第一讲团队领导怎么当（上）
俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。意思就是强将手下无弱兵，一个领导做得好，身后的队伍实力就强，如果一支队伍没有能力，那么队伍的领导也难辞其咎。关于团队领导的问题主要解决两件事情。
第一个问题是知人之明，作为领导要了解人，懂得人是怎么一回事，知道什么人能够到一个队伍里面来，什么人不能到队伍里面来。第二个问题是御人之术，领导要有驾驭人才的本事，能够带领他人完成任务。
一、管理者：做英雄还是做领袖
不管是英雄还是领袖都是让人敬仰的人物，许多人都梦想着成为众人瞩目的英雄，也想成为高高在上的领袖，但是想同时成为二者却是很难的事情。作为企业的管理者，尤其要懂得如何在二者之间作出选择。
（一）英雄与领袖的区别
做了英雄就不要做领袖，想做领袖就最好不要做英雄。在中国历史上有很多的皇帝也是这样。例如刘备这个人，他本人没有突出的才能，却能够成为诸葛亮、张飞、关羽等众多英雄人物的领导者，成为一名出色的领袖，从中可见英雄与领袖的细微差别。那么领袖与英雄有哪些不同之处呢？
对待人才
领袖有一个很明显的特点，就是都很重视人才的作用，注意礼贤下士，笼络人才。比如中国历史上的曹操、刘备和刘邦等，他们的身边聚集着很多各式各样的人才，形成了一个出谋划策的智囊团。领袖很重视笼络人才，委以重用，人才在他这里看到了自己的价值，“士为知己者死”。
而英雄往往是一人独当天下，具有豪迈气概、英勇有谋等优点，但成就的只是个人的事业，因为过于专注自身的才能，不会去重视身边的人才，更缺乏运用周围人才为自己做事的本领；而领袖却能够将众英雄豪杰汇聚到自己麾下，统领众人一起打天下。
为人态度
无论是对自己还是别人，领袖的做法是用其长而避其不足。人无完人，作为领袖总能够觉察这一真理，所以在对待人才上不去苛求他人的缺点，不会去用一把尺子衡量别人。有宽广的接纳别人的胸怀，在能人面前比较谦虚；而英雄们就不同，他们都有自己的过人之处，
比如独当一面，有万夫不可敌之勇等优势。因此，他们往往不把别人放在眼里，容不得别人犯错误，更易形成傲慢的性格。
{案例}…
《西游记》中前往西天取经的唐僧师徒四人组成的团队是以唐僧为领导和总经理，接下来有三个部门经理，分别是孙悟空（孙经理）、猪八戒（猪经理）、沙和尚（沙经理）。在这个团队里孙悟空是大家公认的英雄，有七十二翻变化，能降妖除魔，立下赫赫战功；但是在这个团队里唐僧是领袖，唐僧打架不如孙悟空，也打不过猪八戒，他什么本事也没有，但唯独他能够成为这个团队的领袖。
（二）单打独斗还是打群架
在一个组织里面，需要完成的任务往往很复杂，单靠个人的力量是无法完成的，那些自以为可以凭借个人力量做出卓越成绩的人是不受欢迎的。现在企业倡导打群架，这是形象的说法，意思就是在解决某些问题或者做一些工作的时候要以团队的形式大家一起上，群策群力，发挥出来的力量才会强大。而电影中通常出现的以一当十、一个人打遍天下无敌手的英雄形象在现实的企业经营中是不适用的，那只不过是用艺术的手法把人们理想中的形象搬到银幕上满足大家的想象而已。
{案例}…
刘邦与项羽―――英雄与领袖
西汉高祖刘邦，生于周赧王五十九年（公元前256年），死于高祖十二年（公元前195年），沛郡丰邑人（现在江苏丰县），字季。他在兄弟四人当中排行第三。在秦末农民战争中曾经被项羽立为汉王，所以在战胜项羽建国时，国号定为“汉”，定都长安，为了和后来刘秀建都洛阳的“汉”区别，历史上称为“西汉”。
刘邦性格豪爽，不太喜欢读书，但对人很宽容。刘邦的心胸很大，在一次送服役的人去咸阳的路上，碰到秦始皇大队人马出巡，远远看去，秦始皇坐在装饰精美华丽的车上威风八面，羡慕得他脱口而出：“大丈夫就应该像这样啊！”
刘邦晚年曾返回故乡沛县，与父老子弟饮酒，席间作《大风歌》：“大风起兮云飞扬，威加海内兮归故乡，安得猛士兮守四方！”意思是：大风吹起啊白云在天飞扬，权威笼盖天下啊回到故乡，哪里得到猛士啊守卫四方。刘邦自己认为,带兵打仗攻城不如韩信,撤运粮草安抚百姓我不如箫何,运策帷幄巨胜千里之外我不如张良,我把这三个人用好了,所以说我就能做皇帝了。作为管理者可以从历史中的问题学到很多东西。尤其是在带队伍管理人的角度上看很有帮助的。刘邦为什么能够打败项羽，帮助刘邦打天下的不仅仅是是箫何、韩信、张良，还有很多有才能的人在他周围效力，而这些人许多是从项羽那边跑过来的。
反过来我们看项羽，虽然项羽被认为是时代的英雄，却因刚愎自用和性情残暴而失去谋臣和百姓的支持，最终在“楚汉之争”中败下阵来，因自觉“无颜见江东父老”，自刎身亡。项羽是一位超群的军事统帅，他能征善战，战场上豪气盖世，叱吒风云。然而，秦朝灭亡后，他自称霸王，忙于分封诸侯，扶持六国贵族的残余势力，逞英雄之势。他行为残暴，坑杀秦降卒二十万余。项羽自恃武功以威慑诸侯，缺乏远见，不争取同盟；妒贤嫉能，不能用人，招致众叛亲离，军心涣散。军事上，他缺少战略家的眼光，刚愎自用，不纳良言。所以，虽然项羽具有杰出的军事指挥才能，却是一位悲剧式的英雄人物，成为后人惋惜的对象。
由上列可以看出，项羽作为一个英雄值得人们敬仰，但是缺乏领袖的气质。相反，刘邦可以把天下豪杰聚到自己麾下，一起行动做大事。
从现代的企业管理角度看，项羽就好比人才流动中心的主任，自己辛辛苦苦培养起来的人，最后无法留住跑到了刘邦那里。如果要做领袖，就要能够把天下有本事的人召集到自己的麾下，要有一种做领袖的气质。不论是总经理还是部门经理，只要在企业中做到有管理权限的人，都会碰到一个任务，就是把在自己手下负责的人员聚到一起，齐心协力来工作，这很考验一个人是否有领袖气质。
领导要有知人之明的第一个条件，就是要有领袖气质，要有知人之明，而不是自己去单打独斗，单打独斗只能做英雄，做不了领袖。
（三）领袖气质
谈到领袖气质不得不提到领袖的个人魅力，它是获得众人信任和尊敬的关键因素。领袖往往拥有一种强烈的吸引力和影响力，有些人天生就有与人交往的天赋，无论对人对己，待人处世，举手投足之间尽显魅力风范。具体来说，领袖都有哪些气质呢？可以参考以下几个方面：
远见卓识
一个优秀的领导者通常具有长远的眼光，胸怀大志，他的远大理想能够感染身边的每个人。
充满激情
要成就一番事业没有饱满的热情是无法在困难面前走下去的，正因为有了明确的理想，领袖才会在任何情况下对所做的事情拥有高度的热忱。
善用权力
要想成就一番大事业，没有权力的支持是绝对不行的。
珍惜人才
领袖就是众人的领导者，如果旗下没有能够帮助他打江山的强兵巧匠，没有笼络人才的本领，而是孤单一人，他也就无法成为一个好的领袖。
二、人分三六九等
领袖识别人才的时候要明确一个普遍的道理，那就是人分三六九等，有的人怀有超人的智慧和本领，有的人却只是空有一张能说会道的皮囊。领导就是要在云云众人之中挖掘出有能力做事的人才，不仅考察他的才华，也要对他的人格品德进行衡量。
{案例}…
曹操的态度
曹操是中国历史上一位伟大的政治家、军事家、谋略家。他为实现统一中原的政治野心，一开始就实施其长期的人才发展战略，在起兵创业阶段，他有这样的观点：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”这里的“智”是指谋臣泛指谋略、智慧；“力”是指武将，泛指军事力量。可见，初露头角的曹操就把人才作为自己歼灭群雄的保证，而且对人力资源的认识也非常人所能比拟的。曹操颁布的三道《求贤令》，被众多的人奉为古代爱才的范例，常常使后世怀才不遇者自恨生不逢时，不得其主。
对关羽：攻克冀州后，他令人遍访冀州贤士，求贤若渴；他不仅对主动投奔自己的人高薪聘请、尊重有加，而且对敌营中的人才也喜爱备加。他以“山不厌高，水不厌深”自比，抒发自己礼贤纳士的博大胸怀，希望归附自己的人才越多越好。为了争夺关羽，三日一小宴，五日一大宴，送美女十人，金帛无数，更赠赤兔宝马，封官汉寿亭侯，真可谓费尽心机。
对徐庶：曹操得知徐庶很有才能，为把徐庶归到自己旗下，他按程昱的计策，星夜搬取徐母到许昌，先是以礼厚待，企图让徐母写信召来徐庶；一计不成，又赚得徐母手迹，仿其字体，伪造书信，终于把徐庶骗到许昌。正因为曹操爱才惜才，善于罗致人才，才造成“猛将如云，谋士如雨”的强大阵容，为实现他“摧灭群逆，克定天下”的政治抱负打下了基础。
对许攸：许攸年青时与袁绍、曹操相友善，后来成为袁绍的谋士，多次为袁绍出谋划策
均不被听从，深感不满。官渡之战之际，许攸因家人犯法被收治而投奔曹操，提供了重要情报，建议曹操偷袭乌巢，结果帮助曹操打胜了官渡之战。
曹操并不因为外人忠于旧主或对自己谄媚而模糊选才用才的标准。蔡瑁、张允卖国求荣，曹操虽一时利用，但心中却早有处臵。汉中杨松，贪财卖主，献城给曹操，仍被曹操斩首示众。而对忠贞的张辽、文聘，弃暗投明，曹操慧眼识才，不仅由衷赞赏，而且加官晋爵，委以重任。特别是晚年，重用与自己意见相左而非常有才华的司马懿，最终实现统一中原的愿望，把唯才是举的思想运用到完美无缺的境地。
现代管理学告诉我们：合理的人才匹配可以使人才个体在有效管理下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然决定人才的素质，更有赖于人才整体结构
的合理配置，科学的人才配置和管理能够使人才扬长避短，产生超越个人能力的力量。而且团队学习的进步远远快于个人学习的进步，通过优化组合人才结构就能获得巨大效益。
三、取舍权衡：在态度与能力之间（上）
人们对团队的一般印象就是一群人为了共同的目标而在一起工作，但是这个团队里的人物组成是要有讲究的，尽管在各种场合都会有人讲团队里面的角色要分工，性格要互补，这样的团队才能取长补短发挥最强大的力量。虽说如此，但是并不是什么人都可以到团队里面，要看角色怎样分工，来到团队的人能否互补以及是否需要互补。通常大家都会说人分三六九等，那么团队里需要哪些人，而哪些人又是应该排除在团队之外的？
（一）哪些有本事的人不可用
有点本事但居心不良，不可用——品行不端，吃里爬外
三国时期的张松，曾经是刘璋的部下。张松长得额 头尖，鼻偃齿露，身短不满五尺，言语有若铜钟，但很有才干，可过目不忘。张松奉命出使许都，结果不被曹操礼遇，言语顶撞曹操，被乱棍打出。张松归蜀时途经荆州，为刘备所厚待，于是将西川地理图献予刘备，劝刘备取益州，愿为内应，并派好友孟达、法正帮助刘备。后来，刘备入蜀后假意归还，张松信以为真，写信劝阻，被兄长张肃发现，被告发，全家被杀。
有点本事但到处滋事，不可用——不显摆会死，制造事端
弥衡觉得自己比曹操手下任何一个人都聪明，把曹操手下的人一个个贬得一文不值，其意是要曹操重用他，但曹操觉得他名不副实，且讨厌他的臭脾气，就把他推给了黄祖。因为曹操知道黄祖肯定也受不了弥衡这种人，一定会把他杀了，结果正中曹操下怀。
这样的人目空一切，在团队中看不起其他的人，是个狂妄之徒，空有一张夸夸其谈的嘴，指点江山文字，滔滔不绝，经常显示自己是经天纬地之才。事实上没有任何实战经验，做起事情来也是说得天花乱坠，做得一塌糊涂，而且还会认为别人都比不上他。这样的人在一个团队里无法跟他人合作，人际关系也会因此一团糟。最终导致拖整个团队的后腿，给团队带来负效应。这种人虽然有一点本事，但是爱到处耍小聪明，是不显摆就会死的那一种人，是不可以用的。
（二）哪些有缺点的人可以用
缺点能被罩住，可以用——猪八戒算不算人才
《西游记》是具有浓郁象征意味的神魔小说的代表作，而猪八戒则是作者吴承恩在这部作品中着力塑造的一个喜剧典型。猪八戒在西游记中原本看不出有什么特殊的优点，在天界
担当天蓬元帅，因调戏嫦娥被逐出天界，到人间投胎，却又错投猪胎，嘴脸与猪相似。他会变身术，能腾云驾雾，使用的兵器是九齿钉钯。唐僧西去取经路过云栈洞，猪八戒被收服后，八戒从此才稍归正道，成为孙悟空的好帮手，一同保护唐僧西天取经。八戒性格温和，憨厚单纯，力气大，但是好吃懒做，爱占小便宜，爱贪图女色，经常被妖怪的美色所迷，难分敌我。猪八戒贪吃贪睡，自私自利，好进谗言。他常常想害人，通常都是搬起石头来砸自己的脚。但是猪八戒知错必改，能听取领导和同事的意见。做到了悬崖勒马、甚至是浪子回头，在取经途中的他对师兄的话言听计从，对师父忠心耿耿，所以他的缺点被罩住了，而他的优点可以发挥作用，因此这种缺点能够被罩住的人是可以用的。
缺点不影响做事，可以用——陈平不是道德上的完人
陈平是汉初的谋略家，开始跟随魏王，后来转奔项羽，之后又离楚归汉，辅佐汉王刘邦，一匡天下，终成汉室名相。汉初三杰，韩信受谤，被擒于云梦泽，死于钟室；萧何遭谗，曾械于牢狱；张良惧祸，托言闲游。陈平却久居相位，且得善终，足见他官场权谋之老道，远在三杰之上。
缺点会不会影响做事情，要看带来负面的破坏能力有多大，如果可以把事情办好是可以用的。陈平投奔刘邦的时候，就有人来告发说陈平品德上有问题，原来是魏王的手下，后来投奔的是项羽，现在又跑到这边，明显对主不忠，而且他还收受下面人的贿赂。虽然他不是一个道德上的完人，却是有才能的人，刘邦需要的是做事情的人，后来事实证明陈平为刘邦打下江山立下了汗马功劳。
（三）忠诚的人，未必都做好事
忠诚的人，也能好心办坏事
尽管有些员工在企业里面表现得忠心耿耿，做事情也很认真，领导切记不能因此就完全放松对这样员工的管理和防范，因为有的时候好心也能做坏事。
{案例}…
蒋干是曹操手下的谋士，对曹操一片忠诚，品德也很端正。赤壁大战前夕，曹操亲率百万大军，驻扎在长江北岸，意欲横渡长江，直下东吴。东吴都督周瑜也带兵与曹军隔江对峙，双方剑拔弩张，准备大战一场。他因自幼和周瑜同窗读书，便向曹操毛遂自荐，要过江到东吴去作说客，劝降周瑜，免得大动干戈。
周瑜得知蒋干相访，已经猜出其来意，便想到一个计策。他设盛宴款待蒋干，请文武官员都来作陪。席上，周瑜吩咐道：“蒋干和我是同窗契友，虽从江北到此，却不是曹操的说客，诸位不要心疑。今日宴席之上，只准共叙朋友旧交，有人提起两家战事，即席斩首！”蒋干听了，面色如土，不敢多言。
宴罢，蒋干扶着周瑜回到帐中，周瑜说要与蒋干兄同榻而眠，说着便朦朦胧胧地睡去。蒋干心中有事无法入睡，他见周瑜鼾声如雷，便摸到桌前，拿起一叠文书偷看起来。发现里面有一封书信，是曹操的水军都督蔡瑁、张允写给周瑜的投降书。蒋干慌忙把信藏在衣内。等周瑜睡熟，他偷偷地爬起来，径直走出军营回见曹操。
其实，这一切都是周瑜定下的反间计。他知道曹军中只有蔡、张二将精通水战，便设下此计，想借曹操之手杀掉这两个人。曹操果真上了当，相信了蒋干偷回的投降书，斩了蔡瑁、张允。等到众人把蔡瑁,张允的头送上时,曹操才省悟过来，已经晚了，只好另换了两个水军都督。蒋干盗书本身是出于对曹操的忠诚，想为主公做些事情，没想到中了敌人的反间计，害了自己的同僚，还间接导致赤壁一战曹操水军一败涂地。
点评：属下对上级忠诚固然是一件好事，却不能盲目地信任属下，不能认为他这么忠诚就不会做出有害的事情，有时候会出现好心做坏事的情况，作为上级一定要有自己的判断力和分辨能力，避免他人利用忠诚的属下做对企业不利的事情。
第二讲团队领导怎么当（下）
一、取舍权衡：在态度与能力之间（下）
非自己人，未必就不办好事
在对待人才上面，作为领导没有必要把自己人和外人分得格外清楚。有时候即使不是自己人也能够帮助企业做些有益的事情。只要大家有着某种关联，能在某些方面达成一致，完全可以做出对大家都好的事。
{案例}…
明朝的崇祯皇帝不贪财、不好色、而且很勤政，他起用袁崇焕为兵部尚书，赐予尚方宝剑，托付他收复全辽的重任。
袁崇焕不是高瞻百世的哲人，不是精明能干的政治家，甚至以严格的军事观点来看，他也不如韩信、岳飞、徐达那样善于用兵的大军事家。然而他凭着永不衰竭的热诚，一往无前的豪情，激励了所有的将士，将他的英雄气概带到了每一个部属身上。他是一团熊熊烈火，把部属身上的血都烧热了，将一群萎靡不振的残兵败将，烧炼成了一支死战不屈的精锐之师。袁崇焕为崇祯皇帝治理江山做出了很大贡献。但是崇祯生性多疑，刚愎自用，只信任自己的宦官，冤杀袁崇焕。之后再没有人能对抗皇太极，明朝江山也毁于一旦。
点评：领导选人的时候要冷静看待自己人和外人，如果运用得当，都可以召集到团队里一起共事。
用亲友还是用外人
既然忠诚的人不一定好，不是自己人也能做好事，企业到底该用哪些人呢？现在企业中存在一个困惑就是用亲人在身边好还是让外人来管理企业？
尤其在我国长江三角和珠江三角一带的很多私营企业，谈到用人是亲人好还是外人好的问题上总会引发许多争执，有的说用亲人会难以分清权力财务，不利于企业规范化发展，用外人又缺乏忠诚度，担心企业财产流失。其实，家族的企业是中国民营企业发展的必有阶段，一个家族的企业在创立发展的时候不用自己的人是不可以的，也是不可能、不现实的事情。在当前的中国市场环境里面，职业经理人还远没有达到发达国家那么成熟的阶段，在可信度和做事效率上都有所欠缺。所以很多企业都启用家人，那么该怎样用亲友为企业效力呢？我们可以坚持几条原则：
第一尽量不要让亲友到生产线，生产线上的活通常是最苦、最基础的工作。如果把亲友安排到那里去他会牢骚满腹，对上面的安排很不满意，从面子上也说不过去，给基层的管理者也会带来不必要的麻烦。
第二不要让亲友黏在一起用，就是不要让多个亲戚在两个互相关联的部门岗位中一起工作。比如说财务部有一个自己的亲戚，就尽可能不再安排其他亲戚到财务部工作，避免亲友串通在一起做些不利于企业发展的小动作。亲友之间也不是绝对忠诚的，在利益的驱使下闹到分道扬镳的例子比比皆是。
第三依据个性安排岗位，如果说这个人非常有潜力，同时野心也很大，可以把他安排到非核心岗位，而一些本事不大的亲友可以去做基层事务管理等工作，比如仓库保管的主任的职位。
二、知人之明：特质无法培养
正如人类的DNA无法复制，员工的工作特质也是无法培养的。好比一个人爱好下象棋，但即使用上全部的时间和精力也无法达到世界级水平，因为这个人缺乏下象棋的智商特质。同样在工作岗位上，一些人的主动性也是无法培养的。作为领导者要清楚人的一些特质，哪些特质适合在这个岗位上干，哪些特质不适合这个岗位的要求，也是考察领导者的知人之明。下面一个小故事把这种由天生的特质决定适合的岗位的规则阐释得十分清楚。
{案例}…
某公司进行人才招聘，期间给通过初试的几个负责人发给每位应聘者一个魔方，要求大家用一天的时间把同样的颜色排列到同样的面上去。第二天候选者都把魔方带来了，第一个人进来把魔方递给总经理，说已经完成了任务，总经理检查了一下颜色都对上了，仔细琢磨发现魔方有点问题，他用手指使劲在上面一按，有颜色掉下来，再放到鼻子底下闻还有油漆
味道。这位候选者解释说，自己忙到半夜三更也没有弄出来，想到家里面正好有五颜六色的油漆，就把油漆刷在魔方上面算是完成任务。总经理既高兴又难过，难过的是这家伙，没有按照自己的要求完成任务，高兴的是像这样的人具有创新的能力，留在单位里面搞生产的话，总有本事把产品生产出来。于是把这位候选者留下来搞生产。
第二位候选者也把完成的魔方递给总经理，总经理仔细一看也有问题，原来发给候选者的魔方是一个半新不旧的魔方，而这个人递交的魔方却是崭新的，原来这位仁兄一大早到商场去排队买了一个已经排好的全新魔方。总经理听完之后把这位候选者也留了下来，因为他用最便捷的方法完成了这个魔方任务。
第三位候选者递交魔方的时候向总经理汇报说，当晚自己弄不出来，就打电话把这个城市里面的三个同学都找到了，花了三百块请他们吃夜宵，请这三个同学帮忙搞，最终按期完成了任务。总经理一听非常兴奋，心想这个人懂得运用人际关系解决问题，是销售人员必须具备的特质，于是把他留下来搞销售。
第四位候选者是来自农村的小姑娘，她用报纸抱了一大堆的东西递给总经理，原来她转魔方的时候一不小心就把它搞散架了，之后没办法组装起来，所以只能用报纸把它包起来还给经理，并且向总经理诚恳道歉，小姑娘掏出口袋里仅有的20块钱作为毁坏魔方的赔偿。经理心想她自己出了错主动把钱贴出来，这样的人搞财务哪个总经理不放心呢，于是把小姑娘留下来搞财务。
点评：我们可以发现人的某种特质是天生的，一个人是否具有胜任某个岗位的特质是无法通过后期的训练实现的，这根人类的遗传因素和成长环境有关。作为识别人才的总经理和部门经理都要做人力资源方面的工作，而需要做好的一项工作就是选对手下的人，有知人之明的本领。
三、影响选才的因素
（一）影响企业选才的三大因素
1．企业发展的阶段
创业期是老总和部下一起打天下的时候，这个时候需要的是能够骑马打天下的大将，他可以没有什么文化，可以不跟老总讲规章制度，只要能够帮助老总开拓企业的江山就可以。
作为管理者要经常思考一下，在一个企业里面销售额做到五千万的时候需要什么人，销售额做到五个亿的时候需要什么人，销售额做得五十个亿的时候又需要什么人，不同的发展阶段对所需人才的标准是不一样的。
2．企业所在的区域
在中国经济发展的实践中，地区之间的经济差异和资源条件都有所不同。比如说在沿海地区的上海、深圳、青岛等地，相对内地其他城市来说高素质的人才比较多。同时，人才的工资成本也比较大。企业要想招到合适的人才就需要付出多一些的人力成本，这就是区域特点。同样在中国的中西部地区普遍的工资水平比较低，企业各方面的生存环境节奏比较迟缓，企业为了适应这种区域特色就要选择符合企业步伐和实际情况的人才来进行生产发展。
3．企业所属的行业
不同行业里的人才特征各不相同。领导要知道所在的行业里面什么人吃香，什么人不吃香，哪些人值什么钱，能够为企业做出什么样的贡献等。
了解到影响企业选择人才的几个因素之后，领导者还需要用辩证的眼光去看待人才，在挑选人才的时候没有固定的标准和教条，只有一些条文可以作为参考，因为标准也是人制定的，是否适合企业还需要实践的检验。领导看待这个标准的时候要明确他是由企业不同发展阶段，由企业所在区域的特点，所属行业的特征所决定的，而且是随着企业和周围环境的不断变化而与时俱进的。
(二)企业选才的两个建议
1．只买对的，不买贵的
俗话说合适的就是最好的。企业没有必要去苛求寻找最好的人，设定一些遥不可及的标准，比如较高学历、丰富经历、很强的本事等。拥有这些条件的人不一定能够适合企业所提供的岗位。比如某公司招聘部门经理，来应聘的人之中有个条件十分优秀的，他不仅有很高的硕士学历，还有丰富的工作经验、妥当的谈吐，无论哪个方面都很优秀。但是到最后总经理还是没有选他做部门经理。总经理说，这个人天生就是做总经理的命，如果让他来做部门经理一来他自己做不长就会离开；另一方面企业无法留住这样的人会给企业带来不必要的隐含成本。所以，尽管这位求职者表明了愿意从的底层做起的谦虚态度，企业这一方还是要看清楚这个人是不是真正适合公司的岗位。
2．宁可小才大用，不可大才小用
松下幸之助曾经说过，选人的时候，如果一个岗位需要一百分的才干，只需要找一个具备七十分才干的人就可以了。理由是什么呢？因为如果找一个具备一百分才干的人过来看似刚刚好，但是这里面存在一个问题，这个具备一百分才干的人会感觉到他本来就应该坐到这个位置上，他的能力完全可以处理该职位上的工作任务。然后在工作过程中他就会不满足于现状，对公司进行挑剔和抱怨，最终给公司制造难题和麻烦。但是如果用具备七十分才干的人来做这项工作，他会感觉到以自己目前的能力和经验还不能完全胜任这个岗位，但是总经理对自己十分器重，因此心理上首先产生了感激和满足感，引导的行为就是要拼命努力地工
作，不能辜负总经理的期望和大家关注的目光。他会干得很开心，自觉自愿地加班，充分发挥主观能动性地去解决事情，少了挑剔和抱怨的心理，对完成工作，实现个人价值和节约企业成本三方面来说都是最为合适不过的事情。
现在企业中经常出现的一个问题就是负责企业招聘的人力资源部主管本身不具备挑选人才的素质，虽然每天忙里忙外为企业选拔各种需要的人才，花费很大的成本到人才市场上进行招聘，却没有充分考察到人才进入企业后的工作情况。很多人进入公司之后不是无法胜任工作就是干了两三个月就跳槽。人力资源部不得不返回人才市场重新开展招聘工作，而他们的工作就成了不断完成这种低水平的重复事务，对企业来说不仅是资源的浪费，更是人才的损失。解决这个问题的办法就是提升人力资源部经理和招聘主管的业务水准，增强其选人的功夫。
四、选人的功夫
现在的企业管理学习课程中很多都提到了关于选拔人才的工具和手段，比如结构化面试、评价中心、情景表演、无领导小组讨论等方法。这些手段固然重要，在选拔人才的时候在信度和效度上都比较好，但是在企业实际运行和操作中，一些简单易用的选人方法也很实用。
面试提问
企业在对候选人进行面试的时候最关键的部分就是采用什么样的面试题目。一般来讲所要遵循的思路就是根据想要得到的结果推出需要询问的问题。有一些招聘主管招聘的时候喜欢滔滔不绝向对方讲述我们的企业如何如何，自己在公司中怎样，没有给对方充分表现和说话的机会。这样就本末倒置了，招聘主管的职责就是要判断应聘者是否符合企业要求的条件，那么只有对人考察之后才能够做出有依据的准确判断。提问就是很有效果的方式。比如问他毕业学校和专业情况，曾经的工作经历，通过对言谈举止和话语中谈论的内容就可以看出他所具备的基本能力和职业素质。
共同进餐
人的性格不同，体现在餐桌上的吃饭速度和礼仪也不一样。有的人吃饭速度很快，狼吞虎咽，对食物也比较挑剔，说明这个人做事情有闯劲，不受小节拘束；有的人吃饭速度很慢，那么他可能是个完美性格的人。另外，还要看这个人是否会主动在餐桌上跟别人打招呼，做出合乎礼节的举止；如果是在食堂吃工作餐，要看他是不是懂得谦让，吃完饭后会不会主动把盘子送到指定的地方去，虽然是一些看似细微的小事，但这些都是考验这个人品行或者性格上有没有致命的弱点。
突袭
考验一个人是否具备该工作的基本素质的一个很好的办法就是突然袭击。比如说一个员工负责客户服务，经理在没有跟他预先打招呼的情况下，在早上七点钟打个电话告诉他公司有一点重要的事情要处理。如果他表现得懒洋洋的，找借口说家里离公司远，现在这么早等上班后再说之类，这个人就不适合搞服务。而一个具有强烈服务意识的人在接到这种消息的反应通常是精神集中，回应迅速，很快就会到公司处理问题。
文章讨论
文章讨论可以做为选择人才的一个重要的辅助手段。经理可以给他一个主题，让他围绕这个主题写出一些内容，比如写一下最近的工作感想，可能有些人的语言写作能力差一点，有的人善于将文字表达的华丽好看，这些都没有关系。通过对他写的文章进行深入的讨论就可以发现里面隐含的信息，这个人对待该问题的想法与思路，从中可以看出这个人究竟是怎样的状况。
上面只是介绍一些在招聘选拔的时候需要的辅助的手段，目的是帮助企业找到适合的人才。在人才进入企业之后就要对其进行管理和使用，也就是进入企业的人才招聘、培养、使用这个连贯的过程。
五、员工不会永远忠诚
管理上没有一劳永逸的事情，管理者必须与时俱进，可能原来很忠诚的人到企业的时间长了以后会逐步变得不忠诚；原来可能是大公无私的一个人做着做着就变得有一点贪婪，原来是积极性很高的人做着做着积极性可能就没有了。而有一些大忠之人，也可能是大腐败分子，这叫小忠大奸。
（一）忠与不忠之间
人的性格复杂多变，受到环境影响和自己想法的改变，有可能前后的做法行为和处事态度不一致。
原先忠诚，未必现在就忠诚
总有人认为只要一个人以前对组织或团队忠心，没有做过什么出轨的事情，现在应该也还是这样。
{案例}…
洪承畴原来是大明祟祯皇帝的肱股之臣，位高权重，口碑也不错，既为皇帝倚重，也受同僚和部下的推崇爱戴。后来成为清初开国重臣。他文武兼备，谋略过人，是不可多得的良才。洪承畴被皇太极俘获后，清太宗为今后逐鹿中原计，一心争取洪承畴归顺，以“满汉之人均属一体”的政策笼络他，下旨以礼护送洪承畴到盛京（沈阳）；同时，皇太极命斩一
同被俘的巡抚邱民仰等人，以威吓洪承畴。
到得盛京，太宗派满汉文武官员轮流劝降，均遭到洪承畴拒绝。他绝食好几天，拒绝投降大清。皇太极知道洪承畴好色，每天派10多个美女陪伴，也没有什么效果。皇太极无计可施，特命最受宠信的大学土、吏部尚书范文程前去劝降，看他是否真的宁死不降。范文程见过洪承畴后告诉皇太极他还有投降的可能。于是皇太极接受范文程、张存仁的意见，对洪承畴备加关照，恩遇礼厚。之后皇太极让庄妃去施美人计，过后依然对洪承畴的态度很好，洪承畴越发感激，认为皇太极是他的真正的主人，于是投降大清，死心踏地为大清效劳。
点评：洪承畴之前曾经作为明朝的大忠臣和贤臣，深受皇帝的信任和百姓的爱戴。但是人不可能完全相信眼前的事实，他被俘之后受到皇太极极力劝降和礼遇，在经过一番思想斗争之后决定归降大清。对于明朝皇帝而言，这就是原来的忠臣变成了现在的敌人。
现在忠诚，未必将来就忠诚
兢兢业业做事的人才领导总是很放心，也不会带着猜疑的心理去防范。其实不去猜疑是正确的，但不能完全丧失警惕。正是由于你现在绝对的信任和不以为然，才会给这些忠诚的手下在未来走上不忠的道路。
大忠之人，也可能是大腐败分子
忠诚和腐败分子两者之间并不矛盾。相反，二者之间还可以产生一些通性。忠诚的员工上升的机会更大更快，获得上下级的好感更强。而他也刚好利用这点优势成为企业中隐蔽的大腐败分子，做中饱私囊的蛀虫。
历史上清朝的大贪官和珅，对乾隆是十分忠诚，他从底层一直做到一人之下万人之上的位置，担当侍卫大臣、议政大臣、文化念大学士、首席军机大臣等要职，是乾隆面前的红人。而他本人也是一个不折不扣的贪污腐败分子，历史上有“和珅跌倒,嘉庆吃饱”的说法，可见其贪婪的程度有多深。
六、驾驭人才的困境
（一）能干的人也会制造悲剧
团队中出现很能干的人才不管是对领导来说还是对团队来讲本应该是一件值得庆幸的好事，但之所以出现令人恼怒的事就是因为这个人太能干，超出了领导者能够管理和控制的范围，抹杀了团队其他人的力量。
人治超越法治
{案例}…
诸葛亮是一个非常了不起的人，但是在诸葛亮有本事的背后也制造了一些悲剧。因为诸葛亮太有本事所以他就形成独断专行的习惯，自己想做什么事情没有人能够阻拦他，也就是人治超过法治。刘备过后，刘禅继位,诸葛亮被封为武乡侯,领益州牧，辅佐少主刘禅。诸葛亮勤勉谨慎,大小政事必亲自处理,虽然他本人能力很强，却没有转变后主的命运。最后出师未捷身先死，留下遗憾。
点评：一个人的力量过于强大对团队来说不是一件好事，大家旗鼓相当互相牵制才能有节制地做事，理智地对待工作任务。
英雄扼杀团队
领导者组织成立一个团队的时候尽量避免带有个人英雄主义的人加入这个团队，因为一个英雄对团队的杀伤力是很强的。一方面大家都对这个人不满而引发内部冲突，另一方面过于呈现自己的英雄行为的人不会在乎他人的意见和工作，不利于工作的开展。最终会因为团队里的英雄主义把整个队伍的力量扼杀掉。
（二）控制权模糊
事关主权，不惜动武
《红楼梦》里面的贾母对待贾宝玉的婚姻问题是不得不管，她清楚自己的孙子没有太大出息，胸无大志，整天吃吃喝喝，与姐妹吟诗作画，而林黛玉也是弱不禁风，如果二人结婚不大可能振兴门庭，因此她看重能干的薛宝钗希望她能像王熙凤那样掌管家务。作为一个企业领导就要看清楚下面的人，当涉及到事情的根本性和主权性的时候一定要管。
控制权不可含糊
我们总是说要把权力放到下属手中，尽管如此，却并不表示领导不在乎对企业的控制权，随便把控制权让他人使用。在企业中，要明晰企业的所有权、控制权，这个问题上绝不可含糊，否则会给以后留下许多难以处理的麻烦和事端。
（三）风平浪静是好事还是坏事
不断掺沙子
什么是不断掺沙子？说得简单些就是在新人与老臣之间、空降兵与子弟兵之间的融合与矛盾中制造些利于大家正面相对和良性竞争的点子。
多当裁判员，少当运动员
作为员工的上级领导者，不需要事事躬亲，手下的人员职责就是完成上级布置的工作任务，而上级所要做的事情就是对手下做指导。如果员工来问领导这个问题怎么做，不要直接
回答该如何去做，而是要引导他自己想出解决问题的办法，反问他的想法和思路，给员工带来压力就会激励他去主动寻找解决问题的办法。作为领导者只需要对手下提出的办法做出是否可行的判断，也就是当好裁判员的工作，不是自己去当运动员，做好计划方案让手下执行，只有这样才能驾驭你的员工队伍。
长用者多批评，短用者多表彰
根据员工在企业服务的时间长短，也分不同的对待态度，才能够有效地激发他的工作主动性，对其进行高效地管理。例如一名员工在企业里已经做了十年，他对企业的状况已经十分了解，对各级领导的脾气风格也很熟悉，心理的想法也基本成熟。这个时候领导要驾驭他就需要多用批评的口气，让他做事情的同时知道自己还存在着这方面、那方面的不足。
而对于刚来到企业不久的新员工来说，刚到一个不太熟悉的环境中，做起事情也会不太顺手。领导如果还是用批评的口吻可能会打消他的工作积极性，甚至闹出矛盾。所以要多给这样的员工以表彰，尽管他做的事情多，还是要进行鼓励，才能激发他把更多工作做好的决心和毅力。
小事糊涂，大事聪明
如果发生的事情无伤大雅，除了不符合一般规则，但是不会对团队和组织造成有害的影响时，领导就可以用宽容的胸怀睁一只眼，闭一只眼过去就算了。但是如果事关重大，对他人的工作也会产生坏的影响，对企业的利益造成了危害，这个时候领导不能碍于情面或者受人煽动而马虎过去，这样的事情稍有大意就会对企业极为不利，所以应该明智做出判断，在大事情上保持聪明的头脑。
（四）运动还是静止
人都有一个共同的弱点，那就是人性上的懒惰与贪婪。一个人在同一个岗位上做久了，心底压制的懒惰就会表现出来，贪婪的欲念也会在心底滋生。
所以一个部门经理最好不要超过四年到五年，要经常轮岗。轮岗能解决懒惰和贪婪的问题，因为一个人在一个岗位上干的时间太长，如果干得三、四年以上肯定会变得很懒，觉得没有什么新鲜感，还容易滋生腐败。一个人在同一个位置上时间一长，很容易动用手中娴熟的权力为自己牟取利益，而换到新的位置上贪婪的念想会被追求工作上的成就感而取代。所以说要经常轮岗，搞搞运动在耳边敲打一下各岗位上的人。
当然企业内部的腐败问题也一直困扰着老板们，因为如果严厉惩治又怕人财两空，不加管理也会对企业造成利益损失。有时候这要看老板的观念态度，但是作为一个明智的老板肯定会按照科学的规章制度与腐败作斗争，因为这终究是坏的事情，从长远发展的观点来看有害无利。
（五）人才流失之痛
对于人才流失的正确判断：
“健康的企业组织不是不换人，而是换掉该换掉的人。”
“不是经常换人，而是该换人的时候就换人。”
“不是为了人事斗争而换人，而是为了有利于工作开展而换人。”
“不是新官上任才换人，而是按照企业规则制度来换人。”
“换人不是企业某一时期的工作，而是企业必有的经常性工作。”
“换人不只是换老人，新人不合适也要尽快换掉。”
“优秀的老员工不仅不能换，还应该嘉奖。”
明白上面这些话之后，对于企业来讲一定的人才流失是必要的，但又成为了企业永远的痛楚，当然导致这种问题的原因是复杂的，不是仅仅因为某个方面的因素造成的结果。但是能够掌握运用人才本领的领导在人才流失上造成的困扰会比那些不知道怎样管理人才的领导的困扰少很多。
◇自检练习2-1 ◇
请结合企业实际情况思考内部出现了哪些管人难的问题？能够想到的解决办法有哪些？（主观题）
第三讲团队需要什么规则
经常会听到领导抱怨下面的人太没有用、太没有本事、太不讲规矩，而下面的人认为领导太霸道、太专制，怎么会有那么多条条框框限制人的行为自由，双方都有解不开的困惑，而存在的往往都是简单的规矩问题。
一、团队进入规则
（一）职场是什么
职场是对人们工作环境的专业化描述，从西方管理学的发展历程来看，人们对职场有了更为深入的研究，首先职场是大家工作的场所，而职业经理人就是在职场里面工作的人。在职场内需要遵循职场的规则，与职场之外明确区分开来。
（二）职场内外有何区别
工作不同于生活，员工既然来到公司上班，需要做的事情就是完成本岗位的工作任务，保证企业的正常运转。尤其是在一个团队里面，每一位成员都对团队的使命负有责任，必须坚守在职场中的黄金法则，即职场内外，公私分明。
在金钱上的区别
一个人在职场之外所碰到的金钱是自己的，可以按照自己的意愿花在想花的方面，花多花少也由自己决定；但是在职场上就不一样，你接触到的是公司的钱，就不能按照个人的想法来花，要遵从公司的规矩，要写申请确定数量和金额，出于什么目的、用来做什么都要跟领导说明白。
在财物上的区别
无论公司的东西好坏或者值不值钱，归根结底都是公司的财产，身为职场上的员工不能因为这些财物在公司闲置或用处不大就擅自把东西带回自己家里去。
在时间上的区别
根据行业性质的不同，每个企业有自己的作息时间，有的可能是六个小时工作时间，在有的企业员工的工作时间可能达到十小时以上，而大部分企业的工作时间是八小时工作制。不仅如此，各公司的上下班时间也会有所区别。既然来到公司上班，员工就要遵守企业的作息时间，在工作时间本人是属于公司的，为公司服务做事，不应该忙于自己的私事，这叫公私分明。在以前的国有企业里面经常会看到一些职工上班的时间用来织毛线，聊家事，理所当然地做自己的事情。尽管在现在的企业当中这种情况已经不是很严重，却仍然存在一些分不清公私之事的员工无视公司制度，在工作的时间忙乎私人的事情。企业和员工都要知道，企业每个月花费两三千块钱买员工的时间是让他在工作时间内为公司工作，而不是人呆在公司里做的却是与企业毫不相干的事情，员工要知道在职场外的时候才是处理私人事情的时间。
在感情上的区别
在单位里面大家都是同事，有一些也可以成为很好的朋友。但是在一个组织里面做事要尽量淡化感情。处理工作中的事务要依照公司的规矩来办，不能因为私人的感情而凌驾于制度之上，这样就会弱化公司的制度力量，所以员工要分清职场内外的感情区别。
所以一个员工进入工作团队的时候首先要把公事和私事分清楚，以专业的态度来对待同事和上下级，对待所担负的工作职责，这样才具备了成为团队一员的基本条件。
二、团队的职位规则
每个企业都会因从事的工作内容和需要完成的任务不同，在组织里面按照责、权、利对等的原则，划分了相应的职位层级。员工在职位等级里面需要遵循的规则有以下几方面：（一）贵在识相
人们都知道，中国自古以来就有君、臣、父、子的等级观念，传统文化无论是对个人还是对企业规则的影响都是十分深远的。虽然西方的企业管理制度已经发展的很完善，许多地方都值得中国的企业借鉴学习，但是学习的前提是我们所处的东方文化环境，企业不可能脱离这一事实去发展西式的民主化和自由化，那样肯定是行不通的。
小企业在创立阶段，员工跟老总一起打江山，跟上级关系很好。出差的时候可以挤一趟火车，一起吃泡面，共同吃苦的生活造就了上下级的亲密关系，彼此没有什么等级观念。到企业发展到一定规模之后，公司增加了很多做事的员工，随之而来的就是要建立公司的层级制度和规矩。作为属下也就要在领导面前与他人一样遵循企业制定的规章制度，遵守职场中的层级规则。
（二）职位分工
在一个组织里面，基本上可以把员工分为三种类别，其数量和层级可以用下图3－1来表示。
图3－1 组织层级图
处于不同层级的人员所面对和需要解决的问题是不一样的。
高层领导
高层领导解决的是决策力的问题，也就是说决定企业做什么，领导要做三大决策，一是产业决策，即企业做什么行业，做哪些项目；二是人才决策，即决定企业需要哪种人才；三是制度决策，即企业的规章制度怎样安排制定，需要怎样的规矩条文等。
中层干部
中层干部解决的是执行力的问题，也就是想办法实现高层制订的目标前景，把公司的战略目标转化为实际行动，推动企业实现长远的发展前景。中层干部在职位规则里面有的时候还要注意他所起到的承上启下作用。这里的承上启下不是上传下达别人的意见，而是作为联系上下级之间的桥梁和枢纽，把上下的职位层级紧密联系在一起。
作一个比方，总经理说鉴于去年隔壁那家工厂失火，造成重大损失，本公司要做好防火准备，于是命令中层干部做好防火安排，这个中层干部马上跑到基层员工中间转达了总经理的意见，话过不久公司就失火了，总经理把这个中层干部找来，训斥他为什么没有做好防火准备，这个干部觉得冤枉，明明已经跟下面的人讲过了要注意防火，自己也不知道为什么还是起火了。这个中层干部在这里做的事情就是上传下达而不是承上启下，是缺乏执行力的表现。中层干部不是话筒，任务安排下来这个中层干部就要去实施执行力，把防火措施指导到位。比如让手下的人员对防火工具进行检查，对存在火灾隐患的地方进行排查，安排相关人员进行消防培训等，要有一套完整的防火计划和行动指南，把工作做到实处，才算是起到承上启下的作用，把上下级的命令和行动有效地联系在一起，完成了中层干部的岗位职责。
基层员工
基层员工解决的是行动力的问题，上级安排下来工作任务，基层员工要做的就是努力去实现工作目标，在自己的岗位上兢兢业业勤勤恳恳。基层员工有个缺点就是有时候会故步自封，缺乏风险意识，也有时候缺乏进取精神，但是这些不是基层员工的重点，只要他能够保持强劲的行动力，按照上面和企业规章制度的要求完成相应的工作，对企业来说他就完成了在队伍里的职责，实现了价值。
三、团队的指挥规则
（一）服从是天职
在组织里面，大家都要遵循的道理就是服从，这与民主无关，也与个性无关。在组织里没有服从规则的风气就不会有执行力，整个团队也会缺乏战斗力。比如说领导的决策和手下员工的意愿相违背，那么员工要做的首先就是服从，有不同意见可以向上表达，却不能因此产生为所欲为的个人行为。有时候领导的想法未必就正确，在这个时候自认为有好点子的员工最容易产生脱离队伍的行为，甚至是单独行动。如果说有一个人这样做还容易处理，但是团队里的每个人都这样没有服从观念，按照自己的想法去做的话，作为领导就无法进行管理，大家四处散开来，作为团队也就没有什么凝聚力和向心力。所以在一个团队里一定要有服从的观念才能够统一大家的思想和行动，为了实现团队的目标朝着同一个方向努力。
（二）只有一个上级，避免谁都管，谁都不管
在企业里员工经常有这样的烦恼，就是不知道自己到底归谁管。问题出在哪里呢?原来是只要比这个员工级别高的人都来指挥他的工作，告诉他要做这个事情，一会又来了另一位上级要他按照那样的思路做。有的其他部门的领导明明管不着这位员工的工作，仗着自己的级别高偶尔也会来插手教育一番。在这样的情况下员工不清楚究竟要听从哪位领导的话，做起工作来也就缺乏明确的指导方向。这里组织犯的错就是指挥无序，一定要让员工知道他只有一个上级直接负责他的工作指导，避免所有的上级都来不明就里地对下面的员工进行指挥。
还有一个问题就是有的员工没有直接负责人来对其进行工作指导，也就是处于自由放任的状态，工作布置下来就由员工自己处理。因为没有指定明确的上级负责人，没有人来对这位员工进行直接管理，工作效率自然就低。所以团队的组织设计是要简单明晰的，明确只有一个直接上级是最容易展开工作、最有效率的指挥规则。
（三）可越级检查，但不能越级指挥
总经理可以到下面的工作场所进行工作检查，发现问题后最好不要越级指挥，而是回去跟负责这项工作的中层干部说明这件事，让直接负责人来管理指挥下面的人改善工作。为什么要这样呢？因为越级指挥会制造混乱，企业有企业的秩序，基层员工接受直接上级的指挥领导才清楚工作需要做哪些事情，如果总经理也来指挥一番会引起基层人员的困惑，给他们的印象是自己也可以擅自不按照公司的制度来做事，从而引起一些管理上的混乱。不仅如此，上级越级指挥在无形之中会增加自己的工作量，花费不必要的精力在不必要的琐事上，没有很好地运用手中的权力，管理上的效率也会因此降低。
（四）可越级申诉，但不能越级报告
什么叫越级报告？就是下属避开自己的直接上司，跨一级向更高职位的领导汇报工作情况。比如说一个车间主任应该归生产部经理管，这个车间主任绕过生产部经理，直接到总经理办公室汇报工作，这是违背组织规则的做法。但是如果车间主任和生产部经理之间发生冲突，车间主任对直接领导的行为不满，或者要揭发其不良的经济行为，诸如此类的问题都可以到总经理那边去申诉，由总经理来处理这个事情。这就是存在于组织里面的可越级申诉，但不能越级报告的规则，员工和领导都要分清楚这二者之间的区别。
四、团队绩效规则
做企业组团队的终究目标就是实现既定的经济物质和社会利益，如何来对这个结果进行评判？也就是对我们所做的工作进行绩效考核，评估团队的成果。
（一）只讲功劳不讲苦劳
●领导者权力冲突的表现及最佳领导团队模型1权力分配不当 领导者的权力分配不当，就是权力与职位、职责不相匹配，也就是破坏了职权一致、责权对等、层级分明原则，从而造成有职无权、职大权小，无职有权、职小权大，有权无责、有责无权，权小责大、权大责小，责权不清、推诿扯皮等等现象。 领导权力分配一般有两层含义，一是权力在组织中的分布，这是从组织结构角度对权力的分配；二是指权力的授给，是从事务和工作的需要出发，领导者根据实现任务和完成工作的需要将其权力的一部分授给下属。一般来讲，第一层权力分配因为是按照组织结构和组织形式进行的，所以每一职位权力的大小和责任的轻重都有相对稳定的规定；相对于第一层权力分配，第二层权力分配在权力和责任的大小上都有相当的灵活性。这样看来，第二层权力分配较为容易出现权力分配失当现象，第一层权力分配则较少。 2领导权力错位 权力错位即领导者的越权，指领导者实际行使的权力超越职位相应权力的现象。越权，广义讲既有范围上的越权，又有使用上的越权。 范围上的越权，又分为僭越本分、兼理旁涉与越俎代疱三种情形。僭越本分，原指不守本分，冒用上级名义、礼仪和器物，此处用以指行使上级领导职权；兼理旁涉，指在未被委托和接受代理的情况下行使其他领导范围职权；越俎代庖，此处专指行使下级领导者的职权。 在领导实践中，越权是一种极为有害的现象。首先，它破坏正常工作秩序。分级领导、分工主管、各司其职、各负其责，这是领导活动系统的正常工作
秩序。而越权行为破坏了这一正常工作秩序，因为它使得人们职责不清、位置不明，如同改变机器运转方向和速度，必然失去功能。 其次，越权不利于团结。越权实则“侵权”。上级被侵权认为侵权者飞扬跋扈、颐指气使，定有取代之心，因而或迎头痛击，或暗中设伏；平级侵权引起勾心斗角、关系紧张；下级被侵权则产生被“罢黜”心理，认为上级不信任自己。 3权力不受 权力不受有正当不受与无由不受之分。所说正当权力不受，是指下属对领导者职业特权与越权行为的抵制。我们熟知的“将在外，君命有所不受”，就是孙子对齐威王越权行为的抵制。而对领导者职业特权的抵制，则是我们极为赞扬的，因为它是同以权谋私现象的一种难能可贵的斗争。所说无由权力不受，是指下属对领导者职位权力的抵制。这种抵制是不能容许的。有人认为，你领导对了我就听，你领导错了我就不听。这个问题较为复杂，但并不是一本糊涂账。这里必须弄清楚“领导错了”是什么意思。如果仅是你认为的，那不能算数。比如领导者的决策，即便真的错了，从决策与其实施之初看，人们无法认定其错，又没有更好的决策出台，那下属还是要依计而行的。4领导权力变异 领导权力变异，主要表现为使用权力的“越位”现象，即无限制地使用权力，将权力泛化到自己的职业中去，从而使自身职业的服务功能(职业规范所规定的应该做的乃至必须做的本职工作)转化为职业特权。 所谓职业特权，是指超出职业规范的规定，利用职业之便实施对他人的控制能力。职业特权不只属于领导权力变异，每个有职业的人都有可能获取职业
领导力制胜法则 作者：谭小芳 前言： 员工们怎么就不能体谅我的苦衷呢？ 为什么他们始终达不到我的要求呢？ 到底该如何与他们一起共创美好未来？ 破解千万领导疑惑的领导力制胜法则！ 领袖并非天生，而领导力是可以培养的。没有人天生就是伟大的领导者——成功的CEO也都是通过学习，经年累月的经验累积才发展出领导者的永恒特质。你无需具备世界级领导人的性格或机会，但你可以从他们的先见之明中悟出新的契机，从他们的成功经验的学习中实现理想的谋略与勇气，效法他们成就非凡的领导特质。 首先，什么是CEO？CEO和董事长、总裁有什么区别？我大家多这些问题都是似是而非，没有一个准确的定义。也是我国加入WTO以后，引来了许多外来词，大家在用，也不知道用的对还是不对？如一个公司的董事长兼总裁兼CEO，它们三个是不是同一个职位？事实上，西方的President在大部分时候与中国的总经理是一回事情。总经理可以翻译成“President”，也可以翻译成"GeneralManager"，但后者在西方企业中不是一个常见的职位。但中国企业经常同时设立总裁和总经理，如果把总裁翻译成President，总经理就应该翻译成CEO。President和CEO在西方企业里经常合二为一（尤其是在中小企业当中），即我们所说的“总裁兼首席执行官”，你称呼他President或CEO都无所谓；你也可以在礼仪场合称呼他为President（强调身份和地位），在工作场合称呼他为CEO（强调执行权和责任）。 为什么有些人能够带领团队打硬仗，却不容易留住核心员工？面对巨大的决策压力和市场挑战，哪一类管理者更容易带领团队走向成功？在一个跨国企业中，什么样的人才更胜任跨文化管理的工作，带领企业完成国际化的发展道路？我们先看一个小故事—— 一个人到花鸟市场去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标有：这只鹦鹉会两种语言，售价300元。另一只鹦鹉前则标着：这只鹦鹉会四种语言，售价600元。到底该买哪一只呢？这两只鹦鹉都是毛色光鲜，模样可爱。他想啊想啊，一时拿不定主意。这时，他忽然发现，不远处还有一只鹦鹉，忙走过去。他看到这是一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，精神不振，但奇怪的是，这只鹦鹉的价格标签上竟写着1200元。于是，他赶紧将老板叫来问：“这只鹦鹉难道会说八种语言？”
考试标题：团队建设与领导力考试试卷：共80道题，满分100分 单选题（共20道，分） 第1题.本讲座中提到的“精通的目的全在于应用”是以下哪位国家领导人说的（分） ? A.毛泽东 ? B.邓小平 ? C.江泽民 ? D.胡锦涛 正确答案：A 第2题.罗家德老师认为以下哪个皇帝是帮主型的代表人物（分） ? A.汉文帝 ? B.汉武帝 ? C.唐太宗 ? D.汉景帝 正确答案：B 第3题.樊景力教授曾经把恩威德三者并济的领导方式分为八种领导类型，以下哪个选项属于高威高恩高德的领导类型（分） ? A.明主型 ? B.帮主型 ? C.清官型 ? D.霸主型 正确答案：A 第4题.以下选项中，不属于翟鸿燊老师给沟通下的定义的是（分）
? A.情绪的转移 ? B.信息的传递 ? C.感觉的互动 ? D.权势的表达 正确答案：D 第5题.当双方利益都很重要且不能折中，也没有一致的解决方案时，我们应该采取（）策略来解决问题。（分） ? A.强制 ? B.回避 ? C.迁就 ? D.合作 正确答案：D 第6题.罗家德老师认为中国最好的一部管理书籍是（）。（分） ? A.《菜根谭》 ? B.《论语》 ? C.《中庸》 ? D.《道德经》 正确答案：C 第7题.下面哪个选项不属于吴维库教授所讲的择业标准（分） ? A.兴趣 ? B.能力 ? C.直觉 ? D.回报
正确答案：C 第8题.对销售员的管理，我们知道可以分为自下而上和自上而下两种方式，以下哪个不是自上而下的管理方式（分） ? A.随机抽查 ? B.协同拜访 ? C.定点报告 ? D.定期回访 正确答案：C 第9题.“圣人无常心，以百姓心为心”语出（）。（分） ? A.《菜根谭》 ? B.《论语》 ? C.《老子》 ? D.《庄子》 正确答案：C 第10题.当冲突带来的损失大于解决问题带来的利益时，我们应该选择以下哪种策略（分） ? A.竞争性策略 ? B.回避性策略 ? C.合作性策略 ? D.妥协性策略 正确答案：B 第11题.影响薪酬有很多的因素，翟新兵老师认为它主要可以分为内在和外在两类，以下哪个选项不是影响薪酬的外在因素（分） ? A.国家相关的法令和法规 ? B.人力资源市场的供需关系
《领导力21法则》读书笔记 第一章．盖子法则。领导能力决定一个人办事的成效水平。 1. 你想爬得越高，就越需要领导力；你想发挥更大的影响力，就需要更大的影响力。 2.领导能力常常是一个人及团体办事成效的盖子。如果领导能力强，锅盖就高；反之，团体的发展潜力便会受到限制。 3.个人和团体的成效与领导力的强弱成正比。 第二章．影响力法则。衡量一个人的领导力，全看他所发出的影响力。 １．当人们愿意跟随你，哪怕只是出于好奇，都足以表示出你已经是一个优秀的领导者，散发出领导的魅力。 ２．头衔唯一能买到的是一点点时间，使你有机会增加自己的影响力，或者，毁掉它。 ３．要成为一个领袖，不仅自己必须带头在前面走，而且还得有人愿意跟随身后。４．职位不能叫一个人发挥领导力，反而是一个领导人能使职位发挥作用。－胡佛 ａ．领导能力其实就是影响力。 ｂ．领导是指影响别人来跟随自己，而管理则专指维系系统及其流程。 ｃ．智商高并不一定懂得领导。 ｄ．影响力的本质在于号召他人起而参与。－史翠特。 ｅ．凡自认为在带头走却没有人跟随的，只不过在闲逛而已。 第三章．过程法则。领导力来自日积月累而非一日之功。 １．成为一位领袖就像在股票市场进行成功的投资，如果你期待一夜致富，保证不会成功。２．许多人因为不知道自己有所不知，以致潜能无法发展。 ３．开始察觉自己对事实的无知，乃是迈向知的一大步。 ４．人的一生中，成功的秘诀是当机会来临时，你已经准备好自己。——狄斯雷利。 ５．拳王并非在赛场上诞生，他们只不过是在那里受到公开的肯定。 ａ．好领袖都是学习者。 ｂ．领袖不是一天养成的，必须投入毕生的功夫才能成就。 第四章．导航法则。谁都可以掌舵，但唯有领袖才会设定航线。 １．由于他不晓得导航法则，致使整个团队全军覆没。 ２．所谓领袖，即是看得比别人仔细，比别人远，且比别人早一步先看到。——艾姆斯。 ３．不管你过去经验多么丰富，仍然无法预知现今一切的状况。 ４．阻挠计划成功的主要障碍是：人心害怕改变、无知、对未来惶恐，以及缺乏想象力。 ５．一个计划是否被接纳，得到支持并获得成功，其主要原因并不在于计划有多大，而是它的领袖有多好。 ａ．虽然看来任何人都可以掌舵，但唯有真正的领袖才能画出团队的正确航线，这就是“导航法则”。 ｂ．一个好的领袖会一直专注在焦点上，掌握你的方向胜于被方向掌控。——杰克．韦尔奇。ｃ．导航法则的秘诀是：做好预备工作。
浅谈领导力与人性管理 所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。 一部分是属于企业内部的活动，即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程，对这些过程的管理统称为生产管理，就近似于我们常说的“后勤管理”“内部管理”。另一部分是属于企业外部的，联系到社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等，对这些过程的管理统称为经营管理，它是生产管理的延伸。 随着现代商品经济的发展，企业管理的职能逐渐由以生产为中心的生产型管理发展为以生产经营为中心的生产经营型管理。因此，企业内部管理的任务是必须按照客观经济规律，科学地组织并配合企业的全部经营活动。 一、什么是领导力 1、领导力与管理规模 领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。小企业可以注重现场管理，发现问题及时纠偏，也可以倾听每个人的报怨；企业壮大时，管理方法必须做相应调整，领导者即
使发现品质、技术等问题，也只能找主管干部按程序理清问题，再部署解决。因此，对领导力的判断，不可简单以态度行为而定，而应以管理的规模来定，对基层管理者和高层决策者的领导力要求应当不同。 松下幸之助说过：“公司起步阶段，当我的员工有10名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到30人时，我必须走到员工的中间，不断激励员工前进；当员工增加到100人时，我必须站在一旁，指导主管如何分工协作；当员工达上千乃至上万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。” 领导方式与企业的发展是需要匹配的。 公司初建时，只有十几个人，领导必须冲在最前方，事事亲力亲为，业务上80%以上的订单都是由领导洽谈签订的。随着公司的快速发展，经历了1年的磨合期，我们各职能、业务部门就要求自己学会总结规律，合理运用授权管理，培养更多的干部来做事，领导们努力克制自己不要去干预他们的工作。短期内，看似效率下降了，工作差错多了，但坚持了一段时间，干部成熟了，团队完善了，公司才能保持持续健康的发展。 2006年，公司到了发展经营阶段，人员配置到位后，领导只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全员，做好对主要干部的管理，日常工作也只是抓大计划的推行而已。从表面上看，似乎比以前轻松了，而实际上是压力更大，更需要深思熟虑、言谨慎行了。
十六、动势法则 动势是领导者最好的朋友 如果你既有激情、方法又有实现伟大目标所需要的人才，但似乎仍不能将整个组织带往正确的方向，那么作为领导者的你就没有发挥应有的作用。如果不能让事情有所紧张，最终你就不会成功。在这种情况下，你需要掌握运用领导者最好的朋友：动势。 皮克斯公司（动画制作）案例 白手起家 v爱德?卡特莫尔是一个既有天赋又有远大抱负的人，从小就梦想长大后成为一位动画设计师和电影制作人，但上大学，突然觉得自己还不够优秀。毕业后，他在波音公司工作了几年，后来读硕士学位，选择的是计算机绘图。这又重新燃起了他成为电影制作人的梦想。1974年获得博士学位之前，卡特莫尔一直都在开发新软件并寻找机会制造电脑合成的影片。 v1979年，著名电影制作人乔治?卢卡斯邀请卡特莫尔担任卢卡斯电影公司电脑图形部主任。在接下来的7年里，卡特莫尔聘请了美国最优秀的技术人员及其他方面的人才，包括在迪斯尼公司工作的约翰?拉萨特。卡特莫尔小组不断取得技术上的创新并制作出一些不错的影视作品。比如《星际迷航》的续集《可汗之怒》 v由于这个部门运作成本高，卡特莫尔试图说服卢卡斯制作让他试着制作电脑合成影片。然而当时的技术不够成熟，成本非常昂贵，最终努力失败了。最终，卢卡斯决定卖掉电脑动画部。1986年，史蒂夫?乔布斯出资500万美元买下了它，然后又投资500万美元使这个部门成为一家独立的公司，并命名皮克斯公司。 v一开始公司很难赢利，皮克服就制作一些展示其技术水平的小短片。第一部短片《顽皮跳跳灯》。广受好评的《顽皮跳跳灯》获得了奥斯卡的一个奖项提名。当时公司最大的挑战就是生存问题。因此，皮克斯不断地提高动画技术水平，并获得了很多的认可和荣誉，包括1989年的第一个奥斯卡奖项。为了实现梦想，皮克斯团队也开始制作一些电脑动画广告。 v1991年，皮克斯终于获得了业界的信任，公司高层们认为他们已经准备好再前进一步，制作一部一小时的电视专题影片。拉萨特于是接触了他的老东家迪士尼并提出了这个想法。迪士尼提供了一份赞助皮克斯用电脑动画制作动画长片的合同。迪士尼会出资赞助计划，而皮克斯负责制作电影并可以获得部分利润。 v皮克斯终于有机会实现卡特莫尔的目标了，他们开始着手制作后来被命名为《玩具总动员》的动画片，迪斯尼公司要求拉萨特团队把人物制作的更俏皮一些。但他们总达不到要求。制作了两年后，迪士尼的首席动画师告诉他们：“伙计们，不管你们怎么努力修改它，都不会符合我们要求的。”拉萨特恳求迪士尼公司不要放弃，再给他们一次机会把它修改好。“我们要求所有的员工通宵加班工作，在两个星期之内重新修改了《玩具总动员》的第一场，当我们把完成的作品交给迪士尼的时候，他们都惊呆了。“ v之后的制作过程进展十分顺利。皮克斯用了四年的时间完成了这部动画巨片。1995年11月首映之后，所有人都清楚地看到了他们不可思议的成功。全球3.62亿美元的票房成绩。 v从那时起，皮克斯的能量变得日益强大，而且一直不断在发展。公司赢得了17个奥斯卡奖，获得42项专利权。皮克斯接连制作了几部成功的大片：《昆虫总动员》《玩具总动员2》《怪物公司》《海底总动员》《超人特工队》《汽车总动员》这些电影在全球共取得36.7亿美元的票房成绩！ 转变 当皮克斯产生了动势的时候，帮助它取得突破的迪士尼公司却失去了冲劲儿。2005年10月成为迪士尼总裁兼
什么是团队领导力？在百度百科你会找到这样的解释：团队领导是指负责为团队提供指导作为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影响。团队领导力有多重要？团队领导力是指领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程。团队领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。正如美国前国务卿基辛格曾经说过：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”因此，团队领导力确实是一种艺术。团队领导力已亦是大学生重要能力之一，所以，T.E.N团队近日发起了大学生团队领导力调查，从数据中认知与分析当今大学生团队领导能力。 首先来关注我们的调查的基本情况，本次调查共计收到53份有效问卷其中男生21名（占比39.62%），女生（占比60.38%），他们的年纪占比分别是大学一年级15名（占比：28.3%）他们的年纪占比分别是大学一年级35名（占比：66.4%），他们的年纪占比分别是大学一年级2名（占比：3.77%），他们的年纪占比分别是大学一年级1名（占比：1.89%）。他们色学院分布。哲学0名(占比：0%)，经济学4名(占比：7.55%)，法学0名(占比：0%)，教育学3名(占比：5.66%)，文学4名(占比：7.55%)，历史学0名(占比：0%)，理学20名(占比：37.74%)，工学10名(占比：18.87%)，军事名（占比：0%），管理学7名（占比：13.21%），其他学院学生5名（占比：9.43%），再次感谢同学们从百忙之中填写问卷。 下面我们对一些具体问题具体分析。在“您认为团队合作的关键是什么”这一问题中，团队凝聚力这一选项以66.04的高得票率排在首位。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。 团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。 团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。如此看来，团队领导力高票率夺冠也是理所应当的。 但是团队中难免会有冲突，大家是如何解决团队中的冲突呢？我们在“当您自身的利益与团队利益发生冲突时，作为团队的领导您会？”设计了三个选现象“以团队利益为重”“以自己利益为重”“酌情考虑”。同学们分别选择占比分别为81.14% ，5.66%，和13.21%。可见大家还是以团体利益为重的。承然在日常团队建设中，难免会有个人与个人、个人与团队、团队与团队间发生冲突与矛盾，如何解决这些矛盾与冲突，这涉及到公司整体构架、体系、文化、制度建设等方面，那有什么解决的办法呢？ 一、团队文化建设基础 团队文化建设是为凝聚团队力量、引领团队前进方向、完成公司发展业绩、成就公司美好愿景、创造和谐氛围的软实力，加强和注重企业文化建设，统一团队成员价值观，可以从源头上避免冲突的发生。 二、制度建设是保障
团队领导艺术 韩非子有领导七术之说，即众端参观、必罚明威、信赏尽能、一听责下、疑诏诡使、挟知而问、倒言反事。 一、众端参观 众端参观作为七术之首，指要从多方面、多角度观察和了解一个人，才能够对其作出正确的判断。 具体来说，领导者考察下属时可以用以下方法： 1.穷之以辞，以辨其知 要了解一个人是否具有智慧，就要穷之以辞，也就是进行漏斗型问话，对其每一次回答都再次提问，追根究底到一个特定的原因。 领导者在率领团队时，要注意不断地与下属探讨问题，冷静、理性、深入地对问题进行追问，不能顺着部属的回答思路走，以此来观察、训练部属的智慧。 在这个过程中，要注意点到为止。 2.使之以远，以辨其忠 把部属调到远离自己的位置上，如职能部门主管，使其独当一面，拉大与自己的距离感，以此来观察其对自己、对企业的忠诚程度。 3.使之以近，以辨其敬 将部属调到身边做特别助理一类的工作，使他接近权力中心，考验他是否能够继续保持对领导者的尊敬，是否能够在不同场合把握好分寸。比如，在私下场合能够提出逆耳忠言，在公共场合能与领导者保持步调一致。 4.使之以烦，以辨其能 多向部属布置任务，以此来考验并锻炼其能力。 磨练干部 最典型的磨练干部的方式，就是经常将潜在性、未来性的问题作为议题与之探讨，让其写出解决这一问题的书面计划，并不断地对计划进行追问，督促其重新完善，最后将计划书归档，以备后用。 作为部属，应珍惜这种磨练机会，不能逃避，否则很难成长为合格管理人才。 磨练员工 对员工也应多加磨练，锻炼其解决问题的能力，拓宽其视野，使之心怀公司大局。 比如，实行提案制度，规定一个部门每个员工一年内要有几项提案，然后每月由一级主管主持提案评委会，对优秀提案适当加以鼓励。
团队领导力 浅谈大学生团队领导力 学院： 专业： 学号： 姓名： 年月日
浅谈大学生团队领导力 摘要：本文对“大学生团队合作调查问卷”作数据分析，在问卷中，我们对大学生选择团队合作的原因，在团队中担任的角色和一个领导这应该具有的能力，对团队合作的认识，培养和提高团队合作能力的办法，以及团队合作对大学生成长等等方面做了简要的问答，从他们的回答中我们可以知道团队合作在大学生的生活中扮演者不可或缺的角色，这就告诉我们要正确的认识团队领导力，对我们大学生日后的发展有着重要的意义。 关键词：团队，合作，领导， 正文： 1、引言 在我们大学生的日常生活中，团队合作起着相当重要的作用，不论是完成课题，任务或者是校园工作，我们都会或多或少的要与人合作完成，正所谓“众人拾柴火焰高”，学习或者工作都是这个道理，一个人的想法在某些方面难免会有所欠缺，而综合大家的想法一起考虑就会有一个相对而言比较全面的结论，这样在实施任务或者完成任务的过程中比较有实际意义，可靠性也比较高。这篇文章是想着结合我们组调查报告的数据给大家讲讲什么是团队领导力，怎么培养团队领导力，团队合作在我们大学生的生活中有着怎样的作用，还有大家对团队合作的看法等等。 2、数据与分析： 第1题你的性别[单选题] 表1被试性别分布情况 选项小计比例 A、男27 25.47%
B、女79 74.53% 本题有效填写人次106 如表1所示，本实验抽取上师大男生27人，女生79人，符合上师大男女比1：3的比例。 第2题对于平时的一些学习上的任务，你更倾向于？[单选题] 表2“对于平时的一些学习上的任务的三种选择的频数和百分数” 选项小计比例 A、独自完成64 60.38% B、两人合作26 24.53% C、三人及以上16 15.09% 本题有效填写人次106 从表2可以看出对于平时的一些学习上的任务60.38%的同学都是选择独立完成。 第3题你选择团队合作的原因是？[单选题] 表3“同学们选择团队合作的原因的三种选择的频数和百分数” 选项小计比例 A、能够优势互补10 23.81%
领导力十大法则 Prepared on 22 November 2020
对于每一位执着于职场的人士来说，晋升和加薪是不必讳言的话题。如何在短时间内打通晋升通道，提高薪资待遇和社会地位这就是今天的主题，领导力的话题。领导力的提升，打造属于自己的团队，才有真正意义上的职业能力提升。三茅培训商城攫取了领导力法则的精华部分，形成“领导力十大法则”，希望对每一位有“野心”的职场人有所启示。 第一章.盖子法则。领导能力决定一个人办事的成效水平。 1.你想爬得越高，就越需要领导力;你想发挥更大的影响力，就需要更大的影响力。 2.领导能力常常是一个人及团体办事成效的盖子。如果领导能力强，锅盖就高;反之，团体的发展潜力便会受到限制。 3.个人和团体的成效与领导力的强弱成正比。 第二章.影响力法则。衡量一个人的领导力，全看他所发出的影响力。 1.当人们愿意跟随你，哪怕只是出于好奇，都足以表示出你已经是一个优秀的领导者，散发出领导的魅力。 2.头衔唯一能买到的是一点点时间，使你有机会增加自己的影响力，或者，毁掉它。 3.要成为一个领袖，不仅自己必须带头在前面走，而且还得有人愿意跟随身后。 4.职位不能叫一个人发挥领导力，反而是一个领导人能使职位发挥作用。-胡佛 a.领导能力其实就是影响力。 b.领导是指影响别人来跟随自己，而管理则专指维系系统及其流程。 c.智商高并不一定懂得领导。 d.影响力的本质在于号召他人起而参与。-史翠特。 e.凡自认为在带头走却没有人跟随的，只不过在闲逛而已。 第三章.过程法则。领导力来自日积月累而非一日之功。 1.成为一位领袖就像在股票市场进行成功的投资，如果你期待一夜致富，保证不会成功。
?团队领导力 一只绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。 学习目标： ●领导力的内涵 ●三种领导理论 ●领导者的素质 ●领导方式的选择 ●团队领导力提升 ?一.经理人需掌握的领导理论 (1)领导的实质是什么? 领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。 领导＝影响 领导力＝影响力 ●什么是影响力？ ?影响力是一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理与行为的能力。 ●当一个人能够影响别人，别人愿意追随他的时候，他就是领导者。 ●要影响别人，先要影响别人的思维；要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要有魅力。 ?要影响别人需要满足五个条件： 第一你要有远见，能够看到他看不到的未来； 第二这个未来会对他产生影响； 第三实现了这个未来，他能够得到实惠； 第四他跟着你这样的人行动，他不会吃亏； 第五他跟你在一起感到开心，就愿意追随你。 如果一个人具备了这样一些素质。他一定有众多的追随者，无论他有没有职位权力，他都是个领导者。如果他被别人看中，就会给他权力，让他影响别人。如果他影响力再大，他就会造一个组织，成为组织当中的领导者。 ●影响别人的能力有大小区别，为什么有的人影响力大，而有的人影响力小，甚至没有影响力？ 影响力（领导力）＝法定权力＋自身影响力 ●法定影响力 法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，有岗有权，下岗没权。通过组织赋予的岗位权力去影响别人，是各层领导者开展领导活动的前提和基础，具有强制性。法定权力受企业规章的得护，企业的法定权力，一般而言，包括下述几个方面： 决策权。即重大事情的决定权； 组织权。即对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用作出安排的权力； 指挥权。即有关领导者向其下属部门或个人下达指令而进行各项活动的权力； 人事权。即有关领导者在所辖范围对工作人员的选、育、用、留等事宜的决定权。 如果领导者没有直接人事权，必然削弱领导者的权力基础；
浅谈如何让团队完成目标？ 团队（Team）是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为五种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、正面默契型团队。下面小编就和大家来谈谈如何让团队完成目标。
一、精选共同目标 精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。 二、典型激励有妙招 树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。比如可以学习保险公司，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工
的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。 表扬是对与物质激励来说是成本最低的，但是表扬的激励却在团队中起到很重要的作用，主管对下属的肯定，特别是在大会上的赞许，会让上进的下属，得到满足感和荣誉感，在以后的工作中更加有信心和动力，同时也会映射其他同事的警觉，向先进学习，所以主管领导，特别是带终端业务团队的领导，一定要善用运用领导艺术，适时的给予表扬较好的下属以口头表扬，或写通知表扬，短信群发表扬，大会表扬，私下交流表扬等多种方式，告诉你的下属，他做的不错，继续努力，下属不喜欢冷冰冰，只会训斥和骂人的领导，喜欢客观的领导，和蔼的领导，所以主管要善于用表扬来激励你的团队！ 二、良好的团队文化 一个团队就是一个整体，可以是松散的，如一盘散沙，甚至是互相排斥，斗狠，关系紧张，团队分裂，组成派别。有的是团结有序，合作共赢，有团队意识，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我们讲的团队文化需要的正面文化，团队能够体现基本的价值观和正确的导
领导力：团队建设 孙志强 拿破仑说过，一头狮子带领的一群羊，能战胜一头羊带领的一群狮子。而现在的很多企业也提倡狼文化，将这句话改为了一只狼带领的一群羊能打败一只羊带领的一群狼。我想说的是，一个最优秀的团队，就不应该有羊，而应该是一头狮子带着一群有野心的狼去不断的前进前进。那么如何让一个团队可以有一头狮子和一群狼呢？我的观点是需要有强大的领导力，有了强大的领导力，才会有强大的执行力，才会对决策不折不扣的坚决实施，才能实现决策的既定目标。但是，管理者的领导力不会凭空产生，需要多方面的促成和不断加强。 我记得有位名人说过：在所有的企业要素中，人是最关键的，坚持人本 主义文化理念是企业成败兴衰的关键之所在。 现实的管理当中，我们往往重视制度管理。当然，制度建设是最直接、也是见效最显著的一种手段。然而，用发展的眼光来看，只有文化理念约束才是企业发展的长久之计，这是一种无形胜有形的管理方式。企业文化是企业的灵魂，不仅具有管理中的软约束作用，更具有引导和发散员工行为的作用。 现在大家在听报告看电视的时候经常会听到人们谈论团队精神的重要性。其实团队也就是一种人际关系，不过这种关系的维持不仅靠人们的感情，也需要有共同的理想以及一定的物质财富。我们需要有团队精神，因为我们需要这种高效率的工作形式：但是我们没有物质、金钱来鼓励团队成员，所以我们的团队需要由和谐的人际关系和共同的理想来维持。而我们的团队领导者想要建立并维持一个高效的团队，就需要了解团队建设的原则。这就是：1 每个团队成员既能担任一种功能又担任一种角色；2 一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务；3 团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量及按照这些各种相关力量进行调整的程度；4 有一些团队成员比另一些更胜任某些团队角色，这取决于他们的个性和能力；5 一个团队的能力只有在具备了范围相当、平衡的团队角色时才能充分发挥其技术资源优势。这些只是些理论，要把它们应用到具体实践中去，还需要我们去深入研究体会。当我们充分理解了这些知识后，在处理工作时将会游刃有余、得心应手。 在我们维护了团队关系，平衡了团队角色之后，我们还需要规范有效的管理模式。 首先，要有一个坚强的领导核心。群龙不可无首，同时群龙也不能多首。一个坚强的领导核心是每一个团队所必须的。 其次，要有明确的共同目标。这一点说起来容易，做起来很难，放到现代企业里，那更是难上加难。一是领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观。
领导力黄金法则（第一课） (2010-01-24 21:07:23) 分类：在系统中成长--导师说 标签： 杂谈 ------ 作者:约翰.麦克斯韦尔 在你努力学习成长的过程中，请记住以下关于生命的规则。 第一条规则：你会学到教训的。这就是人生。 第二条规则：没有错误，只有教训。 第三条规则：教训会不断被重复，直到你学会为止。 第四条规则：如果你不去学习那些容易的教训，它们就会变难。 第五条规则：当你的行为改变的时候，你就知道，你学到了教训。 第一个教训：如果你后面被踢了一脚，那意味着你已经超越在前。 领导力的代价，就是被批评。没有人会关注最后完成比赛的人。但是，当你超越在前面的时候，一切都会被关注。 因为领导者必须要面对批评，所以，学会建设性地应对批评是非常重要的。以下四个步骤对我很有帮助，所以我教给你们。当人们批评领导人时，这就是我应对它们的方法。 第一步，认识你自己。这是现实的问题。 第二步，改变你自己。这是责任的问题。 第三步，接受你自己。这是成熟的问题。
第四步，忘记你自己。这是安全感的问题。 第一，认识你自己 如果你什么都不说，什么都不做，什么都不是，你就可以很轻易地回避批评。 -----亚里士多德 公告： 本部门不需要任何健身课程。 所有人都已经从匆匆忙忙地下定论、 对老板评头论足、 对朋友和同事打小报告、 对责任避重就轻、 以及对运气朝思暮想中 得到了足够的运动。 领导者的位置总会招来批评，认识你自己不仅仅关系到你和我这些领导人。我受到的批评大部分是针对我，而不是针对我的领导位置。 有三件事尤其硬：铁，钻石，和认识自己。------本杰明.富兰克林 这些年来，人们一直尝试帮助我认识自己，通常以这样的话开始，“我跟你讲这些，是为了你好。”我发现，一旦他们为了我好而跟我说话，通常他们不会有好话跟我说。我也意识到，那就是我最需要听到的。我最需要听到的，是我最不愿意听到的。从那些谈话中，我更加了解自己了。 第二，改变你自己
浅谈带团队领导力问题 人才建设是组织发展的重要环节，现代企业间的竞争就是人才的竞争，可见人才培养的重要性。但现实中很多主管领导认为人才培养工作只是人力资源部门的分内之事，与自己“八竿子打不着”，这是及其错误的——在人才的发掘、培养及应用上，各个闸口主管的责任其实更重，作用更直接。但由于思想上认识不够，很多主管在实际工作中经常犯两个错误：放任和抛弃。 一、不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就会“自流” 一些主管领导表面上说对部下信任，把工作交给下面之后就置之不理，任其放手发挥。到最后自己的“充分信任”却换来下属的抱怨和不信任，甚至导致工作腰折流产。其实，放任是最大的不信任，没有检查和监督的盲目“信任”实际上是该主管失职渎职的遮羞布，而这正是造成人才埋没或流失的罪魁祸首。因为人一旦被“放任”，就会“自流”。 特别是在遇到重大难题或者是重大任务的时候，人往往会犹豫退缩，这时候领导一定要向前推动，一定要介入得很细致，不能放任下属。比如微厨研发时，我每天都要去一线车间好几趟，来确认之前定下的方案进展到哪一步了，遇到哪些问题；有时候出差在外，再累也要跟几个负责人电话沟通，听汇报，提建议。这么频繁的干涉，表面上看是对自己下属的“不信任”，其实恰好相反，我绝对相信我的团队能完成工作——事实上他们也经常超额完成。我之所以这样，一是分享他们阶段性成果的喜悦，我很享受这个过程；二是及时发现过程中的问题或者新的创新点，马上优化，既节约时间，又少走弯路。 二、不抛弃：用人所长，补人所短，铁打的营盘也可以有不流水的兵 优秀的领导者通常用人所长，补人所短。任何人都有优点，也有弱点，如果主管只看到员工的弱点，将其抛弃，那这样的领导是“名符其实的人才杀手”；如果主管“只用长不补短”，这样的领导是“慢性人才杀手”，因为忽视下属的弱点，放任不管，这些弱点很可能变成“致命伤”，最终也会毁了这个人才。同时，“只用长不补短”会让下级认为自己在公司只有输出，没有成长，内心失衡也会流失。 “铁打的营盘流水的兵”，很多领导苦恼人员流失。其实，补短才能抓住员工的心。因为最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面对自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接说出来，此时就会迷茫、纠结，急需有人帮他，甚至逼他。比如戒毒者，他知道吸毒不好，肯定是希望别人逼他把自己吸毒的恶习改过来。如果此时该担责任的人不担，戒毒者的心里一定会恨他，但又说不出来，因为吸毒是他自己的坏毛病，戒毒也是他自己的事，怎么好意思张口要
《领导力21法则》读书笔记 -- 领导力与管理策略课程作业 小组成员： 沈大为 刘悦 隗小叶 李旭明 杜贝 赵远宁 周红霞 每个人在自己的职业生涯中或多或少都会接触团队管理，如何在管辖范围内充分利用人力和客观条件，减少成本的同时提高整个团队的办事效率，这需要强大的领导力。究竟什么是领导力，如何提升领导力？带着这样的困惑，我们拜读了全球第一领导力大师——John C.Maxwell的著作《领导力21法则》。 通读完本书，对其中的一句“如果你想要爬得更高，你就需要提升自己的领导力。如果你想对外界施加更大的影响力，你就必须具备更大的影响力。——Maxwell”深有感触，领导力不仅对个人而言非常重要，对一个组织的发展同样关键。领导力之于个人，可以是自我成就的一种方式，对于企业，在现在这样一个提倡个性化的时代，如何根据每个人不同的人格特点组建团队，并带领团队高效运作、发展壮大，这也往往取决于团队领导者的领导力，通过个人领导力能给组织赋能。 书中一共有21种法则，但其中5个法则（盖子法则、根基法则、尊重法则、授权法则、传承法则）令自己印象深刻，同时也有机会在现阶段付诸实践。 1、盖子法则：锅里的水总是漫不过盖子，它决定一个人的办事效力。一个人的领导力越低，潜力
也就越低。作者分享了麦当劳创始人的故事，麦当劳最初由迪克和莫里斯兄弟创建了，但二人最终只将规模局限在不超过10家店面。而后续雷.克拉克凭借优秀的领导力，最终将麦当劳发展到遍布全球。通过此案例，我们可以感受到： 1）如果你要取得更大的成就，就必须要提升自己的领导力。如果你要相对外界施加更大的影响，你就必须具备更大的影响力； 2）个人和组织的办事效力与领导力成正比； 3）成就=领导力*努力度：提高领导力可以倍增地提高最终成就。 到底什么样的人具备很强的领导力呢？以史为鉴，认知能力、行动能力、人际能力、情绪管理能力这些方面都会影响领导力的高低。其中诸葛亮与曾国藩是两个最为典型的例子。诸葛亮的领导力帮助刘备三分天下，占据巴蜀之地，但诸葛亮并没有培养出来跟他一样能够继续引导蜀国继续繁荣下去的接班人。相比之下我个人更加欣赏曾国藩，在晚清时代，曾国藩展现了强大的领导力，军事、经济、外交等诸多方面得到了改善，最难能可贵的是他还为大清培养了很多跟他一样具备高强领导力的人才，例如李鸿章、左宗棠、林则徐等。 2、影响力法则：领导力的本质就是影响力，而影响力的本质是让别人参与其中。作者在这里分享了特雷莎修女的故事，讲述教会是影响力运用的最高境界，在这里没有级别、没有利益、没有权势，只有你的影响力。从这个案例中，我们感受到： 1）如果没有影响力，你永远也不能去领导别人； 2）真正的领导地位是无法授予、指派或委任的，领导力只有在追随者那里才能得到证明； 3）对领导者的五大误解：管理者不完全是领导者；企业家不一定是领导者；知识渊博不代表领导者；引导潮流不一定是领导者；位高权重者不完全是领导者； 4）那些自以为是领导，却没有追随者的人，只不过是在说大话罢了； 5）领导指的是影响他人，让他人追随自己，而管理关注的焦点是维持既定的系统和流程；
领导者的惟一定义就是其后有追随者，领导者与经理人的区别在于，前者不在领导之位时也有追随者，后者不在其位时，就什么也没有了。 ——（美理）理查德·尼克松只有科学的领导才是有效的领导和成功的领导。 领导概述 在变化迅速、竞争激烈的今天，领导工作的范围已远远超出了传统狭隘的概念范畴，领导工作的科学化和高艺术，越来越显得紧迫和重要，它对获得最佳领导效益，保证最佳群体效能的发挥，实现群体目标，推动人类社会的发展，起着重要的、不可替代的作用。只有科学的领导才是有效的领导和成功的领导。 在本书开始之前先让我们来看一些有关领导的概述。“领导”一词可指英文的leader，也有leadership的含义，所以对它的定义，历来是仁者见仁，智者见智。为了充分了解“领导”的含义，我们先简单看一下几位重要的学者对于领导者和领导的定义。 首先当“领导”指的是领导者(即英文leader的含义)时，按照社会学辞典解释：“广义言之，领导者系指以声望、影响力或地位能启发社会行为、组织和控制社会行为的人而言；简言之，在社会行为上能激发有效刺激的人，亦即对他人的行为具有影响作用的人。狭义言之，领导者系以其说服的能力，领导别人使其心悦诚服地接受领导的人。拉斯威尔(H．D．Lasswell)与开普兰合着的《权力与社会》(Powerand Society)一书认为：“一个团体的领导者就是主动权力的掌握者和实施者。”着名管理学家西蒙认为：“领导者是一个团队内团结群众去追求共同目标的人。”赛尔通斯特尔(R．Saltonstall)则认为：“领导者就是具有相当的影响力和职权，以使受雇者能满足他们在其工作环境中的需求。” 以下是当“领导”代表的是一种具体行为(即英文中的leadership的含义)时，对这一含义的各种解释。高德纳认为：“领导就是某一团体为了达成一项或多项团体共同的目的而采取的共同行为形态的某种激励。”秦德认为：“领导是影响他人使其合作无间，共同趋向于他们所期望的目标和活动的力量。”还有人认为，领导是“协调和刺激个人与个人，个人与团队的利益冲突，以达到所期望目的的一种艺术”以及“具有影响力的人对他人行为的一种影响力量和影响的过程”。 以上是对“领导”一词所作的不同解释，虽然都能够自圆其说，各有道理，但到目前为止，还没有大家公认的说法。我们认为，领导(1eadership)是一个人以其实际的综合能力去解决组织团体中的有关问题，而且能够影响组织内的成员接受他的领导的一个
浅谈领导力和执行力 Last revised by LE LE in 2021
浅谈领导力和执行力 领导力和执行力就像一枚硬币，往上看是领导力，往下看是执行力，由此可以看出，一个能力突出的精英团队，一定是由具有很强领导力与执行力的人员组成的。摩天之星对领导力和执行力进行了浅层次的说明： 领导力 领导力的实质就是影响力，通过自身的眼界、魄力及胸怀去影响他人，从而赢得追随者。这种影响力不是权力带来的，是别人发自内心的敬仰。每个人都会影响他人或受到他人影响，每个人都存在潜在的和现实的领导力。一个人的追随者越多，证明其领导力越强，但在一个高效的团队中，只有领导力是不行的，领导力是大家一起奋斗，还强调团队的执行力。如果领导有很强的领导力，工作方向明确清晰，但没有追随者即员工的工作积极性与执行力，到底还是孤掌难鸣，难成见效。相反，如果员工工作积极性能调动起来，形成高效的执行团队，这个团队肯定是无坚不摧的。 在变幻莫测的市场竞争中，具有很强的领导力的人是很可贵的，通过他们去激励和影响他人实现企业发展目标才能使企业从容应对各种变数。 执行力 什么是执行力呢？所谓执行力，就是指利用有效资源、保质保量完成预定目标，强调的是结果，是企业的核心竞争力。执行力的强弱取决于其完成工作的意愿、能力及程度，简而言之即是能力和工作态度。对于个人来说，执行力在于其态度：面对工作，能将被动心态转变为主动心态，摒弃陋习，培养自己的自觉习惯才是提高自己执行力的根本。对于团队而言，明确目标才更有利于执行。 企业发展来源于战略，企业壮大来源于执行。用执行力打造企业核心竞争力，才能为企业发展赢得先机。