第一讲制造业常见的管理误区（上）
为了能够运用一些精益的手法排除企业车间现场的七大浪费，首先应该对在传统制造业企业中长期存在的一系列思维误区有所认识，了解它们对企业整个生产效益可能产生的影响。
误区一：离岛式的车间布局
（一）表现和特点
离岛式的车间布局（如图1－1所示），是指通常在制造型企业里将相同功能的加工设备集中摆放在同一车间或者区域的整体布局方式。这种方式一般适用于大批量生产的生产组织方式，具有集中生产、集中搬运、减少搬运次数等特点，但同时也会导致在制品搬运浪费大、等待时间长、生产周期长、空间占用大以及容易造成“乱流”等缺陷。
图1－1 离岛式的车间布局示意图
【图解】
这个图表示的是一般传统制造型企业“开料”、“机加工”、“表面处理”以及“总装”等四个车间的布局，可以很直观地看到它们之间的相对独立性。
对应于大批量、少品种的制造型企业而言，采用离岛式的车间布局是合理的，也是有效的。然而，现在的市场情况已经发生了根本性的变化：企业更多地面临的是多品种、小批量的生产任务。因此，企业如今面对的诸多管理问题的根源也在于此，即其设备的布局以及生产的组织方式无法满足多品种、小批量的市场新形势。
（二）所导致和引发的管理问题
正如以上简要提到的一样，传统制造型企业所习惯采用的离岛式车间布局在新的市场环境中已经暴露出越来越多的不足和问题，其可能导致的连锁反应如图1－2所示：
图1－2 离岛式车间布局所导致和引发的管理问题因果分析图
【图解】
在这个图中，有以下几点是需要进行补充说明的：
在如此的设备布局下，由于车间之间相互都不知道彼此的生产进度，因此企业必须设置一个协调能力很强的生产管理部门或调度部门来统筹各个车间之间的生产任务；
从中转仓库提领半成品库存进行生产会逐渐成为各个车间的一种习惯，并且随着半成品库存的增加，企业越来越多的流动资金将被锁定；
“搬来搬去”的动作反复发生在不同的车间内部以及它们与中转仓库之间，这些动作是完全没有必要的；
在交货期确定的条件下，由于生产周期的拉长，所以企业只能依靠提前投产来进行生产；而这种做法实际上是对物料准备时间以及工艺准备时间的挤占，进一步会导致工序间的停工待料以及产品质量问题频繁等问题；
当出现质量问题的时候，大批量搬运会增加返工修补的时间，浪费了花费在这个环节上的人力物力，占用正常的生产时间，同时也会进一步干扰车间的生产计划。
在图1－2中还可以看到，离岛式车间布局“加工地点分散各地”的特点在一连串的连锁反应之后，最终会引发制造型企业“生产计划难以控制”的严重问题。这个问题实际上也就是企业通常所描述的“计划永远跟不上变化”的情况，在以上分析的基础上，可以将其原因定位于以下两个大因素：
1.内部波动因素
所谓内部波动因素，是指导致生产计划变更频繁的原因在于企业内部的管理思维逻辑所出现的问题，例如以上所提到的由于提前投产而造成停工待料或产生质量事故所引起的生产计划变动。
2.外部波动因素
所谓外部波动因素，则主要来自于供应商和客户两个方面：
供应商
供应商提供给企业生产物料的品种、数量以及质量，这与企业能否顺利地执行生产计划密切相关，一旦这些内容出现偏差，原有的生产计划就必须重新再来。
客户
客户作为外部波动因素对企业生产计划的影响，则表现在其对订单数量和交期所可能提出的变更。
误区二：机器位置固定不动
在传统的制造型企业中，一般在设备安装完毕之后其位置就基本上不会发生变化了（如图1－1中数字所在的方框所示），这已经成为一种非常普遍的观念。然而，从精益生产的角度来看，这种传统做法也会产生相当多的连锁反应，具体包括（如图1－3所示）：
图1－3 机器设备位置固定不动所导致和引发的管理问题因果分析图
1.跳跃前进和等待
由于机器位置的固定不变，为了最大限度地利用员工的生产能力，半成品必然需要在各个忙闲情况不同的工位之间反复地搬来搬去，这种状况就是所谓的“跳跃前进”。在这个过程中，经常性的搬运难免会有磕磕碰碰，于是萌芽于外观损伤的质量问题就有可能频繁地发生。
与此同时，见缝插针地分配工作任务也难免造成对半成品加工的等待；而由于加工等待所导致的半成品或产品堆积又会引发其他很多问题，例如由于误拿误用而造成的加工错误或质量问题、对车间内部空间的挤占以及车间内部物流线路的阻塞等。
2.乱流生产
在车间内部，由于机器位置的固定不变所导致的反复的、成批的产品搬运，很容易造成加工路线的混乱，这种生产方式就是所谓的“乱流生产”。
在乱流生产中，对车间生产现场的班组长的管理能力有着相当高的要求。首先，他对于整个生产的组织和工作任务的分配要具有高度的机动性；其次，出于质量责任的考虑，他需要记住每个批次产品的加工过程和经手人员。然而，要达到这样的要求无疑是非常困难的，因此要明确地追溯产品的质量责任难度也是很大的，这样也就为其后的“推诿扯皮”、“蒙混过关”、“隐藏问题”以及“忙于救火/善后”等问题的出现埋下了隐患。最后，管理者对各种突发事件自然是分身乏术，也就没有时间进一步追查问题形成的原因了。如此，随着时间的延续，管理的难度只能是越来越大。
3.企业总体效率降低
与“离岛式车间布局”一样，在车间里将“机器位置固定不变”也是一种计划经济时代遗留下来的传统思想，看似能够实现更简便的现场管理，但实际上是为了追求局部的效率而牺牲了整个企业总体的效率。因为，无论是库存增加所造成的流动资金积压还是生产周期时间的拉长，都极大地削弱了企业面对市场的竞争能力。
第二讲制造业常见的管理误区（下）
误区三：后推式的生产任务安排
（一）具体表现
后推式的生产任务安排是指在传统的制造型企业中生产计划的制定通常会从最前面的车间开始，按照加工工序流程的顺序由前往后推的方式。
（二）所导致和引发的管理问题
这种方式可能导致和引发的管理问题也是相当多的，具体有以下几个方面：
1.车间接活后，班组长就视组员忙闲情况见缝插针、机动派活，接活者不管后道工序消化能力全力赶活，做完后就往下塞活，遇到阻塞就只好一旁堆积等待或再次见缝插针；
2.当物料、工艺等等出现问题必须暂停生产时，就得拉下旧款，紧急补上新款或重新派活；
3.等待时间拉长了生产周期时间，换款换线增加了搬上搬下的动作，增大了班组长的管理压力，也增加了物料的堆积，占用了空间，也影响了动线，搬运、堆积又会衍生出寻找、误拿误用、污损、造残等问题。
误区四：事后管理
事后管理是传统制造型企业中管理人员所养成的一种习惯，在这种习惯的驱使下他们只会在问题发生之后再采取相应的反应措施。
（一）具体表现
既然是一种管理习惯，那么事后管理在传统制造型企业中则已经成为一种通病。企业内部任何一个问题，无论是质量事故或者生产计划被迫变更，都是存在某一个潜在原因的，这个原因即称之为“乱源”。通常，乱源在发生的时候不会被发现，只有在经历了若干道工序、
问题逐渐地显现之后，才会被重视和警觉，但此时问题的后遗症已经扩散开了。在事后管理思想的指导下，面对这种情况，生产管理者往往会采取以下的反应：
1.对出现的问题进行围堵，即想办法让这个问题不再扩散，例如将出现质量问题的不良品撤下生产线。
2.采取紧急应变措施对局面进行收拾善后，例如重新安排返工或者变更生产计划。
以“浴室没关水龙头溢水”来做比喻，人们通常的做法都是先关水龙头，然后再来处理善后——擦拖地板。然而，在传统的制造型企业中，由于绝大多数信息都是顺着生产工序一路往后传递的，这就使得每个信息传递的点都成了一个“水龙头”；在管理的流程中，前面一个环节的水龙头没关好，就有可能直到最后才被发现，届时已经成为严重的问题了，不仅时间上有延误，在事后管理的思维下传统制造型企业的管理者还往往只顾“擦拖地板”来处理善后，而不注意去关那个“水龙头”；更有甚者，为“擦拖地板”还制定了很多的标准化动作并进行相关的绩效考核。
（二）原因分析
事后管理可能导致的连锁反应如图1－4所示，在很多制造型企业中，管理者之所以还在习惯性地进行事后管理，其原因可以归纳为以下两个方面：
图1－4 事后管理所导致和引发的管理问题因果分析图
1.长期的惯性积累
这种管理思维模式在我国企业中经历了漫长的计划经济时代，已经在很多管理者头脑中根深蒂固了，短期内很难发生彻底的转变。
2.部门或岗位的本位主义
这个原因其实更加的深入和透彻，即事后管理是来源于传统企业部门分工的一种特殊的现象。在传统的制造型企业中，每一个部门的主管或者每一个岗位由于分工责任的关系，基本上只能够看到其自身的立场，每个人都在想尽办法完成自己的生产任务、提高自己的生产效率及达到自己的考核指标，而完全不顾其他部门以及企业整体的效益和效率。在这样的前提下，对于内部问题源头的“水龙头”，通常会有以下两种情况：
“看不到”
与离岛式车间布局一样，部门分工的结果使得各个部门相互之间联系很少，一个部门的管理漏洞或缺陷其他的部门根本无法发现。
“管不了”
同样是由于部门分工的原因，在各个不同部门之间即便发现了管理漏洞或问题，也还是出于责任归属的考虑而对问题保持隐忍的态度，一味地通过善后处理来进行事后管理。
【案例】
某企业维修部门的事后管理
企业中的各类人员尤其是管理人员，如果陷入到事后管理的漩涡里，则其整体的思维逻辑都会产生一些改变，下面通过一个案例来说明这个问题。
上海某企业最初设计的售后服务流程如下：
销售部接听客户投诉电话并填写客户投诉单；
销售部将客户投诉单转交售后服务部的维修人员；
售后服务部的维修人员对投诉的客户进行电话咨询和反馈，了解产品质量问题的基本情况并据此准备工具和零部件上门为客户服务。
然而，此流程在实际的操作中却无法得到很好地执行，具体原因在于：当售后服务部的维修人员全部外出上门为客户进行维修服务时，销售部所转交过来的客户投诉单及其对应的客户投诉事项就会被延误；在这种延误产生后，售后服务部的维修人员为了避免与投诉客户在电话里纠缠，习惯性地直接打出租车上门力图尽快解决问题。由于缺乏对产品质量问题的初步诊断，这种做法往往造成维修人员上门进行产品维修的准备不足，导致他们需要反复地乘坐出租车来往于公司和投诉客户之间。如此的情况就会引发“维修人员出租车费用居高不下”的管理问题。为了应对和解决这个问题，该公司相继出台了以下的一系列管理办法：
制定《维修人员出租车费用申报办法》，并由专人负责相关规定的具体执行；
在发现该办法对费用控制的作用不明显之后，公司决定出资为维修人员购买出勤所需的面包车；
而在购买出勤用车后，该公司又发现维修人员开始形成“没有车就不出勤”的习惯，于是接着又出台了《出差强迫轮流指派办法》以保证客户投诉的及时解决。
通过以上的分析不难发现，该公司在处理问题的时候所遵循的思维模式就是典型的事后管理：管理者将工作的焦点放在压制问题的扩散上，而实际的结果却是在不断地创造和衍生出新的流程和制度，与之相伴的是越来越多的新问题。要解决这样一个问题，实际上应该从源头开始着手采取有效的措施，即明确由售后服务部的维修人员来接听客户的投诉电话，从而将销售部与售后服务部之间的“两点一线”变成一个点，保证能够在第一时间由懂技术的维修人员提出相应的维修意见，从而避免之后的一系列连锁问题。
第三讲浅谈七大浪费（上）
由于在传统制造型企业中长期存在着一系列的思维误区，所以自然而然地就会产生很多不必要的浪费。本讲将围绕丰田公司所界定的“七大浪费”，对制造型企业的浪费进行初步地探讨。
制造型企业的“浪费”
“非成本主义”的观念认为，商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。丰田公司正是以这种理念为出发点，为了实现增大利润的目的，把着眼点放在了千方百计降低产品的成本上。而为了降低成本，则必须彻底地消除企业中的一切浪费，这也是精益生产的核心要求所在。
（一）对“浪费”的定义
制造型企业生产管理中的问题大多数都表现为内部的各种浪费现象，因此，要有效地挖掘并解决这些问题，首先应该树立一个有关“浪费”的正确概念。
1.传统的概念
在传统的概念中，企业中的浪费是指材料的缺失和产品的报废及由于运输途中受损、受潮、遗漏和在客户端检验不合格等原因导致的退货以及一些残次品、废弃物等。如此的概念在现在来看，已经显得有些片面了。
2.现代的定义
在进入21世纪之后，对于浪费的概念已经有了一个较大的改变。现代的“浪费”是指在企业的各项经营环节中（尤其是生产管理环节中）所存在的非增值环节；如果站在顾客的角度，则是指企业所有一切不增值的活动。这里所说的企业经营环节，其核心内容包括增值部分和非增值部分两大块，具体内容如下：
增值环节的概念
所谓的增值环节，主要指的是能够直接给企业带来利润的环节。在企业的整体经营环节中，有以下两个最核心的增值环节：
①加工制造
加工制造是指企业的生产部门通过有形的物理变化或者化学变化，将原材料转变为具有使用价值的商品的过程。在这个过程中，生产部门主要是通过形态的变化及性质的变化来提升原材料的使用价值的。
②销售
企业的销售是指将生产出的具有使用价值的商品兑换成可以计量的货币的过程。在这个过程中，企业使投入到原材料、机器设备以及人员方面的成本得到变现，并且获得一定比例的利润。
非增值环节的概念
相应的所谓非增值环节是指在企业经营各环节中，无法直观地给企业带来创效的环节。然而这里需要强调的是，非增值环节虽然不能够直接给企业创效，但并不意味着它没有存在的必要。
应该说，增值和非增值环节都是企业所需要的，只是依据它们各自的特性，企业有必要对它们采取不同的态度和措施，即“增值环节要强化，非增值环节要优化”。例如，企业中很多的业务管理流程以及执行的模块是增值的，因此需要通过不断地明确岗位的责任书、清晰地制定工作方法等标准化的、规范化的手段，让它们得到强化；而类似传送、等待的环节是非增值的，那么就应该采取措施将传送或等待的时间尽量减少到最低水平，以此来实现对它们的优化。从这个基本点出发，作为生产管理者一定要分清在生产环节中哪些环节是增值的，哪些是不增值的，只有将它们各自明确后，才能进一步对症下药。
（二）丰田公司对“浪费”的界定
在以上原理的基础上，丰田公司进一步将浪费定义为：“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。”这个概念可以通过以下两个方面来理解：
1.“浪费”的不同层次
在丰田公司所界定的概念中，“浪费”可以划分为以下四个层次：
第一层次——存在着过剩的生产能力
这个层次的浪费，是指存在着多余的人员、多余的设备和多余的库存，这就意味着需要付出多余的劳务费用、折旧费用和利息。
第二层次——生产过剩（过早）的浪费
这个层次的浪费直接来源于第一个层次，详细的内容将在后文阐述。
第三层次——过剩的库存
这个层次的浪费，除了会直接增加利息支出、加大成本之外，还需要更大容量的仓库、更多的搬运工、更多的运输设备、更多的仓库管理人员、更多的质量维护人员以及更多的管理用计算机。
第四层次——固定资产的折旧费用和间接劳务费用的增加
以上四个层次总的结果就在于，逐层地加大了产品的成本。
2.“浪费”的不同类型
按照丰田公司辨识的结果，制造型企业流程中共有以下七大类型的浪费：
制造过多（过早）的浪费；
库存的浪费；
搬运的浪费；
等待的浪费；
加工作业的浪费；
动作的浪费；
制造不良品的浪费。
除此之外，又有人进一步提出了“人的智慧潜能的浪费”的问题，这样就共同构成了本课程所要讨论的“制造型企业的八大浪费”。
生产过多（过早）是浪费的万恶之源
在以上提到的浪费之中，丰田公司认为生产过多（过早）是最大、最严重的浪费。从市场经济的角度考虑，无论是生产过多还是过早，其结果都是在一定的时间内产品的生产速度超过了商品的销售速度。从传统的生产经营观点来看，这可是求之不得的好事，但现在已经不再是这种概念了。
（一）原因探讨
1.生产过多的原因
所谓的“生产过多”，是指在所规定的时间内生产了数量过剩的产品。按照丰田公司原副总裁大野耐一对其自身的经验总结，制造型企业之所以会产生生产过多的浪费是由于生产部门太过于盲目地追求本部门局部效率的结果，具体表现为：
盲目地超量生产
多放余量（即企业在安排生产任务时，为避免过程中可能的不良状况，在现有的任务数量基础上加上一定的余量以防万一）
无论以上哪种做法，都会生产出太多的产品而卖不出去，这样就形成了生产过多的浪费。产生这种情况典型的例子有：
产品切换
在进行产品切换时，由于换模换线的时间较长，误以为每次切换之前多生产一点比较有效率。实际上，由于每一次都多生产一点，久而久之就会产生大量库存、搬运以及其他等待等一系列的浪费，进而就会牺牲企业的总体效益。
为解决产品切换的效率问题，最好的方法是首先让每一个车间主管建立起真正意义上的全局观，尽可能地从源头去寻找问题形成的原因，从而脱离传统的事后管理的怪圈。在此基础上，再想办法压缩换模换线的时间，而不是去提高每一批的产量以减少换模换线的损失。
关键设备的使用
在制造型企业里，有很多设备属于关键设备，它们具有高昂的停机成本，例如炼钢厂的高炉。在传统观念中，这些设备是不能轻易停下来的，而从精益生产的角度来审视，企业是有必要思考并衡量开机继续生产和停机两种选择可能产生的各种后果的。
觉得工人空闲是浪费
在传统的制造型企业里，领导最不愿意看到工人在车间里空闲无事，认为这就是一种浪费。事实上，工人的空闲与否应该完全取决于生产计划的安排，在既定生产计划的前提下，即便工人有空闲，也不能盲目地运用其效率去进行生产，否则，很有可能会因此造成太多的半成品和成品库存及更多的搬运、生产周期时间的进一步拉长等新的浪费。
为超量生产设置奖励
在很多传统的制造型企业里，生产部门通常会对超量生产设置奖金。实际上，这样一个错误的措施必然会引导出错误的行为，因为它完全没有考虑到它可能产生的库存、搬运等其他浪费。
2.生产过早的原因
生产过早实际上就是提前投产，其原因主要有以下几个方面：
生产订单不稳定
生产订单不稳定是指企业的业务部门采取被动接单的方式而造成的生产订单在时间上很大的波动性。这种状况必然会导致企业的生产部门忙闲不均，而在闲时又担心工人没活干以及各种“人算不如天算的事情”会发生（即计划跟不上变化的情况），于是就只好提前投产。正如第一讲所论述的，这样一来，占用了工艺和物料的准备时间，从而引发了一系列的乱象，使企业生产陷入恶性循环，最终产生生产过早的浪费。
离岛式车间布局的影响
这个因素在第一讲中已经提到了，即在离岛式车间布局的生产环境中，在交货期确定的条件下，由于生产周期的拉长，企业只能依靠提前投产以保证按期交货。
心理因素的影响
除了以上两个因素之外，制造型企业的生产管理者通常都会希望提早一点投产，这是害怕生产过程中出现问题影响生产而产生的一种心理因素。根据墨菲定律（Merphy’s Law）的阐述，人越害怕会发生的事情，它偏偏就越容易发生，靠这样的提前投产来避免可能发生的生产问题是不可靠的，反而会导致一系列浪费的产生。
实际上，应对“生产计划跟不上变化”的问题，首先应该对“如何控制变化”进行思考，接下来才应该学习“如何去应付变化”。前者是事前管理的思维，后者则是事后管理的思路。
（二）丰田的“即时生产”观念
为了消除生产过多（过早）的浪费，丰田公司创造了“即时生产（Just In Time，JIT）”的生产管理理念和手段。
1.定义
所谓即时生产，就是将必需的产品按照必需的数量在必需的时间生产。JIT是一套原则、工具与方法，它使公司能够缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。该理念强调的是围绕“顾客需要”而设定的三个“正确”，即正确的时间、正确的数量和正确的产品，而正确的定义为“顾客的需要”。
2.形成过程
丰田公司之所以能够形成JIT的思想，是与其在上世纪四五十年代所经历的一次重大挫折分不开的。在二战后一系列有关生产流水线的改革之后，当时丰田的副总裁——大野耐一于1948年引领丰田公司走入了盲目提高局部效率的误区，使得公司内部卡车总装车间的生产效率越来越高，但却没有顾及到其他因素的影响，最终，造成了大量的卡车成品库存，并险些对公司的整个资金链造成致命的打击。
为了从当时的危机中解脱出来，丰田公司被迫进行了历史上惟一一次裁员行动，并使得当时的总裁丰田喜一郎先生引咎辞职。正是经历了这样一次刻骨铭心的“大争议事件”之后，以大野耐一为代表的丰田公司新领导才深切地体会到盲目地追求局部效率对一个生产系统的负面影响，最终形成了“即时生产”的理念和方法。也就是从那个时候开始，大野耐一就坚定地认为，一旦丰田公司的生产系统违反了这个原则，就会产生多余的库存以及一系列其他的浪费，这样，也就从浪费的角度，对生产过多（过早）有了全新的认识。
其他浪费类型的介绍（上）
下面就以上提到的其他类型的浪费做简要的介绍和说明：
（一）库存的浪费
1.定义
库存的浪费是指由于过多的原材料、在制品或最终成品而导致的较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。
2.具体表现和影响
库存浪费的具体表现和影响为：
过度的库存会严重积压流动资金，并且占用资金（损失利息）及额外的管理费用；
产生不必要的入库、出库、登账、盘点、防护、寻找、搬运等管理成本浪费；
不必要的库房空间、料架、堆高机、自动搬运系统等投资浪费；
使用时的重新整理，价值衰减，因订单或设计变更而变成呆料废料；
由于企业大量的管理问题都通过安全库存予以缓冲和解决，所以堆积的库存最容易掩盖管理问题、隐藏管理失误，是改革的最大障碍。
【案例】
丰田公司的生产管理辅导
丰田公司内部的老顾问在为其各级配套工厂进行生产管理辅导和咨询的时候，做的第一件事情就是下
达命令要求企业各项安全库存全面下调。这样一来，通过内部管理人员的诸多抱怨和争辩，就可以很快地发现该企业内部由于库存水平太高而被掩盖的管理问题，从而找到非常多的改进机会（详见图2－1）。
图2－1 通过降低库存让管理问题水落石出
第四讲浅谈七大浪费（下）
其他浪费类型的介绍（下）
（二）搬运的浪费
在制造型企业内部，物品的取放、堆积、排列、移动、整列等等搬运的动作大都是无附加价值的动作，由这些所造成的浪费即为搬运的浪费。搬运的动作会直接造成时间、空间、容器、载具、输送带、人力等等的浪费，并间接造成库存、管理上的浪费，更糟糕的是，搬运过程还经常发生物品的损伤，也会造成许多质量性连锁浪费。
应对搬运的浪费，管理者首先应该思考的是如何予以免除，这就需要从厂房布局、设备布置、生产过多/过早、库存中转、波动干扰、流量失衡、计划变更等等造成搬运浪费的主要原因着手予以考虑。只有当实在无法避免搬运的行为时，才考虑如何搬运更有效率。
（三）等待的浪费
1.定义和表现
等待的浪费是指因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。从企业资源的角度来看，包括资金、厂房空间、机器设备、原材辅料、人员以及信息等企业资源之间的相互等待，都属于这种浪费，其具体的表现有：
生产线的品种切换；
每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；
时常因缺料而使机器闲置；
因上游工序延误，导致下游工序无事可做；
机器设备时常发生故障；
生产线未能取得平衡。
2.产生的原因分析
在企业的各种浪费之中，等待浪费所产生的原因是最为复杂的，最主要的包括以下几个方面：
企业所处行业的淡旺季变化会导致在淡季的资源闲置；
企业业务部门接单不力，使得企业生产订单不足，进而导致相关资源闲置；
企业生产部门受牛鞭效应和被动接单的双重影响，生产量波动大，生产订单时间不确定，从而出现生产排程困难、忙闲不均的现象；
接单排单不良，排程像蛇吞蛋也会导致忙闲不均；
企业生产排程受到外部干扰和内部计划逻辑不当的共同影响，总是变来变去无法确定，这样也会导致相关资源等来等去；
离岛式的车间布局；
现场管理不当，使得生产线不安定；
流水线设计不当，造成生产线不平衡。
（四）多余加工作业的浪费
多余加工作业浪费，是面向产品在制造过程中隐藏着的看似需要但实际上却是不必要的加工作业而言的，主要表现为：
采取不必要的步骤以处理零部件，例如余量放置过多（切掉、铣掉）；
因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理，例如技术交代不足（挖孔、定寸或划线）；
提供超出必要的较高品质的产品，例如规格公差要求过度（加严、增序）。
加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种，因为它看似必要却又实无必要，除非具备向设计或技术部门追溯的经验和能力，否则是察觉不出来的。
（五）动作的浪费
1.定义
动作的浪费是指由于在生产过程中企业的生产部门没有采用相应的标准和规范来约束员工的动作行为而产生的员工非必要的重复动作。这些重复的动作绝大多数都属于生产准备工作的范畴，因此是非增值的，重复得越多，动作浪费越大。与多余加工作业的浪费相比较，两者很相似，只不过多余加工作业相比之下往往代表的时间比较长，而动作所代表的时间却很短。具体而言，动作浪费的定义包含以下三个内容：
这些动作都不产生价值；
这些动作都违反动作经济原则；
这些动作都是有方法可以避免的。
所谓的动作经济原则，是很古老的一门学问——工业工程（IE）中的一种手法，其中规定了动作分等的原则。对任何一个动作而言，都可以划分为以下六个等级： 等级一，手指头动；
等级二，手指头和手腕动；
等级三，整个拳头在运动；
等级四，整个手臂在运动，在这个范围内做事情或完成作业；
等级五，活动扩展到腰和上身，活动范围更大了；
等级六，身体的重心产生上下或者左右的移动。
该原则还依据一般概念和经验提出，动作每降低一级，它的劳动强度至少会减少三分之一，而所需的动作时间也会至少缩短到之前一半的水平。
2.具体表现和影响
在制造型企业中执行生产作业时，例如拆箱、拆包、取放、换手、反转、对准、弯腰、转身等等都是比较容易被发现的无价值动作，而这些不产生价值的动作都会造成人力、体力、设备效率、时间等方面的浪费。如果能够将其对应的动作等级降低，则可以相应地极大地降低劳动强度，从而有效地减少由于疲倦所造成的质量问题。除此之外，从全面的角度来分析，排除动作浪费还可以提高士气、缩短交期、降低成本、创造效益。
（六）制造不良品的浪费
制造不良品的浪费是指生产出瑕疵品或必须返工的产品。
一旦出现不良品，就意味着之前投入进去的原材辅料、人工、设备、能源以及管理费用等都白白浪费了。另外，如果需要返工进行修补，额外的修复、选别、检验等成本还要再花一次。若订单交期因此而延误，则所采取的紧急换线、紧急调货、加班、海运变空运等等应急手段都会导致成本的上升，假如不良品未被发现而继续向后续生产环节流转，则必然会引起一连串的连锁反应（详见图2－2）。
（七）人的智慧潜能的浪费
在传统的制造型企业中，许多管理者碍于自己的管理能力、或者只是为了贪图管理上的
方便，通常他们只要求员工顺从、只在乎员工的劳动力，而往往忽略员工的智慧。然而，位于某个岗位的员工可能就是最清楚如何将其所需要做的事情做好的那个人。所以有人说管理上的七大浪费，追根究底就是来自于管理者无视或不懂得运用员工的智慧和潜能以改善这些浪费，而这就是第八大浪费，也是最严重、最无知的浪费！
图2－2 “一人错误百人忙”的连锁反应示意图
【图解】
正如这个图所显示的，如果能够在生产问题发生的第一个时间点就及时地发觉并采取相应的有效措施，可能只要花费一块钱人民币的代价就能够解决。假如这个问题没有被发现，继续往下面的生产环节流转或者蔓延的话，那么每移动一个环节或者一道工序，所需要付出的代价可能将以几十倍、几百倍的速度一路暴增。对于不良品的浪费而言，真正可怕的恰恰是这种连锁反应的成本扩大。
第五讲精益级浪费排除策略（一）
学习了前两讲的内容，我们已经知道在制造型企业里由于传统管理思维逻辑的误区，在生产中存在着八大浪费。从本讲开始将针对这些浪费的现象提出精益级的排除方法。
生产运营管理的世界级标杆——丰田生产方式
面对任何一个问题，都会有从不同角度出发的多种解决方案，对企业生产制造环节的管理问题而言也是一样。在对这些不同的方案进行选择时，应该把握“代价最小”但“效果最好”的原则，具体到生产管理领域，要寻找最有效、最便宜的管理方法就应该向丰田公司学习。
（一）丰田公司的经营实绩介绍
丰田汽车公司是当今世界上最赚钱的汽车厂，其资产报酬率比汽车业平均资产报酬率高出8倍，并且年度获利比通用、克莱斯勒、福特三家公司的获利总和还要高，是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。丰田公司已经被全球各地事业伙伴与竞争者视为高品质、高生产力、制造速度与灵活弹性的典范。丰田集团在2004年4月底结束的会计年度的以下数据就非常能够说明现实的情况：
销售收入为17兆2947亿日元（约合人民币1兆2636亿元），增长率为11.6%；
营业利润为1兆6668亿日元（约合人民币1218亿元），增长率为31.1%；
税前利润为1兆7657亿日元（约合人民币1290亿元），增长率为44.0%；
净利润为1兆1620亿日元（约合人民币849亿元），增长率为54.8%。
到了2005年，丰田公司的获利数据更加惊人，在销售量为800多万台的情况下（美国
三大汽车制造商总共的销售量达到了2000多万台），净赚103亿美元，平均每辆汽车赚了1205美元。而与此同时，美国三大汽车制造商却总共亏损17亿美元。
（二）丰田生产方式的内容体系
一个世纪以来的世界汽车工业史，实际上就是一部不断发明、创造以及革新的历史。1914年，美国人亨利·福特一世发明了“汽车生产流水线”，即通过流水作业进行的大量生产方式。这种生产方式对促进生产力的发展具有划时代的意义。到了20世纪中叶，一种新的具有革命性的超常规的生产方式——丰田生产方式诞生了，它经过半个多世纪的探索与实践，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整的管理体系。美国MIT（麻省理工学院）在20世纪80年代通过两次国际汽车问题研究计划的结果指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并将其命名为“精益生产方式”。简而言之，现在所普遍提及的精益生产系统基本上所指的就是丰田生产系统，二者是同一个概念。
1.丰田生产系统的目标体系
丰田生产方式是生产产品的合理的方法，这里所说的合理是意味着它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的。为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为第一位的、基本的目标。而为了实现这个基本的目标，还必须同时实现另外三个次要目标，具体如下：
能够适应数量、种类两方面每天及每月需求变化的数量管理；
各工序只向后工序供应合格品的质量保证；
为了实现降低成本的目标，在利用人力资源的范围内，必须同时增强对人格的尊重。
以上这三个次要目标是不能各自独立存在的，而且，它们之间如果不能互相影响并对降低成本的主要目标产生作用，也是不可能实现的。
2.精益生产的核心——零浪费
在前边的内容中已经提到过，丰田公司是以“非成本主义”的理念为出发点的，为了实现增大利润的目的，他们把着眼点放到了千方百计降低产品的成本上。而为了降低成本，就必须彻底地消除企业中的一切浪费，也就是消除企业中所有的不合理现象，实现“零浪费”。
由于“减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额”，所以消除浪费与扩大外延发展相比，绝不是有些人所认为的是“舍本逐末”，而恰恰是抓住了增加利润的关键。因此，追求零浪费就成了精益生产系统（丰田生产系统）的核心。
3.丰田生产方式的重要概念
在丰田生产方式的体系中，生产的连续进行或者对市场上数量和种类两方面需求变化的弹性适应，是通过“准时生产”和“自动化”这两个重要概念来实现的，它们应该被称之为丰田生产方式的两大支柱。除此之外，还有两个重要概念也是不能忽略的，即“少人化”和“创新方法”。以下是对这四个概念进行的简单阐述：
“准时生产”意味着将必需的产品在必需的时候生产必需的数量；
“自动化”则可以理解为自动地监视和管理不正常情况的手段；
“少人化”则是指应对需求的变化使作业人员呈现弹性变化的方法；
“创新方法”则是指通过作业人员的合理化建议来推进改善活动。
4.构成丰田生产系统的生产方式和手段
为了实现以上四个概念，丰田公司采取了一系列的方式和手段：
保障准时生产的“看板方式”；
为了适应需求变化的“均衡生产方式”；
为了缩短生产过程时间的“作业转换时间的缩短”；
为了实现生产线同步化的“作业标准化”；
为了弹性增减各生产线作业人员人数的“设备布局”和“多能工培养”；
为了削减作业人员、提高作业人员士气，通过小集团进行的“改善活动和合理化建议制度”；
为了实现“自动化”概念的“目视管理方式”；
为了推进全公司质量管理等内容的“职能管理方法”。
集结式流水线与单件流动（上）
这里先介绍一下丰田生产方式中对以往离岛式车间布局的改造——集结式流水线的设计以及以此为支撑而突出强调的流水线上单件流动的方法。
（一）基本思想和原理
1.集结式流水线
为了尽可能地消除生产环节中存在的各种浪费，丰田公司首先提出的改进建议就是将离岛式的车间转变成集结式的流水线，具体思路如图3－1所示：
图3－1 离岛式的车间转变成集结式流水线示意图
【图解】
如上图所示，原本制造企业的设备可能分布在3个、5个、8个不同的车间里面，按照现在这种思路，则必须根据企业生产某产品的特定的生产工艺的要求，重新把这些设备搬出来并连接在一起，从而串联成一条集结式的流水线。
2.单件流动
如果能够实现以上集结式流水线的布局和设计，那么相应的工序则能够被全部集结在一起，从而使得流水线上所生产的零部件得以在最短的搬运距离以及最低的搬运批量的情况下进行流转，最终实现单件流动即“一个流”的生产方式，详见图3－2所示：
图3－2 单件流动生产方式对生产周期的压缩示意图
【图解】
如图中所示，在传统的生产车间里面，由于零部件移动批量很大（这里假设每次移动批量为100个，每个的移动时间为1分钟），所以每一个工位都必须用100分钟的时间才能够完成生产并转移到下一道工序，
四道工序的整个周期时间就需要花掉400分钟，并且由于每个工位上都会有400个零部件，所以总共会产生400个中转库存以及100个成品库存。
而采用基于集结式流水线的“一个流”作业，每一个工位只要花1分钟的时间，四个工位花4分钟的时间就可以完成一个成品的生产，那么100个零部件的批量的生产周期压缩为104分钟，并且其中只需4个中转库存，成品库存一样。
如此一个流的生产方式，虽然今天在很多制造型企业的装配线上已经得到普及，但是制造并送到装配线零部件的各工序却还在进行批量生产的情况仍然比较普遍。而丰田公司却将这种方式的思路进一步推广到了机械加工、焊接、冲压等工序之中，即使个别工序没有完全形成一个流的作业，也是以小批量生产为宗旨来进行的。
（二）采用单件流流水化的好处
在生产过程中采用单件流动的流水线有以下的好处：
1.促进品质改善
在“一个流”的流程作业中，每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入到下一个流程。若某一个操作员未能发现瑕疵品或者问题，而让其进入了下一个流程时，下一流程的操作员会非常快速地检测到此问题，并立刻诊断，予以矫正。在这种情况下，生产过程中可能出现的工艺或质量问题就能够在顺活时一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能够在减少检验、监督和管理成本的同时大幅降低劳动强度，提高工作效率。另外，由于生产中的加工、动作、质量、等待等浪费问题一览无遗，所以容易发现也容易改进，使得遇到的问题能够得到立即处理，既可避免问题扩大也可避免事后扯皮，由此使得管理强度及救火压力得到降低。
第六讲精益级浪费排除策略（二）
集结式流水线与单件流动（下）
2.敏捷的资源配置及生产计划
“一个流”的作业生产可以充分地调配各种资源，从而杜绝资源闲置的浪费，并快速地依据市场变化调整市场计划。道理很简单：若把机器设备完全投入到某个产品线，就很难弹性地安排这些设备再投入到其他用途，而如果生产产品的前置期很短，那么就可以灵活地调配机器设备及其他资源，从而就有更大的弹性可以回应顾客的实际需求而调整生产。具体表现在以下三个方面：
实现单件流流水化后，紧凑的工段排程可以清除过程中所有无效用的搬运、等待动作，在节省时间、空间、人力和物力的同时能够大幅降低库存，缩短交期；
在单件流动的流水线实施并运转安定了之后，随着生产过程中意外、突发的驱变因素的减少，将更加容易地预估产能，使得产能负荷清晰、可靠，从而在很大程度上简化生产计划与排程；
能够因此建立起清晰的工作交接逻辑，使得两班制能够顺利导入和建立，这样在提高人均生产力、降低成本的同时还能够实现以不用投入巨资来扩充产能为前提的产量的增加，从而提升企业的竞争实力。
3.改善工作环境
“一个流”的作业生产会形成有序的工作、有节奏的生产，从而实现“今日计划今日毕，现场物料不堆积，免找免记少出错，清清爽爽好管理”的状态，不仅如此，还能够促使员工自觉地从事更多的真正创造价值的工作。这样就进一步明晰了工作的成果，在显著提升员工成就感与满意度的基础上，整个工作环境都会得到改善。
4.创造安全的生产条件
对于制造型企业而言，工伤意外以及其他安全事故总是一个需要认真面对的问题。虽然并未特别强调安全性，但是“一个流”的作业生产还是能自然地实现较佳的安全性，这完全有赖于其基本原理从作业流程上对安全性的改善。
（三）制程流线化的具体操作
要实现制程流线化的生产方式，需要把握以下几方面的内容：
1.设计单件流水线的步骤
要成功地组建畅流式流水线，制造型企业必须花时间提前做好以下规划，这些内容也就可以视为设计单件流水线的步骤：
分解产品的工艺流程；
测量或估计每道工序所需要的工作时间；
按照工艺流程中每道工序的工作时间来设计制造流程（含设备、工位、工序分配等）；
按照分工后的工作职责来定义对每个工位的工作要求（物料在手数量、工作顺序、工作要点、节拍时间和质量要求），工位越多，相应的工作量越少、节拍时间越短；
重新排列机器设备，开始生产；
持续解决出现的问题的方法（安定化），进一步朝平衡化、平准化、柔性化迈进。
2.需要注意的事项
在以上的过程中，有以下的内容是需要注意的：
设计集结式单件流的流水线、实现制程流线化是使制造型企业“一步到位”走向精益的最佳途径，但是为了免除面对心理和习惯障碍的压力以及顾及大面积改变必然失败的风险，建议应先从设计一条实验性的示范流水线开始，其好处在于：
一方面，可藉此先行解决所有管理上和工艺技术上的历史遗留问题（安定化的必由之路）；另一方面，还可藉此过程先行培养一批熟悉新章法的管理干部。
由于一般制造型企业常常碍于“离岛式”及“功能式”厂房布置的习惯难以改变，或因设备笨重难以移动而无法直接跨出流线化这一步，在这种情况下也可以退而求其次，从传统的“排除浪费”开始，先藉此过程建立管理干部对浪费现象的问题意识和危机意识，一步一个脚印地逐步寻求改善，路途虽漫长，但最终还是会有成绩的。
如果在个别工艺环节实施集结式流水线实在有困难，还可以转而采用“后拉式看板系统”来实现精益生产，即把离散分布的工序和设备之间的生产指令串连起来，形成假想的流水线，这也不失为一个次佳的解决方案。
第七讲精益级浪费排除策略（三）
后拉式看板系统
丰田生产方式是作为后工序从前工序领取零部件的“后拉式生产方式”而闻名的方式，从这个意义上讲，它是革命性的。在这个思想的指导下，丰田公司通过使用看板来具体予以实现。
（一）“后拉式”生产方式
1.基本思想
在商业界，产品与服务往往被“推”给零售商，不管零售商是否能够把它们全部卖掉，而零售商则再试图把它们“推销”给终端，也不管终端是否需要它们。其结果是，终端有一大堆不需要立即使用的存货，而零售商本身也有相当数量的存货。这种状况在制造型企业中也是普遍存在的，其根本原因在于大多数公司及公司内部的服务部门都是根据自己的内部工作时间表来运作的，它们在此时间表内只求自己便利，于是他们根据自己的时间表或计划来生产零件、产品、服务，再把产品“推”给他们的顾客，顾客收下后只能作为存货堆放起来。
与此相反，丰田公司很早就开始思考根据顾客适时需求的“后拉式”存货制度，以取代预测顾客需求的“推式”制度。在丰田生产体系中，“后拉式”（pull）是指“即时生产”的理想状态：在顾客（包括生产流程中下一个步骤的“内部顾客”）需要时，才提供其所需要的一定数量的产品。
2.具体表现形式
“后拉式”生产与控制源于JIT的管理思想。其应用的主要表现为：通过生产同步化、均衡化以及“看板”工具，达到“适时、适量、在适当地点生产出需要的质量完善产品”的目的。
在丰田公司的生产流程中，生产调度部门只向最终装配线正确地通知所需零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去领取装配汽车所必需的零部件，在必需的时候，领取所必需的数量，此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造工序从它的前工序领取所必需的零件或者材料，按顺序向前溯流运行。“后拉式”生产方式使得丰田在其生产进度中，不再需要同时向所有的工序下达生产计划，生产计划的变更只需传达到最终装配线上即可以得到圆满的实现。
3.与“推式”制度的折中方案
尽管“后拉式”生产方式有相当多的优点，但是在从原材料到最终成品递送给顾客的流程中，不可避免地会有中断的情形发生，因此，一些必要的存货是必须的。在丰田公司，存货控制适宜的超级市场就是后拉式制度的范例，这里所说的“超级市场”是指在不同工序间存放半成品的地方。在这种情况下，的确是有存货作为缓冲的，但并不是根据时间表来把材料“推”成缓冲存货，而是看下个工序正在使用什么，在它们还没有用完之前补货进去。
上一讲介绍的集结式单件流的流水线，就是一种最单纯的“后拉式”形态。丰田公司所采用的就是“一个流”与推式制度之间的折中方案，即在各个作业工序之间设立零件或材料的小“货栈”（超级市场或店面）以控制存货。当下游工序去取用特定项目后，便及时进行补货，如果下游工序未取用某个项目，就让它停留在货栈之中，也不用进行补货。这样一来，就不会再有生产过剩的情形，最终顾客需求与公司的生产之间就建立起了某种的直接联系。
（二）看板系统
很多人认为丰田生产方式就是看板方式，这种观点其实是不正确的。丰田生产方式是制造产品的方法，而看板方式则是其中运用即时生产方式的手段。
1.看板的定义及分类
所谓看板方式，简言之，就是灵活地管理各个工序领取量和生产量的信息系统。具体地说，它是丰田的后拉式生产系统中用以管理制程间的材料物流与传递生产指令的一种工具，也是地理位置分隔较远的工段之间降低中转库存、压缩制程周期时间的利器。
而看板则是泛指生产工序需要补充物料时所发出的一种需求信号，它可以是一张卡片、一只空箱子、一台空的手推车、或者是任何可以传递信息的告示版、布告栏、铭牌、灯号、电子显示板。按照功能作用来划分，看板大体可分为以下两类来使用：
领取看板
领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量，实例见图4－1：
图4－1 领取看板实例示意图
生产指示看板
生产指示看板指示的是前工序必需生产的产品种类和数量，实例见图4－2：
图4－2 生产指示看板实例示意图
在这两种基本的种类划分之外，制造型企业生产环节能够运用的主要看板还包括以下的类型，具体如图4－3所示：
图4－3 主要看板分类示意图
2.基本的看板使用步骤
以领取看板和生产指示看板为例，以后工序为起点的看板按照以下的步骤来使用，详见图4－4所示：
图4－4 看板系统使用步骤示意图
后工序的搬运工把所必需数量的领取看板和空托盘（或集装箱）装到叉车或台车上，走向前工序的零部件店面（存放场）；
如果后工序的搬运工在店面A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产
指示看板，并将这些看板放入看板接收箱；
搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板都换一枚领取看板附上，在交换两种看板的时候，应注意仔细核对领取看板和同种物品的生产指示看板是否相符；
在后工序作业一开始，就必须把领取看板放入到领取看板箱内；
在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱里收集起来，按照在店面A摘下的顺序放入生产指示看板箱；
按放入看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件；
在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西进行转移；
如果在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到店面，以便后工序的搬运工随时领取。
3.后拉式看板系统的设计
由于后拉式看板系统是将不同的离岛式车间按照假想的集结式单件流水线进行串连的方法和工具，所以其设计的思路与之前介绍的集结式单件流水线的设计逻辑是基本一致的，具体包括以下的步骤：
分解产品的工艺流程(流程透明化)；
测量或估计每道工序所需要的作业时间；
按计划日产量计算节拍时间和所需工位数；
选定人员和设备，按节拍时间分配工作量；
将选定的人员和设备串联成一条虚拟的流水线，定义每个工位的工作项目/顺序、每项工作的要点和质量要求、在手数量；
决定移动批量及中转用半成品的缓冲数量，计算看板数量及制定看板传递路线图；
按看板传递指令，由跟单或调度统筹跟踪。
集结式流水线的安定化（上）
（一）对于安定化的理解
1.安定化的定义
无论是单件移动的集结式流水线还是作为其替代性解决方案的后拉式看板系统，都可以帮助制造型企业来达到消除等待、库存以及整个生产周期过程等浪费现象的目的。除此之外，在丰田公司看来，它们还潜藏着一个非常大的好处，即由于其整个过程的透明化，所以能够创造出目视化的效果——快速地暴露出车间现场所存在的所有管理问题，进而能够有效地捕捉到各种改善机会。
通过这种途径来持续不断地挖掘并解决潜藏的管理问题，以保证这个流水线能够非常稳定地、连续性地完成生产任务，这个过程在精益生产方式中就是所谓的“安定化”。
2.安定化的作用和意义
安定化的过程之所以这么重要，其作用和意义体现在以下的方面：
为企业管理带来极大的张力
在传统的模式中，制造型企业内部相当多的管理问题解决起来都非常的拖沓。而在这种流水线建立起来之后，所带来的极大的管理张力就要求作业现场的生产管理干部必须立即解决问题，否则整个流水线将陷入瘫痪。
是流水线实现平衡化及平准化的基础
假如这条流水线没有达到安定化，那么就意味着其中还存在着非常多的干扰因素，也就说明它无法达到更高的台阶，即流水线的平衡化。所谓平衡化，是指流水线中不同工位的作业时间基本一致，其中的等待时间损失达到最低的状态。
在安定化和平衡化的基础之上，还有另外一个境界是制造型企业流水线生产所应该不断追求的，即生产排程的平准化。平准化的生产排程意味着流水线或者由后拉式看板系统联结起来的各个生产车间之间每天的生产任务都是很平均的，消除了忙闲不均的状况。
总而言之，要想实现以上流水线和生产排程的更高层次，前提条件就是安定化，只有安
定化，才有机会进入平衡化、平准化。由此可见，进入改善之门是迈向精益之路的成功关键。
（二）实现安定化的条件
要顺利地实现安定化，必须为其创造良好的、有利的条件，具体包括：
1.转变传统的管理思想
改“事后管理”为“事前管理”
在传统的生产模式下，之所以会见缝插针并必须采用乱流生产的方式，都是因为事前没有就具体的生产流程、动作时间等做详细的计划，于是只能是做到哪算哪，完全属于事后管理的状态。要实现安定化，就必须全力以赴地引导管理干部将这种事后管理向事前管理的方向调整，遇到问题首先不要急于关注“怎么办”，而是应该首先往前追溯去寻求问题发生的原因，如图5－1所示：
图5－1 管理者心态由事后管理向事前管理转变示意图
【案例】
在制造型企业内如何开协调会
在制造型企业中，经常会召开各种各样的协调会议，如部门协调会、产销协调会、质量协调会以及生产任务协调会等。为了落实事前管理的思想，在主持和参与这种会议的过程中，对所提出的问题首先应该积极努力地讨论其产生的原因，然后再寻求其有针对性的解决办法。这是一个改变管理思想的简单办法。
改“局部效益观”为“全局效益观”
为了实现安定化，还需要帮助制造型企业的管理干部将局部效益的观点转化为全局效益的观点。这就要求管理干部能够站在较高的高度来总览企业经营的全局，对其决策对其他部门以及企业总体效益的影响有准确的把握。培养管理干部这种全局的观念，可以通过“方针目标展开”以及绘制“工作流程图”两种方式来长期锻炼，最终使他们能够一眼看透完成一件事情的前提条件以及整个过程的步骤，充分理清一个问题的前因后果。
【案例】
丰田公司对储备干部全局观念的培养
丰田公司对于每年招聘进来的储备干部，首先明确长期使用的想法，在此基础上，愿意花费三到五年的时间来培养其全局的观念。丰田公司认为，全局观来自于管理干部一眼就能够看透管理问题或环节之间因果关系的眼界和能力，培养这种能力，它采取的方式是让这些储备干部在公司内部不同的管理部门进行轮岗，使他们在两三年的时间内走遍公司流程的几个主要部门。在轮岗期间，各个部门的主管会要求两件事：第一，在熟悉各个部门管理文件（例如作业指导书、工作说明书以及业务手册等）的基础上，需要能够提出各个岗位的核心工作及其具体的步骤和前后顺序的关系；第二，进行所谓的“方针目标展开”，即寻求该岗位与企业质量目标、成本控制目标以及未来的整个生产进度之间的关系，工作目标的设定和其实现的驱动因素，以及这些事情又是如何对其他的部门和岗位产生影响的。通过这样的途径和手段，来帮助储备干部建立正确的全局观念，消除本位主义的束缚。
第八讲精益级浪费排除策略（四）
集结式流水线的安定化（下）
2.管理流程和工艺章法的标准化
在力图将一个流水线安定化下来的过程中，往往该集结式流水线设计完成之后会很不稳定，而绝大部分的不稳定因素都来自于外部或者其他的支持部门。当这些问题暴露出来之后，制造型企业将应该将相应的管理流程和工艺章法持续不断地进行修改和标准化。
定义
所谓的标准化，就是为重复性工作提炼通则，以提高工作效率。在标准化中，最常见的工作就是实际作业环节的标准化。在丰田公司，标准作业是指作为多能工操作多台不同设备的一名作业人员处理一系列各种作业的顺序。
作用
管理流程和工艺章法的标准化，有以下的作用：
锻炼管理干部透视流程章法的眼力；
方便透过这些游戏规则来授权，使得以后碰到同样的问题时，不用再次下达相关的指令，并通过这些游戏规则在企业内部建立一个协作关系；
标准化完成之后，相当于实现了管理语言的统一，有利于管理共识的形成；
为贯穿“执行力通道”建立起跑点，“执行力通道”是指对于任何一个管理规定或工艺章法员工从“不知道”到“知道”、从“知道”到“做到”、从“做到”到“做好并形成习惯”等状态改变的途径；
建立一个能够判断是非对错的标准，可以藉此强化员工的问题意识；
有利于对问题原因的逆向追溯；
为改善成果建立积累的平台，例如丰田公司90%以上的经验就是积累在流程文件、工作说明书、作业指导书等文件上面。
步骤
管理流程和工艺章法标准化这项工作，必须要有以下四个步骤，详见图5－2所示：
图5－2 工作流程标准化的四个步骤示意图
【图解】
如图中所示，英文缩写所指代的内容为：
①CW：Challenging Works，挑战性工作
在这个阶段，管理者面对的是从来没有做过一件事情，相当于在黑暗中摸索，因此，必须进行必要的思考来整理出其内部的逻辑关系。
②RW：Routine Works，例行性工作
在这个阶段，整个因果关系已经透明化和结构化了，于是能够形成一个共同的游戏规则并交给下属按照既定的方法来执行。
③MW1：Mechanical Works，机械性工作
在这个阶段，例行性的工作得到进一步的标准化和结构化，进而无需思考可以直接反应。
④MW2：Machine Works，机器的工作
在这个阶段，工作得以自动化的运行。
3.打造可视化的工作环境
在丰田公司看来，只要问题能够眼睛看得到，就能够被解决和改善；人类的视觉神经反应有多快，目视管理的信息传递速度就有多快；并且，这个方面也应该是实现安定化的重要条件之一。按照前面所介绍的目视管理的内容，目视化的要求在丰田公司内部的任何一个角落都得到了体现。具体而言，丰田公司目视管理的对象包括以下几个方面： 人员（今天谁缺席？人在哪里？QCC活动参与率、个人提案数、技能看板等等……）；
精益管理知识试题，看看你答对几题 一、填空题（共33题） 1、6S指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。 2、区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于6S中的整理。 3、物品乱摆放属于6S中的整顿要处理的范围。 4、团结同事，与大家友好沟通相处是6S中素养的要求。 5、丰田生产方式的两大支柱是准时化和自动化。 6、精益质量的三不原则：不接受不良品，不制造不良品、不流出不良品。 7、精益思想的5项原则有定义价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。 8、企业生产活动中不为我们创造价值但是却消耗资源的现象称为浪费。 9、精益生产七大浪费中最大的是生产过剩的浪费,其他六大浪费是指：等待的浪费，搬运的浪费，不良品的浪费，动作的浪费，库存的浪费,管理的浪费。 10、改善的3S是简单化，标准化，专门化。 11、精益生产要实现的目标主要有高质量、低成本、短交期。 12、准时化的主要思想是在需要的时间按照需要的数量提供需要的产品。 13、TPM，即全员生产维修。 14、标准作业三要素是节拍、作业顺序、标准在制品。 15、6S中的整理简单的来说，就是区分需要的与不需要的物品、物料、工具等，保留需要的，丢掉不需要的，目的是腾出空间，作业空间更加灵活使用、防止误用、误送提高生产效率。
16、6S中的素养是针对人“质”的提升而提出的，也是6S运动的最终目标，目的是培养具有好习惯、遵守规则的员工，提高员工文明礼貌水准，营造团体精神。 17、机器设备应随时保持干净清洁，岗位周围的环境也应定期清扫。 18、改善的4个原则：取消，合并，重排，简化。 19、用户为上帝，以人为中心，以精简为手段，团队合作，准时供货方式是精益生产的主要特征。 20、全面质量管理的基本要求是全面，全过程，全员，多方法。 21、精益生产的经营思想基础来源于利润主义，即保持利润不变，降低成本。 22、精益生产的三现原则是现场，现实，现物。 23、精益生产的三定原则是定点，定容，定量。 24、物料在运至使用地之前在指定区域的固定位置存放称为临时物料存储区。 25、拉动系统是用户基于消耗量要求以明确的时间、地点和数量交付某种产品的补给系统 26、精益生产的核心是追求零库存、快速应对市场变化、企业内外环境的和谐统一、人本位主义、库存是“祸根”。 27、生产要素的5MQS分别指：人、机器、物料、作业方法、管理、品质、安全。 28、精益生产方式采用拉式控制系统。 29、请列举四个现场改善经常用到的精益工具： 6S 、减少生产准备时间、培养多能工、防错设计。（ TPM 、标准作业、均衡生产、价值流、生产线布局优化）
精品文档 精品文档精益生产考试试卷 一、单项选择题（共40题，每题1分，共40分） 1、丰田生产方式的目的在于彻底杜绝各种浪费，以提高生产 D 。 A、周期 B、交货期 C、成本 D、效率 2、拉动系统的核心是 D 。 A、5S B、自动化 C、看板管理 D、准时化 3、均衡生产要求快速换产以达到 A 的生产。 A、小批量、多品种 B、小批量、少品种 C、大批量、少品种 D、大批量、多品种 4、拉动体系是允许材料、产品在 B 库存，或在最底限度在制品 库存的情况下流动。 A、有 B、没有 C、不确定 D、有一点 5、运货指令的使用规则是 C 。 A、前一道工序根据“看板”的种类和数量生产 B、没有“看板”时不运送，不制造 C、后一道工序按照“看板”到前一道工序去领产品 D、“看板”一定挂在作业的相关实物上 6、精益生产的库存水平是 C 。 A、高 B、中 C、低 D、多 7、需要整理整顿的是什么地方？ C 。 A、工作现场 B、办公室 C、所用地方 D、仓库 8、实行“看板方式”的基础是： C 。 A、准时化 B、自动化 C、流水线生产 D、均衡化生产 9、TPM需要所有的人，从领导到 D 的积极参与，但是并不是所有的 人都要改变“作业员只管操作，维修员只管维修的意识”。 A、工艺技术人员 B、管理人员 C、材料工 D、操作工 10、精益生产方式对操作员工的要求是 C 。 A、懂设计制造有较高操作技能 B、不需要专业技能 C、多技能 D、单一技能 11、持续改善的基础是 A 的途径。 A、标准化 B、制度化 C、目视化 D、通用化 12、可视化工厂的建立有一个简单的前提， B 信息最一目了然。 A、文字 B、图片 C、表格 D、数字 13、对零件的加工投入超出客户需求部分的浪费属于 D 浪费。 A、不良品 B、等待 C、搬运 D、过度加工 14、哪些不是创意改善提案实施要点： C 。 A、创意改善提案的角度有多种，可以从“浪费”入手，从品质、 成本、设备、安全、效率等方面的不足动脑筋，思考如何做改善 B、先从不花钱的改善做起，创意最重要 C、改善是无限的 D、改善提案最重要的是流程改善，其他改善并不重要 15、TPM的目标是实现零灾害、零故障（非正常故障）、 D 的目标。 A、零事故 B、零浪费 C、零损害 D、零不良 16、企业标准包括两个方面的内容，一是技术标准，二是 D 。 A、产品标准 B、工艺标准 C、设计标准 D、管理标准 17、5S管理和产品质量的关系如何？ B A、工作方便 B、改善品质 C、增加产量 D、关系不大 18、TPM的三大法宝是TPM小组会议、 C 、管理看板。 A、重点培训 B、班前讲话 C、现场演示 D、宣传 19、标准作业的实施可以确保装配和加工工序的 B ，在不损害 并确保的前提下，用更快捷有效的方式完成作业。 A、能力、设备、库存 B、品质、设备、安全 C、品质、环境、安全 D、能力、环境、库存 20、开展QC小组活动有利于开拓 A 的途径。 A、提高质量 B、劳动竞赛 C、现场管理 D、全员管理 21、全面质量管理（TQC）的质量的含义是 C 。 A、产品质量 B、工作质量
制造不良品的效率损失（上） 产生不良的损失原因分析与改善策略 （一）产生不良效率损失的原因 制造不良品的浪费应该包括以下几种： 基本浪费 当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。 返修和报废的浪费 不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。 救火成本 若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。 防火成本 防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。 不良品未被发现而继续向后流出的损失 如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。 在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。 图6-1 成本倒增曲线 【图解】 通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。 它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。若这个错误往后传 递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。而在更后面的流 程中被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。 比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成 本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本 是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000 个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个 错误。 （二）产生不良效率损失的改善策略 一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要消除产生不良品的效率损失，关键
提案改善七大浪费试 题题库
七大浪费及提案改善试卷(一） 姓名：单位：日期：分数： 一、填空题：每空2分，共30分 1.浪费就是不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划等。 2.精益就是不断压缩从客户下单的那一刻起直到我们收到货款所用的时间，我们通过减少无附加值的浪费，缩短时间。 3.七大浪费指的是过量生产、过度加工、等待浪费、库存浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费。 4. 过量生产浪费指的是生产的产品超过客户需要的量； 5.消除浪费法是指以识别浪费、消除浪费的角度出发，通过观察分析浪费现象发现改善点。 6.等待浪费是流程中缺乏流的概念，导致材料、劳动力和工时的浪费； 7.库存浪费在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍它，就不会认真改善其他浪费。 8.寻找浪费遵守三现原则，指的是现场、现实、现物。 9.改善提案是指已经取得改善成效、已经结案的提案改善过程的总结性报告，是在有效的改善完成以后形成的完整案例备档的报告书。 10.ECRS原则指的是取消、合并、重排、简化。 11.经济动作原则的四个要点是：减少动作数量；追求动作平衡；缩短动作移动距离；使动作保持轻松自然的节奏。 二、选择题：每题3分，共45分（多选题答对2个以上给1分，全对得满分） 1.动作经济原则是(ABC ) A使用身体的原则, B作业场布置的原则,还有 C关于工具、机器的原 则 D 使用身体简化程序原则 2.关于工具，机器的原则有（ABCD）A有效果地使用脚；B工具统一为一个；C材料或零件要拿取容易；D手柄应成有效率的模样，放置有效的位置上。 3.下边哪些是经济动作的要点（ABCD）A减少动作数量；B追求动作平衡；C缩短动作移动距离；D使动作保持轻松自然的节奏。 4.下面关于过量生产描述正确的有（ABCD）A、常被视为最大浪费。B过量生产导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。C过早生产或在线库存都视为过量生产；D 过量生产生产出无价值的产品 5.精益思想告诉我们（）A需要创造附加价值的活动；B 改善不创造附加价值但现在需要；C除去不创造附加价值的东西。 6.如何界定创新与改善（ABCD） A创新基于方针管理的要求，目的是寻求突破，更上一层楼； B 改善基于日常管理的要求，目的是挖掘潜能，量变引起质变；
七大浪费及提案改善试卷(一） 姓名：单位：日期：分数： 一、填空题：每空2分，共30分 1.浪费就是不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划等。 2.精益就是不断压缩从客户下单的那一刻起直到我们收到货款所用的时间，我们通过减少无附加值的浪费，缩短时间。 3.七大浪费指的是过量生产、过度加工、等待浪费、库存浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费。 4. 过量生产浪费指的是生产的产品超过客户需要的量； 5.消除浪费法是指以识别浪费、消除浪费的角度出发，通过观察分析浪费现象发现改善点。 6.等待浪费是流程中缺乏流的概念，导致材料、劳动力和工时的浪费； 7.库存浪费在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍它，就不会认真改善其他浪费。 8.寻找浪费遵守三现原则，指的是现场、现实、现物。 9.改善提案是指已经取得改善成效、已经结案的提案改善过程的总结性报告，是在有效的改善完成以后形成的完整案例备档的报告书。 10.ECRS原则指的是取消、合并、重排、简化。 11.经济动作原则的四个要点是：减少动作数量；追求动作平衡；缩短动作移动距离；使动作保持轻松自然的节奏。 二、选择题：每题3分，共45分（多选题答对2个以上给1分，全对得满分） 1.动作经济原则是(ABC ) A使用身体的原则, B作业场布置的原则,还有 C关于工具、机器的原则 D 使用身体简化程序原则 2.关于工具，机器的原则有（ABCD）A有效果地使用脚；B工具统一为一个；C材料或零件要拿取容易；D手柄应成有效率的模样，放置有效的位置上。 3.下边哪些是经济动作的要点（ABCD）A减少动作数量；B追求动作平衡；C缩短动作移动距离；D使动作保持轻松自然的节奏。 4.下面关于过量生产描述正确的有（ABCD）A、常被视为最大浪费。B过量生产导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。C过早生产或在线库存都视为过量生产；D 过量生产生产出无价值的产品 5.精益思想告诉我们（）A需要创造附加价值的活动；B 改善不创造附加价值但现在需要；C除去不创造附加价值的东西。 6.如何界定创新与改善（ABCD） A创新基于方针管理的要求，目的是寻求突破，更上一层楼； B 改善基于日常管理的要求，目的是挖掘潜能，量变引起质变； C创新侧重于对新技术或新设备的投入，改善则强调以人为本； D 创新比较依赖投资，改善则善于运用智慧； 7.下面哪些在5W1H范畴内（A）A who B wish C were D hong 8.下面描述正确的有（ABCD） A.维护是以维持现行的技术、管理和操作标准为目的，以及通过培训和纪律来支持现行标准的活动； B改进是以提升现行标准为目的的活动； C创新是指对现状剧烈的改进，源于对新技术或设备的投入； D改善是指基于现状、持续不断的较小的改进，源于持续的努力； 9.改善提案活动的作用有哪些（ABCD） A培养员工的问题意识和改善意识 B 改善员工的精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化 C改善员工发现问题和解决问题的能力，提高技能水平 D改善员工的工作环境，促进员工满意 10.由公司主导组织开展、针对特定问题（通常是系统性的疑难问题），由公司层面主导（公司组织人员、调配资源，通常有专项奖金）开展的改善活动指的是（A）。 A专项改善活动 B全员改善活动 C创新活动 D 全员维护活动 11.下列哪些属于改善提案活动的意义：（ABCDF）A、突出改善效果； B、员工能力开发和活用 C、提高人与人之间关系； D、提高员工参与经营的意识； E、使问题复杂化； F、提高工作场所的活力 12.发掘改善点的方法有（AB DE） A围猎法；B 采集法；C减少浪费法；D 头脑风暴法；E 清单检查法 13.下列哪些标准可以界定为QCC改善（ABC） A、难度大，需要统计分析验证才能解决的问题； B、改善周期长通常1个月以上； C、改善课题需要跨车间或跨部门； D、需要领导审批
七大浪费案例 【篇一：七大浪费案例】 序言在精益生产中，我们把“客户愿意为之付钱的活动”，称之为有 价值的活动，反过来就是浪费，这样看来，在我们的工厂，举目望 去遍地都是浪费，这些浪费注定了我们的成本居高不下。精益生产 实际上就是一个持续消除浪费的过程，七大浪费就是一个很好的现 场改善工具，通过消除浪费帮助企业提高效率。 那么，什么是浪费？我们如何去识别浪费？我们又如何来消除浪费？智尊精益在多年的客户服务中积累了不少在企业中推动精益生产消 除浪费的经验，相信对企业管理者和同行们能有所帮助。 我们知道，工厂是根据客户的需求来生产产品的，因此我们定义“任 何不能给客户带来价值的活动都是浪费”，生产线上堆积如山的物料 和在制品，流水线上的作业员离线寻找物料，不合格产品，产品返 工等都是常见的浪费现象。 我们把企业中最典型的浪费归纳为七大浪费，用几个英文字母来总 结就是 timwoods： inventory---库存的浪费m---motion--- 动作的 浪费 w---waiting---等待的浪费 o---over production---过量生产的浪费 o---over process---重复处理的浪费 d---dfects---不良品的浪费transportation 搬运的浪费指流程中因两点间距离远而造成的搬运、走动等浪费包括人的浪费和机器的浪费。搬运本身是一种无附加价 值的动作,若分解开来又分为:放置,堆积,移动,整列等动作浪费。 我们在企业中经常看到这样的搬运动作：从机械化车间到操作工位 以上搬运需要我们用人或者机器来完成，它们带给企业怎样的浪费呢？显而易见，拿起、放下会造成取放过程中时间的浪费，在反复 搬运中会造成我们等待和在制品库存的浪费，堆积物料和在制品会 造成我们面积和空间的浪费 transportation 要消除搬运的浪费，我 们必须知道是什么原因导致搬运的发生：设计的兼容性：业务扩充 新增工序或设备，设备或物料变换不适合，前景不明未作整体规划。针对造成浪费的原因，我们可以采取相应的改善措施：合理化布局。a辅助生产线的终点应尽量接近供给对象的主生产线工序； b充分探讨供应各工序零部件的方法；c研究空卡板包装箱夹具的返回方法；d沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所； e不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序； f确保设备的保养与修理所需空间； g
精益生产比赛考试题 一、填空题（30分） 1、准时化生产，自动化，看板管理，员工参 与，是丰田生产方式的主要特点。 2、用户为上帝，以人为中心，以精简为手 段，团队合作，准时供货方式是精益生产的主要特征。。3、精益生产的经营思想基础来源于利润主义，即保持利润 不变，降低成本。 4、全面质量管理的基本要求是全面，全过程，全 员 .，多方法。 5、精益生产的三现原则是现场，现实，现物。 6、精益生产的三定原则是定点，定容，定量。 7、品质Q ，成本C ，交期D ，被誉为精益生产的KPI指标。 8、物料在运至使用地之前在指定区域的固定位置存放称为临时物料存储区。 9、拉动系统是用户基于消耗量要求以明确的时间、地点和数量交付 某种产品的补给系统 10、PFEP的中文含义是单一零件规划。 二、简答题（每小题10分，共30分，，） 1简述精益生产的七大浪费和七大任务 答：七大浪费：动作浪费，搬运浪费，生产不良品浪费，库存浪费，等待浪费，加工过程浪费，生产过剩浪费。 七大任务；P 生产D 交期C 成本Q 质量E环境S 士气M纪律 2精益生产的十大原则。
3、什么是FIFO？ FIFO（先进先出）是根据物料生产或供应的先后顺序，依次使用，这就可 以减少库存量，减少占地空间，避免物料浪费。 四、论述题 1 论述丰田精益屋（15分） 2、论述精益之道与企业文化的内涵关系（15分）
五、计算题（10分） 1 节拍计算上午8点上班，5点下班，总计9小时，其中中午饭1小时，上午10点到10点10分休息，下午3点至3点10分休息，早会10分钟，下午下班前5S10分钟，本月顾客要1000台，每月按22天计算，实求生产节拍。 解：T T=1日运转时间除以1日的必要产量 =540-60-10-10-10-10/1000/22 =9．68分 9．68分约为9分40秒
生产过程中现场的七大浪费 精益生产的目的是彻底消除浪费，不断追求制造过程的合理性。从精益生产的起源中可以明显看出，精益生产是建立在基于大量制造中的浪费被有效地进行消除的前提下建立的。浪费提高了制造过程中的成本，吞噬了企业的利润，减少浪费可降低制造成本，提高产品的竞争优势，让职工养成节俭的习惯，这也是一种美德。想要有效的消除浪费的第一步，首先要能够发现浪费。如果每个人都能够很容易的发现问题，那么我们距解决问题仅剩一步之遥。那么首先要明白什么是浪费，凡是不能直接创造出价值的一切活动、方法、行为和计划均视为浪费，换句话说客户不愿花钱买的就是浪费。其次是如何判断是不是浪费，判断的方法是评估从事的活动、方法、行为是否对产品、客户和企业有附加值，无附加值就视为浪费。一般作业中的附加价值的比率，有附加值的占2%，无附加值但必须要做的（伴随作业）占38%，无附加值占60%。要解决浪费的问题就是从无附加值的60%入手。 找出浪费的方法有以下几种：1、流程法，依照流程精简与流程再造的原则，找出流程中可删除、简化、合并、重组的改善之处。2、价值法，依据客户的角度在创造价值的过程中，找出对客户没有价值的作业。3、利用5S法，由5S整理、整顿的角度找出浪费的事及物然后进行改善。4、利用4M法，就是针对生产过程中的人、机、物、法等要素的现状、布局、标准、精度等方面寻找可以改善的地方。要查找问题必须遵循到现场，看现物，了解现状的原则，不能只是推想
哪里出现问题，利用5W 1H反复检讨，弄清楚问题发生的真正原因，要清楚的理解并抛弃固有的观念或过去的经验想法，把那些被深深隐藏的原因呈现出来。一般生产过程中有以下七大浪费： 一、等待的浪费。造成等待的原因通常有以下几种： 1、作业不平衡，如织机维修需要时间10分钟，找工具用15分钟，造成等待的浪费。 2安排作业不当，后道工序等前道工序的作业。如下料工序下不来料，缝纫工序等待的浪费。 3、监视机器，如洗布作业，洗布自动作业时，操作工在此时即为等待。 4、停工待料，原材物料补充不及造成等待。 5、设备故障，设备故障造成生产停顿。 6、品质不良，等问题解决之后再继续生产的等待。 改善的方法： 1、均衡生产以稳定生产状况，减少生产时有时无或时多时少的情形。 2、生产过程中减少物品搬运或传递的等待时间。
精心整理 七大浪费及提案改善试卷(一） 姓名：单位：日期：分数： 一、填空题：每空2分，共30分 1.浪费就是不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划等。 2.精益就是不断压缩从客户下单的那一刻起直到我们收到货款所用的时间，我们通过减少无附加值的浪费，缩短时间。 3.七大浪费指的是过量生产、过度加工、等待浪费、库存浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费。 4.过量生产浪费指的是生产的产品超过客户需要的量； C过早 A B C D B C创新是指对现状剧烈的改进，源于对新技术或设备的投入； D改善是指基于现状、持续不断的较小的改进，源于持续的努力； 9.改善提案活动的作用有哪些（ABCD） A培养员工的问题意识和改善意识 B改善员工的精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化 C改善员工发现问题和解决问题的能力，提高技能水平 D改善员工的工作环境，促进员工满意 10.由公司主导组织开展、针对特定问题（通常是系统性的疑难问题），由公司层面主导（公司组织人员、调配资源，通常有专项奖金）开展的改善活动指的是（A）。 A专项改善活动B全员改善活动C创新活动D全员维护活动
11.下列哪些属于改善提案活动的意义：（ABCDF）A、突出改善效果；B、员工能力开发和活用 C、提高人与人之间关系； D、提高员工参与经营的意识； E、使问题复杂化； F、提高工作场所的活力 12.发掘改善点的方法有（ABDE） A围猎法；B采集法；C减少浪费法；D头脑风暴法；E清单检查法 13.下列哪些标准可以界定为QCC改善（ABC） A、难度大，需要统计分析验证才能解决的问题； B、改善周期长通常1个月以上； C、改善课题需要跨车间或跨部门； D、需要领导审批 15.下面属于5M的是（ABCD） A作业者（Man）;B机器（Machine）;C材料（Material）;D方法（Method）;E测量（Measure） 16.清单检查法包括（ABCD）A动作检查清单；B作业环境检查清单；C各工序改善检查清单；D5M检查清单E目视清单 17.改善提案活动标准化包括（ABCD）A提案受理、处理流程标准化；B提案格式的标准化；C提案等级评定办法标准化；D奖励办 1.简述 1 2 3 4 5 2. 3. 4. 1. 程。 5. 1 2 3、塑造改善氛围、提升改善意愿，培养改善习惯 领导关注，持续宣传，潜移默化，让每个人对改善都耳熟能详 4、针对员工需求，丰富激励措施 座谈会了解内心真实的想法，针对性改进推进工作中的不足之处 开展活动,带动员工做改善，培养习惯 适当的督促措施，消除惰性 七大浪费与改善提案试题二 一、填空题，每空2分共30分 1.七大浪费包括过量生产的浪费、过度加工的浪费、等待的浪费、库存的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费。 2.平常所说的ECRS指的是取消、合并、重排、简化。
节能降耗检查内容 一、分工明确，管理到位 1、各酒店和各职能部门根据自身的情况制定设备维护保养制度，严格按照“四干净” （设施设备干净、机房库房干净、工作岗位干净、管理区域干净）、“五不漏” （不漏电、不漏水、不漏油、不漏气、不漏烟）、“六良好” （设备性能良好、职场卫生良好、密封设施良好、控制程序良好、协调性能良好、安全性能良好）的标准要求每一位员工，确保设备的正常运转。 2、提高员工对节能降耗工作的紧迫性和重要性的认识，定期对员工进行设施设备使用方面的业务培训，提高各酒店维修人员的业务水平，争取各酒店能维修的尽量不去外委维修。 二、节能措施具体实施办法 1、空调方面： 1）对空调盘管定期清洗、冷冻机组定期进行除垢，增强传热效率。 2）定期对水泵电机轴承注油，减少无功浪费。 3）在过度季节，充分利用新风，达到节能作用。 4）开窗时不得使用空调，服务员应根据实际温度开关空调。 5）办公室28摄氏度以下不允许开放空调；人离开办公室前必须关闭空调；客人离开包厢后要在第一时间关闭空调。 2、电梯方面： 1）电梯运送货物尽量避开峰值，以达到“消峰填谷”的目的。 2) 工程部对各酒店电梯设专人管理，针对各酒店电梯使用情况做好常规检查、维修保养、定期报检的各项记录，确保安全无故障。 3）员工乘梯时严禁挡门、等人、返乘梯，酒店质检部负责检查，对违规员工进行负激励。 4）四楼以下员工在无负重的情况下，下楼禁止乘坐电梯。 5）在接待大型宴会时，各经理和接待在一楼做好人流疏导，引导宾客走楼梯上
楼。 6）监控室对各酒店电梯使用情况进行24小时监控，协助质检部监督员工乘梯情况。 3、电气方面： 1）各后勤岗点下班时随手关灯、关电脑。 2）工程部负责通过安装声控、红外线等方式控制走道灯。 3）餐饮包厢备餐时开启工作灯,开餐后开启主灯光。 4）使用节能灯，将非对客区域的射灯全部更换为节能灯。 5）各部门饮水机由专人负责开启和关闭。 6）各岗位制定电源开关时间表格。 7）酒店接待VIP客人时，楼层灯全部开启，具体时间根据实际情况调整。 8）非对客服务时间，PA组做完卫生后关闭公共卫生间水、电。 4、冷热水方面： 1）工程部巡视员按规定时间巡视各设备间，认真填写运行记录，将热水水温控制在50-55℃，冬季按照室外温度调整出口水温汽。 2）夏季工程部巡视员要根据天气调整主机出水温度及随时开关机；同时考虑空调主机的运行状态（“开环”状态）与运行时间(利用谷段拉水温)以达到节能目的。 3）各部门加强管理，避免跑冒滴漏现象，如发现设备故障，及时向工程部保修。4）洗手时及时关闭水龙头，注意节约用水。 5) 洗菜时，尽量用容器进行清洗，做到随用随开，使用后及时关闭。厨房使用水做到随用随开，严禁有长流水现象。 5、煤气： 在使用煤气时要做到随用随开，煤气阀门设专人负责。杜绝在不使用的时候开启煤气或者工作缓慢浪费煤气，以保证安全、减少浪费（对马鞍山的灶具进行更换优化）。 6、各部门设施设备的零配件脱落时不得随手丢掉，要返回工程部，减少因无法购置零件而更换整套设备所增加的费用。
管理中的七大浪费比生 产七大浪费更重要 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
管理中的七大浪费，比生产七大浪费更严 重！！ 导读(文/e-works整理) 大家都知道着名的精益生产七大浪费（TIMWOOD），而事实上，如果管理工作不到位，也会造成极大的浪费！ 1 浪费1——管理工作“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管
精益管理知识考试试题部门：姓名：成绩： 一、填空题 1、6s管理其含义是指：整理、（整顿）、清扫、（清洁）、素养、安全。 2、七大浪费主要包括：（制造过剩）、库存、搬运、（加工）、动作、等待、不良品等七种浪费。 3、精益生产方式中的“三为体制”是以（生产现场）为中心，以（生产工人）为主体，以车间主任为首。 4、质量三步曲是质量计划、（质量控制）、质量改进。 5、PDCA循环中PDCA分别表示：计划、（执行）、检查、（总结）。 6、精益思想核心内涵是以最小的（资源投入），包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创作出尽可能多的（价值），为顾客提供新产品和及时的服务。 二、判断题 1、精益生产方式只适合生产制造部门或领域。（×） 2、推行精益管理的难点主要是思想观念上的转变。（√） 3、精益管理提倡一切创造价值的行动和事业，消除一切没有价值的活动和职位。（√） 4、精益思想不仅消除浪费，同时还以创造价值为目标，就是在创造价值的目标下做正确的事。（√） 5、精益管理以员工为根本、以利润为中心，以持续改善为手段。（√） 三、单项选择题 1、精益管理作业标准应悬挂在什么地方。（B） A、工区办公室 B、作业现场 C、醒目位置 D、矿长办公室 2、以下不是精益生产主要特征的是（B ）。 A、拉动式生产 B、推动式生产 C、最大限度的减少库存 D、实现准时化生产 3、精益管理的核心是（A）。 A、消除一切浪费。 B、最大程度的减少浪费。 C、尽量提高劳动效率。 D、零故障、零不良。 4、（B ）是七大浪费中最大的浪费，它除造成直观的浪费外，还会把“等待是浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生。 A、制造过剩的浪费 B、库存 C、生产不良的浪费 D、加工过剩的浪费 5、精益生产方式的起点在哪里( A ) A、销售 B、计划 C、采购 D、仓库 四、简答题 1、什么是精益管理？
七大浪费及提案改善试卷（一） 姓名：单位：日期：分数： 一、填空题：每空2分，共30分 1. 浪费就是不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划等。 2. 精益就是不断压缩从客户下单的那一刻起直到我们收到货款所用的时间, 我们通过减少无附加值的浪费，缩短 时间。 3. 七大浪费指的是过量生产、过度加工、等待浪费、库存浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费。 4. 过量生产浪费指的是生产的产品超过客户需要的量; 5. 消除浪费法是指以识别浪费、消除浪费的角度出发，通过观察分析浪费现象发现改善点。 6. 等待浪费是流程中缺乏流的概念，导致材料、劳动力和工时的浪费; 7. 库存浪费在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍它，就不会认真改善其他浪费。 8. 寻找浪费遵守三现原则，指的是现场、现实、现物。 9. 改善提案是指已经取得改善成效、已经结案的提案改善过程的总结性报告，是在有效的改善完成以后形成的完 整案例备档的报告书。 10. ECRS原则指的是取消、合并、重排、简化。 11. 经济动作原则的四个要点是：减少动作数量；追求动作平衡；缩短动作移动距离；使动作保持轻松自然的节奏。 二、选择题：每题3分，共45分（多选题答对2个以上给1分，全对得满分） 1. 动作经济原则是（ABC） A使用身体的原则，B作业场布置的原则，还有C关于工具、机器的原则D使用身体简化程序原则 2. 关于工具，机器的原则有（ABCD A有效果地使用脚；B工具统一为一个；C材料或零件要拿取容易；D手柄应成有效率的模样，放置有效的位置上。 3. 下边哪些是经济动作的要点（ABCD A减少动作数量；B追求动作平衡；C缩短动作移动距离；D使动作保持轻松自然的节奏。 4. 下面关于过量生产描述正确的有（ABCD A、常被视为最大浪费。B过量生产导致库存、资金的占用以及潜在 的报废风险。C过早生产或在线库存都视为过量生产；D过量生产生产出无价值的产品 5. 精益思想告诉我们（）A需要创造附加价值的活动；B改善不创造附加价值但现在需要；C除去不创造附加价值的东西。 6. 如何界定创新与改善（ABCD A创新基于方针管理的要求，目的是寻求突破，更上一层楼； B改善基于日常管理的要求，目的是挖掘潜能，量变引起质变； C创新侧重于对新技术或新设备的投入，改善则强调以人为本； D创新比较依赖投资，改善则善于运用智慧； 7. 下面哪些在5W1H范畴内（A）A Who B WiSh C Were D hong 8. 下面描述正确的有（ABCD A. 维护是以维持现行的技术、管理和操作标准为目的，以及通过培训和纪律来支持现行标准的活动； B改进是以提升现行标准为目的的活动； C创新是指对现状剧烈的改进，源于对新技术或设备的投入； D改善是指基于现状、持续不断的较小的改进，源于持续的努力； 9. 改善提案活动的作用有哪些（ABCD A培养员工的问题意识和改善意识 B改善员工的精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化 C改善员工发现问题和解决问题的能力，提高技能水平 D改善员工的工作环境，促进员工满意 10. 由公司主导组织开展、针对特定问题（通常是系统性的疑难问题），由公司层面主导（公司组织人员、调配资源，通常有专项奖金）开展的改善活动指的是（A）。
什么叫做七大浪费 详解七大浪费 第一种：等待的浪费 主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。 第二种：搬运的浪费 主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。 第三种：不良品的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。 第四种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第五种：加工的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。 第六种：库存的浪费 主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 库存的损害表现有：（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。（2）：使先进先出的作业困难。（3）：损失利息及管理费用。（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。（7）：设备能力及人员需求的误判。 第七种：制造过多（早）的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。制造过多（早）的损害表现有：（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。
七大浪费的对策 结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。 对策一 七种浪费之一：等待的浪费 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？ 除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？ 对策二 七种浪费之二：搬运的浪费 大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？对策三 七种浪费之三：不良品的浪费 产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？ 精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。（注明：3C现场质量管理法荣获2001年度辽宁省管理创新新成果一等奖）。 对策四 七种浪费之四：动作的浪费
精益生产知识试题库 一、填空题 1.1960年开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。 2. JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 3. 精益生产的核心理念是：消除一切浪费。 4.精益生产方式的产品特点：多样化，系列化；要求操作技能高；库存水平低；产品质量高；属于买方市场。 5.精益生产追求的7个零的目标：零切换、零库存、零浪费、零不良、零故障、零呆滞、零事故。 6.精益生产的实现必须满足2个条件：零故障、零不良。 7.生产资源管理的4M1I：Man、Material、Machine、Method、Information。 8.获得利润的两大手法：降低成本，提高效率。 9.工厂中的七大浪费：制造过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、库存的浪费、加工过剩的浪费、生产不良的浪费。 10.精益生产的两大支柱：自动化、准时化。 11.准时化生产的定义：在必要的时间按必要的数量生产必要的产品。 12.库存的危害：增加利息负担、占用场地厂房、管理人员增加、出入库的搬运增多、防护工作的浪费、长时间失效的浪费、最大的问题在于掩盖了工厂里的问题。 13. IE面向微观管理，注重三化工业简化、专业化、标准化，是IE重要原则。 14. 改善四原则取消、合并、重排、简化。 15. 作业流程四种工序分别是作业、移动、检查、等待。 16. PDCA循环中PDCA分别表示计划、执行、检查、总结。 17. 标准时间是在正常的操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量工作要求的作业时间。 18. 生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。 19. JIT物料运动的目标是在正确的时间，以正确的方式，按正确的路线，把正确的物料送到正确的地点。 20. 精益生产方式采用拉式控制系统。 21. 实施精益生产方式的基础是5S管理。 22. 连续流生产的核心是一个流。 23. 5S管理中的三定原则是定容、定量、定点。
精细化管理知识试题题库（附答案） 一、填空题（共33题） 1、6S指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。 2、区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于6S中的整理。 3、物品乱摆放属于6S中的整顿要处理的范围。 4、团结同事，与大家友好沟通相处是6S中素养的要求。 5、丰田生产方式的两大支柱是准时化和自动化。 6、精益质量的三不原则：不接受不良品，不制造不良品、不流出不良品。 7、精益思想的5项原则有定义价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。 8、企业生产活动中不为我们创造价值但是却消耗资源的现象称为浪费。 9、精益生产七大浪费中最大的是生产过剩的浪费,其他六大浪费是指：等待的浪费，搬运的浪费，不良品的浪费，动作的浪费，库存的浪费,管理的浪费。 10、改善的3S是简单化，标准化，专门化。 11、精益生产要实现的目标主要有高质量、低成本、短交期。 12、准时化的主要思想是在需要的时间按照需要的数量提供需要的产品。 13、TPM，即全员生产维修。 14、标准作业三要素是节拍、作业顺序、标准在制品。
15、6S中的整理简单的来说，就是区分需要的与不需要的物品、物料、工具等，保留需要的，丢掉不需要的，目的是腾出空间，作业空间更加灵活使用、防止误用、误送提高生产效率。 16、6S中的素养是针对人“质”的提升而提出的，也是6S运动的最终目标，目的是培养具有好习惯、遵守规则的员工，提高员工文明礼貌水准，营造团体精神。 17、机器设备应随时保持干净清洁，岗位周围的环境也应定期清扫。 18、改善的4个原则：取消，合并，重排，简化。 19、用户为上帝，以人为中心，以精简为手段，团队合作，准时供货方式是精益生产的主要特征。 20、全面质量管理的基本要求是全面，全过程，全员，多方法。 21、精益生产的经营思想基础来源于利润主义，即保持利润不变，降低成本。 22、精益生产的三现原则是现场，现实，现物。 23、精益生产的三定原则是定点，定容，定量。 24、物料在运至使用地之前在指定区域的固定位置存放称为临时物料存储区。 25、拉动系统是用户基于消耗量要求以明确的时间、地点和数量交付某种产品的补给系统 26、精益生产的核心是追求零库存、快速应对市场变化、企业内外环境的和谐统一、人本位主义、库存是“祸根”。