一个民营企业副总经理多年的管理心得
楼主在制造行业和服务行业都工作过，在港资、台资、民企担任过基层管理员、主管、多个部门经理、总助、总经理、中小民企集团副总等职，担任高层职务也有好几年了。
楼主是70年代中期生人，与60年代主要接受传统文化长大，80年代接受西方文化长大的人相比，属于前传承中国传统文化，后承接西方文化的那代中间状态者，有一半像60后，一半像80后，曾经在传统文化与西方文化中迷惘了很久，因为特喜欢从小大家庭中浓浓的亲情，同时又觉得西方的一些做事的管理理念与方法好，在做人与做事当中，到底是中国传统文化好还是西方理念好，一直找不到方向感，当然现在已经很清楚了。
楼主比较擅长四个领域，最擅长的是管理，其次是教育，再次是心理，最后是宗教禅修，其它学科领域也有一点点涉猎，只是不太精。在管理领域还算有一定的理论水平，包括西方的理论，以及中国古代的哲学，都有一些了解。在企业当中也实施过激进的管理变革，也实施过渐进式的改良，经验还算丰富吧。
楼主陆续把自己过去的一些工作经验和心得，和朋友们分享，希望朋友们多提供不同话题、问题，也让我能回忆起更多的理论与案例，以便和大家能更多的分享，多谢！
（待续）
原创（一）：如何在民营企业成功推行《岗位说明书》
前几年，楼主在珠三角一家中小民营企业集团担任副总经理，负责全面管理工作，公司是服务型的企业，年营业额8亿左右，员工500人左右，有分子公司10多家。
公司人力资源部的D经理是楼主加入公司后招聘进来的，她曾在多家大中型民营企业做过HR主管和经理，HR管理的经验非常丰富，理论知识也还不错，当时筛选了数百份简历，面试了十多个应征者，在推荐给老板的几个人选中，她是唯一一个让楼主和老板都较为满意的人选。
后来的工作也证明，任何复杂的工作，只要上司和她商讨确定了方向和思路，她理解后，都能执行得比较好，在执行力上能打85分。
下半年的工作计划中，有一项是要系统性的推行岗位说明书（公司原来这方面比较零散不成系统），按楼主的思路，是先在总部的经理一级推行成功，第二阶段再推到总部的主管一级和分公司经理，然后第三阶段在总部所有员工以及分公司所有员工里面推行。实行战略三步走。
D经理不太认同楼主的思路，她认为这样弄起来太麻烦了，因为在她前一家公司，老板一声令下，全公司在一个月左右，一步推行到位。而像这样实行三步走，要3个月才能推行完。
楼主明白她的想法和思路，楼主提出以下几个问题：
1、你们以前公司的老板，是个说一不二非常强势脾气火爆的老板，他有这种魄力强制来推，谁反对就让谁走人。而我们的老板在执行上是个较为温和的老板，不可能有这种魄力来支持，到时一旦碰到有三分之一的人反对的阻力，估计老板就很有可能会放弃。
2、你们以前的公司，几个事业部基本在同一个工业园内，同时推起来比较容易。但是我们现在分子公司遍布各地，没有视频会议系统进行培训和讨论等，推行实施的难度远高于单一区域组织的推行难度。
3、公司在《岗位说明书》的培训上，无法对集团和分子公司所有员工进行统一的培训，只能先对总部人员进行培训，而且，在编制《岗位说明书》和讨论、审核的过程中，会有一个消化和吸收的过程。如果总部的经理都没消化好，一下就同步推行到最基层，那么，当基层员工有疑问不太明白时，他们就会请教他们的上司，但他们的上司可能都半懂不懂，甚至他们上司耐性不够或者本来对推行这个《岗位说明书》有意见，结果他们就会去下属说：“我都不太懂，是HR 部门强行推行的，你们去问HR部。”这样的结果就是把皮球踢到HR部了，到时HR部门一天到晚来为基层员工进行解答《岗位说明书》如何写，根本没有时间去做自己日常的工作，到时《岗位说明书》没推行实施好，HR部门的工作也乱成一团，大家就会质疑HR部门和HR经理的工作水平和工作能力，可能到时3个月也未必能推行下去。
4、而如果先在总部的经理级人员进行推行，总部的经理和主管也就几十名，有疑问HR部门可以及时解答，经过培训、编制、讨论和审核几个步骤，等经理们全部消化接收并内化后，再推行到部门主管和分公司经理，他们就会有足够的经验对他们的部属进行解答，这样，就更容易推行成功，同时HR部门的工作量也不会太高。表面上看分三阶段来推时间更长，但是欲速则不达，一下子强行全面推行下去，可能导致的结果就是推行失败，以及公司所有员工对HR部门的质疑和反感。
D经理是个非常聪明的人，只是忽视了她以前公司和现在公司的差异，经楼主在大方向上一指明，她马上明白了这种思路是最适合公司目前现状的。于是她将楼主制订的公司级计划进行进一步细化，第一个月推行到总部的经理一级，第二个月推行到总部主管和分公司经理一级，第三个月在公司全面推行，将计划细化后，她和楼主再商讨了一翻，都认为考虑得比较周全问题不大后，然后严格按计划进行落实。
事实上证明，这个方法在当时的公司是非常有效的，大约3个月的时间，《岗位说明书》分三个阶段覆盖了总部和所有的分公司，而且阻力比较小，在实施成功率上至少可以打90分。这项工作推行成功，在于楼主在方向上把握正确，而D经理在实施上非常到位，经验非常丰富，沟通能力非常强。比如，即使工作计划各方面都准备得非常好，在落实时也碰到一些困难，有的部门不是那么配合，找很多理由来推拖，但是D经理先找两三个学习力很强、愿意积极主动去提升的经理为突破口，让他们先做出示范，再引导和督促其它部门来实施，其它部门看到别的部门做得不错，自己再不做就没面子了，讨论的时候如果做得差也表示自己能力和别的经理相比有差距，再加上上级的一再督促，于是就认认真真的对待这件事，这项工作于是比较稳健的推行了下去。
后来的很多工作实施成功，都有赖于搭配得好，当年推行了很多局部的改良或改革，总体成功率在80%以上，而HR部门的D经理的威信也是通过这样一项项工作的成功推行而树立起来了。
（待续）
原创（二）：如何在民营企业成功推行《岗位说明书》
前几年，楼主在珠三角一家中小民营企业集团担任副总经理，负责全面管理工作，公司是服务型的企业，年营业额8亿左右，员工500人左右，有分子公司10多家。
公司人力资源部的D经理是楼主加入公司后招聘进来的，她曾在多家大中型民营企业做过HR主管和经理，HR管理的经验非常丰富，理论知识也还不错，当时筛选了数百份简历，面试了十多个应征者，在推荐给老板的几个人选中，她是唯一一个让楼主和老板都较为满意的人选。
（待续）
后来的工作也证明，任何复杂的工作，只要上司和她商讨确定了方向和思路，她理解后，都能执行得比较好，在执行力上能打85分。
下半年的工作计划中，有一项是要系统性的推行岗位说明书（公司原来这方面比较零散不成系统），按楼主的思路，是先在总部的经理一级推行成功，第二阶段再推到总部的主管一级和分公司经理，然后第三阶段在总部所有员工以及分公司所有员工里面推行。实行战略三步走。
D经理不太认同楼主的思路，她认为这样弄起来太麻烦了，因为在她前一家公司，老板一声令下，全公司在一个月左右，一步推行到位。而像这样实行三步走，要3个月才能推行完。
楼主明白她的想法和思路，楼主提出以下几个问题：
1、你们以前公司的老板，是个说一不二非常强势脾气火爆的老板，他有这种魄力强制来推，谁反对就让谁走人。而我们的老板在执行上是个较为温和的老板，不可能有这种魄力来支持，到时一旦碰到有三分之一的人反对的阻力，估计老板就很有可能会放弃。
2、你们以前的公司，几个事业部基本在同一个工业园内，同时推起来比较容易。但是我们现在分子公司遍布各地，没有视频会议系统进行培训和讨论等，推行实施的难度远高于单一区域组织的推行难度。
3、公司在《岗位说明书》的培训上，无法对集团和分子公司所有员工进行统一的培训，只能先对总部人员进行培训，而且，在编制《岗位说明书》和讨论、审核的过程中，会有一个消化和吸收的过程。如果总部的经理都没消化好，一下就同步推行到最基层，那么，当基层员工有疑问不太明白时，他们就会请教他们的上司，但他们的上司可能都半懂不懂，甚至他们上司耐性不够或者本来对推行这个《岗位说明书》有意见，结果他们就会去下属说：“我都不太懂，是HR 部门强行推行的，你们去问HR部。”这样的结果就是把皮球踢到HR部了，到时HR部门一天到晚来为基层员工进行解答《岗位说明书》如何写，根本没有时间去做自己日常的工作，到时《岗位说明书》没推行实施好，HR部门的工作也乱成一团，大家就会质疑HR部门和HR经理的工作水平和工作能力，可能到时3个月也未必能推行下去。
4、而如果先在总部的经理级人员进行推行，总部的经理和主管也就几十名，有疑问HR部门可以及时解答，经过培训、编制、讨论和审核几个步骤，等经理们全部消化接收并内化后，再推行到部门主管和分公司经理，他们就会有足够的经验对他们的部属进行解答，这样，就更容易推行成功，同时HR部门的工作量也不会太高。表面上看分三阶段来推时间更长，但是欲速则不
达，一下子强行全面推行下去，可能导致的结果就是推行失败，以及公司所有员工对HR部门的质疑和反感。
D经理是个非常聪明的人，只是忽视了她以前公司和现在公司的差异，经楼主在大方向上一指明，她马上明白了这种思路是最适合公司目前现状的。于是她将楼主制订的公司级计划进行进一步细化，第一个月推行到总部的经理一级，第二个月推行到总部主管和分公司经理一级，第三个月在公司全面推行，将计划细化后，她和楼主再商讨了一翻，都认为考虑得比较周全问题不大后，然后严格按计划进行落实。
事实上证明，这个方法在当时的公司是非常有效的，大约3个月的时间，《岗位说明书》分三个阶段覆盖了总部和所有的分公司，而且阻力比较小，在实施成功率上至少可以打90分。这项工作推行成功，在于楼主在方向上把握正确，而D经理在实施上非常到位，经验非常丰富，沟通能力非常强。比如，即使工作计划各方面都准备得非常好，在落实时也碰到一些困难，有的部门不是那么配合，找很多理由来推拖，但是D经理先找两三个学习力很强、愿意积极主动去提升的经理为突破口，让他们先做出示范，再引导和督促其它部门来实施，其它部门看到别的部门做得不错，自己再不做就没面子了，讨论的时候如果做得差也表示自己能力和别的经理相比有差距，再加上上级的一再督促，于是就认认真真的对待这件事，这项工作于是比较稳健的推行了下去。
后来的很多工作实施成功，都有赖于搭配得好，当年推行了很多局部的改良或改革，总体成功率在80%以上，而HR部门的D经理的威信也是通过这样一项项工作的成功推行而树立起来了。
原创：在民工荒的情况下，企业如何留住一线员工
万科公司在制定战略的调研中发现，中国的独生子女政策，导致中国的人口红利阶段在2017年结束，由此，万科公司的战略也开始发生调整，从专业的住宅地产也开始向商业地产试水。
由此可见，劳工紧缺、民工荒已经是一个普通的现象，一线员工流失率大已经是各个企业特别是令中小企业非常头疼的问题。宏观的环境企业无法改变，但是企业内部可以通过一些措施，使自己的企业在这种环境下活得更好些，让员工的流失率下降些，这是完全有可能的。
楼主前些年在一个500人左右的中小制造企业担任总经理时，也遇到过此类现象，当时公司的员工月流动率达到25-30%（注意：是月流动率，不是年流动率），也就是说一年下来，公司的员工换了三轮。
后来，楼主和公司的管理团队一起努力，用了诸多的措施，一年后将公司的流动率下降了一半，楼主将这些方法系统的整理并进行分享。
当时公司财务上的资金也不是很充足，所以在员工福利上比较差，因此，本人进来后，组建管理团队，在两三个月内通过一系列的措施，清理了公司存了半年甚至一两年的存货，使公司的存货周转加快许多，以及其它的一些措施，公司的现金流增加，达到总资产5-20%的较合理的水平。
两三个月后，财务危机缓解了，开始慢慢进入良性循环了，就可以进行一些改善了。
一、满足员工的基本生活需求
楼主进入公司时，第一会去员工食堂和宿舍巡查，巡查中发现，公司员工的住宿脏、乱、环境差，有的宿舍电风扇也没有或是坏的，楼主和一些员工交流，发现有的员工因此得皮肤病。因此，楼主和HR经理、后勤总务主管沟通后，预计约需花费2万元左右可以解决，因此和老板沟通，说服老板，当时工作开始有起色，所以老板同意批准了这笔钱。于是在一个月内，刷新了宿舍、装好或维修好电扇、甚至让人有晾衣绳都统一弄好。员工的住宿条件得到了一定的改观，心中的怨气释怀了许多。
公司的饭堂伙食质量也是很差的，我和员工一起吃过多次，的确是很难吃。半年后，公司有了条件，于是对饭堂进行招标，找了几家连锁餐饮公司，让几个管理人员去他们经营的饭堂尝试，经过比较，大多数中高层管理人员选择了一家比较好的餐饮公司，他们负责提供食堂的设备（但合同必须签三年），公司只要提供场地和装修就行，这样，公司大概花了三万块钱装修和买餐桌椅。招标进来的食堂，明显质量好很多。楼主作为总经理，也和员工一样排队打饭，吃饭时也经常和不同的员工进行交流，了解公司的情况，倾听他们的意见和建议，员工也感觉到了平等。当初在引进餐饮公司时，有的差一点的餐饮公司对主要经办此事的行政及人力资源经理承诺有回扣，大概一个月也有一万多，但是HR经理拒绝了（当时公司另外一个高管想拿回扣，但如果我知道了，肯定会炒掉他）。
公司有的车间是高温作业，冬天还好比较暖和，夏天就非常热，于是我和HR经理商量后，在夏天让食堂经常做一些绿豆汤给高温车间的员工喝，因为如果喝饮料越喝越渴，而喝水而汗流不止，绿豆汤最好，员工对这种人性关怀比较感动，觉得公司的中高层关心他们。
二、建立培训体系，特别是对新员工进行培训
一些企业经常是匆匆忙忙招人，匆匆忙忙上网，结果员工看到公司有些不如人意的地方，加上听到旁边一些员工的抱怨，于是得到的信息全是负面信息，于是马上匆匆忙忙跑掉了。当时公司的HR主管统计过，公司的基层员工的流失率高，主要是新来的员工，一般一个员工能呆满一个月，基本上就比较稳定了，特别是第一周的流失率最高。而这个和新员工没有受到培训很有关系。而新员工没有时间培训是因为招聘没计划，招聘得太匆忙了。
所以，要建立招聘制度，制订至少是月度的招聘计划，而要招聘计划，必须了解公司未来几个月的业务量有多少，根据业务量进行确定编制。然后才能制订月度招聘计划。没计划的招人，因为急，一是员工素质低，二是没培训新员工流动非常快。所以，了解了未来几个月的业务量，大致确定了编制，就会有招聘计划，就能提前准备，因此，也能抽出2-3天时间对新员工进行培训。新员工的培训主要包括：公司简介（包括公司的发展历程介绍、工作与生活环境介绍、公司中高层介绍、优势与不足待改进处、企业文化等）、公司主要的制度与流程、公司主要产品的知识与工艺流程、消防及安全知识等。最好公司的高层领导和HR部门的负责人也要去和新员工讲一二十分钟的话，一是对新员工表示重视和关注，二是激励新员工。新员工培训时，得知公司有好的一面，也有不足的一面，很客观的告诉他们时，他们一开始就有心理准备，也表示公司在正视这些问题，新员工不会一看到不好的或听到其它的员工抱怨而感到恐惧吓得就跑。后来，公司进行了新员工培训后，HR主管统计数据后说，新员工的流失率比以前降低了三分之一。
除了对新员工进行培训外，还要根据公司的实际与发展，建立覆盖高、中、基层的培训体系，对一线员工的培训主要是一些产品知识、操作技能、企业文化、思想上的一些培训，对基层管理者和技术人员培训一些业务技能和管理技能，对中层管理者一半培训理念和理论，一半培训新的管理工具和方法，对高层管理主要培训一些战略、管理哲学、理念、新管理工具新管理方法等层面的课程。基层的员工，由中基导的管理者进行培训，中基层的管理者由中高层的管理者进行培训，中高层的管理者可以进行外训，这样就减少了培训经费。等到培训进入相对稳定成熟的阶段后，就可以横向培训，比如由HR经理对其它部门管理者培训非人力资源的人力资源管理，由研发或工程经理对其它部门的管理者培训产品研发方面的知识，由品质经理对其它部门的管理者培训质量管理方面的知识，由财务经理对其它部门管理者培训非财务部门的财务管理知识等。这是第二个阶段了。一个公司的浪费主要是经验的浪费，企业内部培训更贴近于企业的实际，更务实。楼主在几家企业的实践中发现，一个500-1000人的企业，一年下来，覆盖高中基层的上百个培训课程的培训体系，总的培训经费可以控制在1-3万元，而且主要是给内部培训讲师发培训津贴，事实上，培训并不需要太多的钱，却能起到非常有效的作用，包括凝聚力的作用。
三、工资水平要达到行业内的中等水平，并设计有激励的工资机制
如果一个企业的工资水平，在行业内是低水平（25P），那么是很难吸引到人才的，但如果企业的工资水平达到行业的中位水平（50P），但是工资制度具有激励性，再加上培训体系、良好的晋升空间、良好的企业文化，几种因素系统的作用，一样能留住员工。
不管一个企业对基层员工是计时还是计件，需要人力资源部和一线生产部门的经理主管，多了解其它公司的成功经验，结合公司的实际，做出合适的针对基层员工的工资制度，让数量多质量高的员工得到更高的工资，让效率高的车间班组管理者得到更多的奖金，那么这个制度就是好的。（因为这个方面细讲起来太多了，就不延展开来细说了）
四、关度8090后员工的精神需求，建立良好的企业文化
8090后与6070后不同，6070后受中国传统文化影响很大，具有坚忍的吃苦精神，加上以前6070后所处的环境比较差，6070后员工以前的工作还处于解决人的生理物质需求以及安全需求层面。根据马斯洛的五层次需求理论，而现在的8090后，基本上是独生子女，至少温饱问题已经解决了，家庭条件比以前很多6070后的基层员工好多了，几年不工作也不用担心生活问题了，因此，他们的需求层面，已经从生理物质需求和安全需求，提升到社交和情感需求、尊重的需求，甚至是自我实现的需求了。因此，企业除了物质的层面给予8090后员工的保障外，还要重视8090后的基层员工的精神层面需求了。
比如：一个公司1000人，员工生日时发个生日蛋糕，也就二三十块钱，一个公司一年下来也就二三万块，一个月也就2000块左右（人多的公司，可以一个月分两次）。以前在公司时，
老板和楼主亲自给员工发生日蛋糕，每个人亲自祝贺，一个小时左右就可以发完，再发表一点热情洋溢的讲话，员工提着蛋糕回家和家人分享，他有一种受关心的感觉和情感满足感。
现在8090后，都喜欢玩、交友，公司可以适当组织一点这类的活动，或者鼓励各部门管理者去组织，公司适当掏点钱，员工掏一半公司掏一半，去爬山、游泳等各种花钱少但有益的活动，甚至公司还可以提供车辆，楼主以前的公司也经常这样做，员工感觉到公司是关心他们的，虽然钱不多，但心意在，员工的凝聚力也好很多。
现在的90后，喜欢在微博上贴自己的生活照片，和网友分享，为什么呢？他们缺少关注，6070后是不同的，6070后他们小时候，是生活在一个非常大的家庭当中，即使在城市，亲朋友好友的往来也是非常的密切，情感方面的关注他们不缺，楼主记得自己小的时候，亲戚是相当多的，那种亲情是浓浓的，而且村子里的小孩是非常多的，最不缺的就是“关注”。但是现在8090后的空间不一样的，他们生活在高楼的二居室、三居室里，而且又是独生子女，从小缺少与兄弟姐妹、亲戚朋友的亲情互动，朋友少，所以，内心特别渴望情感的关注。因此，如果公司提供给不同的员工的关注度，这对员工来说是一种非金钱的却非常有效的激励。比如：工作中表现好的，放大照片贴在公司宣传栏上，饭堂吃饭时，也放他们表现好的录像，企业文化宣传的内部刊物也加以宣传；经常举办一些娱乐活动的比赛，什么卡拉OK、各类球赛，让员工参与，展现不同的特长，同样将他们的表现拍照或录像，给予点小小的物质奖励，物质精神两手同时抓，让公司所有员工知道他们，关注他们；公司进行一些技能的比赛，员工提出有效的意见和建议等等，道理都是一样的。总之，这类事情完全可以和员工沟通，听他们的意见和建议，花小钱办大事，满足他们的情感关注度，通过各种方式和各种渠道，满足员工的情感需求和受关注度，那么一年并不需要花多少钱，却能让员工深深的喜欢上这个企业，哪怕平时受点委屈，他也一样喜欢上这个企业。
以上的这些措施，以楼主的经验，并不需要花很多的钱，但是效果却是非常的好，当时楼主在一家公司做到这些时，员工的凝聚力非常的高，甚至吃完晚饭，一些主管和工程师围在一起，讨论的是如何解决工作上的问题，当员工感觉到一个公司工作很快乐的时候，内在的积极性和主动性会激发出来。
所以，惠普的原助理总裁高建华说过一句话，楼主非常认同：经营好的企业有利益，管理好的企业健康，文化好的企业快乐！
希望能对一些企业起到一定的借鉴作用。
原创：中国式的凭感觉招人与西方式的系统招聘技术谁更牛
一般学西方人力资源管理理论的HR经理、总监，以及职业经理人，大多会按照专业知识（如行业的基础知识与专业知识、专业理论水平、实际工作经验、生活阅历、知识面等），以及能力水平（如领导能力、团队管理能力、组织协调能力、计划能力、沟通能力、理解能力、决策能力、创新能力、观人察事能力、逻辑分析能力、抗压能力、反应能力、执行能力、判断能力、适应能力等）、以及素质及个性特质（如情商、逆商、道德水平、内在涵养、以及其它与众不同之特质）。基本上会按照这几个模块来招人。
有时，甚至规模较大的公司，还会使用一些心理测评的工具如霍兰德职业性向测试、荣格的MBTI职业规划测评、管理人员潜质测评、智商测评、情商测评、人格素质测评等等。
一些职业经理人跳槽到民营企业后，发现老板的招聘方式与西方的这种招聘方式完全不同，基本就是凭感觉招人，或者看面相，甚至还请专业的面相或算命的先生来看相或对生肖命理八字。比如我以前看到一篇文章，在西安杨森、甲骨文中国、微软中国等跨国企业担任过人力资源经理、总监的职业经理人邓康明，当年到阿里巴巴面试时，邓康明说：“面试时，马云给我递过来的名片上面写着…风清扬?，而我们所聊的话题居然是金庸、武侠，马云一边聊一边把玩着一把剑。我当时就想，这家公司和我以前待过的公司都不一样，这很有意思。”和马云聊完后，邓康明决定留下来。光阴似箭。一转眼，邓康明已加盟阿里巴巴三年。
一些职业经理人看到老板这种招聘方式，觉得不可思议和不可理喻。但是不管是一般的民营企业，还是在一些顶尖的职业经理人身上，这类事情也经常发生，比如唐骏跳槽到盛大，也好像是半个小时就决定了，唐骏到新华都也是快速的决定，完全是非常感性的中国方式。用友前总裁何经华加盟用友，也是王文京听了何经华一次演讲，就邀请何经华加入。
如果说一般的老板或经理人面试凭感觉，那他们可都是最有名气、接受过多年西方教育、并在西方企业工作多年的职业经理人和国内一流的老板。这里面，有的合作时间长，有的合作时间短。
一种纯感性、一种纯理性，这两种完全不同的管理风格，通常也是导致职业经理人与老板在用人方面的矛盾之一，甚至一些职业经理人由此觉得老板没水平，因此而瞧不起老板，觉得老板不会识人。
我在2005年担任一家制造企业的总经理时，面试过两个人力资源经理的候选人，当时觉得他们都不错，从理论知识专业知识和工作经验、能力水平等，感觉不相上下，但是，不经意时，发现其中一个的神态中有点轻微的邪气，而另一个则没有这种邪气。当时，我就选择了这个内在有些正气的那个，这个经理后来与我共事多年，并成为好朋友。
还有一次也是在那个企业，当时公司招聘技术部经理，招了两多月还没招到合适的人选，通过网络、报纸、人才市场、熟人推荐、在本行业里搜等各种渠道发布信息和找人，都没找到比较合适的人选，就差猎头了，于是人力资源部和我都有些急了，当时有一个面试者，经过人力资源部的面试，以及我的面试，觉得他在技术水平和管理能力之间平衡得比较好，这也是很多企业在招聘技术部门的经理或总监时难招的原因，又要懂技术，又要懂管理，懂技术是做事认真，懂管理是做人不错，而做事与做人则是两种完全不同的风格，一种要像小人一样认真计较，一种要像君子一样宽容大度。
但在我和他的面试过程中，我从他的眼神中发现他似乎有点点心术不正，感觉不是那么好，但当时公司太急需技术经理这个人才了（因为前任经理辞职一个多月了，而公司原来是经验型的管理，人一走，经验就带走了，问题就不断出现）。当时我想，一点点邪气，应该问题不大。可后来的事实告诉自己，这个决定是错的，他进来不到三个月，他不断挑拨老板与我的关系，是导致老板与我后来分裂的重要原因之一，虽然两个月我就发现了这个问题，并在试用期采取了果断的措施，但是已经在公司造成了严重不可逆的后果。
我通过这两件事的对比，以及总结了自己多年来招聘人和面试人的成败得失，发现一个规律：
1、在面试时，感觉很好，同时专业知识和能力水平也较高的人，能够合作长久。
2、在面试时，感觉很好，但专业知识和能力水平不足的人，自己会比较累比较辛苦，勉强能合作，但比第一种在时间上更短，更让人操心。
3、在面试时，感觉不太好，但专业知识和能力水平较高的人，无一例外，在公司利益上全部起了负面作用，同时在个人关系上也伤害我（有故意中伤我的，也有不是故意但伤害我的），基本上合作不会超过3个月。
后来，我在看佛教唯识学的书籍时，看到一个理论：两个陌生人初次见面，眼神交流的第一刹那，阿赖耶识（类似于心理学家荣格所说的集体无意识和个人无意识的概念）的种子流出，若有前世的因缘，这时因缘的种子就开始发芽。大概是这个意思吧。
后来，我与一个职业经理人聊起这类话题时，他和我一样也有共识，他认为：西方招聘技术是选拔创新人才，通过素质测评，来判断人才的发展潜力，偏向客观，与国外自由市场的国情相符。中国式的凭感觉面试，是选拔共识者，与共识者共事，偏向主观，与国内计划经济的国情相符。我觉得他说到要点上了。
由此可以看出，中国式的凭感觉招聘，是在找有缘人，找与自己前世有缘的人，找这种人是找共识做事业者，在做人上、理念上、风格上、文化上不会与自己冲突太大，至少用得好不会轻易反目成仇。而西方的招聘技术（知识与经验、能力水平、职业素养），侧重于做事的专业知识、经验，人际沟通交往能力与做事的能力，即使职业素养好，如果没有共识，那最多只能达到做事认真的水平。
而如果招一个人，不但感觉好，而且专业知识与经验、能力水平、职业素养都还不错，那恭喜，这个人是帮自己成就事业的，用佛教唯识学的话来说，是前世与自己有缘的人，如果两人都珍惜这种缘份，不敢说老板事业上一定成功，但至少成就事业的成功率大了许多。
我在后来的工作中招聘中高层管理者，面试中基本上按感觉+曾国藩的《冰鉴》+西方的系统招聘技术，三者融合进行，经后来总结发现，90%的人在能力上和我当初面试时的判断一致，在职业素质与道德上70%以上与当初面试时的判断一致。用这三者结合的面试方法，基本上能力都不错，而且也没有出现过故意伤害我自己和伤害公司的人（也许将来可能偶有例外，所以仍需不断的学习理论与总结经验）。
看来，中国式的经验，有中国式的利，也有中国式的弊，凭感觉招人，能找到共识者，但可能能力上差些。按西方式的系统招聘技术来招人，能力上可能不错，但可能缺乏共识。因此，只有将这两者结合起来使用，才能找到又有共识，能力又不错的人才。特分享自己多年的经验，希望你能招到最合适的那个人。
原创：360度考核为什么在民营企业常常失效
前几年，我为公司招聘HR负责人职位时，有一个面试者，拥有人力资源高级管理师职称，是一家中小民企集团的HR总监，交流时，他谈到他在他们公司推行360度考核，我问他结果如何，他说，最后考核的结果是：会搞人际关系的得高分，做事厉害但脾气差人际关系不太好的得低分。我接着问他失败的原因是什么呢？他没有回答。也许至今他都不明白为什么在西方大企业中非常有效的360度考核，用到中国的民营企业会失败。
我一直在关注类似的问题，为什么一些好的管理方法和工具，到了另外一些企业，会流产或失败。我也思考过为什么赵括这么精通理论的兵法理论家，到了战场会败得一踏涂地。
我得到的结果是：任何兵法理论，都是前人在一定的外在环境下的产物，越在类似的环境下，运用这种理论就越容易成功。而如果外在环境差异越大，运用这种理论就容易流产或失败。
医生有两种（其实任何领域都可能存在这种现象）：
一种是是拿理论去套事实，这种人将大师的理论奉为神明，如果发现理论与事实不符时，他们第一时间会怀疑事实，而不是理论。
另一种人则是拿事实检验理论，如果发现理论与事实不符时，他们会第一时间怀疑理论。
第一种人，可以说是生搬硬套者，不分时空、地点、人物，将一套固定的理论套在不同环境下的事实当中，当时空、地点、人物都差异很大时，理论就失效了，自然行为和结果就失败了。赵括就是这种人。
而也有一些将领，在第一时间会拿事实检验理论，发现理论与事实不符时，他们会第一时间怀疑理论，然后他们只相信自己的经验，用过去的经验来指导未来不同的事物。这两种人，都走了两个极端。
而最优秀的军事家、兵家高手，则会分析理论背后的环境差异，发现事实与理论当中的环境有相当差异时，就会适当调整理论和方法，或者调整环境差异，或者根据环境差异和原有理论，再创造新的理论和方法。
“360度考核法”又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
从360度考核法的定义，可以看出，360度考核法是英特尔公司提出来的，英特尔是什么公司？世界500强。其二，360度评估，是通过员工自己、上司、同级、部属和顾客全方位来评估的。
我们中国企业的很多管理上的口号和方法，基本上和世界保持同步，ISO9000、TS16949、MRP-II/ERP、CRM、供应链、六西格玛、JIT、精益生产、目标管理、绩效考核、平衡记分卡、360度评估、IPD、ISC等等。在这一点上，我们企业时刻保持着极强的学习力。遗憾的是，很多西方的管理工具与方法，一用到中国的企业，就发生变形、变质，最后流产、失败。然后就说：西方的管理方法不适合中国的民营企业。于是，中国的民营企业照旧沿用着古老的中国式管理（鬼谷子的权谋管理），并称之为管理艺术。
可是，以我多年的管理经验，我知道很多的企业都犯了和赵括一样的毛病。他们先拿理论生搬硬套套在企业，发现理论与事实不符时，就全盘怀疑理论。从极左一下就变到了极右，从极信一下就到了极疑。
首先我们来分析一下，欧美的大企业和我们中国的民营企业有什么差异：
1、西方的大型企业，经过几十年或上百年的发展，管理体系、考核体系相对较为完善，有较为完善的目标考核，以客观数据或定性的任务为依据进行考核，而且已经发展得较为完善，目标考核，引导员工做事越来越优秀，他们的员工在做事的能力上已经比较优秀了，而通过360度考核，加强他们在人际沟通上的能力，这样做事做人都优秀。而中国的民营企业，考核体系方面本来就是非常零散不成体系，很多公司做事就是靠人情关系来推动的，两个人关系好，事情就推动得快些，两人关系不好，事情就难以推动。在本来人情关系学盛行的民营企业，再推行一个360度关系学的考核，结果让民营企业关系学的潜规则变成了明规则，于是原来只有关系学，现在变成了关系学的平方，结果企业更加往关系学方向一极发展。
2、西方人是理性人，他们把家与企业分得很清楚，一般不容易将同事发展成为朋友或哥们，所以在有客观数据基础上，他们的360度评估也较为客观；中国人是感性人，他们的朋友就是同事，同事就是朋友，同事就是哥们，企业就当成自己的家，在这种没有客观数据资料的基础上搞360度考核，弄几个不太科学严谨似是而非的问卷，那不是让员工顺便再给哥们多加一个人情吗？
于是，民营企业推行360度考核，平时人际关系好的人，和其它人关系比较哥们的，得分很高，而做事厉害但脾气不太好得罪人的人，得分很低。结果，以此作为考核奖金发放的依据，只会导致做事厉害的人越来越不满，甚至离职。
是360度不好吗？人家在欧美的大型企业实施得这么有效，为什么到了中国的民营企业就容易变形变质？根源就在于环境的不同，我们民营企业这个少年阶段，不适合穿人家中年人的衣服。大部分的民营企业，内部人情关系比较盛行，那么，就要先推行以做事为导向的目标管理，当制度流程较为完善，报表体系基本齐全，数据化的考核做得比较好，大家以做事为第一导向，这个阶段基本成熟后，才能导入360度考核。这样，大家从没有考核、完全靠人际关系来推动做事的“人情文化”，进入到目标导向、数据考核的“做事文化”，等做事文化较为完善，再引进360度考核，从而进入“做人做事”都平衡的更高一级的文化。
不是360度不好，而是我们一个年销售额几千万、几个亿、十个亿的民营企业，非得要去照搬人家世界500强的做法，就如一个12岁的小孩，非得要去穿一件30岁大人的衣服，结果可想而知，最后这个小孩一般不会说：“是我不合适”。而是说：“这件衣服不好。”
杜牧说：秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人复哀后人也。一边咱们笑话赵括，一边咱们自己不小心也成了赵括，而且未来赵括好像还不断的后继有人。
(未完待续)
原创：从挥泪斩马谡，辩别谋略型人才（仁者）与决策型人才（智者）
蜀汉皇帝刘备在生命弥留之际，担心孔明重用马谡，所以在垂危之际还特别叮咛，问诸葛亮说：“丞相认为马谡这个人如何？”诸葛亮说称得上是英才。因为马谡与诸葛亮等一起随刘备入蜀，他才气过人，好谈兵，深得诸葛亮器重，视之如子。
而马谡也将诸葛亮当做父亲一样，尤其是马谡曾给诸葛亮出过一些好计谋，在诸葛亮南征时，马谡向他南了“攻心为上”这一战略方针，使得诸葛亮“七擒七纵孟获”，使南人不复反。
但是，刘备认为马谡言过其实，所以不可重用。因为马谡虽然熟读兵书，但缺乏实战经验，故他谈兵时未免夸夸其谈，不大切合实际。因为战争千变成化，作战者要善于从实际出发，不能拘泥于兵书的只言片语。如果做参谋还可以，但是如果让他独挡一面，则难以胜任。
事实正如刘备所料，马谡纸上谈兵，第一次独挡一面也为了证明自己，结果导致了街亭之败，以致于诸葛亮不得已挥泪斩马谡。
有的人认为错在马谡，有的人认为错在诸葛亮。我认为，诸葛亮要承担这次事件的主要责任。诸葛亮的错误在哪里呢，在于察人不明，对人的特长判断不清。
我多年的工作经验中发现，高级人才有两种：一种是善于决策型的人才，一种是擅长谋略型的参谋人才（如张良、刘伯温、吴用等），所谓房谋杜断，擅长谋略的人，能提供正反两种不同的方案给决策者参考，但在决策上，却往往是他们的弱项。
通常谋略型的人才，心灵发达，感知力较强，在与人沟通上面，人际关系处理，感知他人情绪方面，是这种人的强项，这种人容易犹豫不决或患得患失，做决策容易武断。而决策型人才，则大脑发达，判断问题很符合实际，在做事方面，看问题的宏观方面，执行力方面，是这类人的强项，这类人做事果断有魄力，但帮人出谋划策则不是其长项。
所以，如果反过来，房玄龄来做决断，杜如晦来出谋略，估计失败的可能性会非常的高，因为用的都是两个人的弱项，1+1＜1，而房谋杜断，正是用了两个人的强项互补，1+1＞2。
诸葛亮对马谡的判断就是没有分清谋略式人才与决策型人才的分别，很多谋略型人才也犯了这方面的毛病，认为自己会出谋划策，做起决策来就一定很厉害，结果，在这方面栽了很多跟头，马谡对自己的判断也是如此，认为自己平时会出谋划策，对战场的决策就一定很厉害。却不知，参谋是基于不同的假设，战场是基于实际对抗的动态博弈，很多老板在选人的时候也就是像诸葛亮一样败在这里。所以，这两类人必须互补才能将能力发挥至最佳。
因此，不能否认马谡是个人才，但是，敢肯定是诸葛亮用错了地方，如果让王平当主将，马谡当副将或参谋，马谡出谋略，王平来决策，事情就会有完全不同的结果（当然这可能是放马后炮）。
一些老板在招聘高级管理人才的时候，也经常犯这个错误，比如自己是老板，自己是个决策型人才，结果招个总经理，也是决策型人才，两个强势的决策型人才，在责权利没有分清楚的情况下，很容易发生冲突。或者老板是个谋略型人才，结果以自己为标准，招一个谋略型的总经理，结果，两个人做的决断都容易有问题。
所以，一个决策型的董事长，要配一个谋略型的总经理；一个谋略型的董事长，要配一个决策型的总经理（如格力的朱洪江与董明珠）。
如果一个老板，在市场营销、公共关系、融资方面是高手，是个决策型的人才，要找一个运营的决策型总经理，那么，两个都是强势的决策型人才，则必须责权利的界线分清楚，否则，今天你插手我的事，明天我插手你的事，而且都这么有魄力，有决断力，那么总有一天，两个人会闹翻的。
那有的老板问：有没有决策型和谋略型集于一身的完美的高端人才？我要招这种人才。
我的回答是：有！
谁？
千古一圣王阳明！
企业运营管理模式要点1 企业运营模式 聊城市宋氏永安管业制造有限公司经过多年生产经营现形成了成熟的运营管理模式: 一、共七个部门 1、安全文明生产管理办公室 2、企业管理综合部 3、经营部(供、产、销部 4、技术设备基建部 5、质量管理部 6、财务部 7、仓储管理部 二、职责范围: 一安全生产管理办公室 1、落实国家“安全生产管理法”及国家关于安全生产的管理法规。 2、制定与本公司相关的安全生产管理制度和管理规定及办法。
3、检查各项安全生产管理制度的落实情况。 4、负责本公司的劳动纪律管理及检查。 5、组织各部门人员成立临时检查小组对公司内的各项管理条例进行专项检查并进行考评。 6、公司内的“奖罚通知单”均由本部门根据各部门的通知和本部门的检查情况出据。第一联存根,第二联财务留存,第三联本人留存。所有奖罚均由当月发工资兑现。 二企业管理综合部 1、制定本公司综合管理方面制度、规章及暂行办法。 2、负责本公司人力资源各方面的工作。 3、各部门的数字统计及经济运行数据,要随时留存,上报时不得延误。 4、编制员工的培训计划及落实考核。 5、政府及主管部门的上报材料。 6、政府及主管部门下发的各项政策及通知要及时索取。 三经营部 1、制订公司销售计划做好市场调查和细分,寻找终端用户。 2、编制原材料供应计划,保持经销商寻找生产商。 3、编制生产计划,做到均衡生产,做到存坯不存管的原则。
4、负责本公司供、产、销的统一管理,并具体落实。 5、所有产品卖、买价格要有询价单及最后价格单,并由总经理签字有效,方可运作。 6、处理废旧物资及产品废旧物料,均有询价单及最后定价单,并有总经理签字, 财务出具收款证明方可开具出门证。本公司出门证均由本部门出据。 7、负责本公司办公环境及餐厅食堂和对外接待工作。 四技术设备基建部 1、制订公司职工技术培训计划,对关键岗位的技术人员要做档案。 2、统一管理公司内的特种设备,做好验收和定期检验。 3、落实各项技术操作规程。 4、处理正常技术性事务。 5、做好设备档案,对公司设备统一编号,落实到个人负责。 6、编写检修计划并认真检查落实。 7、做好检修、加工的备品备件,确保轧线不停产。 8、做好本公司基本建设的统一规划,并负责落实。 9、负责本公司设备日常管理工作。 五质量管理部
经营管理学习心得体会 经营管理是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等 各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系 列管理、运营之活动。参加企业经营管理培训后主要有以下几点 心得体会。仅供大家参考。 经营管理学习心得体会篇一 前不久,公司组织企业经营管理培训,感触颇多,下面谈下心得 体会: 老一套不是艺术，老一套也不会有发展。一个作家如果老是 用鲜花来形容美，用魔鬼来比喻丑，那一定是蹩脚作家。我们拿 田野里的向日葵与庭院里的菊花作一比较，尽管它们十分相似， 且向日葵花型比菊花大得多，可是我相信大多数人都是喜欢菊花，而不会欣赏向日葵的，因为向日葵太千篇一律了;菊花则不同，不 仅花型多姿，有平瓣、管瓣、管台瓣等，而且色彩丰富，有红、黄、紫、白，以至于绿和黑(墨菊)等等。 据说，目前菊花品种已在千种以上。可是谁知道，这些万紫 千红、千姿百态的菊花，在数千年前，却是荒野里千篇一律的野 菊演变而来的。我想，要是这些菊花没有人类的着意选择培育， 使它放出异彩，至今恐怕还是那些荒野上的野菊，大概是不会被 人们器重的。
从大笑和菊花，笔者不禁想起《泰州日报》登载的泰兴市黄桥镇生猪深加工出了大名堂，三两重的软骨长成亿元产业的经验来。黄桥人把百来斤的生猪分割成几十个部件化整为零闯市场，就连 不起眼的一只猪头，也被分解成十多个品种，猪头里的鼻骨、喉 骨派上了大用场，用来生产被西方人誉为软黄金的硫酸软骨素出 口欧美。他们的经验就是一个变字，即随着时代的变化而变化， 根据对象的不同而各异，顺着市场的变迁而变迁。或叫做按着春 夏秋冬、男女老小、东南西北十二个字，不断地做活变的文章。 对于他们来说，产品的单一、呆板，跟在别人后面亦步亦趋，就 意味着失败。 学我者生，似我者死。这是画家齐白石的一句名言，讲的是 艺术独特创造的可贵。笔者以为，它不仅适用于艺术创作，也适 用于产品更新。黄桥人做活生猪深加工这篇文章，变经营为精营，形成新的亿元产业的做法，值得借鉴和学习。 经营管理学习心得体会篇二 随着电力体制改革的日益深入，电企的经营环境近年发生了 巨大变化，发电行业的垄断优势逐渐被打破，电企开始进入以效 益和利润为中心的市场经济时代，经营管理的地位越来越重要。 但是，与安全生产的文化氛围相比，却没有随之形成有利于经营 管理的机制和文化氛围，因此发电企业在想经营型企业转变过程中，产生了一系列不适应。针对这一现状，公司推出了经营管理
关于生产运营管理学习心得总结 所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标.提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。下面是学习啦小编为大家整理的关于生产运营管理学习心得总结，供你参考! 关于生产运营管理学习心得总结篇1 已经接近学期末了，课程已经到了尾声。这是一门比较枯燥的课程，我想它之所以枯燥是因为它的复杂性，这也是刚开始上课时我的感受。可是到后来，班上同学大多都改变了看法，都认为这是一门非常有用的课程，同学们在遇到很多事情的时候，都会想到在这门课中所学的东西，还有老师所说过的话。 这门课中有很多知识在我们将来的工作中都是非常受用的，比如说供应链管理这章。现在的市场竞争非常激烈，美国著名的供应链管理专家克里斯夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争……”也就是说未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。随着近年来国际经济发展的趋势，企业迎来了难得的机遇但同时也面临着严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。经营环境的变化，使得原来分散的企业开始认识到，要想在激烈的竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的
伙伴关系，实现优势互补，这也就产生了供应链思想。 企业运用供应链可以帮助企业提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)，降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)，使企业整体”流程品质”最优化(错误成本去除, 异常事件消弭) 。供应链的运用虽然能给企业带来好处，但是那也要合理的设计供应链。现在的许多企业中的供应链都存在问题，需要优化，比如说，供应链企业之间的合作与信任程度很低、信息系统效率低、库存控制策略过于简单，还有没有度量供应链的绩效标准，或者是供应链不完整。所以企业必须要进行供应链管理，要从供应链的整体出发，考虑企业内部结构优化问题。供应链中存在许多的不确定性，如衔接上的不确定性、运作上的不确定性，所以企业要想从供应链的运用中达到自己的目的，就要实行有效的供应链管理。当然，有些企业的供应链做的是相当成功的，如戴尔在全球电脑市场不景气的大环境下，却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 在学习这门课程的过程中，我必须承认自己对课本上的知识掌握的不多，至少在上课的过程中是没有用心去理解的。但是在最后几次课上，也就是我们自己展示ppt的时候，我发现了许多自己在上课的过程中我所忽略的问题，尤其是第二组展示过后。在他们那组展示前我看过他们的PPT，我
实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百食不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。 在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和 控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。
公司制度 公司架构及职能范围 各部门岗位职责 公司管理制度和绩效考核 人员管理和招聘 公司保密条款
第一章公司部门职能范围公司架构 财务部会计出纳 营销部 国内业务 国际业务 行政部 人力资源 采购 总经理 董事会
电子商务售后服务物流仓库 市场部行政管理
第二章各部门岗位职责 一、行政部 行政部作为公司的一个职能部门，主要负责公司的行政管理、人力资源管理及营销中心办公事务管理；目前兼负责物流，仓储。 行政管理：负责公司的行政管理工作，包括制度管理、文档管理、考勤纪律、办公支持和公关接待等事宜。 人力资源管理：负责公司的人力资源管理工作，包括绩效考评、薪酬计核、职位管理、人事调整、员工档案管理、员工招聘、培训和员工关怀等事宜。 公司办公事务管理：负责公司的办公事务管理，如办公用品的管理和各种工作会议的组织工作等。具体职责如下： 1、拟定或协助拟定公司的各项经营管理制度； 2、起草或协助起草公司经营管理活动中需要的各种文件； 3、负责行政公文的签收、登记、流转、归档及业务文件的整理、归档； 4、协调解决各部门在经营管理活动中遇到的问题； 5、组织安排行政及其他会务，协调接待工作；
6、负责公司对外宣传及联系工作，管理公司网站； 7、负责公司文件、信函的发送、接收工作； 8、负责公司行政公章的保管、使用及各类文件的缮印； 10、负责公司日常办公用品、宣传品、名片的定制、保管、发放。 11、拟定公司人事、劳资等方面的规章制度； 12、拟定公司机构设置或调整方案； 13、负责公司员工的定岗定编工作； 14、负责公司员工的招聘工作； 15、拟定员工薪酬、福利等分配激励制度体系，并组织具体实施； 16、负责人力资源培训工作的组织与协调； 17、管理员工休假和考勤。 二、营销部： 1、营销部负责制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，公司产品推广，业务渠道拓展，客 户开发，并对相关行业、市场进行前景分析及研究，制定市场营销方案，有效地管理客户。 具体职责如下： 1、协助总经理建立全面的销售战略； 2、制定并组织实施完整的销售方案； 3、与客户、同行业间建立良好的合作关系； 4、引导和控制市场销售工作的方向和进度； 5、组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务； 6、管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；
前不久,公司组织企业经营管理培训,感触颇多,下面谈下心得体会: 老一套不是艺术，老一套也不会有发展。一个作家如果老是用鲜花来形容美，用魔鬼来比喻丑，那一定是蹩脚作家。我们拿田野里的向日葵与庭院里的菊花作一比较，尽管它们十分相似，且向日葵花型比菊花大得多，可是我相信大多数人都是喜欢菊花，而不会欣赏向日葵的，因为向日葵太千篇一律了；菊花则不同，不仅花型多姿，有平瓣、管瓣、管台瓣等，而且色彩丰富，有红、黄、紫、白，以至于绿和黑（墨菊）等等。据说，目前菊花品种已在千种以上。可是谁知道，这些万紫千红、千姿百态的菊花，在数千年前，却是荒野里千篇一律的野菊演变而来的。我想，要是这些菊花没有人类的着意选择培育，使它放出异彩，至今恐怕还是那些荒野上的野菊，大概是不会被人们器重的。从大笑和菊花，笔者不禁想起《泰州日报》登载的泰兴市黄桥镇生猪深加工出了大名堂，三两重的软骨长成亿元产业的经验来。黄桥人把百来斤的生猪分割成几十个“部件”化整为零闯市场，就连不起眼的一只猪头，也被分解成十多个品种，猪头里的鼻骨、喉骨派上了大用场，用来生产被西方人誉为“软黄金”的硫酸软骨素出口欧美。他们的经验就是一个“变”字，即随着时代的变化而变化，根据对象的不同而各异，顺着市场的变迁而变迁。或叫做按着“春夏秋冬、男女老小、东南西北”十二个字，不断地做活“变”的文章。对于他们来说，产品的单一、呆板，跟在别人后面亦步亦趋，就意味着失败。“学我者生，似我者死。”这是画家齐白石的一句名言，讲的是艺术独特创造的可贵。笔者以为，它不仅适用于艺术创作，也适用于产品更新。黄桥人做活生猪深加工这篇文章，变经营为“精营”，形成新的亿元产业的做法，值得借鉴和学习。[企业经营管理心得体会(共2篇)]篇一：企业经营管理的心得和体会 在经营管理工作中的心得体会： 经营就是发展公司的业务，是公司业务的发展方向、发展思路、发展策略和如何发展的各种想法； ?管理：就是通过组织、协调来投入各种资源（投入包括但不限于：人力、财力、物力、时间、精力），用以实现你的经营思路和想法； 经营和管理就像一个人的两条腿，失去任何一个公司都会栽跟斗的。
企业运营管理学习心得 班级: 姓名: 学号: 运营管理,顾名思义,即是对组织向社会提供产品或服务整个流程的计划、设计、组织和控制。本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状, 运营管理的作用以及运营管理的绩效评估, 如何运用 excel 求解运营管理问题的基本方法, 运营管理的基本流程, 和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企业运营管理这一门课程。 企业运营管理, 作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系, 它决定着一个企业的市场经营成果。从长远来看, 能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。 我认为,就目前中国企业处于全球经济一体化的大背景下,要想求生存谋发展,必须善于吸取经济变革的新因素,大力培育企业的核心竞争能力, 才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率,为企业创造出可持续性的竞争优势。在管理学课程中我们曾经学到过,一个企业的竞争优势就综合地体现在 Customer (客户、 Qulitity (质量、 Time (时间、 Cost (成本和 Service (服务等关键要素的指标体系上,这些反映了企业实际的市场竞争能力。而运营管理,正是提高企业竞争优势的必要条件之一。当今社会,不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域,传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此, 随着服务业的兴起, 生产的概念进一步扩展, 逐步容纳了非制造的服务业领域, 不仅包括了有形产品的制造,而且包括了无形服务的提供。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程, 它是运营的第一大对象, 运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控
案例分析和论述 P25-28战略管理过程的三个步骤 一、战略分析 1、企业使命转化为可被理解的明确的发展远景 2、分析企业所处的外部环境及发展趋势，发现环境优势及机会，认识到对企业生存和发展的威胁；找到“关键成功因素” 3、分析企业内部资源和能力，根据自身资源潜力和所具备的核心专长，找到相对于竞争对手的优势与劣势，从而找出“核心竞争力” 4、根据外部“关键成功要素”和企业内部“核心竞争力”确定战略期间战略性关键事件的排序，作为“战略期的目标” 二、战略选择（战略是实现目标的途径） 1、根据战略目标，制定合乎“企业使命”“环境的机会与威胁”“内部的优势与劣势”三方面的若干战略 2、根据预先确定的评价标准和分析模型对各战略（各自的价值部分和资源约束）进行评价分析，从中做出选择 3、根据战略方案所需的资源量，对战略关键事件进行资源分配，尤其注意有协同优势的资源的利用 4、对选定的战略进行层层分解，制定相应的具体目标和实现方法 三、战略实施和控制 1、根据战略的要求调整组织结构和相应的指挥和沟通系统 （1）企业业务范围改变企业的活动类型和关键技术都会发生变化 （2）.企业工作重心改变原组织结构中各部分对组织的重要性程度的变化 2、调整或者建立企业各项管理系统 （1）控制系统： a.对战略试试各阶段的效果的追踪和评价 b.对非预计环境的意识和相应的反应性行为，及必要的战略变革 （2）人力资源系统： a.按战略的目标和要求对人力资源进行合理分配，使人力资源状态与战略的 实施合拍 b.战略的实施和发展也对企业人力资源结构的合理化和未来的长远发展提 示了方向 （3）信息系统（贯通整个战略管理过程） a.信息系统提供的信息的质量（充分完整及时准确）决定了战略分析及选择
企业运营管理的心得5点 日前，中南控股集团总裁鲁贵卿在到基层进行工作调研与子分公司领导班子座谈时，针对公司目前运营管理中存在的问题，交流了他的五点心得。《施工企业管理》杂志社经授权原汁原味分享给你。 企业运营，在道不在术 运营一个企业，在道不在术。道是事物运行的规律，是做事的基本准则，是为人处事的基本原则、规则。道是用来遵守的，不是用来破坏的，常言道：人间正道是沧桑。不遵守道，违背道的要求，就会吃亏，就会受到惩罚。 目前你们分公司在对道的把握方面是不够的。比如企业运营要遵循基本准则，财务收支要遵守财务规则，不能坐收坐支。一个团队要树立正气，坚持公道，可目前你们分公司正气不足，同事之间不是坦诚相待，而是相互猜疑。又比如我们干施工，就要做好项目履约，要安全优质如期地完成工程任务，业主付了款，工程还干不好，那就没有道理。企业制定了各种规章制度，大家都要遵守，制度面前，人人平等。打牌有打牌的规则，下棋有下棋的规则，用打牌的规则去下棋，棋就没法下。企业运营也是同样，大家要有遵守规章制度的意识，有制度就要遵守，凡是涉及到原则的事情，不论是谁，都必须遵守，要按规矩办事，没有规矩不成方圆。如果总是不按规则来，总想着破坏规章制度，那企业就很难运行好。 所以大家一定要认识到，企业运营在道不在术，要遵从规律，
遵守规则，不要在一些具体琐事上纠结，但现在你们往往在术的方面关注比较多，包括最近你们有人写的那封信，虽然也反映了一些问题，但还是显得格局不高，有一些小心眼儿。我想，公司领导班子，一定要认真思考，运营一个企业，管理一个团队，一定要把握大局，尊重规则，要树立正气，不要搞歪门邪道，要坚守正道，人间正道是沧桑。 企业的问题，在人不在物 目前分公司存在的问题，表面上是物的反映，发展不充分，问题较多，但关键还在于人。分公司总部和项目部人员都不算太少，但为什么还是有这么多问题，关键在于你们没有把人的事情管好，包括人员的职责分工、绩效考核评价机制等制度没有建立起来，因此才出现了这么多问题。所以，你们要集中精力把工作职责分清，理顺职能分配，把绩效考核评价机制等规章制度建立起来，营造简单透明、公平公正的工作氛围，规则面前，人人平等，而不要总是去分什么新中南、老中南，以及从哪里来，既然大家都在中南，那关键就是要看在这里干得如何，如果没有业绩，一切都是空谈。 团队建设一定要做好，要把人的问题解决好。具体来说，副职以上都算领导班子成员，大家各自分管哪一块都要明确，这样便于考核。当然，有分工更要有团结，最终大家还是要团结在一起，形成一个核心。另外项目班子也是一样，既要明确分工，也要做好相互间配合。一定要把职能分配、绩效考核评价等机制理清楚，把简单透明、公平公正的氛围建立起来，这样大家就有干活的积极性了。 人的问题，在质不在量
企业运营管理心得体会 企业运营管理心得体会 企业运营管理心得体会1 日前，中南控股集团总裁鲁贵卿在到基层进行工作调研与子分公司领导班子座谈时，针对公司目前运营管理中存在的问题，交流了他的五点心得。《施工企业管理》杂志社经授权原汁原味分享给你。 企业运营，在道不在术 运营一个企业，在道不在术。道是事物运行的规律，是做事的基本准则，是为人处事的基本原则、规则。道是用来遵守的，不是用来破坏的，常言道：人间正道是沧桑。不遵守道，违背道的要求，就会吃亏，就会受到惩罚。 目前你们分公司在对道的把握方面是不够的。比如企业运营要遵循基本准则，财务收支要遵守财务规则，不能坐收坐支。一个团队要树立正气，坚持公道，可目前你们分公司正气不足，同事之间不是坦诚相待，而是相互猜疑。又比如我们干施工，就要做好项目履约，要安全优质如期地完成工程任务，业主付了款，工程还干不好，那就没有道理。企业制定了各种规章制度，大家都要遵守，制度面前，人人平等。打牌有打牌的规则，下棋有下棋的规则，用打牌的规则去下棋，棋就没法下。企业运营也是同样，大家要有遵守规章制度的意识，有制度就要遵守，凡是涉及到原则的事情，不论是谁，都必须遵守，要
按规矩办事，没有规矩不成方圆。如果总是不按规则来，总想着破坏规章制度，那企业就很难运行好。 所以大家一定要认识到，企业运营在道不在术，要遵从规律，遵守规则，不要在一些具体琐事上纠结，但现在你们往往在术的方面关注比较多，包括最近你们有人写的那封信，虽然也反映了一些问题，但还是显得格局不高，有一些小心眼儿。我想，公司领导班子，一定要认真思考，运营一个企业，管理一个团队，一定要把握大局，尊重规则，要树立正气，不要搞歪门邪道，要坚守正道，人间正道是沧桑。 企业的问题，在人不在物 目前分公司存在的问题，表面上是物的反映，发展不充分，问题较多，但关键还在于人。分公司总部和项目部人员都不算太少，但为什么还是有这么多问题，关键在于你们没有把人的事情管好，包括人员的职责分工、绩效考核评价机制等制度没有建立起来，因此才出现了这么多问题。所以，你们要集中精力把工作职责分清，理顺职能分配，把绩效考核评价机制等规章制度建立起来，营造简单透明、公平公正的工作氛围，规则面前，人人平等，而不要总是去分什么新中南、老中南，以及从哪里来，既然大家都在中南，那关键就是要看在这里干得如何，如果没有业绩，一切都是空谈。 团队建设一定要做好，要把人的问题解决好。具体来说，副职以上都算领导班子成员，大家各自分管哪一块都要明确，这样便于考核。当然，有分工更要有团结，最终大家还是要团结在一起，形成一个核心。另外项目班子也是一样，既要明确分工，也要做好相互间配合。
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
《运营管理》课程收获感想 班级：2015单证MBA 学号：1584900315 姓名：贾炜
《运营管理》课程收获感想之一 海尔曾经的经验是“日清日高”，强调有序结构与动态进化的结合，属于泰罗的科学管理与熊彼特创新领导的结合，属于工业化的管理哲学。现在，张瑞敏领导海尔在此基础上推陈出新，用内部“有序的非平衡结构”，来应对外部复杂环境，即信息化的管理哲学。在我看来，海尔经验是世界上第一个经过实践检验的成熟的复杂性管理典范，其核心特征是“以灵活的组织对付复杂的环境”。海尔复杂性管理范式的“复杂”体现在两个方面。 首先，复杂适应（人单合一），强调适应变化。既体现了中国管理变革的传统，即企业对市场的适应（如模拟市场、成本否决等），又体现了互联网时代特征。具体体现在其自组织、自协调、自激励等一系列典型的复杂系统特征中。 工业化最大的挑战来自于，在分工角逐中占有一席之地并把别人挤下去。达尔文的物竞天择，不过是斯密哲学的一种历史引申，竞争是分工背景下人与人的行为逻辑。持性恶论的达尔文，认为人与人之间，用对立的方式进行竞争，和低等动物的角力没什么区别，所以是“物”竞。而张瑞敏与达尔文的进化论有本质的不同：活力和进化之源，达尔文认为个体间竞争，而张瑞敏则倾向认为是内外协同；一个强调竞争进化，一个强调合作进化；一个要把人变成机器，一个要把
机器还原为人。这与工业化和信息化所面对的历史挑战不同有内在的关系。 其次，复杂创新（海尔称之为双赢，即“两个创造”：创造用户价值，创造企业或员工价值），强调主导变化。有别于对市场的被动适应——其结果往往导向价值链低端的中国制造，向市场高端“做优”的主动追求，可在“做强做优”中实现“双赢”：一、在用户高端附加值的创造中，其复杂性范式特征表现为对创造用户价值的自我激励和主动追求；二、在对产业高端的转型升级中，复杂性表现为对创造企业价值的自我激励和主动追求。自我驱动问题一直是我国许多管理经验难以从微观上解决结构调整和转型升级的关键，但海尔顺应企业与产业一体化趋势，从企业内因中产生向产业上游升级的自我驱动力；通过人的创新素质的提高，通过内因作用，加强引进吸收消化了再创新的能力。
企业运营管理学习心得3篇 企业运营管理学习心得篇一本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状，运营管理的作用以及运营管理的绩效评估，如何运用excel求解运营管理问题的基本方法，运营管理的基本流程，和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企业运营管理这一门课程。 企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果。从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。 我认为，就目前中国企业处于全球经济一体化的大背景下，要想求生存谋发展，必须善于吸取经济变革的新因素，大力培育企业的核心竞争能力，才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势。在管理学课程中我们曾经学到过，一个企业的竞争优势就综合地体现在Customer(客户)、Qulitity(质量)、Time(时间)、Cost(成本)和Service(服务)等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。而运营管理，正是提高企业竞争优势的必要条件之一。当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步
扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近 十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的价值链，对其
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
企业管理心得体会300字 随着知识经济的发展，企业文化已成为一种强大的力量。21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。引领执行力文化的形成，贯穿于公司的各项政策和领导行为中。下面是小编整理的相关内容，欢迎大家阅读!希望对大家有所帮助! 篇一在企业与企业管理的学习中，重点讲了企业组织结构，了解到了职能制、直线—职能制、事业部制等组织结构。在管理与企业管理的学习中，了解到了管理的概念、职能和作用。重点了解了古典的管理理论，其中有泰罗这一“科学管理之父”在生产领域的科学管理原理、“现代经营管理之父”法约尔在经营管理原理以及“组织管理之父”韦伯为官僚组织指明了一条制度化的组织准则。还有马斯洛的需要层次理论。最后还有就是企业文化与企业道德，这虽然没有重点介绍但对我们来说还是很重要的，尤其是企业道德与企业责任。一个企业没有很好的企业文化和高尚的企业道德那是很难在当今社会立足的，像以前的三鹿事件与最近的双汇这都是很好的例子。这主要是我们在这六个星期里面学到的东西。 在学习过程中我们是根据老师的思路这与课本的知识不是特别吻合，书本上的东西说真的要我每个地方都理解那
是不可能的，我觉得有些地方还是很深奥的，但老师在讲的过程中是用最简单的语言让我们理解尤其是结合案例，这让我能够有更深的印象。那些案例中有很多是生活中这更容易让我理解。还有就是让我们讲解ppt，这也算是一个让我们上台展示的机会，让我们了解到了更多的成功企业与管理者。知识面得到了扩展，也让我们的表达能力增强。虽然我现在还没有讲解，但我相信我一定会学到知识。 在慢慢的学习过程中我知道了管理学在当代的主要，企业管理学是系统研究企业管理活动的基本规律、横跨自然科学和社会科学两大学科的综合性科学。当今中国，改革开放逐步推进与升化，中国经济的快速发展。快速崛起的经济，需要大量的综合性人才。就算是工程技术型人才也需要一些经济意识与管理意识。我是学证券投资管理专业的，以后的工作过程中肯定离不开管理活动，无论是管理者还是被管着都需要有管理意识。因此需要好好学习了解管理学知识。 总之，在这几个星期的管理学学习中真的让我学到了知识，老师课程知识很丰富，讲解也很生动。通过这课的学习我相信我们会了解自己一些方面的不足，进一步去改善，进一步去提高。 篇二现代企业管理是一门应用性很强的学科，它直接指导企业管理的具体实践，促进企业管理水平的提高，在我国社会主义市场经济下，努力提高管理，增强企业的竞争能力
你的得分：100.0 完成日期：2013年07月05日15点49分 说明：每道小题括号里的答案是您最高分那次所选的答案，标准答案将在本次作业结束(即2013年09月12日)后显示在题目旁边。 一、单项选择题。本大题共30个小题，每小题 2.0 分，共60.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。 1.服务业的生产过程反映为投入---转换---产出的过程，这一过程一般称作 （）。 ( D ) A.管理过程 B.服务过程 C.控制过程 D.作业过程 2.（）是服务型的生产过程与物质生产型的生产过程的共性。 ( B ) A.绩效都是通过顾客满意与否反映出来 B.都是投入---转换---产出的过程 C.都是属于劳动密集型 D.产品都不可存储 3.（）是指在没有接到用户的订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生 产，生产的目的是为了补充成品库存。 ( D ) A.订货组装型生产 B.订货型生产 C.订货制造型生产 D.备货型生产 4.生产按生产专业化程度分类可分为（）。 ( A ) A.大量生产、成批生产，单件生产和多品种小批量生产 B.物质生产型生产和劳动服务型生产 C.加工装配型生产和流程式生产 D.订货型生产和备货 5.组织多品种小批量生产的可能性之一体现在（）。 ( B ) A.大量生产产品单一，产量大，生产重复程度高 B.以福特制为代表的大量生产方式缺乏柔性 C.订货工程型生产一般是非常重复的单项任务
D.单件生产品种繁多，生产重复程度低 6.生产过程就是一系列相互联系的（）相结合的全部过程 ( D ) A.电子技术、自动化技术和计算机技术 B.生产工艺技术和生产管理方法 C.投料、加工和成品生产 D.劳动过程和自然过程 7.合理组织生产过程指把生产过程从（）很好地结合起来，使产品以最短的 路线、最快的速度通过生产过程的多个阶段，使企业的人力，物力和财力得到充分利用、达到高产，优质、低能耗。 ( B ) A.技术上和工艺上 B.空间上和时间上 C.管理上和生产上 D.科学上和适用上 8.工作研究具有（）特征。 ( D ) A.标准化 B.适应性 C.创新性 D.系统性 9.方法研究的内容包括（）。 ( A ) A.过程分析和动作分析 B.系统考察和对象研究 C.经济调查和成本分析 D.定新制定和工人抽样 10.中期生产计划的任务是在正确预测（）的基础上，对企业在计划年度内的 生产任务作出统筹安排，规定企业的品种，质量、数量和进度等指标。 ( C ) A.原材料价格 B.人力资源 C.市场需求 D.生产能力 11.短期生产作业计划在（）企业中的地位和作用是很关键的 ( A ) A.制造装配型 B.订货型
经营管理是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理。今天整理了经营管理的心得体会，希望对你有帮助。 《企业经营管理》课程留给我最深的印象就是企业经营管理与中国传统文化的关联，如易经、诸子百家(儒家、道家、纵横家、兵家、墨家、法家)的文化与思想的有机结合，融合中国传统文化的精髓来诠释现代企业的经营与管理的要点，结合百家的特长来经营管理企业，现实阶段还确实存在不少困难，不过课程并不是要求我们必须再回过头去掌握中国古代传统文化，而是让同学们明白一个百年老店的延续是多么的艰难，又有谁知道这当中又经历过多少艰难困苦?这几天，我也集中时间查阅这些传统文化的核心思想，其中讲的最多的还是讲究阴阳、协调，如何做人做事、修德修行，如何掌握自然规律并为我们服务等等。尽管伞老师也讲解了不少现代企业管理的案例，不过体会最深的还是有关企业经营管理与易经等传统文化之间的一些联系。 通过这几天对易经的恶补，结合伞老师的讲授，总结一下我对本节课程的一点点体会： 1、易经是研究自然规律的著作，而现代企业的经营与管理也必须按照一定的规律来运行。 对照课程中“中国企业成败分析案例”，不难发现我们现在的企业一般不外乎从个人经营到一般商人再到开办工厂做实业等等，期间必然要经历发展初期、成长期、稳定期、持续期、衰落期、死亡期等，如果企业领导人注重到这个发展规律，尽管不能改变这个规律，但我们可以通过各种手段来延长我们的稳定期、持续期，推迟衰落期、死亡期的到来，这还是可行的，这也就是必须注重阴阳协调与平衡发展，这是万物发展的客观规律。我们也看到有些企业经营发展很快，从一点点到壮大只经历了短短十数年，但有一天你会突然发现市场已经见不到它了——倒闭了。仔细研究发现，其经营与管理存在较大的问题，在很多方面没能按规律办事，没能从低级到高级逐步递进、循序前进，就比如我们的“大跃进”能搞好国家的经济发展吗?任何违背自然规律的行为，都是要受到惩罚的，企业经营管理也概不例外。 2、课程中第一部分就特别提到企业的经营为阳、管理为阴，动态平衡才是最好的概念，其实这就易经的“对立、统一”精髓的外在表现。 无论是八卦图，还是六十四卦，给我们的认识都是“相对而立，有机统一”，对照我们企业运行状况，管理者不就是需要不断地的调和各种关系使其组织发挥最大的效能吗?企业经营有旺季、淡季之分，发展有高、低潮之分，产品有主、辅之分等等无不是阴阳的显在表现，只有抓好阴阳协调，在运动中发展、不断地轮回前进才是企业生命力的保证。 3、课程同时也告诉我们该如何做人与做事。 做人要具备德才——“乾德”、“坤德”、“革德”，也就是要具有自强不息、厚德载物和居安思危勇于创新的精神。对于如何做事呢?课程同时告诉我们要善于观察事物的表象、透过表象分析其内在的本质并最终作出正确的决策，指导我们正确地做好正确的事。如果我们做每一件事都能这样的话，那么就能无往而不胜。其实“观察、分析、决策”也印证了伞老师的课程“MAP”这一理念，从经营到管理，再到树立战略决策。
企业运营管理心得体会 当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，企业运营模拟是很重要的，各位学员们都有什么体会和心得呢？一起来看看吧！ 企业运营管理心得体会1 在暑假期间就知道了开学会有企业经营管理模拟这个课程，可是当时对这个课可以说是没有任何的概念。并且在进入六楼教室第一眼看到五个沙盘的时候，还是不知道要干什么。但是当我们几个人围着沙盘坐下的时候感觉就来了。我们要做的是分组对抗，五个小组是五个公司，我所在的公司是B公司。本人挑的位子比较特殊，就顺应大家意愿成为了本组的CEO。 起始年：这一年是一个教学年，五个公司的起始状态相同，都是50M的所有者权益，40M的五年期长期贷款，一个大厂房里有三条手工生产线和一条半自动生产线，以及本地市场准入和P1产品的生产资格。这一年我们按照老师的自导，做了一年的记录：是由我这个CEO来主持新年规划会议，之后是财务总监及其助理对我们的生产销售过程的监督记录，供应主管负责原材料的采购和周围公司的交易，生产主管负责季度的产品更新和每年生产产品的计算，以免发生交不起单的悲剧;营销主管负责销售和选单。而我这个CEO，则是整个团队的枢纽，我来负责协调各个部门主管，让他们不
会打起来，听取财务信息，根据各个主管的信息制定新年目标以及广告费的决定。其中，最忙的是财务总监及其助理，不仅每个季度要做记录，还要做年中的报表以及货单的记录，非常的不容易。更有甚者，还有我这个CEO的无线捣乱。 第一年：号下午是第一年的开始。理智要在这次模拟上干一番事业，中午我在网吧泡了一个小时来学习研究用友软件——erp沙盘，看了详细的游戏规则和大量的前任心得后，我感觉着一个小时的时间是物超所值啊，之后我们组发展的顺风顺水，这个小时的作用功不可没，新年会议很重要，这十五分钟就决定了一年的发展。开会的时候我提出了两项重大决策：第一，加大广告投入，必争第一年p1产品在本地市场的龙头老大，一开始我认为2——4M就够了，可是这次我提出10M以内可以接受的观点，大家商议后决定为6M。第二，尽快更新生产。尽快将手工生产线更新为半自动生产线，并且在第一年就投入生产一条柔性生产线;尽快进行p2产品的研发并适时开拓市场。 关于广告费，标投了上去。我们在新年规划会议上已经做出了决定，我们和C组同是6M，但是我们先投，当开始投标时我们马上将6M我们优先选单，我们就可以顺利成为p1在本地的龙头了，之后保住这个龙头地位也就简单了许多。 在更新方面，只有四年的经营时间，国际市场就不在我们的考虑范围内了。在国内市场能够大卖的p4产品也被淘