公司经常依据产品的平均成本定价，但是价格很少能反映向具体的客户提供产品和服务的所有成本. McKinsey的艾略特〃罗斯与哈佛商学院的教师的合作研究表明，服务不同客户的成本差别高达30％，这使一些客户具可盈利性而另一些则不能。该研究还进而依据客户的购买行为和平均的盈利性确定了客户的类型，这使得预测每类客户的盈利性成为可能，并为迎合最有盈利性的客户而对战略进行修改。客户盈利性矩阵图可帮助公司对客户作盈利性分析，并制定将最有盈利性的客户作为目标的战略。
麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤
1. 分析每个客户的成本，这包括售前成本、生产成本、销售成本和售后服务成本。
2. 计算给成本分析中的客户的净价和从其所得的净收入。
3. 在成本/价格图中标出这些客户。(用与每年的净收入成比例的圆表示）。并加上代表平均成本和价格的直线，还有一对角平分线。矩阵图表明哪些客户符合了买主的通常范畴：富有的主顾、廉价商品部、被动买主和积极买主。
4. 制定战略和支持制度以帮助销售人员和营销部门将在当前形式下此范畴内最有利的客户作为目标。
5. 定期重复进行此类分析以确定客户盈利性上的变化并且审查销售盈利性战略
1. 障碍是你必须首先以比多数的成本核算还要详细的方式分析每个客户的成本；你需要计算在一段时期内服务每个客户的各自所用全部成本。对此问题有不同的办法，这取决于你对该方法的态度。首先，试着随意抽取一些客户进行小型的调查以限制需要的准备工作量，或者仅在全国性或“甲”等客户上进行分析。更复杂的方法当然是聘用一家象McKinsey一样的大型咨询公司进行分析。
尽可能好地在以下的范畴内明确和确定费用：
售前成本:客户的购买程序、客户的地理位置、和对定货设计的需要不同，以及其他的售前服务使得每个客户每笔销售的成本有很大的不同。
生产成本:一些公司为其客户提供订货服务，这显然会影响每名顾客的生产成本。但是，其他的因素－包装要求、时间选择、安装调试时间、快速的送货要求－可能会因客户而异。商品清单和会计程序使得很难以每个客户为基础估计这些费用。
销售成本:客户的地址和装运方式会因客户而有很大的不同。物流或运输部门一般能轻易地确定每名客户的的销售成本，但是却很少有人向他们了解。
售后服务成本:培训、安装、支援、维修和修理的成本一般也不同，报单和合同的条款也会不同，这使得售后成本分析成为每名客户的成本分析中的一项重要变量。
2. 计算向已作了成本分析的客户提供你的产品和服务的净价。要确保将任何折扣、收益等考虑在内。在许多公司，这些项目并不包括在每周或每月一次的一个接一个的客户收入报告中，而是在此后用作平差。还要搜集对分析过的每个客户每年的毛销售额。
3. 将每个客户的信息标在以净价为垂直轴线和成本为水平轴线的图上。用与净销售额（或者与每个客户占你公司收入总额的部分）成比例的圆来代表每个客户。加上代表平均的价格和成本的直线，和一条对角线表示平分即成本和价格相等。
此矩阵图显示哪些客户的成本相对于其付的价格是高的，以及哪些客户正为你公司创造高净利。该图依据客户相对于平均成本和价格线的位置，将其分成四组。象限分别标上“被动买主”、“富有主顾”、“廉价商品部”和“主动买主”，以此表示矩阵的每个象限都有一种典型的购买行为。可根据客户的净价和净成本的高低，将其分别划入此四组：
富有主顾:高成本、高净价、愿意为优质产品和服务付高价；经常是小型的定做订单。
廉价商品部:低成本、低净价、在意价格，对质量或服务不太在意。
被动买主:低成本、高净价、对质量或服务不太在意，但是对价格同样也不在意。购买行为之所以被动要么是由于产品对客户是无关紧要的或极其重要，要么是因为不能轻易从其他渠道得到。
主动买主：高成本、低净价、要求高质量和高服务，通常因为其大量地购买。有实力的洽付人和技术性领导通常属于此类客户。
4. 阐释矩阵的含义并制定战略和支援系统来帮助你公司为创利对其客户进行管理。多数公司在此四种类型中都有客户。如果认真进行成本分析，有时你会发现公司最重视的客户－大份额、高需求的客户－收支持平或在赔钱，而许多小客户却更具盈利性。
在战略的层次上，公司可依据其寻求的客户对自身进行界定。例如，定位于市场中的高价格/高质量的公司应该关注矩阵中的左上部，而定位于低价格、低服务并在市场上寻求大批量购买而且成本有利的供应商应该将矩阵图左下部的客户作为目标。要注意客户的购买行为会因购买人和购买产品的不同而发生变化，而客户组织或经营上的变化也会使之从一个象限转入另一个象限。
建议：调查你市场的决策人，根据服务需要、谈判和其他与净成本有关的变量来确定其购买行为。了解服务一名客户净成本与其他象规模、年龄、地理位置和组织等变量之间的关系，这将有助于你为客户开发明确和确定可盈利目标。在策略的层次，定价应将客户的成本表现到可以估计的程度。信息系统可能需要修改来提供不仅确立低价需要而且对谈判和折扣的决策也必要的信息。
5.重复进行分析。成本结构和客户都会随时间而改变。例如，机构改组可能会改变客户购买你产品的方式，改变服务该客户的成本并要求在定价策略上进行改革。客户的盈利性战略象任何战略一样，应该每一至两年评价一次。这需要最新的信息。
麦肯锡客户盈利性矩阵的应用
〃根据客户的盈利性分配销售队伍和工作。
〃制定将市场中最有盈利性类型的客户作为目标的销售和营销战略。
〃为客户价格谈判提供详细的成本资料。
〃弄清最大的、最苛求的客户的盈利性究竟如何
麦肯锡 1. 麦肯锡7S模型 (1) 2. 麦肯锡七步分析法 (4) 3. 麦肯锡三层面理论 (5) 4. 麦肯锡逻辑树分析法 (6) 5. 麦肯锡七步成诗法 (8) 6. 麦肯锡客户盈利性矩阵 (12) 注1: 新7S原则 (14) 麦肯锡咨询公司（Mckinsey& Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有6500多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。 1.麦肯锡7S模型 目录 1 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
最近正逢研究管理知识，有人推荐麦肯锡三部曲，闲暇时啃完了第一本《麦肯锡工具》，并做了一些简单梳理。 《麦肯锡工具》是探索如何通过团队协作来卓有成效的解决问题的一本书，在理论上着墨不多，重点放在了行动上，每一处作者都通过几个方面围绕焦点小组的问题解决方案展开，并对关键概念最了简洁的讨论。 本书核心讲的就是TEAM-FOCUS 模型。这个模型分人际要素和分析要素两个部分，具体模型内容可见下图。 （TEAM-FOCUS 模型）
在具体阐述模型的每一个要素时，都按照一套明确而直接的标准操作流程（SOP）来作的阐述。所谓SOP，就是概念、执行规格、操作攻略、实战故事、案例研究。 在梳理本篇笔记时，根据个人需求，笔者做了一些裁剪，重点梳理的是概念、执行规则，弱化了操作攻略、实战故事、案例研究。如果读者有兴趣了解更多，建议还是读图书原文。 标准操作程序：SOP 概念：主题概要 1、执行规则：给出三条最为重要的行动建议 2、操作攻略：给出非常具体的策略建议 3、实战故事：介绍麦肯锡校友和商学院学生应用这些概念的情况和体会
4、案例研究：讲述在非盈利性咨询项目中应用这些概念的真实故事 交流 重点 ?通常因为缺乏具体的执行规则；因为偏爱发表高见而不愿倾听；因为固执己见。?项目组能否高质量解决是问题的最重要因素之一就是在于是否构建了通畅的沟通渠道。 ?交流中要注意倾听。 执行规则 ?规则一：沟通不息。沟通过度和沟通不足的成本分析，沟通不足的潜在成本巨大。 （所以企业查询报表要多做，备用，除非上BI） ?规则二：用心倾听。关注发言者，鼓励发言，会后总结；主动向未发言者征求意见。 ?规则三：人事分离。说出观点，把问题本身的提问人分离，从正反两方面对观点展开讨论，重点关注积极方面。 评价 重点 ?评价是影响团队成员成长的关键因素 ?评价所涉及的内容必须直截了当
第1节： 摆在你面前的这三本以麦肯锡命名的书—《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》，绝对谈不上是名著，两位作者也不是什么大牛，它们在美国一再出版并极受欢迎，在我看来，既是因为书名中包含着世界顶级管理咨询品牌“麦肯锡”，更是因为三本书都紧扣“解决问题”这个在职场或者更大范围的人生的关键焦点。作者提供给你的，不是居高临下的说教和炫耀，不是在今天的书榜上有点儿泛滥的煽情与励志，也没有打算帮助你补充什么缺失的领域知识（这些永远都补不完、学不够），而是希望你通过较为系统的学和练之后能够以某种方式“洗心革面，重新做事”，掌握这种“麦肯锡”的或者“解决问题”的有效方法论。作者的写作初衷，就是想把麦肯锡的几招“看家本事”说与外人家，惠及普天下。说到看家本事，15年来，我常常惊诧于学院里头的一些师弟师妹或者学生小子，青葱年少，摇身一变就成了麦肯锡公司的大牌顾问，往来尽高管，谈笑超自信。吃了什么灵丹妙药，还是谁点化了这些脑袋？认真想想，找到了一条原因：也许是因为这些优秀学校毕业的年轻人，本身质素够格，一旦加入了这个强势品牌，站在了巨人的肩膀上，靠着公司积累了数十年的行业知识库，并不断有成熟的合伙人或者资深经理从旁教授，说话办事靠谱起来也是应该。但是接触麦肯锡和其他领先管理咨询公司多了，却发现，除了洗脸（印上麦肯锡这个卓越品牌之外）这一过程之外，还有另外的原因不可小觑，甚至需要大书特书，就是他们进去后还有重要的四洗：洗心、洗脑、洗手、洗脚。
洗心，说的是受到麦肯锡文化的熏陶，对于专业服务和帮助企业的理解与承诺，在知其然也要知其所以然的过程中，积极地影响（改变）商业实践。关于这一点，《麦肯锡传奇》一书给出了极好的诠释，从这家公司的奠基者马文·鲍尔追求完美缔造卓越的传奇一生，我们能够更好地理解麦肯锡公司的精神实质，甚至更广义地，让所有这些从事专业服务的同仁，都保持着一种谦卑和敬畏。《麦肯锡传奇》也是我们的麦肯锡学院丛书之四，尽管不是接下来我们所说的这两位作者的作品。 洗心费时费力，也并不是总能成功。有些离开麦肯锡的人，是因为始终不能脱胎换骨似的被这样一种很强势的文化所命中，以其作为自己的信仰。难说好坏，不适便是。但是，离开麦肯锡的人，甚至那些成为大公司掌舵者、拯救者（这种说法太夸大个体英雄，此处只是从俗）的麦肯锡校友，除了麦肯锡精神、文化和价值观对他们的影响让他们与众不同之外（请参阅麦肯锡学院丛书之五：《麦肯锡制造》），还有很重要的一条，便是他们的工作方式、运作方式、合作方式，甚至生活中的劳作方式、动作方式，都被他们曾经服务过的这家公司“定型”（Shape）过了。而这个定型过程，靠的是洗脑、洗手、洗脚，改变的则是意识、方法和工具。 所谓的“洗脑”，说的是《麦肯锡意识》，怎样从思维方式上，真正成
武汉金融2003年第1期总第37期11 一、营销策略的演进过程 十九世纪初期,是大众营销(M ass M arketin g )手法大张旗鼓的时候;大众营销,是指销售者重视大量生产、大量配销及大量促销一项产品给所有的购买者,以亨利福特(H enr y F ord )提供T 型汽车给所有购买者为典范(K olter ,1998)。1991年,著名的行销大师 M ckenna 提出了关系营销(R elationsh i p M arketin g )的 理论,紧接着另一个革命性的营销理念“一对一营销”(One to One M arketin g )也随之而起(A llen ,K ania &Y aeckel ,1998)。 关系营销作为对以往各种营销观念的总结和发展,指的是与建立、发展和维持成功的关系交换所进行的一切活动(M or g an &H unt ,1994)。关系营销包括几个要素:以个别客户为分析单位,利用信息科技与资料库等工具建立个别客户档案,提供个性化的产品与服务,建立与客户之间长期性的结合以获取其终身价值。关系营销与传统的交易营销在观念上有许多不同之处。交易营销是指厂商着眼于单次的交换或交易,分析的单位是单次的市场交易,厂商的利润来源就是该次的交易,是一种相当短期的时间观点。 二、证券公司市场营销和客户管理的内涵 1、以智能代理人的角色重新定位证券公司 不论是传统企业也好,或是新兴的网络公司也好,都应该从服务消费者的角度来面对网络。也因为如此,证券公司往往会面临重新定位的问题。证券公司在推行一对一营销时,必须将自己定位成“可信赖的智能代理人”,以拥有强大的记忆功能为基本条件。也就是证券公司必须有能力成为消费者最信赖的咨询对象,因为通过网络科技及数据库的整合,企 业能够对每一位消费者的基本资料、偏好、消费习惯如数家珍,进而提供完全符合消费者需求的个人化服务。而证券公司的重新定位,虽然会面临组织内部的强大挑战,但有助于发展“重视顾客而非重视产品”的组织文化。 2、以最终顾客的角度重新思考营销策略 二十一世纪的消费者需求更趋多样;大量制造、运用大众媒体进行大众营销的观念已不敷未来消费者的需求,掌握消费者的需求,才会是证券公司的成功关键。同时,经由网络,不论是语音、电子邮件、移动通讯上网等多元化接口,证券公司都将直接接触到每一位消费者,而对消费者而言,可借此管道与证券公司进行一对一的互动。因此,证券公司应从最终客户的角度对原有营销策略进行反思。 3、建立及管理数字化数据库系统 未来证券公司所管理的对象是顾客及顾客行为,而品牌经理会被满足顾客需求的客户经理所取代(N ew ell ,1997)。顾客资料已经成为公司的重要资产,内容丰富的数据库,可为证券公司提供一种强大的竞争优势。证券公司可以根据其所推出的某项优惠,寻找出符合此项优惠的不同群体或个人,并对他们可能产生响应的机率进行评比,进而发掘新客源。 4、规划一对一网络营销架构 证券公司规划一对一网络营销架构可以分为两个平台:一是维护客户关系的平台(custom er interac 2 tion p latform ),其功能是让证券公司和客户能持续接 触与沟通。此沟通是双向的,一方面透过各种接口使企业可以执行销售活动计划,一方面证券公司同时可通过这些管道,搜集到和客户有关的种种信息,包括静态的销售记录和动态的顾客响应等,以作为分 摘要:根据80/20法则,一个企业80%的业绩来自于20%的客户,如何能确切了解客户需求,从而发展出对客户 与企业有利的价值、策略与机制,已成为证券公司赢得竞争的热门课题。如何维系及培养现有客户已经成为证券公司营销人员的基本要务。尤其在电子经济(E -econ om y )的时代中,证券公司必须重新思考与客户之间的关系,特别是在营销方面实现变革,引入客户关系管理,证券公司应该依照每一位顾客的独特需求,量身订做(custom ization )其所需的产品及服务,实现定制化。 中图分类号:F830.91 文献标识码:A 文章编号:1009-3540(2003)01-0011-0003 证券公司客户关系管理信息系统及营销 聂祖荣 1 李波 2 (1.华中科技大学,湖北武汉 430074;2.长江证券公司研究所,湖北武汉430000) Investment Stoc k &Ins uranc e
1.80／20规则 80／20规则是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。随便朝哪里看一看，你都会见到这一规律：你80％的销售额是来自20％的销售队伍；秘书20％的工作要占用她80％的时间；20％的人D控制了80％的财富。这一规律不见得总起作用（有时候面包正好翻了个面），但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80／20的例子，你就会拿出改善这一规则的办法。 80／20全部是关于数据的。根据生产情况看，你的销售额的数字是多少？你的边际生产率是多少？按照销售额计算，你的销售队伍的每一位成员的表现如何？你的研究队伍的成功率是多少？如果你十分了解自己的企业（如果想生存下去，你最好还是了解自己的企业），那么你就会知道该问什么问题。 当你有了自己的数据之后，应该把它们制成电子表格或数据库。然后按照各种方法进行分类。与数字打交道吧。你会开始注意到特征突出的各种图形和柱状图。那些图形会集中反映你也可能还没有意识到的企业的方方面面。它们也许意味着问题（如果你的利润的80％都来自20％的生产线，那就是个大问题)也可能意味着机会。去发现机会，并且最大限度地利用它们。 2.甭想把整个海洋煮沸 要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析。但对于其中的大多数数据和分析要忽略。 我得到这个教训是在有一天晚上，已经很晚了，我还在起草关于客户竞争对手的‖事实集录‖。我已经收集了成堆的数据，当时正在绞尽脑汁想从中得出一些新的看法。我的项目经理维克走进了我的办公室，他手里拿着公事包和外衣，问我工作进行得怎么样了。我告诉他，工作进行得很顺利，但我想我可以多归纳出一些图表。他拿起我的草案，翻了翻，说：‖艾森，已经11点了。客户会喜欢你这样。在这儿，没有人比你更孜孜以求。今天到此为止吧，甭想煮沸整个海洋。‖
大客户营销实战与客户关系管理 ——从销售成功到客户忠诚 课程背景： 二八定律让我们知道，20%的大客户贡献了80%的利润，做好大客户（重点客户）的营销和关系管理尤其重要。 大客户营销分为集团大客户、个人大客户，本次课程从客户心理分析、决策采购流程、营销谈判技巧等方面来阐述大客户营销的过程及注意事项。 客户关系的目的就是创造良好的人际关系及工作氛围，让客户更好的为公司服务，为产品服务，从而增加销量，实现公司目标。 课程收益： ●认识客户：根据客户价值与特性，深入理解目前的竞争形势，有效应对各类客户。 ●大客户实战营销技巧：沟通技巧、呈现技巧、谈判技巧。 ●客户关系管理实操要点：掌握日常客户关系维护方式，拉近与客户之间的距离，让客户对你产生依赖。 ●学会客户关系维系“吉祥三宝” 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：大客户经理、渠道营销人员、销售主管 课程方式：讲授、情景演练、小组练习、案例讨论、实战演练、沙盘推演等 课程大纲 第一讲：理清现状—大客户分析 一、20/80法则与大客户 二、大客户分类 1. 按收入分类 2. 按影响力分类 麦肯锡工具运用：客户重要度评分表 3. 按集团和个人分类 三、按客户产业链分类
1. 产业链上游 2. 产业链下游 3. 产业链之外的服务、项目 四、大客户心理需求分析 讨论：客户喜欢哪类销售人员？ 1. 客户不喜欢（讨厌）哪类销售人员 2. 拜访客户时，客户心中的三个问题 3. 客户购买心理过程分析 第二讲：大客户营销策略 一、大客户采购之六阶段 1. 客户采购第一步：内部需求和立项 对应销售第一步：开发阶段（收集客户信息和评估） 2. 客户采购第二步：对供应商初步调查、筛选 对应销售第二步：销售进入阶段（理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系）3. 客户采购第三步：指定采购指标 对应销售第三步：提案阶段（影响客户采购标准，提供解决方案） 4. 客户采购第四步：招标、评标 对应销售第四步：投标阶段 5. 客户采购第五步：购买承诺 对应销售第五步：上午谈判阶段 6. 客户采购第六步：安装实施 对饮销售第六步：项目实施阶段 二、客户开发的诀窍 1. 大客户所在行业及产业链的情况分析 1）行业排名和竞品企业分析 2）大客户上游产业链企业相关 3）大客户下游产业链企业相关情况 2. 大客户拜访策略和目标 1）已有业务合作 2）介绍推荐
麦肯锡管理读后感 本文是关于读后感的，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 麦肯锡管理读后感 《麦肯锡意识》是我读的麦肯锡系列的第二本书，曾经阅读的《麦肯锡方法》是对麦肯锡咨询公司以一个典型的项目为背景阐述了麦肯锡的咨询方法，也就是麦肯锡做什么，《麦肯锡意识》则介绍如何在自己的职业发展和组织运作中运用麦肯锡的各种技术。 这本书的内容从分析、沟通和管理三个层面展开。其中分析，涉及问题构建、分析方法的设计和收据收集。沟通，包括结果的解释和理念的阐明。管理，涉及团队管理、客户管理和自我管理。下面是我对这几方面的理解： 一、分析方面，首先要构建问题，在构建问题的时候一定要学会解决问题的具体框架，也就是解决结构问题，因为没有结构，我们的观点就站不住脚很容易被推翻。利用适当的结构框架将问题简化细分之后就要建立可行的假设了，麦肯锡强调以假设为前提，这不仅可以节省时间，也可以更有效地进行决策。接下来就要想办法证明或证伪假设了，这个过程中既要收集数据又要设计可行的分析方法。收集数据方面，麦肯锡有一套自己的常用工具及娴熟技巧，包括数据的搜索、结构化访谈及知识管理工具的应用，那么如何将海量的事实数据应用到结果分析当中呢？麦肯锡注重关注画面，始终朝着最终目标前进，即以始为终。同时不要做过多的无用功，即无论个人还是团队，时刻
都要明确哪些分析是绝对必要的，哪些分析是无足轻重的，要克服过分关注细枝末节和追求数据精度的冲动，因为这不仅浪费时间，也浪费金钱人力，并且对阐明结果可能毫无帮助。 二、沟通方面，麦肯锡认为咨询并不仅仅是研究和分析，而是研究、分析和洞察的有机结合，不只是从客户的角度去分析问题，更重要的是如何将你的观点、想法组织起来，通过分析打动客户、让客户认可和接受。麦肯锡强调：如果你的数据分析结果连自己都不能打动，那你如何要求客户认可？所以麦肯锡人将数据理解比喻为"稻壳里挑麦子"的过程，即想尽一切办法做到去粗取精，剔除所有不相关的论据，严格坚守80/20原则，即80%的结论来源于20%的核心数据。另一方面，要想打动客户，也要有好的沟通技巧，时刻谨记哪些管理模式是适合客户的，哪些经营方法是不可行的，只有这样才能量体裁衣、对症下药，为客户提出创造利润的好建议。对于陈述报告的组织和构建，麦肯锡最看重结构清晰、简单为妙。最有效的检验方法为电梯测验，即正式报告前顾问可以自己做个测验，能否在30秒内将自己的观点表达清楚，如果不能，那么就要进一步跟客户沟通从而修改报告。因为一份连自己都思路不清的报告，客户肯定也不会买账的。 三、管理方面，包括团队管理、客户管理和自我管理。团队管理方面，麦肯锡有一条最明显的经验，就是把团队的管理看做一项独立、明确而重要的工作，还有就是重视人才团队的选择、团队内部沟通、队员联系活动和员工个人发展。麦肯锡每年都会投入巨额预算及大量专职人员负责招聘，对应聘者不仅考察外在表现出的能力，还要观察
值得关注的八种商业技术趋势 目前出现的八种趋势正在改变着很多市场和企业。企业高管们应该学会影响结果，而不只是被动地对其作出反应。 光是技术本身很少能成为打开经济价值宝库的钥匙，只有当企业将技术与新的经营方式相结合时，它们才能创造真正的财富。通过我们的调查和研究，我们发现，有八种由技术支持的趋势在未来数年将帮助塑造企业和经济。这些趋势分属三个广泛的商业活动领域：管理关系、管理资本和资产，以及以新的方式发挥信息的杠杆作用。 管理关系 1. 分散式共同创造 互联网及其相关技术给予企业全新的方式，去获取工作于企业外部的创新者的才能。如今，在高科技行业、消费品行业和汽车制造等行业，企业请客户、供应商、小型专家企业和独立承包商参与新产品创新已成为日常性工作。企业外部人员提供有助于影响产品开发的洞见，而企业通常控制创新流程。现在，技术使企业能够将创新工作外包给在网络中合作的商业伙伴，从而赋予外部企业实质性的控制权——实现本质上的共同创造。通过价值链的分散式创新，企业可以削减成本，并通过消除全面控制所造成的瓶颈，引导产品更快地上市。 信息商品（如软件和编辑内容）早已成熟地应用了这种分散创新方式。例如，Linux操作系统就是由一个专家网络在互联网上开发的。然而，企业也可以以这种方式创造实物商品。隆鑫（Loncin）是一家领先的中国摩托车制造商，它为产品制定广泛的技术规范，然后让它的供应商们相互合作来设计零部件，确保所有的
零部件都相互匹配，从而削减成本。而在过去，隆鑫并未广泛使用信息技术来管理供应商团体，这种管理方法反映了在中国以及在这一特定行业市场的商业现实。但是，最近在基于开放标准的计算技术（例如，可与其它种类的软件良好兼容的计算机辅助设计程序）上的进步，正在使为竞争市场中更复杂的价值链共同创造实物商品变得更为容易。 如果这种创新方法被广泛接受，它可能会对各个企业和行业产生巨大的影响。例如，我们估计，仅在美国经济中，大约有12％的劳动活动可被更具分散性和网络化的创新形式所改变——从减少涉及知识产权的法律和管理活动到重组或取消一些传统的研发工作。 然而，追随这种趋势的企业将减少对创新和与之相伴的知识产权的控制。它们还必须为赢得最优秀和最有能力的贡献者的注意力和时间而展开竞争。 2. 利用消费者作为创新者 消费者也可以与企业一起共同创造。例如，在线百科全书维基百科（Wikipedia）就可被视为一种由其分散的消费者创造的服务或产品。但是，企业和合作伙伴的共同创造方式与企业和消费者的共同创造方式之间的差别是如此显着，以至于消费者一方真正代表了一种不同的趋势。这些差别包括互动的性质和范围、使它们有效运行的经济效益和与之相关的管理挑战。 随着互联网的发展（新技术部分地促成了这种发展），它已成为互动、沟通和发挥能动性的一个更加普及的平台。消费者越来越希望在线相互交流，并与各
管理咨询工具 GE行业吸引力矩阵0 SCP分析模型2 波士顿矩阵模型2 麦肯锡7S模型3 三四矩阵5 管理要素分析模型6 价值链咨询模型7 学习曲线理论7 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)7 战略钟8 SWOT分析方法9 波特五种竞争力模型10 GE行业吸引力矩阵 GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有： 行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等； 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。 对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有： 目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。 持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。 在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。 1—选择性/收益 2—重组/收割 2—有风险/退出 2—再投资/领导地位 5—投资/增长 6—目标增长 通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是： 1）投资建立地位； 2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位； 3）放弃并退出市场。 企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。
人力资源 美国麦肯锡咨询公司是专门为企业高层管理人员服务的国际性咨询公司，被誉为“精英荟萃”的“企业医生”。主要做法是麦肯锡公司实施“不‘晋’则退”的人才战略，聚集最优秀的员工，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，不断提高公司在行业中的地位。 一、招聘：把好“进口”关 麦肯锡在招聘中寻找的是具有特殊品质的人。发现这类人员的方法正如麦肯锡在自己的使命声明中所列明的，麦肯锡的目标之一是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。达到这一目的的第一步就是招聘最优秀的可能人选加入公司。麦肯锡在人员招聘中，遵循的一个重要原则就是：要领导者，而不是追随者。在招聘咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素质，而不是专业或者其他某些方面的东西。这些素质包括：（1）杰出的思考和解决问题的能力。这些能力基本上是在工作中学到的，所以多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。（2）要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有这样才能面对不同行业、不同文化背景的客户。（3）要有创新精神。麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接受新事物，并敢于实践，迎接挑战。（4）要有远大的志向和坚韧的毅力。咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每天工作时间都在10小时以上，没有顽强的进取精神是很难胜任的。 麦肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过六轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。麦肯锡总是在寻找具有分析思考能力的人，他们可以把问题分解成几部分。要想进入麦肯锡公司除了有良好的基础和优秀的素质以外，还要通过麦肯锡严格的面试关。麦肯锡的招聘过程包括了许多高强度的面试和案例分析。应聘者在面试过程中至少要面见8名顾问，每个顾问都会提出1个不同的案例。他们所希望的就是应聘者在面试中能够通过结构化的方法描述问题、细分问题，并解决问题。而最重要的是麦肯锡特别强调思维的逻辑性，面试的案例分析就是为了评价他们的逻辑思维能力。麦肯锡想要的是他们知道如何把问题组织起来的证据，同时还要看商业判断能力，以及应聘者明白他自己的解决方案的含义的感受。这也是麦肯锡为什么总喜欢用案例的原因。 二、培训：“晋”者的阶梯 作为世界咨询行业的翘楚,麦肯锡没有真正意义上的人力资源部,但公司的每一位咨询人员,从项目经理到全球董事,都直接承担着人才吸引、培养、保留的职责。麦肯锡的人才培养体系一直为业内所推崇： 第一是以人为本。尽量让员工充分发挥潜能。任何一个咨询顾问做完一个项目,项目经理都与他沟通,指出哪些地方做得好,哪些地方需要改善,并给出具体的、可操作性的建议。这样做的目的不是评估,而是帮助员工发展。对于新来的员工，招聘过程已经验证了他们具备基础素质，进入公司后，麦肯锡进行基本培训，灌输公司基本理念与价值观，更重要的是，麦肯锡对员工实行“导师制”的在职培训。每位咨询人员都配备一名公司董事担任“发展小组领导”，作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯 麦肯锡的员工管理特色 ●黄志强 53 企业改革与管理2009年第9期
1.不……，企业水平的数据完整性与行业水平的数据完整性之间的差距是（推断差距） 2.不……，行业水平的数据完整性与客户水平的数据完整性之间的差距是（劝告差距） C 1.CRM战略实施的程序为（客户信息获取、客户分析、企业文化变革、战略活动实施、流程重组） G 3.根……，拥有较低的态度取向同时伴随着较高的重复购买行为的客户是（虚假忠诚的客户） 4.据……，拥有较高的态度取向同时伴随着较低的重复购买行为的客户是（潜在忠诚的客户） 5.根……，拥有较高的态度取向同时伴随着较高的重复购买行为的客户是（忠诚的客户） 6.根……，拥有较低的态度取向同时伴随着较低的重复购买行为的客户是（不忠诚的客户） 7.根据麦肯锡咨询公司对在线客户群体的分析，那些上网只为获得……（交易者）。 8.根据麦肯锡咨询公司对在线客户群体的分析，那些上网希望尽可能快速……（简单者）。H 1.“货物售出，概不负责”是（交易营销）的典型说辞 2.呼叫中心属于哪种CRM类型的表现形式（协作型） J 1.基于客户关系管理的业务流程再造的步骤为（确定业务发展方向、分析原有流程、分析市场标杆、设计并实施新流程、反馈与改进） 2.建立在客户以前对某个品牌的认知或最近购买所获信息的基础上的忠诚是（认知忠诚） 3.（认知）阶段是培养客户忠诚的基础阶段。 K 1.客户关系管理的目的是（企业与客户的双赢） 2.客户关系管理的本质是（企业与客户之间是竞合型博弈的关系） 3.客户关系管理的特点（企业与客户的双向资源的投入与管理） 4.（思异期）客户群十分重视间接的互动和沟通接触的机会。 5.客户重视商品品牌的丰富性、人员服务、企业对商品或……（稳固期）。 6.（问题类客户关系）客户是忠诚度高，盈利性较差的。 7.（时尚类客户关系）客户是忠诚度低，盈利性高的。 8.（优质类客户关系）客户是忠诚度高，盈利性也高的。 9.（低质类客户关系）客户是忠诚度低，盈利性也低的。 10.客户对企业的抱怨、建议、索赔等属于客户信息中（客户提供的信息） 11.客户在累积性满意的消费体验的基础上形成的、对特定品牌的……（情感忠诚） 12.客户在对特定品牌产生持续的好印象后而形成的购买愿望，这种忠诚成为（意向忠诚） 13.客户智能属于哪种CRM类型的表现形式（分析型） M 1.目标营销是（20世纪80年代）的主要营销手段。
麦肯锡卓越工作方法总结 在只看到这本书名字的时候，或许我们大家看到的是一样的那就是“工作方法”这四个字，也就是说这本书是在讲一种工作方法，而这种工作方法的名字叫——麦肯锡，什么是麦肯锡呢，麦肯锡是一家管理咨询公司，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。书中是以一个案例来揭示效能的重要性，其实麦肯锡方法本质上是一种效能法则，是使你工作顺利与生活幸福的原理。那么怎么样提高自己的效能呢，书中做了如下分析： 一、正确做事，更要做正确的事 这句话看似简单，但是其中却又很大的区别，“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能。如果没有做正确的事这一前提，那么正确做事将毫无意义，首先要做正确的事，才能够正确做事。其实也可以这么理解，做正确的事往往是领导力的表现，它揭示的做事的方向，整体的把控，而正确做事则是一种执行力的表现。例子：试想，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。 在知道做正确的事的重要性后，你就会问，怎么样找到“正确的事”，分为以下几个方面： 1、首先找到正确的问题也就是说在你接到一个问题的时候，不要机械的就去解决，而是要找到问题的本质是什么，问目的是什么，只有深入的挖掘下去，才能找到正确的问题。 2、要怀有终极目标，无论我们做哪件事的时候，都是有目标的，目标是前进的方向，是整件事件的凝聚过程，怀有终极目标的最大好处是时刻提醒你自己，不要在做事的过程中偏离原来的轨道，照最初的方向努力，生活中经常有这样的事情存在，本来想以这样的目的去做事情，但是结果往往不是你想的那样，却做成了其他的事情，这就是没有怀有终极目标的弊端。在麦肯锡工作所获得的经验告诉我，每个人在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。换句话说，可能我们每天80%的时间和精力是在正确做事，却不是在做正确的事。这是一种很危险的工作方法。一开始时心中就怀有最终目标能帮助我们很快地确定事情的重要性，它是让我们永远走在做正确的事的大道上的重要保障。这个“最终目标”会时刻提醒我们，这件事虽然紧急，却并不重要，那件事虽然看起来还可以拖延，但它却有助于我们向目标更快地迈进。 二、要做要事，而不是做急事和时间管理 这里我要要讲到一个小理论自然就明白这其中的道理了，芝麻绿豆理论：重要的不得了的事情两三天就定下来了，芝麻绿豆的小事却搞了一两个月也没有解决。这里主要揭示的时间管理问题，何谓时间管理呢，其实就是说最精力和时间合理进行规划分配，提高效能。通过书中的知识以及一些个人的理解我总结了一下怎么实现良好的时间管理概念： 1、价值观，明确自己的价值观知道什么最重要，然后分配时间 2、明确目标，将今天或者未来一段时间要做的事情，择其轻重，将其排序。 3、动力，从自己最容易做的事情做起提升自己的动力 4、帕累托原则，将你要做的事情分成，重要且紧急的、重要且不紧急的、紧急但不重 要、不紧急也不重要。这四个顺序揭示的是以个推入产出比的问题，以此类推，投 入产出比逐渐减少，就是说做重要的事情，性价比是最高的。 5、在工作和生活中要有规律并且不断的坚持下去，杂乱无章的生活和工作，会扰乱你 工作的重心。
管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5) 追求卓越 软硬兼施 战略致胜 晴天打伞 以人為本 麦肯锡7S模型 一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。 ──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越 从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容： 结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。 这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。 但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。 这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。 两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。 所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，
1、引导式提问比直接下指示更有效果（如为什么竞选这个职位，怎么做好这个职务，怎 么解决问题、你觉得自己做的怎么样等） 2、有针对性的请教别人（针对具体问题请别人给意见） 3、会议组织：目标（明确主题、目标）、现实（现实存在的问题）、选择（考虑多种解决方 案）、总结（发现不足、及时改进） 4、人与人之间的矛盾和冲突很多时候是因为性格不同而造成的，多理解性格、文化和年龄 差异 5、分析目前遇到的问题；设想解决问题之后的情形；将问题分类（自己的问题，他人的问 题，环境问题），头脑风暴法想出所有解决方案 6、 7、清楚的界定工作能更好的提高团队效率 8、领导才能= 愿景* 鼓舞* 动量 9.、激励：1、想要激励别人，首先自己要真正被激励；2、集中力量在他人工作或生活中某一特定领域来激励他人；3、做一个艺术家，描绘有吸引力的目标蓝图，明确每个人角色和行动步骤，让他人知道努力能够获得的回报；4、给予勇气，给予赞扬，帮助他人树立信心，建立阶段里程碑；5、持之以恒 10、视障碍为机遇，你要相信，你所有用来解决障碍的创造力会令你萌生创意 11、逆转多米诺骨牌效应，不要被坏事情连续影响，比如做错事情的时候，第一反应不要责怪自己，而是问自己：是什么原因让自己做了这么一个决定，该怎么去处理，以后遇到类似事情要多注意些什么？不要把坏心情从一件事移植到另一件事情上。 11、领导= 愿景（必须令人可信和令人鼓舞）* 感召* 动力 12、你决心如何快乐，你就能够如何快乐 13、让下属更多参与计划的制定，而不是单纯将计划强加给他们
14、领导团队：明确重点；营造团队一致紧迫感；考虑派别，打造什么样的派别组合 15、优秀的团队：目的性、以目标为导向、合作精神、纪律严明、可互相渗透，在团队工作方式和纪律上，领导不能做出妥协 16、激励：致力于快速追求先期成功，大力宣传先期成功事例（树立标杆）；巩固进展，宣布新任务；进一步宣布成功事例；对主要任务进行多方位强化激励（物质或精神激励），发现毛病并及时改正 17、明确交代任务，确定目标，提供激励；对任务进行分解，在工作过程中不断提供分享和指导；经常提供反馈，在工作过程中进行称赞，帮助其不断改进
“裁减”客户 一个成功的企业是知道放弃客户的企业。 我们通常说一个企业应该市场导向，但这种说法太过笼统。一个现代企业需要做到的是客户导向，更准确地讲，是目标客户导向。而目标客户的选定，就意味着放弃不是目标的客户。这通常不是一个普通企业有勇气去做的，因为我们的常识是，客户是上帝，多一个客户，就多一份可能的收益。 即使是很大企业，也难免被这个常识所困。我一直搞不明白的是，为什么一些高科技企业如北电网络、朗讯以及搞宽带网的网通等愿意花费巨大的广告费用，让我们这些看了许多次也搞不清楚其产品作用的普通人知道这些公司的存在。我能想到的解释就是一是这些公司很有钱，再一个就是他们相信多一个知道他们企业的人就多了一个潜在的客户。但市场是无情的。最近相继传来北电网络（裁员一万五千人）、郎讯（裁员一万六千人）在全球裁员的消息是一个佐证，这样的算计并不会奏效。 每一个客户、每一个客户群的增加对企业来说都是有代价的。这个代价并不仅仅是上述例子中广告投入上的花费，更多的是由于客户目标不明确，以及目标太多为企业带来的管理上的复杂性提高。因此，当我们决定是否接受一个客户成为客户时，必须考虑他为企业带来的长期价值以及争取和服务这样一个客户所要付出的代价。 对这一点把握最准确的应该是管理顾问公司。我们几乎看不到大的管理顾问公司如麦肯锡、BCG、罗兰.贝格、安达信做广告，因为这些公司很明白自己的目标客户是那些最大的，前五百、一千名的企业。只有这些企业有可能成为这些顾问公司长期、稳定、高付费的客户。这些“势利”的，对客户十分挑剔的管理咨询公司也因此更愿意为这些大的客户服务。而做广告根本无法到达这样的客户。当你知道你的目标客户是谁的时候，也根本无须做大面积的广告。 但挑选客户并不仅仅是管理顾问公司要做的。每一个企业必须找出最适合自己企业的客户，有意识地放弃那些代价高昂，却不能为企业带来太大收益的客户。如果我们对自己的客户做一个简单的排序，根据其对企业的价值（如他带来的营业额、毛利）排一个顺序，我们通常会发现少数一两类客户会占到我们收益的50-80%。这一、两类客户通常应该是企业的目标客户，企业必须用最卓越的服务把这些客户捆绑在自己身上。 例如，某一直邮公司有数十万个直邮客户，但订购量最大的客户（占其收入85%）仅有2-3万，这些订户通常是企业而不是个人。当这个企业放弃个人客户而仅仅为企业客户服务时，不仅极大地降低了成本（邮寄、人工、售后服务等）也同时能为这个目标客户群提供更为细致、周密的服务。“裁减”客户的结果不是营业收入和利润的减少，而是在营业收入持平的情况下使利润翻了数倍。 沿用客户是上帝的说法，一个企业是不能为太多类别的“上帝”服务的。当你想为太多的上帝服务时，没有客户会感觉他是在被上帝般的对待。这个时候，通常受到伤害最大的是对你企业价值最大的客户群，也就是你的目标客户。因为每一个客户心里都很明白他对你的企业的价值，当你因有太多的目标而对他的注意力不够的时候，他极有可能失去对你的忠诚。
管理方法系列--麦肯锡7S模型(doc 5) 追求卓越 软硬兼施 战略致胜 晴天打伞 以人为本 麦肯锡7S模型 一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。 ──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越 从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容： 结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。 这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。 但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。 这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。由于长期服务于美国着名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。 两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。 所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。 “当７个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。”这就是７S“）其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。 麦肯锡公司的创始人麦肯锡曾是芝加哥大学会计学教授，企业科学管理的倡导者，泰罗的科学管理理论对他管理思想的形成有着重要的影响。因此，麦肯锡公司的管理思想有着深刻的思想渊源和灵魂，而麦肯锡的７S模型就是其管理思想的集中表现。 软硬兼施
内容目录： 麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt 麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt 麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt 麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡KPI资料.ppt 麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt 麦肯锡爱情报告.pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt 麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt 麦肯锡的市场研究方法.ppt 麦肯锡的营销工具箱 .pdf 麦肯锡方法(电子书).exe 麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt 麦肯锡给医药行业的报告.ppt 麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt 麦肯锡广电资料.RAR 麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt 麦肯锡价格战略.ppt 麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.PPT 麦肯锡－降低成本的一些分析方法.ppt 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt 麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作－用图表说话.pdf 麦肯锡－均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡－康佳广告促销计划流程实施手册.ppt 麦肯锡客户服务培训手册.ppt 麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.RAR 麦肯锡－某数码公司战略.ppt 麦肯锡培训2.ppt 麦肯锡—平安人力资源方案集成.RAR 麦肯锡－日本东芝中国公司战略.ppt 麦肯锡三星战略1（motorola）.ppt 麦肯锡三星战略2（nokia）.ppt 麦肯锡三星战略3(西门子).ppt 麦肯锡三星战略4（爱立信）.ppt 麦肯锡—上柴的战略咨询.ppt 麦肯锡上海联通固定市场举措.ppt 麦肯锡—上海汽车城.ppt 麦肯锡实达案例分析.ppt 麦肯锡图表汇总.ppt 麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt