法 (C)任务分析法(D)绩效分析法 8、以下关于绩效差距分析模型的说法不正确的是( )。 (A)绩效差距分析是一种全面分析方法 (B)需求分析阶段的任务是寻找绩效差距 (C)包括发现问题阶段、预先分析阶段以及需求分析阶段 (D)发现问题阶段是找出理想和现实绩效存在差距的地方 9、在培训效果评估的指标中，技能转换指标通常通过( )来判断。 (A)笔试(B)问卷法 (C)面谈(D)观察法 10、以下关于培训效率评估的说法不正确的是( )。 (A)要向高层管理人员汇报(B)有利于提高培训效率 (C)自省以前工作中的不足(D)获得领导支持的有效方式 二、多选题（共10题，每题2分） 1、场地拓展训练可以使团队在( )方面得到收益和改善。 A 变革与学习 B 团结合作 C 心态和士气 D 共同愿景 E 沟通与默契 2、选择培训方法时要与受训者群体特征相适应，分析受训者群体特征可使用的参数有( ) A 学员构成 B 工作程序 C 工作压力 D 工作内容 E 工作可离度 3、可运用观察法收集培训需求信息，以下关于观察法的说法正确的有( )。 (A)较适合生产作业和技术人员(B)优点在于培训者与培训对象亲自接触
以下給出制造业現場審核情況，請各位结合自己的实际情況進行判斷、分析，問題描述部門違背了那一個標准條款，並試說明一下原因。 【案例1】 某涂料厂生产丙烯酸系列内、外墙涂料，质检科长说他们的产品分别执行国家关于内、外墙涂料的两份通用标准。但是该厂涂料有十多个品种，其产品说明书声称各种指标参数分别高于国家标准的规定，并且价格也高低相差十余倍。 该厂提供了每年按国家标准规定做的型式试验报告，但没有说明是送哪个品种去做的型式试验，报告仅记录了按国标要求各项参数结论为“合格”，但没有提供高于国家标准要求的试验证据。 质检科长说：“涂料检测站都是只按上述两份国家标准检测的。” 审核员问：“你们没有针对不同的涂料制定企业标准吗？” 质检科长：“没有。” 【案例2】 某公司新产品研制均由产品设计工艺负责人负责，从研制到投产所有技术问题均由他一个人负责。 审核员想了解对产品工艺的有关规定，开发部经理说：“这些东西都在产品设计工艺负责人脑子里，为了保密，只在个人的笔记本里有记录，没有整理成文件。” 审核员要求索看笔记本，经理拿来一个项目的笔记本，审核员看到上面密密麻麻写了很多的内容，多是平时做试验的记录，没有一定的格式。 审核员问开发部经理：“你看得明白吗？” 经理说：“都是当事人自己记的，我一般不看他们的记录，一切由产品设计工艺负责人自己负责”。 审核员看到该公司多数的研制人员都是原来从研究所出来的，平均年龄大概50岁以上。 审核员问：“这些笔记本以后上交吗？” 经理：“没有明确的规定”。 审核员：“如果设计人员不在了怎么办？” 经理：“不知道，好多年来都是这么规定的，没考虑以后的事”。 【案例3】 某试剂厂生产某种液体试剂，在起草产品标准时，技术监督局某人要求对于成品检验应按国家标准《逐批检查计数抽样程序及抽样表（适用于连续批的检查）｝（GB／T2828—1987）进行抽样检验，并说如果不按该标准抽样检验则不给标准备案。该厂无奈，于是就在标准中规定成品检验按GB／T2828执行，但在实际中又不照办。 实际上由于是流程性产品，检验只是由搅拌罐中不同位置用吸液瓶取三个样品送质控室检验，根本无法按照GB／T2828抽样。 【案例4】 某厂质量目标规定：成品合格率为98％以上。 审核员问张技术员：“成品合格率指的是什么含义？” 他回答：“这是指的成品出库以后的合格率，因为我们的成品检验不可能百分之百的检验，只是按检验规程进行抽样检验，因此存在不合格的风险。” 李技术员回答：“这是指的成品入库前的合格率。”
第三章-培训与开发-案例分析题及答案 第三章培训与开发案例分析题及答案 一、小李是人力资源部负责培训的主管，由于培训部只有一个“光杆司令”，只好请来公司外的咨询公司一起来制作培训项目。他们设计的第一个项目是针对提高管理能力的系列课程，第二个项目是培养员工的领导能力，第三个项目是培养团队合作精神。设计好后，他们开始组织实施，每个部门分批分次前来参加，如果本期培训由于时间仓促没有时间，可以参加下期。培训中人员认真听取了老师的讲课并做笔记。培训后各部门人员继续回原部门工作，工作照旧，大家没感到有什么不同，只是觉得每年有这么一段培训时光，可以从紧张的工作中轻松一下。 问：小李他们设计和实施的培训计划有什么问题，为什么大家没有什么“感觉”？一、一项有效的培训必须包含几个方面： A、培训需求的调查（来自部门、个人、外部）采用面谈、问 卷、观察、工作分析等方法或由员工提出申请。 B、培训前明确培训达到的效果，如目标、形式、时间、地点、 参加人员的界定。 C、多种培训方式、方法、增加生产者沟通、互动。 D、健全与培训相配套的考核、奖罚制度。 E、进行全方位培训效果的跟踪。 二、RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400 名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾， 因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB 公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，
问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周 五晚上7：00-9：00，历时10 周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座， 有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨 论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质 量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样 检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工， 包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30 人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过错。”（08.11）请回答下列问题：您认为这次培训在组织和管理上有哪些 不合适的地方？ 不合适的地方有A、时间安排不当B、内容安排不当C、授课方式不灵活、单一D、缺乏考勤、考核、奖罚措施E、学员间缺乏沟通、交流。 如果您是RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个 培训项目？ A、首先进行培训需求分析 B、针对工人、检查员、管理一员分 别制订课程C、制订相应的考核、奖罚措施D、运用多种灵活的培训方式 三、南方电器公司成立于1992年，在过去的10 年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200 多亿元的大型电器 公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这
培训与开发案例分析题及答案四、案例分析题（共20 分） 三月份，某公司人力资源部按计划要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是一些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对培训师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟培训师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。 根据案例回答： （1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗 （2）该项培训的人员选派是否存在某些问题为什么 （3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 参考答案要点： （1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们 两人在培训后没有取得明显的进步。 （2）受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的
人员培训计划。 （3）具体措施：A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的； D 主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。 案例：麦当劳公司的员工培训与员工成长麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，他能坐上第一把交椅，这完全和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳北京公司的总经理，原来仅是一名普通的员工，经过短短五六年时间，升到了总经理职位，这也与公司所提供的各种培训是分不开的。 麦当劳公司现在北京拥有28家餐厅，每家餐厅有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工一步一步晋升上来的。1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1000多万元。麦当劳培训系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。目前，北京麦当劳公司16个部门的现任主管（其中两名外国人），他们也都是从普通员工中提拔上来的骨干。今天，他们之所以在事业上取得了成功，受到人们的尊重，可以说得益于麦当劳的行之有效的人才开发体系和它的企业培训文化。 问题1:麦当劳公司的培训制度及培训系统对于促进人才的内部成长有
第三章培训与开发案例分析题及答案 一、YJ集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建于1993年5月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团现有资产50亿元，员工2万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。 该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人力资源部在公司内部发布公告，马上就有40多名符合报名条件的人员报了名，如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理。（08.5） 请根据本案例，回答以下问题： （1）企业选配培训师的基本标准是什么？ （1）企业选配培训师的基本标准： ①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识； ②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； ③具有培训授课经验和技巧； ④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； ⑤具有良好的交流与沟通能力； ⑥具有引导学员自我学习的能力； ⑦善于在课堂上发现问题并解决问题； ⑧积累与培训内容相关的案例与资料； ⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； ⑩拥有培训热情和教学愿望。 二、这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述，时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内容!”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的!我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道!”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的!平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊!要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了!”检验员小杨也急切地插话。仓储主管小李又
第三章培训与开发案例分析题及答案一、小李是人力资源部负责培训的主管，由于培训部只有一个“光杆司令” ，只好请来公司外的咨询公司一起来制作培训项目。他们设计的第一个项目是针对提高管理能力的系列课程，第二个项目是培养员工的领导能力，第三个项目是培养团队合作精神。设计好后，他们开始组织实施，每个部门分批分次前来参加，如果本期培训由于时间仓促没有时间，可以参加下期。培训中人员认真听取了老师的讲课并做笔记。培训后各部门人员继续回原部门工作，工作照旧，大家没感到有什么不同，只是觉得每年有这么一段培训时光，可以从紧张的工作中轻松一下。 问：小李他们设计和实施的培训计划有什么问题，为什么大家没有什么“感觉”？ 一、一项有效的培训必须包含几个方面： A、培训需求的调查（来自部门、个人、外部）采用面谈、问卷、观察、工作分析等 方法或由员工提出申请。 B、培训前明确培训达到的效果，如目标、形式、时间、地点、参加人员的界 定。 C、多种培训方式、方法、增加生产者沟通、互动。 D、健全与培训相配套的考核、奖罚制度。 E、进行全方位培训效果的跟踪。 二、RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面 还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00-9 ：00，历时10 周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，
培训需求案例分析 一、案例简介 赵先生是某家酒店的行政主管，本来做得还不错，因为新来了一位副手，并且从一开始就觊觎他的位置，感到了压力的他开始考虑充电，以图甩开对方。他选择了学习更深的电脑知识，甚至连编程都认真地学，同时还把大学时曾经选修过的法语也重新捡了起来。结果在他终于把自己勉强变成了一个初级程序员，法语也重新有了点感觉的时候，对手己经重重地把他击倒在地，扬长而去。 二、案例主题 某酒店行政主管赵先生迫于副手的竞争压力而开始考虑充电以图甩开对手，但是他选择学习的是更深的电脑知识和曾经修过的法语，结果当他刚有点收获的时候，他已经被重重地击倒在地，而对手已扬长而去。 培训需求的产生首先源自于员工个人，需要对培训需求进行调查，再进行组织、工作和员工三个层面上的培训需求的分析，以明确是否需要培训、培训的时间和培训的内容，以及培训应该达到什么样的理想状态，这是培训需求分析最核心的东西。但是赵先生并没有进行仔细的调查分析，没有能够对自我进行正确的定位，而盲目地进行所谓的充电，不仅没有使自己变得更强大，相反却被对手击倒在地。 三、案例分析 不管从培训的主体来看，还是从培训的客体来看，都必须对培训的需求进行仔细的调查分析，明确为什么要进行培训，培训的内容是什么，怎么样进行培训，培训应该达到什么样的效果等问题。企业进行员工培训必须结合企业的战略经营目标与所处的战略环境进行详细的调查和分析，从组织、工作和员工三个层面上进行培训需求的分析以确定培训方案；那么就个人决定对自我进行充电而言，也应当对自我进行深刻的反思，明确为什么要培训，培训的内容是什么，怎么样进行培训，培训应该达到什么样的效果等问题。 第一、从培训需求分析的核心来看。 是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训是培训需求分析最核心的问题，只有明确了它们，我们整个培训项目才有了明确的方向，才具有进行实施的可能。对个人充电而言也一样，也必须明确是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训。 赵先生在强劲的对手面前知道自己需要进行充电，这是值得肯定的一面，但是他所进行的充电并没有明确他到底需要什么的培训，那些培训对他的实际工作，或者参加竞争更
培训与开发案例分析题 及答案 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
第三章培训与开发案例分析题及答案 一、小李是人力资源部负责培训的主管，由于培训部只有一个“光杆司令”，只好请来公司外的咨询公司一起来制作培训项目。他们设计的第一个项目是针对提高管理能力的系列课程，第二个项目是培养员工的领导能力，第三个项目是培养团队合作精神。设计好后，他们开始组织实施，每个部门分批分次前来参加，如果本期培训由于时间仓促没有时间，可以参加下期。培训中人员认真听取了老师的讲课并做笔记。培训后各部门人员继续回原部门工作，工作照旧，大家没感到有什么不同，只是觉得每年有这么一段培训时光，可以从紧张的工作中轻松一下。 问：小李他们设计和实施的培训计划有什么问题，为什么大家没有什么“感觉” 一、一项有效的培训必须包含几个方面： A、培训需求的调查（来自部门、个人、外部）采用面谈、问卷、观察、工作分析等 方法或由员工提出申请。 B、培训前明确培训达到的效果，如目标、形式、时间、地点、参加人员的界定。 C、多种培训方式、方法、增加生产者沟通、互动。 D、健全与培训相配套的考核、奖罚制度。 E、进行全方位培训效果的跟踪。 二、RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB 公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00-9：00，历时10周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
第三篇培训与开发技能题及答案 一、小李是人力资源部负责培训的主管，由于培训部只有一个“光杆司令”，只好请来公司外的咨询公司一起来制作培训项目。他们设计的第一个项目是针对提高管理能力的系列课程，第二个项目是培养员工的领导能力，第三个项目是培养团队合作精神。设计好后，他们开始组织实施，每个部门分批分次前来参加，如果本期培训由于时间仓促没有时间，可以参加下期。培训中人员认真听取了老师的讲课并做笔记。培训后各部门人员继续回原部门工作，工作照旧，大家没感到有什么不同，只是觉得每年有这么一段培训时光，可以从紧张的工作中轻松一下。 问：小李他们设计和实施的培训计划有什么问题，为什么大家没有什么“感觉”？ 一项有效的培训必须包含几个方面： A、培训需求的调查（来自部门、个人、外部）采用面谈、问卷、观察、工作分析等方法或 由员工提出申请。 B、培训前明确培训达到的效果，如目标、形式、时间、地点、参加人员的界定。 C、多种培训方式、方法、增加生产者沟通、互动。 D、健全与培训相配套的考核、奖罚制度。 E、进行全方位培训效果的跟踪。 二、南方电器公司成立于1992年，在过去的10年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多亿元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。 于是，公司总经理洪明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。 问题：王明应当怎样指导张萍做这个培训计划？ 答： （1）调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训的要求。 （2）课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。 （3）了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、培训师资、培训费用。（4）确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师资、费用、培训项目工作人员。
员工的培训与开发案例分析 <一>爱立信公司案例 摘要：随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。爱立信在中国和世界范围内取得成功的关键环节之一是能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。爱立信北京培训中心的组织结构很健全，既有课程发展部专门考虑和设计的培训课程，保证培训内容的完整性和一致性，又有市场部负责开发培训市场，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况和用户的要求。这样既保证了员工个人能力的培养与部门目标相适应，又便于培训中心从总体上进行协调和控制，从制度上保证了培训工作的有效性。 引言：爱立信的培训中最成功的是，它除了培训内部员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。为了更好地实施人才本地化战略，爱立信中国学院通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，营造了一个适合培养中国未来电信产业领导人的国际学习环境，成为本地化人才的培育基地。培训成为协助开拓市场，在中国建立和推动长期战略合作伙伴关系的重要手段，以本土化培训带动本土化市场。这种服务将带动爱立信业务的开展。“创新是一种状态，是一种进取的过程，在爱立信工作，确实给我的思维带来了转变。”这应该也是大部分爱立信中国员工的心声吧。作为一个“百年老店”，要保持一直领先的地位，很重要的一点就是员工的整体素质能够保持领先。 ————摘录爱立信中国学院马晋红院长的讲话
1.背景 爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。2010年当年实现销售收入26.997亿美元，在“财富世界500强”中名列第301位，居全球通讯设备制造商前列。它于20世纪90年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的。发展到1997年11月18日在北京正式为爱立信中国学院——它的成立是爱立信在中国实施知识转让的又一举措。 爱立信中国学院主要目的之一是使员工更注重能力的培养，并为员工提供更多的学习机会；另一个目的就是为其客户、合作伙伴以及相关政府部门做培训，使之更了解爱立信的技术和业务，为他们提供一些具有国际水准的学习机会和学习项目，以满足中国对电信及信息产业空前发展中对管理人才、技术培训的特殊需求。 2.执行 多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围内取得成功的关键环节之一是能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。
如何对员工进行培训——最经典的员工培训案例及分析 引言： 对于服务企业，员工的职业素质和服务水平直接影响了企业的业务发展，而员工数量 众多、基本素质参差不齐，这些现实问题也给企业对员工进行有效培训的带来了难度。基于 服务企业的企业特点以及员工的特点对员工进行有效培训体系势在必行。如何切实提高员工 的工作能力，如何对员工进行有效培训，就成为企业管理者所重点关注的。一套健全合理的 员工培训的体系可以有效提高员工的工作能力，逐步建设企业优秀人才梯队，有力推动企业 稳定、健康、快速的发展，为企业的战略发展提供人力资源支持。由此可见，有针对性的对 员工进行培训对于企业发展是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信为某航空 公司搭建员工培训体系的项目纪实。 【客户行业】航空航天 【问题类型】员工培训体系 【客户背景及现状分析】 某航空公司成立于1982年，是全国第一家按企业化运行的地方航空公司。该航空公司 自成立起就自主经营，现己发展成为一家拥有49架波音系列飞机的中等规模航空公司。截 止2012年8月，该航空公司开通了往返于日本、韩国、太过等地的10余条国际航线，以及 往返于北京、上海、广州、深圳、海口、三亚、沈阳、哈尔滨、香港、澳门等80余条国内 航线。 作为典型的服务企业，员工的职业素质和服务水平直接影响了航空公司的业务发展，而 员工数量众多、基本素质参差不齐，这些现实问题也给员工培训体系的有效搭建带来了难度。 目前，该航空公司在人员的培训广度上，体现了其战略上的考虑，企业为了培育和保持企业 实现战略目标必不可少的核心竞争力，实行全员培训制度，着重培养人员的岗位技能和业务 素质。但是，其培训的“粗放式管理”也影响了培训效果的转化，也制约了企业的进一步发 展。基于此，该航空公司的高层管理者力邀人力资源专家——华恒智信进驻企业，希望能借 助华恒智信的专业性和实践经验帮助公司搭建系统的员工培训体系，从而促进企业业务的进 一步发展，逐步实现企业的战略发展目标。 【现状问题及分析】 通过深入的访谈和分析，在深入了解该航空公司实际管理情况的基础上，华恒智信顾问 专家团队指出，该航空公司的员工培训体系存在以下几个方面的问题：
案例分析题 第三章培训与开发 1. 某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对教师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。 根据案例回答： （1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ （2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ （3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 答： （1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得明显的进步。 （2）受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的人员培训计划。 （3）具体措施： A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）； B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）； C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的；